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Incentivos Organizacionais Versus Satisfação dos Funcionários
Tabatha Caroline Bonafin
Discente da UNIOESTE. E-mail: [email protected]
Telefone: 45-84034169
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Loreni Teresinha Brandalise
Docente da UNIOESTE. E-mail: [email protected]
Rua Clovis Bevilacqua, 572 São Cristóvão - Cascavel – PR CEP 85816-230
Resumo: Este artigo tem como objetivo verificar se os incentivos oferecidos pela empresa
Tapevel Acessórios Automotivos Ltda., estão satisfazendo os funcionários nos objetivos
pessoais, e se estão desempenhando suas respectivas funções com responsabilidade visando o
alcance dos objetivos da organização com máxima eficiência. Por meio de um questionário
com perguntas fechadas aplicados aos funcionários que trabalham há mais de um ano no setor
de produção da empresa e uma entrevista com o líder de produção, analisou-se os resultados
das políticas de incentivos, mediante aos objetivos da organização. Os resultados permitiram
concluir que, de um modo geral, os colaboradores da empresa estão satisfeitos com os
incentivos oferecidos, porém a organização pode ampliar e aprimorar sua política pois os
programas não são totalmente eficientes, uma vez que depende muito do grau de
conhecimento e consciência de cada indivíduo.
Palavras-chave: Motivação, Incentivos, Satisfação.
1. Introdução
O mundo atual é caracterizado pela constante transformação, inovação e renovação em
todos os aspectos da vida. Todas as mudanças podem causar tensões e frustrações que
resultam na desmotivação e por conseqüência, na redução da eficácia das organizações.
Contudo, são desenvolvidos métodos, técnicas e processos destinados a mudar as
organizações e tornar as pessoas que nela trabalham, mais flexíveis e adaptáveis à rapidez das
mudanças tecnológicas e sociais.
Neste contexto, é preciso haver uma reciclagem nas políticas organizacionais, através
de incentivos para o desempenho dos operários, assim a organização aumenta a produtividade
e a satisfação dos membros da empresa. A necessidade da compreensão das organizações
sobre as condições de trabalho oferecidas aos funcionários é fundamental para que a empresa
alcance seus objetivos sem deixar de se preocupar com as necessidades pessoais de cada
funcionário.
O ser humano tem objetivos comuns e pessoais que devem ser respeitados e,
principalmente dentro de uma organização, é importante valorizá-los para estimular o
crescimento do indivíduo, o qual conseqüentemente contribuirá voluntariamente para o
sucesso da organização.
Portanto, essa consciência organizacional precisa ser aprimorada e adaptada às
necessidades atuais dos indivíduos que dela fazem parte, para que ambos estejam satisfeitos
com o seu papel dentro da sociedade e alcancem seus objetivos.
2. Motivação no Trabalho
Todas as organizações diferem em seus objetivos, em seus propósitos, mas são
essencialmente semelhantes na área administrativa. As pessoas, que fazem parte da
organização, devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Porém,
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as organizações têm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituição com a
necessidade de flexibilidade e de liberdade individual.
De acordo com Lopes (1980), um fator muito importante nas organizações humanas é
a motivação que está relacionada com a personalidade do ser humano e com o seu
desenvolvimento mental, emocional, profissional e social, que incita as pessoas a se
superarem e persistirem nos objetivos que visam. Para o êxito de qualquer empreendimento
coletivo humano é preciso promover essa motivação.
A motivação foi caracterizada para Heckhausen, citado por Lopes (1980, p.7), como
“o empenho de aumentar ou manter tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a
fim de que este possa alcançar excelência na execução das atividades das quais dependam o
sucesso ou o fracasso da organização a que pertence”.
No contexto atual, é um grande desafio para as organizações aumentar a produtividade
e alcançar a máxima eficiência e a satisfação do operário, pois é preciso ser flexível quando se
trata de seres humanos. É cada vez maior o número de pessoas que têm de ser eficientes para
que a organização funcione, de um lado, e para que as pessoas se auto-realizem e satisfaçam
suas próprias necessidades, de outro.
