Economia de Empresas
Curso de Ciências Econômicas
Apostila 3
Prof. Hélio Henkin (2008/02)
FCE/UFRGS
Planejamento e Estratégia
Competitiva
• O planejamento é uma forma de
organizar as iniciativas da empresa, no
sentido de ampliar a sua capacidade de
percepção sobre os desafios do seu
ambiente competitivo e de desenvolver
as competências internas necessárias à
superação destes desafios.
Planejamento e Estratégia
Competitiva
• O planejamento no nível da unidade de
negócio é planejamento estratégico,
porque trata - de forma direta,
integrada e abrangente - da relação
entre a empresa e seu ambiente externo
competitivo.
O que é e por que estudar
Estratégia e Planejamento
Estratégico ?
Funções e Benefícios da Formulação e
Implementação Efetiva da Estratégia
A estratégia propicia Posicionamento Efetivo e Lucrativo,
através da sintonia entre a posição de mercado e as
competências organizacionais, facilitando a busca da
combinação entre gerar maior valor ao cliente e produzir
este valor ao menor custo possível.....
....e a estratégia também envolve a proteção da posição
de mercado e correspondente vantagem competitiva
diante dos potenciais entrantes e imitadores
Uma estratégia eficaz pode propiciar maior
lucro econômico, ao permitir que a posição de
mercado da empresa fique compatibilizada com
seus recursos e competências ou capacitações.
Posição de Mercado
“Valor” oferecido aos
clientes
Custo de produzir o
“valor” oferecido aos
clientes
“Valor” oferecido aos
clientes
Posição de Mercado
Estratégia
Custo de produzir o
“valor” oferecido aos
clientes
Proteção contra a imitação
Lucro Econômico
Funções e Benefícios da Formulação e
Implementação Efetiva da Estratégia
com os objetivos
estratégicos
A estratégia como conjunto de critérios para
a alocação eficiente e convergente de
recursos (tanto de geração interna quanto
de aporte de capital) entre as diferentes
alternativas, evitando decisões arbitrárias,
inconsistentes ou movidas por interesses
departamentais.
Funções e Benefícios da Formulação e
Implementação Efetiva da Estratégia
A estratégia como um guia para a a gestão
e a organização da empresa, abrangendo
decisões relativas à arquitetura
organizacional e propiciando a coesão e o
foco da organização em torno dos
elementos básicos que formam a estratégia.
Formação do Capital
Social
Planejamento e Planificação
• O planejamento estratégico é um
procedimento de planificação, englobando
objetivos de longo prazo, políticas,
indicadores, metas, ações, recursos
necessários e monitoramento de resultados.
• A estratégia refere-se a como a empresa atua
no seu ambiente competitivo e está implícita
nos objetivos, políticas e indicadores.
A Estratégia como forma de tratar das
relações entre Objetivos e Ações
• ...Estratégia é a determinação de objetivos de
longo prazo de uma empresa e a adoção de
medidas de ação e de alocação de recursos
necessários para atingir tais objetivos
(Chandler, 1962)
A Estratégia como forma de tratar das
relações entre Objetivos e Ações
...O padrão de objetivos, propósitos ou metas, e
as principais políticas e planos para atingir tais
metas, estabelecidas num sentido que define
em qual negócio a empresa está ou deseja
estar e qual o tipo de empresa que ela é ou
quer ser (Andrews, 1971)
A Estratégia como forma de tratar das
relações entre Objetivos e Ações
• Estratégia:
– ...tem a ver com decisões de grande magnitude e impacto
(“objetivos de longo prazo” e “políticas principais”)
– ...tem a ver com comportamento consistente e com um
caminho de difícil reversão (“padrão de objetivos, propósitos ou
metas”)
– ...tem a ver com a identidade da empresa e com a
compreensão coletiva do caminho para o sucesso no ambiente
competitivo (“que empresa ela é ou quer ser”)
Mas estratégia também tem a
ver com:
• Fator estratégico:
“Se quisermos elevar o rendimento de cereais em
determinado campo e a análise mostra que o solo
carece de potassa, pode-se dizer que este é o
fator estratégico (limitante)”
Chester Barnard
Mas estratégia também tem a
ver com:
• Interação competitiva:
“O termo ‘estratégia’... pretende focalizar a
interdependência das decisões dos adversários
e de suas expectativas a respeito do
comportamento de uns e de outros”
Thomas C. Schelling
Origens da estratégia
• O enfoque militar (origem grega da palavra
estratégia)
“Táticas envolvem o uso de forças
armadas
na batalha, estratégia o uso
de batalhas para o
objetivo da guerra”
Carl von Clausewitz (primeira metade do séc XIX)
Origens da estratégia
• Estratégia no contexto de negócios: após a
Segunda Revolução Industrial (século XIX) e
principalmente no século XX
– Por que não ocorreu o desenvolvimento da estratégia no
contexto de negócios no período da Primeira Revolução
Industrial?
