Capítulo 6
Estratégia Global (“Corporate”)
Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
©2003 Southwestern Publishing Company
1
Inputs Estratégicoss
Capítulo 2
Contexto
Externo
Desígnio Estratégico
Missão Estratégica
Capítulo 3
Contexto
Interno
Strategy Implementation
Strategic Outcomes
Acções Estratégicas
Formulação Estratégica
Capítulo 4
Estratégia
de Negócio
Capítulo 5
Rivalidade e
Dinâmica
Competitiva
O Processo de
Gestão
Estratégica
Capítulo 6
Estratégia Global
(“Corporate”)
Chapter 10
Corporate
Governance
Chapter 11
Organizational
Structure and
Controls
Chapter 12
Strategic
Leadership
Chapter 13
Strategic
Entrepreneurship
Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
Feedback
2
Dois Níveis de Estratégia
Uma empresa diversificada possui 2 níveis de estratégia
1 Estratégia de Negócio (Estratégia Competitiva)
Como criar vantagem competitiva em cada um dos
négocios da empresa?
a) Baixo custo
b) Diferenciação
c) Baixo custo focalizado c) Diferenciação focalizada
e) Integração Baixo Custo/Diferenciação
2 Estratégia Global (Corporate Strategy)
Como criar valor para toda a empresa (grupo)?
3
Questões-chave da Estratégia Global
1 Em que negócios se deve estar presente?
2 Como deve a casa-mãe gerir a gama de
unidades de negócio?
A Estratégia Global
(“Corporate”) é o que faz
o conjunto ser mais
valioso do que a soma
das unidades de negócio
4
Graus e Tipos de Diversificação
Grau de diversificação: baixo
Single Business
> 95% do volume de negócios
originado numa só unidade
Dominant Business
Entre 70 e 95% do volume de
negócios originado numa só
unidade
5
Graus e Tipos de Diversificação
Grau de Diversificação: moderado a elevado
Afinidade Forçada
<70% do VN proveniente de um
negócio dominante; todas as SBU
partilham valências operacionais,
comerciais e tecnológicas
6
Graus e Tipos de Diversificação
Grau de Diversificação: moderado a elevado
Afinidade Simples (Mista)
< 70% do VN proveniente de um
negócio dominante; as ligações
existentes são limitadas
7
Graus e Tipos de Diversificação
Grau de Diversificação: muito elevado
Não relacionada (ou em
conglomerado)
< 70% do VN proveniente de um
negócio dominante; ausência de
ligações entre as unidades de
negócio
8
Razões para a Diversificação
Incentivos
Recursos
Aumentar a Competitividade
• Economias de gama
• Poder de mercado
• Factores económico-financeiros
Motivações de
Gestão
9
Razões para a Diversificação
Incentivos
Recursos
Motivações de
Gestão
Incentivos Genéricos
•
•
•
•
•
Regulação anti-concentracionista
Legislação fiscal
Performance fraca
Cash flows futuros incertos
Redução do risco de negócio
10
Razões para a Diversificação
Incentivos
Recursos
Motivações de
Gestão
Os recursos têm efeitos
variáveis na criação de valor
e na competitividade
• Recursos tangíveis
 financeiros
 físicos
• Recursos intangíveis
 conhecimento tácito
 relações com clientes
 imagem e reputação
11
Razões para a Diversificação
Incentivos
Recursos
Motivações de Gestão
(diminuição do valor)
• Repartição da estabilidade de
emprego
• Aumento da compensação
Motivações de
Gestão
12
Partilha: grau de afinidade
operacional entre negócios
Estratégias de Diversificação criadoras de
valor: Aptidão Operacional e da Casa-mãe
Alta
Afinidade
Forçada
Integração vertical
(poder de mercado)
Baixa
Diversificação
não-relacionada
(factores económico-financeiros)
Baixa
Afinidade global e
operacional
(aptidões raras
e geradoras de
deseconomias
de gama)
Diversificação
Concêntrica
(economias de
gama)
Alta
Aptidão da casa-mãe: saber transferir
competências para as áreas de negócio
13
Diversificação e geração de valor
A diversificação pode acrescentar valor
através de um de dois mecanismos:
– Economias de gama: economias
possibilitadas pela transferência de aptidões e
competências de um para outro negócio
– Poder de mercado: sempre que uma empresa
é capaz de vender os seus produtos a um preço
superior à média do mercado, de reduzir os
custos abaixo dos da concorrência, ou ambos
14
Estratégias de Diversificação
Alternativas
Estratégias de diversificação relacionadas
– partilha de actividades
– transferência de competências nucleares
Estratégias de diversificação não-relacionadas
– afectação eficiente de recursos de capital
– re-estruturação
15
Estratégias de Diversificação
Alternativas
Estratégias de Diversificação
Relacionadas
– partilha de actividades
16
Partilha de Actividades: Características-chave

A partilha de actividades permite muitas vezes
diminuir custos ou acentuar a diferenciação
 A partilha pode diminuir os custos se:
– alcançar economias de escala
– aumentar a eficiência operacional
– ajudar a baixar a curva de experiência

A partilha pode aumentar o potencial de
redução de custos da diferenciação
 Deve envolver actividades críticas para a
obtenção de vantagem competitiva
17
Partilha de Actividades:
Pressupostos