Segundo Chiavenato (2004), a Administração Científica baseava-se na concepção do
homo economicus, no qual o homem é motivado somente pela busca do dinheiro e pelas
recompensas salariais e materiais do trabalho. Mayo, citado por Chiavenato (2004, p.116),
propôs uma nova teoria da motivação: “o ser humano é motivado, não por estímulos salariais
e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas”.
Para White, citado por Gellerman (1976), muitos administradores acreditam que a
motivação é sinônima de dinheiro que estimula a produção e garante a lealdade dos
funcionários. A remuneração produz grande efeito nas idéias e no comportamento do pessoal,
mas isso não é tudo como pensa a gerência, o dinheiro é apenas uma das preocupações do
operário, muitas vezes ele pensa na relação com o seu grupo de trabalho como um fator mais
relevante.
O incentivo financeiro não deve ser abordado como o mais importante, único fator da
motivação do trabalho, segundo Lopes (1980, p.80), “na área da administração ou gerência de
pessoal, cresce de importância o planejamento, a implantação, o controle e a contínua
avaliação de planos de pagamento, que levem em conta todas as variáveis envolvidas, a fim
de possibilitar à organização o recrutamento e a manutenção de pessoal capaz e
permanentemente motivado”.
Muitos fatores influenciam no comportamento do funcionário, desde o seu
relacionamento fora da organização até o ambiente de trabalho. Chiavenato (2004) reproduz
as palavras de Lewin ao afirmar que o comportamento humano independe do passado ou do
futuro, mas depende do campo dinâmico atual. O campo dinâmico é o espaço de vida que
contém a pessoa e o seu ambiente psicológico. Para Lopes (1980, p.8), “influenciar a
motivação positivamente, é missão quase cotidiana, pois ela varia de indivíduo para indivíduo
e varia no mesmo indivíduo em situações diferentes”.
Chiavenato (2004) comenta que existem necessidades humanas básicas, fisiológicas,
psicológicas e de auto-realização. Conforme são satisfeitas essas necessidades, elas passam a
não mais influenciar no comportamento dos indivíduos. E quando ocorre uma barreira
impedindo a satisfação da necessidade, o indivíduo fica frustrado e, conseqüentemente, tem
reações comportamentais.
Segundo Glasser, citado por Bergamini (1997, p. 24), “o fracasso da maioria de nossas
empresas não está à falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as
pessoas”. Muitos empresários acreditam que seus funcionários não fazem o trabalho com
qualidade por não terem habilidade técnica. Mas a origem do trabalho desqualificado está no
tratamento que a direção da empresa oferece aos subordinados.
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A motivação vem de dentro de cada indivíduo, ninguém senão ele próprio pode
motivar-se. A motivação surge de uma necessidade que motiva o indivíduo a satisfazê-la. De
acordo com Certo (2003), a motivação é um conjunto psicológico de motivos e causas que faz
o indivíduo agir de modo a assegurar a realização de uma meta. Esse comportamento pode
variar mesmo quando se trata de uma única pessoa.
Conforme Bergamini (1997), à medida que as necessidades do indivíduo são supridas,
a atenção do mesmo volta-se para outros objetivos ou finalidades. As pessoas já trazem dentro
de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos. A grande
dificuldade é orientar as pessoas para que o determinado trabalho seja feito, como se observa
na afirmação de Glasser, “... supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se
conversa e, principalmente, se ouve. Mais do que qualquer outra coisa, isso faz com que os
empregados sintam que têm algum poder” (BERGAMINI, 1997, p.32).
Para a autora, em muitas empresas é fácil encontrar um grande contingente de pessoas
que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem. Portanto, não experimentam
nenhuma satisfação pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. É neste instante que
o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorização pessoal,
passando a ser fonte de sofrimento e não oportunidade de realização sadia dos desejos
interiores que cada um possui.