Origens da estratégia
– No contexto da Primeira Revolução Industrial, a
dimensão reduzida das empresas (exceto as
envolvidas com o comércio internacional de
commodities) tornava pouco expressiva a
interação estratégica;
– A “mão invisível” do mercado implicava, então,
ausência de controle individual pelas empresas,
embora houvesse intensa concorrência;
Origens da estratégia
• A partir da Segunda Revolução Industrial:
– A emergência da estratégia como forma de moldar ou
influenciar as forças do mercado e o ambiente competitivo
– A formação dos mercados de massa (a partir das ferrovias,
crédito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de
economias de escala na produção e escopo na distribuição
– A “mão visível” dos gerentes (na expressão de Alfred
Chandler, Jr)
– Final do século XIX: maior presença das empresas
verticalmente integradas
Origens da estratégia
• Primeira metade do século XX
– Explicitação da necessidade do pensamento estratégico por
executivos de grandes empresas
• Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes
e fracos da concorrente (Ford Motor Company)
• Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratégicos que
dependem de ações pessoais ou organizacionais (Livro: As
Funções do Executivo, lançado em 1938, e considerado um dos
pioneiros na teoria das organizações)
Origens da estratégia
• O ambiente da Segunda Grande Guerra:
– Técnicas de programação para lidar com o
problema da alocação de recursos escassos
(programação linear);
– Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico
(Von Neumann e Morgenstern)
– A noção de curva de aprendizagem
Origens da estratégia
• O ambiente da Segunda Grande Guerra:
– Peter Drucker, com relação a este período:
• “Gerenciar não é um comportamento apenas adaptativo e
reativo; é tomar providências para que ocorram os resultados
desejados.”
• Ao contrário do que dizia a teoria econômica, o mercado não é
um conjunto de forças impessoais, fora do controle do
indivíduo e de organizações.
Origens da estratégia
• O ambiente da Segunda Grande Guerra:
– Peter Drucker, com relação a este período:
• “Gerenciar – no nível das grandes corporações – significa
responsabilidade para procurar moldar o ambiente
econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças
nesse ambiente, para neutralizar as limitações da
economia sobre a liberdade de ação da empresa.”
• Planejamento formal como forma de exercer algum
controle positivo sobre as forças do mercado.
Origens da estratégia
• O pós-guerra e a década de 50:
- Discussão sobre estratégia não avançou tanto no setor
privado, embora tenha se ampliado na área militar
- Exemplo: a proposição da Marinha norte-americana
sobre competências distintivas, para evitar a
unificação das armas, então cogitadas (conforme o
sociólogo Philip Selznick)
Origens da estratégia
• As contribuições pioneiras (e limitadas) dos
economistas sobre a questão da estratégia:
– John Commons: o foco das empresas em fatores
estratégicos ou limitadores (em 1934, influenciando a
abordagem de Barnard, em 1938);
– Ronald Coase: a natureza da empresa; o que a empresa
coordena;
– Joseph Shumpeter: a estratégia da empresa vai muito
além das escolhas de quantidades ou de preços;
– Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela
empresa na determinação do seu crescimento;
– Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho
Origens da estratégia
• A evolução do tratamento da estratégia na
escolas de negócios (gestão):
– A percepção de que os problemas das
empresas geralmente exigem uma solução que
envolve a integração de diferentes áreas de
uma empresa (e as áreas precisam ter suas
políticas subordinadas às políticas da empresa
como um todo) (Harvard Business School,
1917)
Origens da estratégia
• A evolução do tratamento da estratégia na
escolas de negócios (gestão):
– Na década de 50, a evolução da disciplina
Política de Negócios, na Harvard Business
School, foi na direção de analisar as condições
competitivas de uma empresa no contexto do
seu ambiente competitivo (ou da sua inserção
na indústria/setor); implicava analisar a
indústria, formas de concorrência e fatores
essenciais para a concorrer.
Origens da estratégia
• A evolução do tratamento da estratégia na escolas
de negócios (gestão):
– Andrews (um dos pioneiros do planejamento
estratégico), professor de Política de Negócios da HBS:
– “Toda empresa e suas subunidades e até cada
indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de
fins ou metas, que o mantenha numa direção
deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por
direções indesejadas.”