Forte sentido de identidade empresarial
 Missão estratégica clara, enfatizando a
importância da integração de unidades de
negócio
 Sistema de incentivos que vá além do
desempenho de cada unidade de
negócios
18
Estratégias de Diversificação
Alternativas
Estratégias de Diversificação Concêntrica
– partilha de actividades
- transferência de competências nucleares
19
Transferência de Competências Nucleares:
Características-chave

Tirar partido de inter-relações divisionais
 Começar pela análise da cadeia de valor
– identificar a capacidade para transferir
competências ou conhecimentos entre cadeias
de valor similares
– explorar a capacidade para transferir
competências
20
Transferência de Competências Nucleares:
Pressupostos

A transferência de competências nucleares
pode conduzir à obtenção de vantagens
competitivas se as similitudes entre unidades
de negócio obedecerem às seguintes
condições:
– a similaridade das actividades envolvidas
proporcionar uma partilha frutuosa de saberes
– a transferência de competências incidir sobre
actividades relevantes para a obtenção de
vantagem competitiva
21
Estratégias de Diversificação
Alternativas
Estratégias de Diversificação Concêntrica
– partilha de actividades
– transferência de competências nucleares
Estratégias de Diversificação Não-Relacionada
– eficiente afectação de recursos financeiros internos
22
Eficiente Afectação de Recursos
Financeiros Internos: Características principais

As empresas que seguem esta estratégia de
diversificação optam frequentemente por
aquisições:
– principais alvos: empresas sólidas e atractivas
– as empresas adquiridas mantêm a autonomia
– o comprador assegura as necessidades de
financiamento
– os gestores de portfolio transferem recursos das
unidades geradoras de excedentes para as de elevado
potencial de crescimento (exigentes em fundos)
– acrescentar gestão profissional e controlo às subunidades
– remuneração dos gestores indexada ao desempenho
das unidades de negócios
23
Eficiente Afectação de Recursos
Financeiros Internos: Pressupostos

Os gestores detêm um conhecimento mais
profundo da empresa do que os investidores
externos
 Toda a empresa protege o seu negócio e evita
revelar informações concorrenciais sensíveis a
potenciais investidores
 A empresa pode reduzir o risco através de uma
distribuição de recursos entre diferentes áreas de
negócio, embora os accionistas possam, por sua
própria conta, diversificar as aplicações de modo
mais económico.
24
Estratégias de Diversificação
Alternativas
Estratégias de Diversificação Concêntrica
– Partilha de actividades
– Transferência de competências nucleares
Estratégias de Diversificação Não-Relacionada
– Eficiente afectação de recursos financeiros
internos
– Restruturação
25
Restruturação: Características principais

Os alvos são empresas ou indústrias subdesenvolvidas, doentes ou ameaçadas
 O comprador geralmente …
–
–
–
–
procede a mudanças na equipa de gestão
muda a estratégia
introduz nova tecnologia
reforça a disciplina, introduzindo novos
sistemas de controlo
– liberta-se de funções inúteis
– procura novas aquisições para atingir massa
crítica
26
Restruturação: Características Principais

volta a vender a unidade de negócio após
lhe ter introduzido mudanças, uma vez
esgotado o contributo da casa-mãe para a
melhoria da fórmula competitiva
27
Restruturação: Pressupostos

Exige uma capacidade analítica aguda na
selecção das empresas deprimidas ou de
elevado potencial
 Tem de ir mais longe do que
simplesmente restruturar
 Deve induzir uma reorganização na
indústria para estimular todo o mercado
28
Incentivos à Diversificação
Incentivos Externos (EUA)



Abrandamento da legislação anticoncentracionista permite um maior número de
aquisições relacionadas que no passado
Antes de 1986, a forte carga fiscal sobre os
dividendos favorecia as aquisições de empresas
através de meios financeiros próprios
Depois de 1986, as empresas mudaram de
política, preferindo o recurso ao crédito uma vez
que os juros passaram a dedutíveis dos
resultados
29
Incentivos à Diversificação
Incentivos Internos



Um mau desempenho pode levar as empresas à
diversificação na procura de uma melhoria dos
resultados globais
As empresas podem diversificar-se para
contrabalançar a incerteza dos cash flows
futuros
As empresas podem diversificar-se para reduzir o
risco global das operações
30
Recursos e Diversificação

Além de incentivos fortes, as empresas
diversificam-se mais facilmente na medida
em que possuirem recursos para o fazer
 A criação de valor depende mais do uso
adequado dos recursos disponíveis do
que dos incentivos (externos e internos)
31
Motivação dos Gestores para a Diversificação
Pressupostos habituais:
(1) A diversificação aumenta a dimensão dos negócios; a
dimensão está associada à remuneração dos
gestores
(2) A diversificação reduz o risco de desemprego
A existência de mecanismos de governance pode
minimizar as motivações individuais dos gestores.
32
Desempenho
Relação entre Diversificação e
Desempenho
Negócio
Dominante
Afinidade
Forçada
Grau de Diversificação
Não
Relacionada
33
Relação entre Desempenho
Global e Diversificação
Mercado de capitais
Qualidade da gestão
Incentivos
Recursos
Estratégia de
Diversificação
Motivações
dos gestores
Governance
Performance
global
Implementação
estratégica
34