› R E C U R S O S H U MAN O S E GES T Ã O
› Agosto 11 › Ano 3 ›
Nº32
› 3,90€ (Cont.)
Fundação Luís Figo
A força e a capacidade de mobilização do futebol
ao serviço de crianças e jovens necessitados
› Entrevista Rui de Brito Henriques › Reportagem Histórias inspiradoras
de empreendedorismo › Coaching Luzia Wittmann › Especial Outsourcing
› Ver e Vencer Miguel Poisson › Ensaio O imposto invisível da desconfiança
› Patrick de Maeseneire A visão do líder da Adecco › Legislação Contratação
a tempo parcial › Escolhas João Alberto Catalão › Viagem México
ÍNDICE
30
Editorial
Zoom RH
Tecnologia Rumos/ Múltiplos Olhares
Perspectiva Patrick de Maeseneire
Flash Interview Tiago Cardoso
Formação «Escola do Futuro»
Ver e Vencer Miguel Poisson
Aniversários Meta4, SP Coaching,
Primeira Opinião
Sofia Calheiros
Responsabilidade Social (tema de capa)
Fundação Luís Figo
Dupla Expressão
Manuela Cruz/ Artur Fernandes
Em Directo
Rui de Brito Henriques
Crónica Relações Laborais
Contratação a tempo parcial, por Cláudia Mendes Torres
Reportagem
Histórias de empreendedorismo
Crónica Formação
As soluções de formação na criação de vantagens
competitivas, por Sara Sousa Brito
54
02 30
04
12
18
Especial
Outsourcing
38
Crónica RH e Novas Tecnologias
40
Ensaio
10 42
44
20 52
Uma mudança na gestão das pessoas, por Tomé Gil
(Des)confiança em Portugal
Crónica Saúde e Segurança no Trabalho
O mundo não é perfeito, e nós também não,
por José Manuel Viegas
Espaço RH
Em Síntese/ Opinião Luís Bento
Personal Branding Maria Duarte Bello
Livros/ Sites/ Coaching Luzia Wittmann/ Legislação
Visto de Fora
Manuel González Oubel (Espanha)
Denize Athayde Dutra (Brasil)
22 54
As Minhas Escolhas
24 56
Lifestyle
28
64
56
João Alberto Catalão
Viagem México/ Automóvel Volkswagen Passat Variant
Sugestão Evidência Sta. Catarina
Leitura/ Música/ Artes Plásticas/ Teatro/ Montra
Crónica Woman
aGOSTO 11
12
1
EDITORIAL
Nº32 – Agosto 11
Redacção
Irina Pedro, Mário Sul de Andrade
Colaboradores
Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde
Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel
González Oubel, Manuela Cruz, Mário Ceitil (nesta
edição) Ana Teresa Ribeiro, Carla Oliveira, Cláudia
Mendes Torres, José Manuel Viegas, Luís Melo, Luzia
Wittmann, Maria Duarte Bello, Paulo Finuras, Sara Sousa
Brito, Sofia Calheiros, Tomé Gil
Projecto Gráfico e Paginação
Design e Forma, [email protected]
Fotografia
Ana Leonor Martins, Fernando Piçarra ([email protected]),
Fotolia, João Andrés, Vítor Gordo – Syncview
Directora Comercial e de Marketing
Sónia Maia
961 219 531, [email protected]
Assinaturas
[email protected]
Impressão
Peres – SocTip, SA
E.N. 10, KM 108,3
2135-114 Samora Correia
Distribuição
VASP, MLP – Media Logistics Park – Quinta do Grajal
Venda Seca
2739 – 511 Agualva Cacém
Nº de Registo na ERC: 125537
Nº de Depósito Legal: 286.699/08
Tiragem: 15.000 exemplares
aGOSTO 11
Periodicidade: Mensal
2
Propriedade e Edição
Just Media, Lda
Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto.
1150-322 Lisboa
Tel. 210 939 695
www.human.pt
Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser
reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização da Just Media.
Inesquecível
Não paramos em Agosto. Por isso aqui está
mais uma edição da «human», na qual regressa a nossa secção de responsabilidade
social, e logo como tema de capa. É o caso da
Fundação Luís Figo que apresentamos, contado pelo próprio Luís Figo e pela directora-geral, Sara Souto. Uma fundação que através
da força e da capacidade de mobilização do
futebol tem vindo a apoiar muitos jovens
necessitados, num exemplo de responsabilidade social digno de aplausos. Tão grandes
como aqueles que o antigo jogador ouvia
quando encantava os adeptos pelos estádios
um pouco por todo o mundo. Figo, inesquecível para tantos jovens que vêem agora no
projecto um apoio fundamental para as suas
vidas, como é inesquecível para mim (e para
tanta gente, tenho a certeza) pelas proezas
nos relvados. Imagens que sei que hão-de
permanecer na minha memória, como a da
corrida de Eindhoven que acabou com o remate inesperado que virou o jogo contra a
selecção inglesa no «Euro 2000» ou a de um
golo contra a Dinamarca, em Portugal, depois
de passar pelo meio de dois defesas e meter a bola por cima do famoso guarda-redes
Peter Schmeichel. Ou até a de um golo pelo
Sporting, o meu clube, um golo no estádio do
Porto, ainda o Estádio das Antas. Lembro-me
de estar na bancada numa zona de adeptos
portistas que não se cansavam de gritar, com
o meu clube a perder por um a zero e sem
saber bem o que fazer, e de repente, sem se
perceber como, uma corrida solitária de Figo
que deu para empatar o jogo. E tantas outras
imagens, na selecção e no Sporting, mas também no Barcelona, no Real Madrid, até no Inter de Milão, já no final da carreira.
Esta edição, é claro, tem outros destaques,
além do projecto de responsabilidade social
de Luís Figo. Refiro alguns: um trabalho com
histórias de empreendedorismo português,
© Fernando Piçarra
Director
António Manuel Venda
961 219 532, [email protected]
Editora Executiva
Ana Leonor Martins
969 691 975, [email protected]
António Manuel Venda
Director
[email protected]
uma entrevista com um dos responsáveis por
um grupo empresarial de recursos humanos (também português) que para o ano vai
completar um quarto de século, um especial
sobre ‘outsourcing’ (em que abordamos diversas vertentes, recursos humanos, tecnologias de informação, processos) e até uma
reflexão sobre a confiança (ou desconfiança)
no nosso país, algo que o autor associa à
ideia de um «imposto invisível», num tempo
em que os impostos, como se sabe, são cada
vez mais visíveis e resultam, como se tornou
hábito nos últimos anos, da incapacidade
de quem na política faz promessas depois
as cumprir ao chegar ao poder. Um mentiroso é um mentiroso, independentemente da
situação do seu país.
PUB
ZOOM RH
Tecnologia
MÚLTIPLOS OLHARES
Novos serviços
e soluções Rumos
A situação económica do país está a condicionar as opções de férias
dos portugueses?
aGOSTO 11
4
Nota: o simulador da Rumos pode ser acedido
em http://www.rumos.pt/services
Ana Teresa Ribeiro, Customer
& Channel Services Manager
da Sage Portugal
«Creio que sim, não
numa perspectiva restritiva, mas na alteração
dos padrões de comportamento, do lado da
procura e da oferta. Não
é ignorável a redução
do poder de compra e a
incerteza face ao futuro,
que naturalmente fará
refrear algum ímpeto
consumista e grandes
gastos em férias. Tal não
tem necessariamente
que ser igual a recolhimento e ausência de
gozo de férias; refiro-me
ao sentimento e não à
questão legal. Nunca
como hoje houve tantas
ofertas de férias a baixo
custo, nas agências, nos
hotéis ou nos negócios
‘web’ suportados em
descontos. E os municípios por todo o país
apresentam uma dinâmica interessante na
promoção de iniciativas
para a população local
e os visitantes. Acredito
que a criatividade e a
imaginação dos portugueses lhes permitirá
desfrutar deste período
revigorante em férias ou
em trabalho.»