– Trata da relação entre a natureza do empreendimento
(e a avaliação da indústria) e a implementação e
revisão de suas metas.
Origens da estratégia
• A evolução do tratamento da estratégia na escolas
de negócios (gestão):
– Anos 60: foco na relação entre as forças e fraquezas
das empresas com as oportunidades e ameaças do
ambiente (SWOT)
– Kenneth Andrews: que competências ou recursos
combinam com as necessidades ambientais (e, nesse
sentido, possuem mais valor)
Estrutura da Estratégia (K. Andrews)
Condições e
Tendências
Ambientais
Análise de
Combinações
Avaliação das
combinações de
oportunidades e
recursos
Oportunidades
e Riscos
Escolha de Produtos e
Mercados
Estratégia Econômica
Competências
Distintivas
Recursos
Corporativos
A Perspectiva Econômica da
Estratégia
• Identificação e análise de princípios ou
relações aplicáveis a diferentes situações
estratégicas;
• Ampliar a compreensão de como as empresas
competem e se organizam
• Desenvolver fundamentos mais seguros para a
tomada de decisões estratégicas
A Perspectiva Econômica da
Estratégia
• Não se trata de receitas ou “dicas” de como
enfrentar as situações complexas.
• As situações complexas de setores e
empresas exige a atenção aos princípios da
economia da estratégia, mas levando em
consideração a complexidade institucional,
organizacional e econômica que caracteriza
cada caso.
A Perspectiva Econômica da
Estratégia
• Os conceitos e princípios da economia da
estratégia ajudam a qualificar o tomador de
decisões estratégicas, ao permitir que sejam
compreendidas as características e implicações
de situações estratégicas ambíguas e
“confusas”.
A perspectiva econômica da
estratégia
• Os conceitos e princípios da economia
da estratégia ajudam a qualificar o
tomador de decisões estratégicas, ao
permitir que sejam compreendidas as
características e implicações de situações
estratégicas ambíguas e “confusas”.
A perspectiva econômica da
estratégia
Compreensão e conhecimento sobre
estratégia
ABRANGENTE E
MULTIDISCIPLINAR
PROFUNDO
Nossa perspectiva da estratégia
Um conhecimento profundo dos princípios econômicos
relacionados com estratégia competitiva apresenta alta
taxa de retorno para os tomadores de decisão,
Para os tomadores de decisão
estratégica, assessores e
analistas em termos de
qualificação profissional
Para as empresas que
combinam adequadamente tal
conhecimento com
perspectivas organizacionais
adequadas.
Nossa perspectiva da estratégia
Um conhecimento profundo dos princípios econômicos
relacionados com estratégia competitiva apresenta alta
taxa de retorno para os tomadores de decisão
Trata (1) de quem são os tomadores de decisão, quem age ou
reage, (2) quais são os objetivos, pecuniários e não pecuniários,
(3) quais são as escolhas em consideração, qual o horizonte de
tempo, (4) quais as relações entre escolhas e resultados.
Nossa perspectiva da estratégia
Em geral, muitos economistas que tratam de economia
da estratégia não se preocupam ou não consideram o
processo de gestão estratégica, em termos da sua
implementação ou da natureza da mudança
organizacional necessária à estratégia.
Nossa perspectiva de economia da estratégia
competitiva, todavia, engloba a atenção
complementar às questões da organização e
implementação da estratégia.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– O interesse na compreensão das razões da lucratividade e
do sucesso no mercado;
– Primeiro movimento: “benchmarking” – imitação dos casos
de sucesso; implica imitar os fatores-chaves que
eventualmente estejam por trás do sucesso.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– Mas as empresas não são bem sucedidas nem
randomicamente, nem é fácil ou viável compreender a razão
do sucesso ou fracasso de todas as firmas com base na
experiência da uma firma.
– Por quê? Porque, em primeiro lugar, as razões do sucesso de
uma determinada firma não estão totalmente claras, nem
mesmo para os seus executivos.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– Muitas vezes, há uma combinação de fatores que levou a um
determinada performance, sendo que alguns destes não são
aparentes para quem não está familiarizado com a forma
através da qual a empresa opera. Exemplo: sistemas internos
de gestão e incentivo à inovação em produto.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– Em segundo lugar: As condições do mercado ou da indústria
na qual a empresa opera podem ser diferentes daquelas em
que se encontrava a empresa de sucesso.