Alguns pesquisadores pressupõem que o comportamento humano possa ser planejado,
modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou
punições disponíveis no meio ambiente. Isto é chamado de reforçadores de comportamento,
quando são administrados prêmios, é reforço positivo. Reforço negativo é caracterizado como
uma forma de punição que é aplicada após um comportamento indesejável e tem o poder de
diminuir a freqüência do uso de tal ação e até extingui-la.
Segundo Bergamini (1997), na escola behaviorista, representada por Watson, há dois
conceitos chave para a compreensão do comportamento humano. O primeiro é o do estímulo
que significa qualquer modificação que venha a ocorrer com uma ou mais variáveis do meio
ambiente, tais como o aumento da luminosidade, variações de temperatura, intensidade de
sons, dentre outros. O segundo é o da resposta, entendida como a reação comportamental do
sujeito submetido aos estímulos existentes no meio ambiente. Esses estímulos têm o poder de
modificar o comportamento do sujeito de forma a fazê-lo buscar adaptar-se às variações
ocorridas fora dele.
Os fatores extrínsecos ao trabalhador, tais como salário, segurança, políticas
organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem
apenas com que as pessoas se movimentem, para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles
quando os perderam.
Os efeitos de condicionamento podem ter resultados beneficentes, porém com alguns
contratempos. No caso de premiações, por exemplo, causam uma reação positiva aos
indivíduos, por estarem acostumados a receber somente a remuneração mensal, ficam
maravilhados com a boa nova. Entretanto, essa reação é de curta duração, persistindo algumas
vezes até a segunda ou terceira premiação no máximo (BERGAMINI, 1997).
Outro fator relevante são os prêmios oferecidos sob forma de bens palpáveis, pois o
bem precisa ser substituído por outro mais valioso e a gratificação em dinheiro deve sofrer um
aumento significativo toda vez que for repetida, isso implica em altos gastos para a
organização.
De acordo com Deci, “... para o enfoque comportamentalista, as pessoas são
consideradas como fundamentalmente passivas e estarão dispostas a responder ao meio
ambiente somente enquanto ele se propõe como a oportunidade de conseguir recompensas ou
evitar punições”. A recompensa é inerente à própria atividade, o que dá à pessoa que a
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experimenta um sentido de autonomia, encorajando a responsabilidade sem comprometer sua
autenticidade (BERGAMINI, 1997, p.56).
Muitos empresários acreditam que o a remuneração salarial é a única fonte de
satisfação do pessoal, porém o mito de que o salário motiva fez com que novos métodos de
retribuição salarial fossem elaborados dentro da preocupação de elevada sofisticação técnica.
Estudos feitos a esse respeito como os de Herzberg (1973), por exemplo, que culminaram na
Teoria dos dois fatores, demonstram que o grau de satisfação atingido após novo aumento
salarial era intenso, mas de curta duração.
Kohn fala sobre o equivoco dos empresários de tentar melhorar o programa de
pagamento por desempenho, “o problema não é com a compensação em si, mas com o fato de
se balançar o dinheiro diante do nariz das pessoas, oferecendo mais disto por isso ou aquilo.
Quanto mais o dinheiro estiver ligado ao desempenho, maior será o estrago feito”. Esses
sistemas de recompensas são temporários e ineficazes em produzir mudanças duradouras de
comportamento e atitudes, assim que retirados os prêmios, os funcionários voltam a ter a
mesma postura sem qualquer compromisso definitivo, seja em relação a valores ou às suas
ações (BERGAMINI, 1997, p.57).
Os fatores ligados ao ambiente de trabalho precisam ser constantemente ampliados e,
uma vez oferecidos, nunca mais poderão ser retirados. Pois esses fatores não trazem
satisfação, mas a inexistência deles pode causar grande insatisfação, pelo fato de que as
pessoas se sentirão punidas por lhes retirar algo que já era considerado como direito
adquirido, conforme os estudos de Herzberg (1973).
Bergamini (1997), citando Connelan, afirma que o desempenho dos indivíduos é de
acordo com sua motivação e de acordo com o nível de responsabilidade requerida pela
função, quando o padrão de comportamento de uma pessoa está conforme as expectativas da
função, ela está motivada, caso contrário ela está pouco motivada.