Luís Melo
Partner da Dale Carnegie
Training
«Penso que sim. Na
realidade, até Março
ainda assistimos a um
aumento marginal do
rendimento disponível
das famílias (0,7%) e, em
paralelo, verificou-se
uma desaceleração do
consumo, embora ainda
em crescimento, e um
aumento da poupança
para quase 10%. Associado à actual situação,
há um estado de incerteza que leva a que o rendimento seja canalizado
para a poupança, com
reflexo na compra de
férias – um comportamento racional do consumidor, no sentido de
aumentar a segurança.
Salvo em situações de
maior dificuldade real,
como de desemprego,
acredito que as pessoas não deixarão de
fazer férias fora de suas
residências; contudo,
parece-me que assistiremos a cortes. As famílias
irão menos vezes jantar
fora, reduzirão o período de férias, optarão por
destinos mais em conta,
opções de alojamento
mais baratas, etc.»
© Vivafit
© FP
Foram anunciados pela Rumos Professional Services
novos serviços de suporte ao cliente, assim como
novas soluções de ‘datacenter’ para melhorar a capacidade de resposta e eficiência da rede de tecnologias de informação (TI) dos seus clientes. Para isso, a
empresa tem estado a apostar em ‘cloud computing’,
uma das mais importantes tendências tecnológicas
dos últimos tempos, que pode ser definida como
um modelo no qual a computação (processamento,
armazenamento e ‘software’) pode estar num qualquer lugar da rede, sendo acedida remotamente, via
Internet.
Neste âmbito, a Rumos disponibiliza vários serviços;
por exemplo, entre outros: ‘housing’, que proporciona o alojamento de servidores e/ ou outras tecnologias num ‘datacenter’ Rumos; ‘wisestorage’, que
disponibiliza soluções de ‘storage’, com arquitectura totalmente redundante e escalável, com um total
controlo de custos; monitoria remota, com o intuito
de facilitar a gestão da infra-estrutura do cliente; e
‘hosting’, que disponibiliza servidores virtuais dedicados, de alto desempenho, configuráveis de acordo
com todo o tipo de necessidades do cliente.
Com esta oferta de serviços de suporte ao cliente, a
Rumos pretende assegurar o equilíbrio dos factores
de competitividade e rentabilidade, recorrendo a um
modelo operacional baseado em centros de custos
reduzidos por áreas de intervenção que garantam
competências de gestão de projectos para uma melhor organização interna dos clientes. Para adaptarem estas soluções aos seus negócios, os clientes podem também simular custos dos serviços na ‘cloud’
no simulador da Rumos.
Segundo os responsáveis da Rumos, o objectivo é
«propor aos clientes ofertas à medida de cada um, já
que a empresa dispõe de técnicos especializados e
preparados para monitorizar continuamente, e gerir
remotamente, problemas que possam surgir, diminuindo significativamente o tempo de falha nos seus
sistemas».
© Sage
Texto: MSA
Carla Oliveira
Directora de Negócio no Vivafit
em Espanha
«A situação económica
actual de Portugal,
associada à recessão
mundial e à conjuntura
dos países europeus,
sobretudo a da Grécia,
condiciona as opções
de férias das famílias
portuguesas em duas
vertentes: por um lado,
cada vez o rendimento
disponível para
férias é mais baixo,
o que leva muitas
famílias a optarem
por não sair de férias,
ou seja, a ficar em
casa e aproveitar as
férias na sua zona
de residência, seja a
fazer praia, seja em
passeios e actividades
pouco dispendiosas;
por outro lado, os
mais abonados, e mais
conscientes, estão a
optar por destinos
nacionais, regiões
diferentes daquelas
onde vivem, como o
Algarve, a Madeira,
os Açores ou o Gerês.
Assim também evitam
a saída de verbas
para outros destinos,
ajudando a economia
nacional.»
ZOOM RH
Perspectiva
Patrick de Maeseneire, CEO do Grupo Adecco
«Maior flexibilidade não é uma ameaça para nós.»
© Adecco
Patrick de Maeseneire é desde Junho de 2009 o ‘chief executive officer’ (CEO) do Grupo Adecco, onde já tinha assumido posições de liderança entre 1998 e 2002. Formado
em «Engenharia» na Solvay Business School of Brussels
University e em «Marketing» pela Ghent University, este
belga agraciado em 2007 no seu país com o título de barão
pelo rei Albert II fez ainda estudos de gestão na London Business School e no INSEAD (Fontainebleau, França). Entre
1980 e 1997 exerceu diversas funções como executivo na
Sun International e na Apple e também funções seniores
na Wang e na Arthur Andersen. No período em que esteve
fora da Adecco (de Junho de 2002 a Maio de 2009), foi CEO
da empresa Barry Callebaut, a maior fabricante de chocolates do mundo. Baseado na Suíça, Patrick de Maeseneire
viaja frequentemente, acompanhando a actividade global
do Grupo Adecco. Recentemente esteve em Portugal, tendo
feito uma intervenção durante um almoço para executivos
de topo de várias empresas clientes da Adecco.
Durante essa intervenção, Patrick de Maeseneire assinalou que a fiscalidade no nosso país dificulta a vida dos
investidores, tendo depois destacado, já em entrevista à
«human», que no entanto existe cá uma vantagem, o facto
de o sistema de educação ser muito bom. «As pessoas são
bem formadas e encontra-se níveis de excelência por todo
o lado», referiu, para depois acrescentar: «Portugal pode ter
um papel importante na cena europeia e mundial, através
da força da educação e do conhecimento. O problema é
que se a economia não descola as boas pessoas vão embora, para onde há mais oportunidades.»
Sobre os bons resultados da Adecco em Portugal, Patrick de
Maeseneire referiu: «Tivemos um crescimento muito bom.
Portugal tem tido um bom desempenho nas exportações e
Na opinião de Patrick de Maeseneire, «as empresas
têm vindo a mudar
a sua filosofia e
já só produzem
quando as encomendas são
concretizadas».
Isto leva a que se
tenha de «lidar
com a questão da
flexibilidade».
algumas empresas exportadoras são importantes clientes
da Adecco, resultando daí boa parte do crescimento. Temos
uma boa experiência na equipa de ‘management’ aqui,
desde há muito tempo. Ainda há trabalho a fazer, como em
qualquer organização. Tivemos um crescimento rápido,
crescemos quatro vezes mais depressa do que o número
um e duas vezes mais depressa do que o número três. Somos o número dois e temos uma excelente equipa.»
Mesmo com a economia portuguesa em recessão, a
Adecco tem crescido. Patrick de Maeseneire falou de algo
que à partida parece contraditório. E explicou: «Apesar
de não haver crescimento económico, nós continuamos a
crescer e a razão é a postura dos nossos clientes. Têm actividade adicional, mais exportações, produção que não
é consumida em Portugal, e somos nós que cobrimos essa
actividade adicional, com trabalho flexível, temporário. Os
clientes não querem nesta altura recrutar porque não estão
certos sobre o que vai acontecer na economia no prazo de
uma ano, ou seis meses. Há incerteza. As empresas têm
vindo a mudar a sua filosofia e já só produzem quando as
encomendas são concretizadas. Isto leva a que se tenha
de lidar com a questão da flexibilidade. Por exemplo, uma
empresa precisa em média de 100 pessoas e numa determinada época do ano precisa de 120, ou 130. Se contratar
sempre 130 perderá na maioria dos meses, terá pessoas a
mais. Então em vez de 100 pessoas prefere ter 90 ou 85, e
as restantes ficam a cargo da Acecco. Para os candidatos é
bom, podem estar dois ou três meses na empresa, ter emprego, conseguir experiência, podem contribuir para o sistema e aprender. E nós no Grupo Adecco temos estatísticas
que mostram que 60 por cento das pessoas com um trabalho flexível depois de dois anos passam a ter um trabalho
fixo. Porque os empregadores querem quem tenha trabalhado noutras empresas, pessoas com experiência, que
possam fazer um bom trabalho. Contratam essas pessoas.»