– Exemplo: nas ondas de fusão e aquisições, a crença na
expansão da capacidade produtiva para ganhar economias de
escala e poder de mercado, muitas empresas decepcionaram,
porque as condições tecnológicas nas suas indústrias
(setores) ainda não eram estáveis.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– Em terceiro lugar: O sucesso pode ser resultado também de
fatores idiossincráticos (inclusive sorte ou oportunidade) que
não são fáceis de identificar e reproduzir.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– Em quarto lugar: selecionar uma amostra de empresas bem
sucedidas e identificar que na maior parte delas um
determinado fator (exemplo, aquisição agressiva) estava
presente, pode ter um viés; pode-se selecionar uma outra
amostra de empresas mal-sucedidas e identificar que o
mesmo fator estava presente majoritariamente. Neste caso,
o fator é uma característica geral e não um determinante
forte do êxito.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– Em quarto lugar: selecionar uma amostra de empresas bem
sucedidas e identificar que na maior parte delas um
determinado fator (exemplo, aquisição agressiva) estava
presente, pode ter um viés; pode-se selecionar uma outra
amostra de empresas mal-sucedidas e identificar que o
mesmo fator estava presente majoritariamente. Neste caso,
o fator é uma característica geral e não um determinante
forte do êxito.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– Em quinto lugar: o que é causa e o que é efeito? Se poucas
firmas mal sucedidas estão engajadas em processos de
aquisição, esta correlação pode não dar a explicação causal.
Por exemplo, uma firma pode ter obtido uma patente, que
gerou sucesso e caixa e viabilizou a aquisição.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– Estudar o comportamento das empresas tem mais valor por
permitir identificar os princípios gerais que estão na base
deste comportamento do que por permitir gerar uma lista de
características gerais que funcionam como a descrição de
uma receita de sucesso.
Nossa perspectiva da estratégia
• A necessidade dos princípios econômicos:
– Os resultados das atividades de uma empresa são
determinados pelos princípios que guiam as suas ações e
como estes princípios “casam” com as condições da indústria
e do mercado.
– O sucesso dependerá do executivo: este precisa “casar” os
princípios com as condições.
Nossa perspectiva da
estratégia
• Dimensões e limites da empresa:
horizontal e vertical
Nossa perspectiva da
estratégia
• Análise de Mercado e de
Competitividade
Nossa perspectiva da
estratégia
• Posicionamento Estratégico
Nossa perspectiva da
estratégia
• Fundamentos da Implementação e
Monitoramento
Posicionamento único e diferenciado
• Distinção entre eficiência operacional e estratégia
• Efetividade operacional: melhor performance
do que os rivais na realização do mesmo conjunto
de atividades
• Posicionamento estratégico: realizar
diferentes atividades ou realizar os mesmos tipos
de atividades dos rivais de maneiras diferentes
Estratégias Genéricas
• Custo: caracteriza-se pela escala eficiente, uma
perseguição vigorosa de reduções de custo pela
experiência, um controle rígido do custo e das despesas
gerais.
• Diferenciação: exige a construção de uma estratégia
baseada em características diferentes em diversas áreas.
Marca, Tecnologia, Serviços sob encomenda.
• Enfoque: constitui-se em enfocar um determinado
grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou
um mercado geográfico.
Estratégias Genéricas
Em termos de estratégias genéricas, conquistar
vantagem competitiva implica definir um escopo
amplo de atuação no mercado e obter liderança em
custo ou liderança em benefício (ou diferenciação);
alternativamente, ter um escopo estreito, adotando a
estratégia de foco, exercendo a liderança no
segmento restrito de atuação da empresa.
Liderança em Custo
Empresa pratica preços
mais baixos do que os
rivais e amplia market-
share
Empresa pratica preços
iguais aos dos rivais e
gera mais lucro
Lógicas de concretização da vantagem
Empresa apresenta condições de
produzir a um custo inferior ao dos
concorrentes
Liderança em Benefício
Empresa pratica o preço
premium e gera mais
lucro
Empresa pratica preços
iguais aos dos rivais e
amplia market-share
Lógicas de concretização da vantagem
Empresa produz bem/serviço com
condições de praticar preço premium
em relação aos concorrentes
Elasticidade da Demanda, Política de
Preço e Tipo de Vantagem Competitiva
Vantagem de Custo
Alta elasticidadepreço da demanda
Baixa elasticidadepreço da demanda
• Redução de preços levam a muito ganho de marketshare;
• Vantagem competitiva sob a forma de market-share
maior
• Estratégia de Participação: preços menores para ganhar
fatias de mercado
•Pequenos aumentos de preços levam a pouca perda de
de market-share;
• Vantagem competitiva sob a forma de maior margem
de lucro
• Estratégia de Margem: paridade de preços com
concorrentes e obtenção de maior margem de lucro
Elasticidade da Demanda, Política de
Preço e Tipo de Vantagem Competitiva
Vantagem de Benefício (diferenciação)
Alta elasticidadepreço da demanda
Baixa elasticidadepreço da demanda
•Pequenos aumentos de preços levam a alta perda de
de market-share;
• Vantagem competitiva sob a forma de maior margem
de lucro;
• Estratégia de Participação: paridade de preços com
concorrentes e obtenção de maior fatia de mercado.