3. Satisfação
As pessoas motivadas a ter certo comportamento para satisfazer suas necessidades
pessoais. Sendo assim, na organização, a motivação é o processo de fornecer aos seus
integrantes a oportunidade de satisfazer suas necessidades de ativar um comportamento
produtivo dentro da organização. Os gerentes não motivam as pessoas, mas criam ambientes
em que seus membros se motivem mutuamente (CERTO, 2003).
Segundo Robbins e Coulter (1998), Bernardes e Marcondes (2003), Certo (2003) e
Chiavenato (2004), Maslow apresentou uma teoria motivacional na qual as necessidades
humanas estão organizadas em uma hierarquia de importância, a ordem que os indivíduos
geralmente procuram satisfazê-las. Na base estão as necessidades mais baixas – fisiológicas e no topo, as necessidades mais elevadas - auto-realização.
As necessidades fisiológicas são relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e
podem ser supridas através do conforto físico, intervalos de descanso, dentre outros. Há
também necessidades de segurança, condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios.
Quando essas necessidades estão satisfeitas, surgem as necessidades de participação, amizade
com os colegas, gerente amigável. Já as necessidades de estima compreendem a
autoconfiança, status, consideração, independência e autonomia. Por fim, no topo da
hierarquia estão às necessidades de auto-realização, relacionadas ao próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Compreende o trabalho criativo e desafiante, diversidade e
autonomia, participação nas decisões.
No entanto, somente quando um nível de necessidade está satisfeito é que o nível mais
elevado surge no comportamento da pessoa. Nem todos conseguem chegar ao topo da
pirâmide de necessidades, muitos ficam preocupados em satisfazer exclusivamente as
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necessidades de segurança e fisiológicas, as quais muitas vezes não são satisfeitas
adequadamente. Cada indivíduo possui sempre mais de uma motivação, e toda necessidade
está relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Quando
não são suficientemente satisfeitas, ocorre a frustração, que pode ser uma ameaça ao
comportamento humano.
Para explicar o comportamento dos participantes nas organizações, Bernardes e
Marcondes (2003) lembram que Herzberb formulou a Teoria dos dois fatores. O primeiro é
chamado de Fatores higiênicos (extrínsecos), pois são relacionados ao ambiente de trabalho.
Porém, são administrados pela empresa, então estão fora do alcance das pessoas. Destacamse: salário, benefícios sociais, tipo de supervisão, condições físicas de trabalho,
relacionamento interpessoal, dentre outros. Esses fatores são ótimos, no entanto, não
satisfazem os funcionários, e quando são precários ou inexistentes, provocam a insatisfação.
O segundo é denominado de Fatores motivacionais (intrínsecos) e estão relacionados
ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas executadas. Esses fatores podem ser controlados
pelo indivíduo. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento
profissional e auto-realização. Quando os fatores são ótimos, eles provocam a satisfação,
porém, quando são precários, evitam-na.
De acordo com Chiavenato (2004, p.334), os fatores higiênicos e motivacionais são
independentes, “o oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas a ausência de
satisfação profissional”. A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais, ou seja,
das atividades desafiantes e estimulantes desempenhadas pelo funcionário. E a insatisfação
depende dos fatores higiênicos, relativos as ambiente de trabalho, salário, supervisão, todo
contexto que envolve o cargo ocupado.
Portanto, o autor propõe enriquecimento das tarefas que consiste em substituir as
tarefas mais simples por tarefas mais complexas, com a finalidade de acompanhar o
crescimento individual do empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e satisfação
profissional. Essas mudanças aumentam a produtividade, a motivação, reduzem o turnover,
porém, surge efeitos como ansiedade, aumento de conflito quando não são bem sucedidas,
sentimento de exploração, redução no relacionamento com os colegas, devido a maior
concentração nas tarefas enriquecidas.