E se Portugal mudar a legislação no sentido da flexibilidade? Para a Adecco é uma oportunidade, disse Patrick de
Maeseneire. «A maior flexibilidade de leis está nos Estados
Unidos e no Reino Unido, e nós temos grandes negócios aí.
Haver maior flexibilidade e as empresas recrutarem e despedirem mais facilmente não é uma ameaça para nós. Pelo
contrário. As empresas continuarão a perguntar-nos quem
são as melhores pessoas. Nós não somos uma base de dados. Todas as pessoas que colocamos são entrevistadas,
sabemos se se adequam ao trabalho em causa, se estão
motivadas, se se adequam à cultura de cada empresa para
onde irão trabalhar. Tudo isto é um valor acrescentado que
proporcionamos aos nossos clientes.»
aGOSTO 11
Texto: António Manuel Venda
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ZOOM RH
Flash Interview
Tiago Cardoso, director executivo da Blanes
«Oferecemos uma área de acção transversal.»
© João Andrés
«Enquanto director
da Blanes, tenho a
oportunidade de
desenvolver competências ao nível
da gestão de recursos nos mais diversos sectores da
actividade», refere
Tiago Cardoso.
Texto: António Manuel Venda
A Blanes é uma empresa com uma acção transversal nos
serviços que presta na área de recursos humanos. Tiago
Cardoso assinala que «a sua evolução tem sido bastante
positiva e o seu crescimento notório».
Como empresa de recursos humanos, que serviços oferece a Blanes e como procura distinguir-se?
A Blanes é constituída por profissionais das diversas áreas
deste ramo da gestão. Tal situação, por si só, faz a diferença,
pois estamos aptos para realizar qualquer externalização
de serviços no âmbito da gestão de recursos humanos.
Oferecemos uma área de acção transversal. Os nossos
serviços englobam gestão administrativa e assessoria de
recursos humanos, formação, recrutamento e selecção, trabalho temporário e auditorias ao próprio departamento de
recursos humanos, tanto na vertente administrativa como
de desenvolvimento, e são serviços desenhados à medida
das necessidades dos clientes.
aGOSTO 11
Como adequam a estratégia para cada área de negócio
à estratégia global da empresa?
Existe um gestor de unidade de negócio por cada área de
serviços; embora sinergicamente ligadas entre si, cada uma
delas é independente. Como tal, cada gestor tem o papel de
desenvolver a respectiva área e esse desenvolvimento tem
como base a estratégia global da empresa que tem como
objectivo um crescimento exponencial em todo o território
nacional.
6
Que mudanças aconteceram na empresa com a abertura de uma delegação no norte?
Em primeiro lugar, o alargamento da nossa zona de acção. A
equipa também cresceu, o que acabou por trazer um maior
amadurecimento. E, não menos, importante que estas duas
questões, refiro a oportunidade de trabalhar novos sectores de actividade, como a indústria têxtil, o retalho automóvel e o sector alimentar, entre outros cujas empresas se
situam na zona norte.
O que é que esteve na base da aposta nesta nova delegação?
Neste momento, a nossa carteira de clientes é constituída
por 70% de empresas internacionais e a nossa ideia passou
sempre por uma maior penetração no mercado nacional. O
facto de termos uma delegação no Porto dá-nos essa oportunidade. A Blanes, enquanto empresa de serviços transversais na área de gestão de recursos humanos, é única; a
presença no Porto permite-nos chegar a um mercado que
até então nos estava vedado, pela própria distância.
Que especificidades confere à Blanes o facto de estar
integrada num grupo empresarial?
A Blanes faz parte de um grupo de empresas que actua ao
nível do ‘outsourcing’ de gestão, sendo uma delas na área
da gestão documental – a Seines – e outra na área da gestão
financeira e contabilística – Audite. Isto permite que as sinergias entre as empresas sejam uma mais-valia tanto a nível comercial – crescimento da carteira de clientes – como a
nível das competências a desenvolver pelas próprias equipas. No último caso, saliento a relação entre a Audite e a Blanes, pois a gestão de recursos humanos, nomeadamente a
gestão administrativa, implica um domínio de outras áreas
do saber como a financeira e a contabilística.
Como vê, em termos da sua carreira, a experiência que
tem vindo a ter na gestão da Blanes?
Ao contrário do que acontece normalmente com os profissionais da área da consultoria, o meu percurso profissional
foi feito em primeiro lugar nas empresas. Ou seja, antes
de ser consultor exerci funções de técnico e de director
de recursos humanos, o que me permite compreender
e muitas vezes adivinhar as necessidades sentidas pelos responsáveis ou directores de recursos humanos das
empresas clientes. Enquanto director da Blanes, tenho a
oportunidade de experimentar as tarefas de uma gestão
mais alargada, bem como desenvolver competências ao
nível da gestão de recursos nos mais diversos sectores da
actividade. Saliento também que o projecto Blanes dá-me
um retorno muito positivo, pois encabeço-o desde 2005 e a
sua evolução tem sido bastante positiva e o seu crescimento notório.
ZOOM RH
formação
Organização e processos na escola do futuro
Texto: Ana Leonor Martins
Nota: o segundo ‘workshop’
do projecto «Escola do Futuro»
vai realizar-se já em Setembro,
estando em debate os conteúdos
programáticos e as metodologias
de aprendizagem nas escolas.
Católica acredita que existem encargos desnecessários no
Ministério da Educação, que poderia ter menos cerca de
três mil pessoas sem que isso afectasse os serviços assegurados. Defende que o desafio é passar a decisão para
a escola, através da criação de estruturas locais de educação, com a definição de estratégias locais e orientação
para os resultados. E enunciou oito passos para a mudança, citando Kotter: «crie noção de urgência, defina a equipa líder, desenvolva a visão e a estratégia da mudança,
comunique para compreender e persuadir, dê a outros o
poder para agir, proporcione vitórias de curto-prazo, não
abrande e crie uma nova cultura».
O último a intervir foi Félix Bolanos, que tendo por base a
sua experiência na direcção do Agrupamento de Escolas
da Apelação advogou que «a escola deve ser responsável
por tudo o que aí se passa, sem interferências, o que também é uma forma de poder ser responsabilizada». Ressalvou que a escola é autónoma, mas não independente,
acrescentando: «O ministério e as câmaras municipais definem os objectivos estratégicos gerais, e as escolas constroem os planos de acção e os projectos educativos para
os atingir». Além disso, defendeu que nenhum recurso
humano deve iniciar funções numa escola sem validação
da própria e também a flexibilização dos currículos e uma
actividade inspectiva mais periódica e com definição de
planos de intervenção.
O ‘workshop’ terminou com um debate moderado por
Carlos Sezões, coordenador deste grupo de trabalho da
SEDES e ‘partner’ em Portugal da consultora Stanton Chase
International.
aGOSTO 11
O Grupo de Trabalho de Capital Humano da SEDES – Associação para o Desenvolvimento Económico e Social
realizou recentemente o primeiro ‘workshop’ do projecto
«Escola do Futuro», centrado nas temáticas da organização
e dos processos inerentes à gestão escolar. O evento, de
entrada livre, contou com um painel de três oradores, Albino Lopes, professor catedrático do Instituto Superior de
Ciências Sociais e Políticas (ISCSP), Rodrigo Queirós e Melo,
professor da Universidade Católica, e Félix Bolanos, director do Agrupamento de Escolas da Apelação.