•Aumentos expressivos de preços levam a baixa perda
de market-share;
• Vantagem competitiva sob a forma de maior margem
de lucro;
• Estratégia de Margem: preços premium em relação aos
concorrentes.
Características Setoriais, Tipo de
Vantagem e Expectativa de Rentabilidade
Situações favoráveis à vantagem de custos:
– Maior grau de homogeneidade dos produtos (ou
menor facilidade de criar percepção de
diferenciação junto aos consumidores);
– Consumidores com alta sensibilidade ao preço ;
– Bens de busca (e não de experiência); percepção
de qualidade e diferença no ato da aquisição.
Características Setoriais, Tipo de
Vantagem e Expectativa de Rentabilidade
Situações favoráveis à vantagem de benefícios:
– Exaustão das economias de escala;
– Consumidores com alta sensibilidade ao benefício
(diferenciação e qualidade) ;
– Bens de experiência (e não de busca); imagem e
reputação da empresa transmitem-se a novos
produtos e permitem estabelecimento de preço
premium.
Posicionamento único e diferenciado
• A fronteira da produtividade
Fronteira da
produtividade:
melhor combinação
de benefício/custo
permitido pelo
conhecimento e
tecnologias atuais
Aumento de
eficiência
operacional
Custo
Posicionamento único e diferenciado
• A fronteira da produtividade: Empresas
posicionadas em benefício
E1
E2
Custo
Posicionamento único e diferenciado
• A fronteira da produtividade: Empresas
posicionadas em custo
E2
E1
Custo
Posicionamento único e diferenciado
• Tendência de acirramento da
concorrência e redução de lucros
Custo
Posicionamento único e diferenciado
• Tendência de acirramento da
concorrência e redução de lucros
Custo
Posicionamento único e diferenciado
• Tendência de obtenção de lucros
econômicos
Custo
A construção e a implementação do
Planejamento Estratégico
• Níveis de Formulação da
Estratégia:
–Estratégias Corporativas: abordagem geral e
retorno sobre o investimento.
–Estratégias das Unidades de
Negócios: oportunidades de mercado e aspectos da
concorrência.
–Estratégias dos Produtos e
Mercados: mercados-alvo e programas de marketing.
Desafios da formulação da estratégia
• Definição da posição de mercado almejada no âmbito
da curva de custo-qualidade e do valor econômico a
ser criado;
• Compatibilizar a posição de mercado com a análise de
fatores da competitividade
• Identificar o padrão de competição setorial e os
fatores críticos do sucesso competitivo
• Compatibilizar a posição de mercado com a análise
das forças competitivas e cadeia de valor
• Analisar as características atuais e necessidades de
avanços em recursos e competências
Desafios da formulação da estratégia
• Definição da posição de mercado almejada no âmbito
da curva de custo-qualidade e do valor econômico a
ser criado;
• Compatibilizar a posição de mercado com a análise de
fatores da competitividade
• Identificar o padrão de competição setorial e os
fatores críticos do sucesso competitivo
• Compatibilizar a posição de mercado com a análise
das forças competitivas e cadeia de valor
• Analisar as características atuais e necessidades de
avanços em recursos e competências
• Definição das escolhas estratégicas fundamentais em
termos de escala, escopo e arquitetura organizacional
• Escolhas Estratégicas
– Penetração (crescimento em produtos e mercados
existentes);
– Desenvolvimento de produtos (p/ o mercado
existente);
– Desenvolvimento de mercado (p/ produtos
existentes);
– Integração vertical;
– Diversificação;
– Aliança e cooperação;
– Aquisições.
Etapas da Formulação e Implementação
da Estratégia Competitiva
• Definições conceituais: Negócio, Missão, Valores e Visão;
• Definição do Posicionamento Competitivo e da Estratégia Geral:
escolhas de produtos, mercados, posição na curva de custoqualidade e formas de distribuição
• Análise de Fatores da Competitividade
• Definição do Padrão de Competição Setorial e dos Fatores Críticos
da Competitividade associados.