Padrões motivacionais podem auxiliar no desenvolvimento organizacional, afirma
Lopes (1980). Recompensas instrumentais provêm incentivos para ingresso e permanência no
sistema, bem como para satisfação das necessidades das pessoas, através de benefícios como
vantagens adicionais, alimentação, moradia, transporte, entre outros, gratuitos ou subsidiados.
Há também recompensas instrumentais referentes ao esforço ou desempenho individual,
como pagamento adicional por maior produtividade ou reconhecimento.
As satisfações intrínsecas são derivadas do desempenho do papel atribuído ao
indivíduo, ele pode julgar seu trabalho tão interessante e tão ajustado à sua personalidade, que
somente por um estímulo financeiro muito alto é que mudaria de emprego para realizar outros
tipos de tarefas de menor satisfação intrínseca. Este padrão motivacional relaciona-se com as
oportunidades que o seu papel organizacional oferece para expressão de todos os talentos do
indivíduo.
A internacionalização dos valores e objetivos da organização traz recompensas no
comportamento do indivíduo, pois assume os valores e objetivos da organização. E as
satisfações sociais são derivadas de relacionamentos com grupos de trabalho, através da
participação do indivíduo em experiências com colegas que sentem afinidade e pertencem ao
mesmo grupo.
A teoria de Porter-Lawler aceita as premissas de que “as necessidades sentidas
determinam o comportamento humano e que o esforço despendido para realizar uma tarefa é
determinado pelo valor percebido das recompensas que resultarão de sua conclusão e da
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probabilidade de que essas recompensas se materializem” (CERTO, 2003, p.347).
O problema fundamental de qualquer empresa é como assegurar a cooperação do
pessoal, a fim de alcançar os objetivos. Essa cooperação e a vontade dos funcionários em
trabalhar dependem das relações interpessoais e de satisfação social entre os membros do
grupo.
4. Incentivos
Muitas empresas colocam uma ampla gama de programas de remuneração baseados
em dinheiro à disposição dos funcionários como forma de incentivo/motivação. Entretanto,
uma organização pode manter seus funcionários comprometidos e motivados por meios não
monetários, como por exemplo, uma política de promoção interna. Outro incentivo não
monetário enfatiza a qualidade, seguindo a teoria de que os funcionários sentem-se
descontentes quando sabe que seu trabalho dedica-se a produzir um produto de má qualidade
(CERTO, 2003).
O incentivo, seja material ou emocional, é intensamente aplicado nas organizações
para conseguirem de seus funcionários, maior empenho em suas tarefas e um conseqüente
desempenho melhor em busca dos objetivos organizacionais. É importante ao administrador
ter conhecimento sobre como ocorre a motivação e o incentivo no indivíduo para que possa
aplicar uma política de incentivos que realmente sensibilize seus funcionários.
Segundo Birch (1970), determinadas conseqüências das ações dos indivíduos
correspondem a um incentivo para o organismo, que pode indicar sua atração ou repulsa por
tais conseqüências através do seu comportamento; as conseqüências que são buscadas ou
evitadas têm um valor de incentivo, que pode ser positivo quando o organismo se envolve em
atividades que mantém contato com as conseqüências, e negativo quando se afasta ou resiste à
proximidade das mesmas.
Este autor destaca que, água, alimento, parceiro sexual, sucesso, estímulo interessante,
interação social, entre outros, são objetivos de valor de incentivo positivo; ferimentos físicos,
isolamento social, insucessos e recompensa inadequada, são eventos que têm, em geral, valor
de incentivo negativo, que atua para determinar a força da tendência para não se empenhar
numa ação, ao contrário do valor de incentivo positivo, que atua para determinar a força da
tendência no sentido de se empenhar em uma ação.
As pessoas têm alto motivo para realização, se desejam que a qualidade de seus
desempenhos seja avaliada. Muitos experimentos são feitos no campo da Psicologia, seja com
animais ou humanos, para melhor entender como um incentivo pode influenciar o indivíduo
na tomada de decisão. O incentivo define o caráter da atividade orientada para um objetivo,
que é a base da atividade determinando se a ação ocorrerá ou não, e o valor de incentivo
positivo acentua a tendência à ação (BIRCH, 1970).