A primeira intervenção foi de Albino Lopes, que falou sobre os modelos de organização escolar, sublinhando que
um dos problemas da escola pública portuguesa tem sido
o de tentar massificar o ensino com a qualidade desejável e respondendo à actual exigência de qualificação do
capital humano, mas sem colocar em causa o modelo organizacional anterior, pensado para a escola de tipo liceal
vocacionada para a formação de elites.
O professor alertou também para o aumento do controlo
externo, a partir do Ministério da Educação, e para a diminuição da influência da comunidade educativa, na medida
em que a legislação fez emergir a figura do «gestor por nomeação». Aumenta assim «o risco de o ministério continuar
a intervir onde não deve, a gestão técnica, e a não regular o
que devia, a gestão política», salientou, criticando «o reforço
do controlo das margens de liberdade dos professores».
Já Rodrigo Queirós e Melo chamou a atenção para o facto
de, quando há problemas no núcleo organizacional, em
vez de se recorrer à liderança recorrer-se à tecno-estrutura, que vem de mecanismos externos. Este professor da
7
ZOOM RH
Ver e Vencer
Miguel Poisson, director-geral da ERA Portugal
Sucesso num negócio de pessoas e para pessoas
aGOSTO 11
8
Miguel Poisson, director-geral da ERA Portugal desde Janeiro de 2009, entrou na imobiliária em 2007,
como consultor de operações. Formado em «Gestão» em 1995 pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto, frequentou no âmbito do «Programa Erasmus» a University College of Swansea,
no Reino Unido, tendo iniciado a vida profissional
como assistente nas áreas de análise de mercados,
‘marketing’ e informática na Diversey Limited, em
Northampton. Com diversas outras formações pós-graduadas em vários países europeus e um MBA
Executivo feito em Portugal, na Escola de Gestão do
Porto, em colaboração com a London Business School e o Instituto de Empresa de Madrid, teve também
experiências profissionais na Cargill, uma multinacional da área alimentar, e na Tabaqueira/ Philip
Morris International.
Ao fim de quatro anos na ERA, e tendo já chegado
ao cargo de director-geral, olha para o seu percurso
«com o mesmo espírito positivo, de dedicação e motivação do primeiro dia». Fazendo um contraponto
entre esse percurso e o que profissionalmente teve
antes, afirma não ter dúvidas de que ele «beneficiou bastante das experiências e aprendizagens
vividas nos outros desafios profissionais». Na ERA
teve a oportunidade de «conhecer um novo sector
de actividade, mas que tem muito em comum com
as áreas de ‘supply chain’» em que trabalhou, porque o negócio da imobiliária «tem muito a ver com a
gestão de pessoas e de canais de distribuição».
Para Miguel Poisson, ser director-geral da ERA é «ser
parte integrante de uma equipa e ao mesmo tempo
ter a capacidade de protagonizar um papel agregador, em torno dos objectivos da marca, para assim
conseguir alcançar as metas pré-definidas». Neste
sentido, acrescenta, «sendo a rede ERA composta
por 2.200 pessoas, o que na prática se traduz num
impacto em 2.200 famílias, fazer parte integrante
deste universo é um imenso desafio e uma responsabilidade tão grande quanto motivadora». A oportunidade de liderar a imobiliária no nosso país,
explica-a pela sua formação de base e pelo seu percurso profissional. «Este mundo é muito pequeno.
Sei que os meus valores, a minha capacidade de
trabalho e a orientação para os resultados tiveram
influência na decisão. Mas esta questão deveria ser
colocada a quem tomou a decisão de me contratar
e não a mim.»
© ERA
Texto: António Manuel Venda
Miguel Poisson é
desde 2009 director-geral da ERA
Portugal, empresa
que, conforme
assinala, «no ano
passado apresentou os melhores
resultados de sempre», num «negócio de pessoas e
para pessoas».
No ano passado, assinala Miguel Poisson, a ERA
«apresentou os melhores resultados de sempre,
crescendo 30 por cento em número de transacções e
24 por cento em facturação». Vendeu cerca de 12 mil
casas e continuou com o seu plano de expansão e recrutamento, abrindo lojas e contratando colaboradores. «Em 2010 foram 602 novos colaboradores», diz
Miguel Poisson, «e em 2011 continuamos a recrutar –
400 novos colaboradores – e a abrir lojas – 22 novas
lojas no total –, isto para continuarmos a ser líderes
da mediação imobiliária em Portugal». O segredo,
explica, é «a aposta na prestação de um serviço de
qualidade na mediação, que resulta obviamente de
um investimento forte, feito ao longo destes 13 anos
[fundada em 1972, nos Estados Unidos, a imobiliária chegou a Portugal em 1998], em formação, ‘marketing’, tecnologia e serviços».
Miguel Poisson fala de «um negócio de pessoas e
para pessoas», em que as pessoas «são o ponto de
partida e de chegada». E acrescenta: «Costumamos
dizer que o nosso negócio tem algo a ver com casas
e muito a ver com pessoas, e esta máxima é a que
melhor define a nossa marca e que melhor define o
negócio da ERA. Por alguma razão somos a imobiliária em que mais portugueses confiam.»
ZOOM RH
Aniversários
Este ano a Meta4 está a comemorar 20 anos de actividade.
Eduardo Quero, que é em Portugal director comercial e de
operações da empresa espanhola de ‘software’ de gestão
de recursos humanos, salienta o orgulho de se terem tornado «numa empresa de referência no mercado» e conta que
«quando se iniciou a actividade, em 1991, a aposta num
crescimento faseado e sustentado foi clara».
Nos primeiros quatro anos, ou fase ‘start-up’ (1991-1995),
a Meta4 empenhou-se na internacionalização, com destaque para os mercados da América do Sul. «A segunda
fase ficou marcada pelo crescimento baseado no produto, dotando-o de versatilidade e capacidade de aplicação
a vários modelos de governo das organizações», refere
o responsável, acrescentando que «nos últimos anos foi
iniciada uma política de aquisições que resultou na ampliação do leque de serviços, nomeadamente ao nível de
‘outsourcing’ e «Software as a Service» (SaaS), aposta que
pretende dar continuidade ao excelente comportamento
da empresa em Portugal e a nível global».
No nosso país, a Meta4 está presente desde 1995, tendo
três anos mais tarde inaugurado os escritórios de Lisboa.
«Temos vindo a receber do mercado respostas muito satisfatórias, que se materializam em mais de 100 clientes,
assentando numa evolução também ela faseada e baseada em parcerias e no reforço do canal», faz notar Eduardo
Quero. «Este ano foi aberta mais uma frente em termos de
oferta BPO [‘business process outsourcing’] para todas as
empresas cuja estratégia passa por externalizar os seus
processos de recursos humanos.»
Para além de destacar a conquista da Securitas Direct como
cliente, que representa um universo de seis mil colaboradores para gerir, o responsável revela que estão «a preparar algumas novidades quer em termos de ‘web’ e ferramentas de comunicação, quer de produto». Pretendem
ainda reforçar a presença junto das empresas, acreditando
que «mesmo nos tempos que correm estas vão reforçar as
suas ofertas e os seus serviços de qualidade, apostando
na internacionalização e nas pessoas». E estão «atentos a
possíveis aquisições em Portugal», revela.
SP Coaching: dois anos a crescer
Em Julho passado, a SP Coaching celebrou dois anos de
existência. Segundo Sandra Pereira, ‘coach’ que lidera a
empresa, têm vindo a «crescer de forma sustentada, procurando ir ao encontro das necessidades dos clientes, sempre com a preocupação de assegurar qualidade e credibilidade em todos os seus projectos». Sandra Pereira revela
que um dos seus grandes desafios e objectivos é «inovar,
trazendo o que de melhor se faz no estrangeiro na área do
desenvolvimento pessoal». E acrescenta: «Graças à nossa
forma de estar e actuar, conquistámos a confiança e a credibilidade junto do mercado e dos clientes, sendo a empresa
já considerada de referência na área», garante.