• Análise de Forças Competitivas e Cadeia de Valor;
Etapas da Formulação e Implementação
da Estratégia Competitiva
• Análise de Recursos e Competências;
• Revisão e Ratificação do Posicionamento Competitivo e da
Estratégia Geral;
• Definição das Escolhas Estratégicas Fundamentais
• Definição das Iniciativas Estratégicas relativas a recursos e
competências;
• Construção do Sistema de Avaliação da Implementação e
Desempenho Estratégico
Definições Estratégicas Básicas: a
empresa definindo o escopo do seu
negócio
Definições Estratégicas
Básicas ou Iniciais
1) A definição do negócio da empresa:
– O enfoque formal (ou a ótica da produção)
– O enfoque estratégico (ou a ótica da
demanda ou da motivação da compra)
Definições Estratégicas
Básicas
1) A definição do negócio da empresa:
– O enfoque formal (ou a ótica da produção)
Exemplos:
Chocolates finos, Comida dietética, Tênis
Definições Estratégicas
Básicas
1) A definição do negócio da empresa:
– O enfoque estratégico (ou a ótica da
demanda )
Exemplos:
Presente, Estilo de Vida, Identificação/Atitude
Definições Estratégicas
Básicas
2) A missão da empresa: a motivação da
existência ou propósito da empresa (razão
de ser):
• enfoque de permanência; mais substantiva e informativa do
que adjetiva;
Definições Estratégicas
Básicas
2) A missão da empresa: a motivação da
existência ou propósito da empresa
(razão de ser):
Exemplo: “A missão de empresa é produzir
computadores com qualidade, abrangendo com
agilidade o mercado nacional e internacional”
Definições Estratégicas
Básicas
3) A intenção estratégica da empresa:
uma visão de futuro sobre a natureza ou
intensidade da competição em que a
empresa se envolverá.
• enfoque de avanço, conquista e superação; implica
adjetivação da missão; expressa o desejo da liderança.
Definições Estratégicas
Básicas
3) A intenção estratégica da empresa:
uma visão de futuro sobre a natureza ou
intensidade da competição em que a
empresa se envolverá.
Exemplo: “ser a empresa líder do setor de chocolates finos
no mercado nacional até o final da década atual.”
Definições Estratégicas
Básicas
4) Os valores da empresa:
São aspectos ligados à filosofia de atuação da
empresa no âmbito externo e interno, com implicações
potenciais sobre a organização interna, a motivação
dos recursos humanos e a imagem da empresa na
sociedade.
Definições Estratégicas
Básicas
4) Os valores da empresa
Exemplos:
–
–
–
–
–
–
–
Gestão participativa
Responsabilidade Social
Maximização da satisfação do cliente
Excelência no processo produtivo
Responsabilidade ambiental
Valorização do espírito criativo
Ênfase na motivação permanente das equipes de trabalho
Definições Estratégicas
Básicas
5) Estratégia Geral:
Refere-se ao embasamento do posicionamento
competitivo, no qual são adotados as escolhas
fundamentais referentes aos produtos, preços,
mercados e formas de distribuição e promoção, de
modo que permita identificar a empresa em relação
aos seus competidores, considerando o padrão de
competição setorial.
Definições Estratégicas
Básicas
5) Estratégia Geral.
• A estratégia geral diz respeito às ênfases da
empresa nas definições sobre como se
posicionar nas possíveis combinações de
custo-qualidade (diferenciação),
relacionando-as com as escolhas de
mercado e formas de distribuição e
promoção.
Definições Estratégicas
Básicas
5) Estratégia Geral.
A essência da estratégia é atingir e
sustentar uma vantagem competitiva
sobre os competidores (estabelecidos
e potenciais entrantes).
Definições Estratégicas
Básicas
5) Estratégia Geral.
A conquista de vantagem competitiva
deve guiar a visão de futuro da
liderança e da equipe de
colaboradores da empresa.
Definições Estratégicas
Básicas
5) Estratégia Geral.
Todas as ações gerenciais, incluindo
alocação de recursos e desenho
organizacional, deve ser orientada
pela posição de mercado da
empresa.
Definições Estratégicas
Básicas
5) Estratégia Geral.
Para atingir o alvo da vantagem
competitiva, a empresa precisa
oferecer valor aos clientes a um
custo que produz resultado superior
ao dos concorrentes.
Definições Estratégicas
Básicas
5) Estratégia Geral.
A tarefa seguinte da empresa é
sustentar sua posição no processo
de concorrência.