Atkinson, citado por Birch (1970), fez um experimento que possuía como valor de
incentivo o dinheiro e o êxito sujeito no empenho para se completar uma tarefa intelectual
simples, e quatro grupos diferindo na quantidade de indivíduos, no valor do dinheiro a se
obter e na probabilidade de vencer. Concluiu que as pessoas trabalhavam mais para alcançar o
prêmio quando este era maior e, quando as probabilidades de êxito não eram as maiores nem
as menores, mas as probabilidades intermediárias, propondo que em qualquer probabilidade
de êxito há duas conseqüências para uma pessoa: uma para a expectativa, que é o êxito em
uma atividade, e outra para o incentivo. A expectativa estaria diretamente ligada à
probabilidade de êxito, enquanto o valor de incentivo positivo de um êxito estaria
inversamente relacionado à facilidade da obtenção.
De acordo com Robbins e Coulter (1998), o interesse dos funcionários deve ir além do
financeiro, eles devem estar regularmente informados sobre a situação da empresa e devem
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ter a oportunidade de exercer influência nela. Quando essas condições são atendidas, os
funcionários estarão mais satisfeitos com seu trabalho, com sua identificação organizacional e
a vir trabalharem mais motivados e, consequentemente, ter melhor desempenho no trabalho.
Para Birch (1970), no comportamento real do cotidiano de um indivíduo há a mistura
de sete conjuntos de incentivo, formando o sistema de incentivo: o incentivo sensorial, de
curiosidade, de afiliação, agressivo, de realização, de poder e de independência. Eles
respondem pela maioria das atividades recorrentes importantes ao homem, sendo os quatro
primeiros também recorrentes ao estudo do comportamento animal. Os sistemas, sensorial, de
curiosidade e de realização independem diretamente de respostas de outros organismos, ao
contrário dos sistemas afiliativo, agressivo, de poder e de independência, que são sistemas
sociais.
O autor ainda determina que todo um conjunto de estimulação para vários sistemas de
incentivo, age simultaneamente e constantemente sobre a pessoa. Para que a entidade consiga
ter continuidade operacional, assim proporcionando o alcance dos seus objetivos de
atendimento à sociedade, é necessário que o seu desempenho seja avaliado constantemente
pela qualidade com que ela se insere na sociedade ou economia à qual esta integrada. A
qualidade nas organizações é um fator necessário aos processos e resultados empresariais.
Os indivíduos possuem diferentes necessidades, aquilo que age como um reforço para
um pode não o ser para outro. Dessa forma, Robbins e Coulter (1998) orientam às
organizações usarem o conhecimento das diferenças entre os funcionários para individualizar
os incentivos sobre as quais exerce controle. Algumas das recompensas mais obvias que as
organizações podem usar como incentivo compreendem salário, promoções, autonomia e a
oportunidade de participar de determinadas metas e da tomada de decisão.
Para Gil (1993), os incentivos dependem do estágio da cultura organizacional, dos
anseios dos profissionais, da tecnologia praticada, das práticas que visam qualidade, dos alvos
a serem atendidos, do ambiente empresarial, do segmento econômico, e da personalidade do
povo de cada região geográfica. O tipo de premiação é relacionado com a área de atividade
do centro de responsabilidade e com a cultura vigente. Prêmios como viagem de estudos,
certificado, vestimenta, pagamento de cursos, bolsas de estudos, prêmio em dinheiro, entrega
gratuita de produtos da empresa, fornecimento de cestas básicas, cursos para a família (inglês,
artesanato), melhorias na comunidade em termos ecológicos ou estruturais e modificações no
ambiente de trabalho.
Para colocá-los em prática, é necessário definir metas a serem alcançadas, forma de
apuração da qualidade dos incentivos e prêmios distribuídos, momentos, valores e diretrizes
dos mesmos, estímulos e expectativas em relação ao programa de incentivos e considerar
características ou mudanças comportamentais.