Para assinalar esta data, durante o mês de Julho as inscrições nos cursos da SP Coaching beneficiaram de um desconto de 30% e foi promovido um passatempo intitulado
«Dois anos a iluminar caminhos». As duas melhores frases
enviadas foram distinguidas com a oferta de duas inscrições para um curso de ‘coaching’.
«É desta forma que pretendemos continuar o nosso caminho, encarando as dificuldades como oportunidades,
contrariando a instabilidade do mercado com cursos, ferramentas e acções junto de indivíduos e organizações que
realmente façam a diferença e possam ser consideradas
um investimento de valor acrescentado», salienta Sandra
Pereira. «Mesmo em momentos de maior incerteza, continuarão a ser as pessoas a ditar o futuro e o sucesso das
organizações.»
Textos: ALM
aGOSTO 11
Meta4: uma evolução faseada
9
PRIMEIRA OPINIÃO
Produtividade…
Tudo vale a pena?
© Conceito O2
Do intangível ao tangível pelos números
Sofia Calheiros
Directora Associada da Conceito O2
[email protected]
Diz-nos o «Dicionário da Academia de Ciências de Lisboa» que produtividade é a
faculdade de gerar, fornecer ou produzir.
Faz parte de todos nós, ao longo de todo
o ciclo de vida, olharmos para as coisas e
pensar em novas utilidades, mais-valias, a
dar ao que nos rodeia. Assim que o fazemos, e saltando as etapas que de premeio
serão necessárias, alguém entra em ‘modus’ de actividade de produção.
Por desafio e por questões intrinsecamente
economicistas da raça humana, também faz
parte de nós pensar na relação entre o que
produzimos e os recursos que utilizamos. A
esta relação chamamos produtividade e…
Até aqui tudo bem.
Mas como aumentar a produtividade?
Como conseguir que cada um olhe para o
seu trabalho e perceba o que pode fazer
para criar mais-valias aqui e agora, já.
das chefias. (Responsabilidade)
- O sistema de recompensas e reconhecimento deve estar ligado ao bom desempenho (R&R)
- Os objectivos deverão ser desafiantes e
exequíveis, a qualidade um ‘must’ e a mediocridade não tolerada. (Padrões de Desempenho)
- O sentimento de orgulho de pertencer à
equipa é fundamental, e tem de ser estimulado no sentido da dedicação, no sentido de todos se entre-ajudarem para conseguirem que os resultados apareçam, se
mantenham e cresçam. (Vinculação com a
Equipa)
A produtividade não melhora por decreto,
mas melhora quando o ambiente é estimulante. A responsabilidade de tornar o
ambiente estimulante é entre 50 a 70% de
quem está ‘in charge’ em cada momento.
aGOSTO 11
Tudo vale a pena desde que o alinhamento entre cada um e o seu trabalho seja
vitalizante. Tudo vale a pena desde que cada um sinta o seu trabalho como um
privilégio e perceba, no final de cada dia, quanto vale o que produziu.
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Gostava de ver no olhar de cada português
a centelha do resultado, mais-valia, a brilhar. Gostava de contribuir para a mudança
de atitude face ao trabalho, passar de um
«empilhar tijolo» para um «construir catedrais». Mas como conseguir isso?
Penso, e os estudos de clima organizacional de forma consistente indicam-no, que
se queremos resultados operacionais melhores temos de dar atenção às seis dimensões, responsáveis até 28% pela variância
dos mesmos; a saber:
- Eliminar procedimentos, regras, políticas
desnecessárias. Sem ‘red tape’ a mais à volta da pessoa, estimulando e acolhendo as
novas ideias. (Flexibilidade)
- Cada pessoa deverá ter uma noção exacta
de quanto contribui para o resultado global
da sua organização, e o que é esperado de
si em cada momento. (Clareza)
- Cada pessoa deverá poder executar o seu
trabalho, ao seu nível, com autonomia, sem
ter que pedir constantemente a aprovação
Diagnosticar o clima organizacional que
se vive na sua empresa, ou na direcção, no
departamento ou na secção é fundamental
para fazer crescer a produtividade. Ser corajoso e fazê-lo é o que se espera de cada
chefia, ser corajoso e contratar quem ajude
a mudar a atitude, a cultura actual no sentido de que o ‘push back’ seja uma realidade,
é o que pode fazer a diferença já.
Produtividade … Tudo vale a pena? Tudo
vale a pena desde que o alinhamento entre
cada um e o seu trabalho seja vitalizante.
Tudo vale a pena desde que cada um sinta
o seu trabalho como um privilégio e perceba, no final de cada dia, quanto vale o que
produziu.
Os números ajudam a perceber isso; atribuir um valor ao que se faz é fundamental
e requer um olhar sério. Transformar a intangibilidade do que fazemos num número é um dos primeiros passos a dar… Um
passo de gigante. Medir o clima é um destes
momentos.
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Responsabilidade Social – Tema de Capa
Fundação Luís Figo
Para alavancar
a felicidade
Colocar a força e a capacidade de mobilização de massas do futebol ao serviço das
crianças e dos jovens mais necessitados. Foi
com este objectivo que Luís Figo criou e
deu o nome a uma fundação – a Fundação
Luís Figo – que procura «alavancar a felicidade» daqueles que são o futuro, ajudando-os a ter melhores condições de vida, para
dela poderem usufruir em pleno.
aGOSTO 11
Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Fernando Piçarra
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Constituída em Março de 2003, a Fundação Luís
Figo é uma instituição de direito privado, com autonomia financeira e sem fins lucrativos, criada pelo
futebolista de reconhecido mérito a nível mundial
Luís Figo. É o próprio quem a ela preside, sendo que
a direcção-geral está a cargo de Sara Souto, que esclarece que «a fundação tem vindo a orientar esforços, energias e recursos para projectos e actividades dedicados às crianças e aos jovens mais desfavorecidos, que possuem doenças graves ou que se
encontram em risco de exclusão social, actuando no
sentido de criar oportunidades que lhes permitam
a afirmação de uma cidadania que ninguém lhes
pode negar. Presta apoio a todos os níveis, social
ou económico, tentando sempre ter a melhoria da
qualidade de vida destas crianças e desses jovens
como prioridade, apesar de em alguns casos se tratar, infelizmente, de assegurar pura e simplesmente
a sua sobrevivência», partilha.
A actuação da Fundação Luís Figo centra-se em
quatro eixos: saúde, educação, desporto e esperança. «Na área da saúde – explica Sara Souto – actuamos com outras entidades, apoiando a Operação
Nariz Vermelho, que leva alegria às crianças hospitalizadas, visitando cerca de 30 mil crianças por
ano. Fizemo-lo primeiro com a adopção de um dos
doutores palhaços e, mais recentemente, garanti-
«Enquanto figura
pública com possibilidade de ajudar,
é óbvio que o Luís
não pode olhar com
indiferença para algumas injustiças que
sente que devem ser
combatidas», explica
Sara Souto, directora-geral da fundação.
aGOSTO 11
Responsabilidade Social
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aGOSTO 11
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© FLF
© FLF
© FLF
© FLF
© FLF
Responsabilidade Social – Tema de Capa
mos que todas as crianças internadas no Hospital
Amadora Sintra serão visitadas por estes profissionais.» Estão também a apoiar o projecto «A postos
para a escola», desenvolvido pela Entrajuda e que
consiste na realização de rastreios oftálmicos, auditivos e dentários às crianças em idade pré-escolar,
em instituições de solidariedade social na área da
Grande Lisboa.