Análise e Formulação da Estratégica
6) Fatores competitivos setoriais (ou
estruturais)
6.1 Fatores Competitivos da Configuração do Setor
ou Indústria
6.2 Fatores da Competitivos da Demanda
6.3 Fatores Competitivos associados a Políticas de
Incentivo e Regulação
Análise e Formulação da Estratégica
6) Fatores competitivos setoriais (ou
estruturais)
6.1 Fatores Competitivos da Configuração do Setor
ou Indústria
Exemplos: ciclo de produtos, articulação na cadeia
produtiva, economias de aglomeração, economias de
escala, ritmo de inovação tecnológica
Análise e Formulação da Estratégica
6) Fatores competitivos setoriais (ou
estruturais)
6.2 Fatores Competitivos da Demanda no setor
Exemplos: taxa de crescimento da demanda, distribuição
geográfica, segmentação de renda
Análise e Formulação da Estratégica
6) Fatores competitivos setoriais (ou
estruturais)
6.3 Fatores Competitivos associados a políticas de
incentivo e regulação
Exemplos: subsídios, tarifas, normas de defesa do
consumidor, normas ambientais
Análise e Formulação da Estratégica
7) Padrão de Competição Setorial.
Com base nas definições estratégicas
básicas, isto é, com base na definição do
negócio da empresa, pode-se descrever o
padrão de competição setorial, listando as
formas predominantes e regulares de
concorrência no setor de atividade ao qual
pertence a empresa.
Análise e Formulação da Estratégica
7) Padrão de Competição Setorial
• Exemplos:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Preço
Diferenciação de produto
Design
Qualidade/Conformidade
Esforço de Venda/Promoção
Gestão de Ponto de Venda
Publicidade
Forma de Atendimento: agilidade
Forma de Atendimento: ambiente
Forma de Atendimento: cortesia
Análise e Formulação da Estratégica
8) Fatores Críticos do Sucesso da
Empresa
Referem-se aos fatores-chaves para o
sucesso da empresa na competição, dada a
estratégia geral adotada
Análise e Formulação da Estratégica
8) Fatores Críticos do Sucesso da
Empresa
Exemplos:
– Rapidez na Entrega, Cortesia no atendimento,
Ambiente Confortável, Localização, Qualidade,
Design, Segurança, Preço, Tecnologia de
Processo, Marca, Qualificação e Especialização
dos Recursos Humanos, Criatividade,
Conveniência, Credibilidade e Confiança.....
Análise e Formulação da Estratégica
9) Análise da situação da empresa
diante das Forças Competitivas e
de oportunidades decorrentes da
análise da Cadeia de Valor
Análise e Formulação da Estratégica
10) Análise de Recursos, Competências [Pontos
Fortes e Pontos Fracos (Problemas) da
Empresa]
Refere-se a aspectos de processos e produtos da
empresa que ou precisam ser melhor aproveitados
na competição ou precisam ser objeto de ação de
melhoria para lhe propiciar condições superiores
de competitividade
Análise e Formulação da Estratégica
11) Revisão da Estratégia Geral da Empresa
Trata-se de revisar e/ou ratificar a estratégia geral
adotada, tendo como referência:
-
a
a
a
a
Análise
Análise
Análise
Análise
de
de
de
de
Fatores Competitivos
Fatores Críticos
Forças Competitivas e Cadeia de Valor
Recursos, Competências, Pontos Fortes e Fracos
Análise e Formulação da Estratégica
12) Escolhas Estratégicas Fundamentais
(complementares à Estratégia Geral)
Análise e Formulação da Estratégica
13) Elaboração de Matriz de Influência dos
Pontos Fracos (Problemas) sobre os Fatores
Críticos do Sucesso da Empresa.
Refere-se a um esforço de dimensionar o
grau de relevância dos problemas
identificados para que se possam estabelecer
prioridades nas ações a serem
implementadas.
Análise e Formulação da Estratégica
14) Identificação das iniciativas estratégias
específicas associadas ao tratamento da
influência dos problemas (pontos fracos)
sobre os fatores críticos
Implementação da Estratégia
15) Elaboração dos Mapas Estratégicos para
orientar a criação do Sistema de Avaliadores
de Implantação e Desempenho Estratégico
(sistemas tipo BSC)
Implementação da Estratégia
16) Determinação de Objetivos,
Indicadores e Metas do BSC
Implementação da Estratégia
17) Monitoramento da Implementação da
Estratégia com base no Sistema de
Avaliadores (BSC)
Estratégia Competitiva
Integração entre Formulação e
Implementação
Visão integrada entre
posicionamento competitivo e
estrutura da organização
CONDIÇÕES INICIAIS
DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
E COMPETÊNCIAS
FOCO NA ORGANIZAÇÃO:
O QUE O POSICIONAMENTO EXIGE
EM TERMOS DE ADEQUAÇAO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A BUSCA DE UM
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO
SUSTENTÁVEL
FOCO NO MERCADO E
NA SOCIEDADE: PERSPECTIVA DA
INTERAÇÃO ESTRATÉGICA
COM O AMBIENTE COMPETITIVO
Foco na ligação entre
estratégia e implementação
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGICA:
POSICIONAMENTO COMPETITIVO E
ADEQUAÇÃO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA:
AÇÃO NO MERCADO
E EVOLUÇÃO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE AVALIADORES
DE DESEMPENHO:
BALANCED SCORECARD (BSC)
Usando o BALANCED SCORECARD
no processo de
Planejamento Estratégico
BSC
TRADUZINDO A VISÃO E A ESTRATÉGIA:
QUATRO PERSPECTIVAS
FINANÇAS
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
deveríamos
ser vistos pelos nossos
acionistas?