A organização deve adotar critérios de qualidade e não só basear-se em incentivos,
como melhorar o ambiente de trabalho, garantir o desenvolvimento profissional e a
continuidade operacional da entidade, aumentar o poder de competição à empresa, otimizar o
atendimento aos clientes, elevar a ética e moral empresarial e o bem-estar profissional.
5. A Pesquisa
Para o desenvolvimento da pesquisa utilizaram-se dois instrumentos de coleta de
dados: um questionário com perguntas fechadas aplicados aos funcionários que trabalham há
mais de um ano no setor de produção da empresa Tapevel Acessórios Automotivos Ltda., e
uma entrevista com o líder de produção, visando atender aos fatores mais subjetivos
relacionados com o objetivo da pesquisa.
Quanto à satisfação em relação à remuneração do cargo, 15,38% responderam que
estão muito satisfeitos, e 23% estão satisfeitos enquanto que a maioria, 53,85% responderam
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estar pouco satisfeitos e 7,7% insatisfeitos. Isso demonstra que mais de 60% dos funcionários
não estão satisfeitos com a remuneração recebida., como se observa no Gráfico 01.
GRÁFICO 01 - SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO À REMUNERAÇÃO DO
CARGO
100
90
80
70
60
%
53,85
50
40
30
20
23,08
15,38
7,69
10
0
Muito Satisfeito
Satisfeito
Pouco Satisfeito
Insatisfeito
Fonte: Questionário respondido, 2006.
Questionados se o incentivo adicional fornecido pela empresa os satisfaz, somente
23% dos funcionários estão satisfeitos, enquanto que os demais (77%) não estão satisfeitos,
pois consideram que a empresa pode oferecer mais benefícios.
Na questão referente ao acesso à oportunidade de promoção de cargo, observa-se uma
dubiedade na visão dos funcionários já que, para 46% dos funcionários a empresa favorece o
desenvolvimento dos funcionários, pois já tiveram a oportunidade de promoção, enquanto que
54% responderam que não há acesso à oportunidade de promoção.
Em relação à rigidez do supervisor imediato, percebe-se que mais de 60% dos
subordinados consideram seus superiores rígidos, conforme mostra o Gráfico 02.
Em análise ao Gráfico 03 observa-se que quase 70% dos funcionários raramente ou
nunca recebem elogios pelo seu trabalho.
GRÁFICO 03 - FREQUÊNCIA QUE O TRABALHO É ELOGIADO
100
90
80
70
61,54
60
%
50
40
30
20
10
23,08
7,69
7,69
0
Sempre
Frequentemente
Fonte: Questionário respondido, 2006.
Raramente
Nunca
9
Entretanto, 62% responderam que já receberam prêmios ou gratificações como
recompensa pelo seu trabalho, o que leva a concluir que a empresa é voltada à recompensas
materiais, não demonstrando preocupação com o aspecto emocional dos funcionários.
Quanto à oportunidade de expressar opinião, visualizando o Gráfico 04 pode-se dizer
que apesar de a supervisão ser rígida, ela é aberta a ouvir os funcionários, pois praticamente
70% têm oportunidade de expressar sua opinião.
GRÁFICO 04 - TER OPORTUNIDADE DE EXPRESSAR OPINIÃO
100
90
80
70
60
%
53,85
50
40
30
23,08
15,38
20
7,69
10
0
Sempre
Frequentemente
Raramente
Nunca
Fonte: Questionário respondido, 2006.
Questionados se o ambiente de trabalho é adequado à função, 77% dos funcionários consideram que
sim e somente para 23 % o ambiente é “mais ou menos” adequado.
No que tange ao sentimento em relação a ser membro da empresa, conforme Gráfico
05, aproximadamente 70% dos funcionários sentem-se integrantes da empresa e consideram
isso importante.
GRÁFICO 05 - SENTIMENTO EM RELAÇÃO A SER MEMBRO DA
EMPRESA
100
90
80
70
61,54
60
%
50
40
30
20
10
23,08
7,69
7,69
0
Muito Importante
Importante
Fonte: Questionário respondido, 2006.