Ainda este ano, vão também criar oportunidades
para crianças com dificuldades sensoriais e motoras terem o acompanhamento de que necessitam,
com a ajuda dos profissionais da Equipa Móvel de
Desenvolvimento Infantil e Intervenção Precoce,
que garantem a terapia necessária a estas crianças,
quer em casa, quer na escola. E desde 2007 que integram a rede de parceiros que constituem a Stop
TB Partnership na luta contra a tuberculose, tendo
Luís Figo sido convidado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) para ser «Embaixador da Luta
contra a Tuberculose». Contribuem ainda para as
campanhas de sensibilização da Associação Portuguesa contra a Leucemia.
No que respeita à educação, Sara Souto destaca o
projecto a que se estão a dedicar actualmente e que
está a ser desenvolvido em conjunto com o Ministério da Educação. «Visa apoiar o ‘Programa TEIP’
[Territórios Educativos de Intervenção Prioritária]
e surge da necessidade de promoção do sucesso,
prevenção do abandono e melhoria do clima escolar, para crianças e jovens em risco de exclusão
escolar e/ ou social. A fundação implementou o seu
projecto-piloto na Escola da Bela Vista, em Setúbal,
com grande impacto em termos de resultados, e
esperamos alargar a outras escolas esta participação», revela.
A Fundação Luís Figo associou-se também ao Alto
Comissariado da Saúde, para apoiar a Associação
para a Promoção da Segurança Infantil (APSI) na
sua campanha de prevenção de afogamentos infantis, «contribuindo activamente para a sensibilização tão necessária para que as mortes infantis
por afogamento sejam cada vez menos uma realidade», sublinha a directora-geral. «Fizemo-lo porque este ano, e pela primeira vez, esta campanha
integra crianças com necessidades especiais, alertando para a necessidade de redobrar a vigilância
nestes casos.»
No eixo do desporto, realizou-se em Junho passado a oitava edição do jogo AllStars. Foi em Viena, a
convite do FK Áustria, que comemora o seu centenário e quis, juntamente com a Fundação Luís Figo,
juntar estrelas do futebol, actuais e já retiradas,
neste jogo de solidariedade. Sara Souto faz notar
«a importância que este jogo tem vindo a assumir
ao longo de todas as suas edições, pois as receitas
têm sido usadas para implementar os mais diversos
projectos». Com os fundos gerados – exemplifica –,
«já apoiámos a Unicef, a Fundação Laureus e a Casa
Responsabilidade Social
Ronald McDonald, ajudámos na construção da Casa
das Cores, uma casa de acolhimento para crianças
desfavorecidas do Movimento ao Serviço da Vida,
e estamos actualmente a contribuir para a construção do primeiro Centro de Acolhimento Temporário
para crianças refugiadas, um projecto do Conselho
Português para os Refugiados».
Luís Figo
Pelo direito a um futuro melhor
Como lhe surgiu a ideia de criar a Fundação Luís Figo e com que objectivos o fez?
A ideia nasceu há oito anos, altura em que eu estava em plena actividade profissional, com a grande exposição
mediática que isso me trouxe. Foi quando pensei em aliar e aproveitar essa minha mediatização para contribuir
para melhorar as condições de vida dos mais jovens, aproveitando o facto de a figura de um jogador de futebol
profissional ser vista como um exemplo para muitos. A constituição da minha fundação, em Março de 2003, foi
o concretizar dessa consciência de responsabilidade social e cidadania, levando à prática este projecto que tem
como objectivo o apoio a crianças e jovens desfavorecidos ou com necessidades especiais.
O que levou à escolha das crianças como centro da vossa intervenção?
A nossa escolha recaiu sobre as crianças e os jovens, porque são o futuro. Por muitos se encontrarem em risco
de exclusão social ou privados do seu pleno direito à vida, por motivo de doenças graves ou por situações socioeconómicas desfavorecidas, é a eles que a nossa intervenção se dirige. É com o objectivo de os ajudar a ter
melhores condições de vida, maior integração social e melhores bases para poderem ser homens e mulheres
mais fortes e felizes que temos vindo a desenvolver o nosso trabalho.
O que mudou entre o miúdo que Luís Figo foi até ao que as crianças agora são?
A sociedade mudou muito nestes últimos anos e as tecnologias fizeram alterar os hábitos dos mais jovens. Na
minha infância e na adolescência brincava-se e jogava-se muito à bola na rua; julgo que hoje a realidade é outra.
Em muitos casos, os jogos são virtuais, mas isso não quer dizer que eles não tenham o mesmo gosto e o mesmo
interesse pelo futebol e pelo desporto em geral. Mas todos sabemos que a conjuntura actual não é fácil e que por
isso, se por um lado se criou um mundo cheio de coisas novas e de novas oportunidades, por outro há dificuldades e obstáculos acrescidos. Educar, formar e orientar as crianças e os jovens de hoje não é tarefa fácil, cabe a
cada um de nós, e aos que têm na sociedade um maior peso, pela sua exposição mediática, colaborar e ajudar
para que todos, e particularmente os mais desfavorecidos, tenham direito a um futuro melhor.
Como vê o seu papel junto destes jovens?
Os atletas profissionais são vistos muitas vezes como um exemplo para muitos jovens e o futebol é sem dúvida
um mobilizador universal de massas. Por isso, no meu caso concreto, a constituição da fundação foi tentar levar
à prática essa consciência de responsabilidade social acrescida, procurando assim contribuir para a melhoria
das condições de vida dos que mais precisam.
Não estando em Portugal, calculo que não consiga acompanhar tão de perto como gostaria as actividades da fundação. Como faz essa gestão?
Apesar da distância física, pois vivo em Madrid, hoje as tecnologias permitem acompanhar todos os assuntos
bem de perto. Assim, mesmo não estando fisicamente, estou disponível e ao corrente de tudo o que se passa. E a
gestão diária e operacional, ‘in loco’, é feita por uma equipa da minha confiança.
aGOSTO 11
Dar esperança
Falta referir o eixo esperança, que engloba muitos
projectos, nomeadamente a Campanha Nacional
de Oferta de Presentes, que a Fundação Luís Figo
realiza anualmente, desde a sua criação, no Natal e
no Dia da Criança. Este ano prevê distribuir um total de cerca de cinco mil brinquedos por hospitais,
instituições e escolas situadas em zonas carenciadas, de norte a sul do país. «Tentamos tornar mágicas estas duas épocas, convidando crianças de
diversas instituições a passarem um dia com o Luís
Figo», conta Sara Souto. «Já o fizemos no Jardim Zoológico de Lisboa, na KidZania, no Zoomarine e nos
circos de Natal que temos organizado anualmente.
É muito gratificante ver a felicidade estampada no
rosto de uma criança, por vezes momentos únicos
de felicidade, mas são pontuais e não melhoram o
seu futuro; melhoram aquele momento específico
das suas vidas, o que obviamente também é bom,
só que não chega», ressalva. «Mas queremos que
sejam dias diferentes e cheios de alegria.»
Também neste âmbito, a fundação vai, pelo segundo ano, promover campos de férias inclusivos juntamente com o Banco de Informação de Pais para
Pais (BIPP), apoiando as crianças com necessidades
especiais, portadoras de deficiência e/ ou carenciadas, permitindo-lhes frequentá-los a custo zero. O
objectivo é desenvolver actividades que promovam a inclusão de todas as crianças em contextos
regulares.
Outra iniciativa é o «Projecto para Uma Vida Melhor», destinado a dar apoio individual e melhorar
as condições de vida de crianças e jovens que, por
motivo de doença ou outras limitações, têm a sua
vida condicionada. Ofereceram, por exemplo, uma
cama eléctrica a um rapaz de 10 anos com paralisia
por espinha bífida e uma cadeira de rodas a uma
adolescente paraplégica que vive num contexto socioeconómico difícil.