REGULAMENTAÇÃO B.C.
Para
alcançarmos
nossa
visão, como
deveríamos
ser vistos
pelos nossos
clientes?
COMUNIDADERS
CLIENTES
PROCESSOS INTERNOS
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
Para
satisfazermos
nossos acionistas
e clientes, em que
processos de
negócios devemos
alcançar a
excelência?
COMUNIDADERS
COMPETÊNCIAS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS
Para alcançarmos
nossa visão,
como sustentaremos
nossa
capacidade de mudar
e melhorar?
A Integração das Medidas nas Diferentes
Perspectivas
Indicador Desempenho
FINANCEIRA
CLIENTE
PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
RETORNO
SOBRE CAPITAL EMPREGADO
LEALDADE DOS CLIENTES
PONTUALIDADE DAS ENTREGAS
QUALIDADE
DOS
PROCESSOS
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
CICLO DOS
PROCESSOS
CAPACIDADES ATUALIZADAS
E
SATISFAÇÃO
DOS
FUNCIONÁRIOS
•ROCE
•Margem
•Participação no Mercado
•Captação Clientes
•Satisfação de Clientes
•Taxas de defeito
•Tempo Méd Proces
•Desperdício
•Perdas
•Retrabalho
•Devoluções
•Outros
•Retenção
•Produtividade
•Satisfação
•Capacitação
O uso do BSC no planejamento e monitoramento da
estratégia

A Estratégia é o ponto de referência para todo o processo de gestão.
 Visão compartilhada é fundamental para aprendizado estratégico.
 Alinhamento
de Objetivos
de
cima para
baixo
 Educação e
Comunicação
aberta sobre a
estratégia são
bases para o
empowerment
dos
funcionários
 Remuneração
integrada com
cumprimento
dos objetivos
estratégicos
Traduzir
a Visão
Comunicar
e
articular
BALANCED
SCORECARD
 Sistema de
Feedback
e
Aprendizado
Feedback usado
para testar as
hipóteses sobre
qual a estratégia
é baseada
 Solução de
Planejamento
Empresarial
Problemas em
Equipe
 Desenvolvimento
da estratégia é
 Direcionamento das metas propostas e aceitas
um Processo
 Iniciativas estratégicas alinhadas com a estratégia Contínuo
 Investimentos são racionalizados pela estratégia
 Orçamento anual integrado no plano estratégico
de Longo Prazo
O Balanced Scorecard
É uma ferramenta para o líder
exercer a liderança na plenitude.
Ajuda a esclarecer o discurso,
esclarece claramente o que
deseja, e diz como se deve fazer.
O BSC e a dinâmica da implementação
da estratégia
•Cada objetivo e meta é parte da cadeia
de ligações causa-efeito
•Toda objetivo e meta, no final, está
vinculada a resultados financeiros
•Existe um equilíbrio entre as medidas
de resultados e medidas de processo que
levam a resultados
•Inclui as medidas que irão redefinir
processos ou mudar comportamentos
BSC
O BALANCED SCORECARD traduz missão e
estratégia
da
unidade
de
negócios
em
objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre
indicadores externos voltados para acionistas e
clientes, e as medidas internas dos processos
críticos de negócio, inovação, aprendizado e
crescimento.
O BSC como forma de implementar a Estratégia
Formulada
A Barreira da Visão
Só 5% da força de trabalho
compreende a estratégia
A Barreira das Pessoas
Só 25% dos
administradores têm
incentivos vinculados à
estratégia
A necessidade
de aprimorar a
implementação
da estratégia
A Barreira dos
Recursos
60% das organizações
não vinculam verbas à
estratégia
A Barreira da
Administração
85% das equipes de
executivos gastam menos de
uma hora por mês discutindo
estratégia