Pouco Importante
Indiferente
10
O Gráfico 06 demonstra que todos os funcionários estão satisfeitos com seu trabalho,
dos quais 30% estão muito satisfeitos.
Ao serem questionados se tinham interesse em mudar de função ou de setor, 92%
responderam que não, o que confirma a informação apresentada no Gráfico 06, pois este
estado de satisfação com seu trabalho leva o funcionário a não buscar mudanças.
Observando-se o Gráfico 07, percebe-se que o ambiente psicológico é favorável, pois
84,61% estão sempre ou freqüentemente bem-humorados e dispostos a ajudar.
GRÁFICO 07 - COLEGAS SÃO BEM HUMORADOS E
COOPERATIVOS
100
90
80
70
69,23
60
%
50
40
30
15,38
20
15,38
10
0,00
0
Sempre
Frequentemente
Raramente
Nunca
Fonte: Questionário respondido, 2006.
Por meio da questão apresentada no Gráfico 08, conclui-se que a empresa é ciente que
seus funcionários precisam estar motivados para produzirem melhor, pois ninguém afirmou
nunca estar motivado, e a grande maioria (76,92%), afirmou estar sempre ou freqüentemente
motivada a trabalhar.
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GRÁFICO 08 - SENTE-SE MOTIVADO A TRABALHAR
100
90
80
70
60
% 50
38,46
40
38,46
30
20
23,08
10
0
0,00
Sempre
Frequentemente
Raramente
Nunca
Fonte: Questionário respondido, 2006.
Concluindo a pesquisa, solicitamos apontar a recompensa preferida por meta
alcançada. O Gráfico 09 mostra que os funcionários estão alinhados com a diretoria quando se
trata de recompensas, pois a maioria dos funcionários preferem incentivos materiais.
GRÁFICO 09 - RECOMPENSA PREFERIDA POR META
ALCANÇADA
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
61,54
30,77
0,00
o
ad
c
i
f
rti
Ce
7,69
io
og
l
E
Ad
ici
n
al
n
o
0,00
o
m
me
o
C
io
lár
a
s
c
ão
ç
a
or
om
o
eg
ol
c
s
as
0,00
éu
of
r
T
0,00
F
ga
ol
ci
rt i
a
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Fonte: Questionário respondido, 2006.
Com base na pesquisa aplicada, foi possível conhecer o que pensam e sentem os
funcionários e da gerência da empresa, e assim elaborar a conclusão apresentada a seguir.
6. Conclusão
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A análise dos dados permitiu concluir que a empresa desenvolve um sistema de
política de qualidade, visando a melhoria contínua nos processos, buscando atender as
necessidades dos colaboradores através de incentivos e benefícios, mas os programas não são
totalmente eficientes, pois depende muito do grau de conhecimento e consciência de cada
indivíduo. De um modo geral, os colaboradores da empresa estão satisfeitos com os
incentivos oferecidos, porém a organização pode ampliar e aprimorar sua política.
Observou-se que o líder de produção está consciente da importância de incentivar
positivamente os funcionários, mesmo às vezes sendo um pouco rígido, ele está aberto a
dialogar e ouvir a opinião dos mesmos. Na entrevista, ele relata que a empresa busca sempre
treinar os colaboradores e estimulá-los a desempenharem suas funções com seriedade e
comprometimento com a qualidade do serviço. Mas uma política de benefícios mais
elaborada e intensa poderia incentivar ainda mais os colaboradores a trabalhar com satisfação,
permitindo assim o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais.
Portanto, a empresa precisa valorizar o funcionário e criar diretrizes para que ele se
sinta satisfeito e possa produzir com maior eficiência. Por outro lado, é fundamental manter
relações recíprocas mediante aos objetivos, ou seja, o funcionário contribui para satisfazer os
objetivos da empresa e esta deve oferecer condições necessárias para que o colaborador possa
satisfazer seus próprios objetivos, assim, ambos estarão trabalhando pela melhoria contínua
nos processo em busca do sucesso pessoal e profissional.
Referências
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