Sara Souto destaca ainda o apadrinhamento de três
crianças órfãs, integrado numa missão da associação Um Pequeno Gesto. «Garantimos que recebem
alimentação, educação, vestuário e as condições
de higiene e saúde mínimas, e também um tecto, ao
construirmos uma habitação equipada com o que
necessitam para terem uma vida digna, em Moçambique», partilha. «É com imensa emoção que recebemos cartas, fotografias e até a visita em Lisboa do
padre que as acompanha.»
Apesar de sublinhar que é essencial trabalhar to-
15
Responsabilidade Social – Tema de Capa
Apesar de sublinhar que é essencial trabalhar
todas as áreas de actuação, a directora-geral
da Fundação Luís Figo afirma sem hesitar que
onde há maior necessidade de intervenção é
na saúde e na educação.
aGOSTO 11
das estas áreas de actuação, a directora-geral da
Fundação Luís Figo afirma sem hesitar que onde há
maior necessidade de intervenção é na saúde e na
educação. «É essencial e básico garantir as condições mínimas para que as crianças possam viver
com dignidade. Depois, há que dar-lhes as ferramentas, através da educação, para que possam elas
próprias, no futuro, garantir a sua sobrevivência.
Sempre ouvi os meus pais dizerem que o importante não é dar o peixe, mas sim ensinar a pescar, e é
isso que tento que se faça na fundação», sublinha.
16
Uma referência para os jovens
Obviamente que para que tudo isto seja possível
é preciso dinheiro. Sara Souto recorda que, no arranque da Fundação Luís Figo, foram essenciais os
apoios dos seus mecenas, a Coca-Cola, o BPN e a
Galp. Mas actualmente já não têm parceiros permanentes. «Para cada projecto e cada iniciativa, a fundação procura os parceiros adequados para a sua
implementação», diz, revelando que o jogo AllStars
é a iniciativa que permite a maior angariação anu-
al de fundos. «A força que o futebol solidário tem
enquanto meio de mobilização, sensibilização e
comunicação é enorme, em virtude da grande notoriedade que assume, principalmente pela mediatização que acontece em torno deste espectáculo
desportivo em que os ídolos do futebol marcam
golos pela solidariedade.» Acrescenta ainda que o
Luís Figo contribui não só com o seu envolvimento
pessoal, mas também financeiramente.
Por outro lado, «todos reconhecemos ao Luís o seu
espírito vencedor, o carácter e o carisma», enaltece. «Essa dimensão, aliada à notoriedade e à fama
que o mundo do futebol proporciona, permitem
que a sua presença seja ‘per si’ uma referência para
os jovens que têm que lutar para poderem ir mais
longe, à semelhança do que o próprio Luís tem feito
ao longo da sua vida.» Reconhece que o facto de a
fundação ter o nome de uma grande figura na sua
própria designação pode abrir portas, mas ressalva
que também dá a Luís Figo uma responsabilidade
acrescida.
«O que o Luís quis ao criar a sua fundação foi ter um
meio para alavancar a felicidade de muitas crianças
e jovens que, às vezes, apenas precisam de um
apoio e de uma mão amiga», realça a directora-geral. «Enquanto figura pública com possibilidade de
ajudar, é óbvio que não pode olhar com indiferença para algumas injustiças que sente que devem ser
combatidas, tentando desta forma dar o seu contributo. A sua notoriedade e sua credibilidade como
um símbolo de Portugal ajudam a que olhem para
ele e o oiçam, tornando mais fácil a divulgação da
nossa missão.»
Não obstante, Sara Souto admite que a difícil conjuntura económico-financeira que o país atravessa se
traduz numa retracção nos apoios que recebem. «A
crise não permite às empresas afectarem verbas para
apoiar acções de solidariedade social com a mesma
disponibilidade com que o faziam no passado, pois
por vezes é a sua própria sustentabilidade financeira
que tem que ser assegurada. Estamos todos num compasso de espera. Por outro lado – continua –, as consequências da crise na vida das famílias sensibilizam os gestores das empresas, tornando-os mais
atentos a esta realidade, pois a população carenciada, num momento de crise, mais carenciada fica
e, em algumas situações, os apoios não podem ser
negados. Nós esforçamo-nos por angariar fundos,
para os encaminhar para quem deles mais necessita. E, por vezes, com pouco pode fazer-se muito por
quem nada, ou quase nada, tem.»
A Fundação Luís Figo, nas palavras da sua directora-geral, «é grande em termos de actuação e muito pequena em termos dos actuantes», ou seja, da
estrutura organizacional. «Esforçamo-nos por ser
não só eficientes mas também eficazes no planeamento, na organização e no controlo dos projectos
desenvolvidos e a desenvolver pela fundação», faz
Responsabilidade Social
Comunhão de objectivos
Em termos de estrutura, a fundação tem um Conselho de Administração, presidido por Luís Figo e
composto por Madalena Torres, Alberto da Ponte,
Carlos Queiroz e Pedro Tavares. Existe ainda um
Conselho Fiscal, mas toda a gestão diária operacional é assegurada por uma Direcção onde trabalham
apenas duas pessoas. «No entanto, em algumas
iniciativas, temos contado com a ajuda de jovens
voluntários, que têm sido fundamentais para tornar
possível toda a logística necessária, por exemplo no
Dia da Criança e nos circos de Natal, para receber
as crianças e as instituições, encaminhá-las e oferecer-lhes pequenas lembranças.»
Sara Souto surge na direcção-geral da Fundação
Luís Figo através do convite de um dos actuais ad-
ministradores. «A missão da fundação e os objectivos a que se propõe cruzam-se com o facto de eu
gostar de fazer algo pelos outros, herança que recebi dos meus pais, e com o facto de ter disponibilidade para o fazer e por acreditar que é possível ajudar quem precisa», partilha. «A comunhão destes
objectivos e a forma como encaramos a vida é, sem
dúvida, aquilo que une todos os que colaboram
com a fundação. Foi o desafio certo na altura certa.»
Licenciada em «Gestão de Empresas» e mestre em
«Marketing Estratégico», foi precisamente na área
de ‘marketing’ que iniciou a sua carreira. Mas porque sentiu que os seus filhos precisavam de «uma
mãe mais presente», dedicou-se à docência, na vertente de publicidade, comunicação e ‘marketing’.
Ao longo destes anos, nunca deixou de colaborar
em projectos empresariais ligados à gestão, ao
‘marketing’ e à comunicação, até ter aceite o desafio
da Fundação Luís Figo, em Maio de 2008. E é neste projecto que está agora totalmente empenhada,
movida pela vontade de ajudar as crianças e os jovens que mais precisam.
aGOSTO 11
notar. «Procuramos parceiros que nos auxiliem no
desenvolvimento e na implementação desses projectos e gerimos os recursos humanos e financeiros,
internos e externos, apoiando actualmente projectos nacionais e também além fronteiras.»
17
© Paulo Marques
DUPLA EXPRESSÃO
18
20 técnicas de auto-motivação
aGOSTO 11
Manuela Cruz
Administradora da Célula 2000
[email protected]
Num ensinamento, Buda discorre sobre quatro
tipos de cavalos: o excelente, o bom, o mau e
o péssimo. Segundo refere, o excelente cavalo
põe-se em marcha antes mesmo de sentir o comando, basta ver a sua sombra ou ouvir o cavaleiro; o bom cavalo põe-se em marcha com um
leve toque na garupa; o mau só se põe em marcha quando é fustigado; e o péssimo só quando
sente a dor nos próprios ossos.
Sem querer comparar nenhum leitor com estes
fantásticos animais, peço que se pergunte a si
próprio de que precisa para passar à acção.
Perceber uma sombra? Um simples toque? O
toque do chicote? Ou uma dor profunda?
Parece-me que Portugal esperou demais. Teve
de sentir uma dor profunda para passar à acção. Por isso temos cá a ‘troika’, sentimos as exigências/ limitações do Banco Central Europeu
e a pressão de outros países como a Alemanha.
Foi necessário sermos classificados como lixo
para acordarmos? Diz o ditado que «antes tarde que nunca». Porém, agora, não podemos
baixar os braços. Está na hora de, cada um de
nós, agir, não esperando por motivações externas: a palavra chave é auto-motivação.
Auto-motivação é a capacidade de alguém se
motivar a si mesmo, para encontrar uma razão
e a força necessária para fazer alguma coisa,
sem a necessidade de ser influenciado a fazê-lo por outra pessoa. Trabalhando de uma forma consistente, sem desistir.
Deixo-vos as minhas 20 técnicas de auto-motivação:
1. Faça uma lista de sonhos e objectivos a atingir.
2. Comprometa-se emocionalmente com as
suas metas e os seus objetivos.
3. Desenhe um plano com as actividades a
desenvolver e os recursos necessários e identifique uma data para cada uma das tarefas.
Cumpra-as religiosamente.
4. Aprenda com as suas falhas. Cada erro é uma
oportunidade de aprendizagem.
5. Aprenda com os projectos frustrados. Analise quais os objectivos que não foram definidos
correctamente e que minaram o seu projecto,
refaça-os com maior atenção e persiga-os com
obstinação.
6. Faça uma rigorosa gestão do tempo e atribua
graus de importância às suas actividades, começando sempre pelas urgentes.
7. Focalize-se na actividade que tem a desenvolver. Elimine todo o tipo de distrações (por exemplo, desligue o msn quando está a trabalhar).
8. Seja optimista e, sobretudo, entusiasta. Vai
encontrar obstáculos mas poderá ultrapassá-los com maior ou menor dificuldade desde
que se empenhe.
9. Desenvolva a sua capacidade de resiliência
(a capacidade de ultrapassar as dificuldades,
conseguindo adaptar-se e evoluindo positivamente perante a situação).
10. Supere a ansiedade. O medo de falhar e
a ansiedade podem causar procrastinações.
Uma forma de superar a ansiedade é enfrentar os seus medos, avaliar as razões que fazem
sentir medo e dar pequenos passos para superá-las, confrontando-se com eles.
11. Atribua a cada dia uma missão específica.
Se tiver uma missão bem presente, vai com certeza concluí-la até ao fim do dia.
12. Valorize cada sucesso que obtém. De cada
vez que atingir um objectivo, ofereça-se a si
próprio um presente. Faça um lanche especial,
delicie-se com um gelado ou faça uma massagem. Cada um de nós merece ser recompensado e estas recompensas potenciam também a
nossa capacidade de auto- motivação.
13. Crie desafios. O nosso entusiasmo e o nosso
incentivo aumentam se tivermos metas desafiadoras e objectivos que nos permitam crescer
ainda mais.
14. Seja flexível e adapte-se à mudança. Muitas
vezes temos de «reajustar as velas se o vento
mudar de direcção» e isso é sinónimo de inteligência.
15. Seja persistente. Ajuste as velas, mas não
desista.
16. Divirta-se. Trabalhe com alegria e promova
a boa disposição. Ao sentir-se bem com o que
faz, sentir-se-á muito melhor consigo. Escolha
sempre ver o copo meio cheio.
17. Crie ou aumente a sua rede de contactos.
Mantenha relações constantes, troque informações, converse com outros profissionais
dentro e fora de sua empresa, participe em
grupos sociais, dê as suas opiniões a outros
grupos e escute as deles.
18. Cuide da sua imagem e preserve a sua auto-estima. O tamanho do nosso sucesso está diretamente relacionado como a nossa imagem e o
nosso bem-estar pessoal.
19. Mantenha a sua saúde física e mental.
20. Acredite em si, sempre.
A auto-motivação é um dos pontos determinantes para o sucesso ou o fracasso. O profissional com uma motivação elevada trabalha com mais entusiasmo, obtém melhores
resultados, ganha confiança em si mesmo e,
consequentemente, tem mais possibilidades
de atingir os seus objectivos. Alcançando as
nossas metas, voltamos a motivar-nos e trabalhamos ainda com mais entusiasmo, começando tudo outra vez. A partir desse momento, entramos num agradável ciclo vicioso de
sucessos. Experimente, vai ver que não custa
nada…
Das «largas auto-estradas» restam ruínas
cheias do metal retorcido do que foram
automóveis. É evidente que havia muitos,
quando o petróleo abundava. Hoje restam
as carcaças.
A alimentação dos quase 900 mil portugueses chega-nos por ar, transportada
por aviões alemães, fruto da caridade
desse povo que nos governa, como a toda
a Europa.
Nas aulas de alemão que somos obrigados
a ter desde os três anos de idade aprende-se que cada povo tem o destino que merece. O nosso foi definido há muitos anos
na Conferência de Berlim: caixote do lixo
da Europa. Mas em troca não nos faltaria
nada.
Espanha ficou como local de férias. Ainda
houve alguns movimentos reaccionários,
rapidamente abafados, que queriam que
Portugal também ficasse com essa vertente, mas dava muito trabalho ter que servir
os nórdicos. A grande vantagem de ser o
caixote do lixo é que não temos que fazer
nada. É só receber o lixo e em troca chegam os aviões com comida.
Sobre isso o meu avô não faz comentários.
Diz apenas que sempre fomos assim: preguiçosos e à espera de que nos sustentassem.
Nisso não me custa acreditar. Agora que
Portugal já foi um país com orgulho e glória, essa é que me custa engolir…
Mas também o velhote já está um bocado
senil.
Artur Fernandes
Advogado e Consultor de Recursos Humanos
[email protected]
aGOSTO 11
O avô conta com frequência que em Portugal já se viveram anos de ouro. Olho à minha volta, para o que é hoje a nossa vida, e
custa-me a acreditar.
Conta ele que no fim do século passado
Portugal foi um país independente onde
as pessoas eram proprietárias de apartamentos de luxo situados onde hoje se
acumula o lixo que os países europeus
mandam para cá.
Olho pela janela do armazém onde vivemos cerca de 100 famílias, na maioria
constituídas por velhos como o meu avô.
Na minha frente grandes máquinas de
lagartas arrumam toneladas de detritos,
abrindo espaço para outras toneladas que
enormes batelões vindos dos países do
norte esperam para despejar.
Hoje Portugal é sinónimo de «caixote do
lixo» da Europa. Por isso custa acreditar
que este país mal-cheiroso e doente já tenha tido orgulho e glória. Mas o meu avô
diz que se lembra disso .
Ouço-o incrédulo dizer que a esperança
média de vida era de mais de 70 anos,
quando hoje os odores nauseabundos
dos detritos holandeses não permitem
que se viva mais de 50.
Conta que largas auto-estradas ligavam
um interior verdejante e com qualidade
de vida ao litoral onde o mar era azul.
Dou-lhe o desconto da idade. O interior
é inóspito, deserto e perigoso e o litoral
é banhado por uma lama pestilenta onde
só os loucos suicidas arriscam entrar.
Tempos difíceis/ anos de ouro
A grande vantagem de ser o caixote do lixo é que não temos que fazer
nada. É só receber o lixo e em troca chegam os aviões com comida.
© Vítor Gordo
DUPLA EXPRESSÃO
19
Entrevista
Rui de Brito Henriques
Estabilidade e coerência num grupo
empresarial quase com 25 anos
Accionista e administrador de um grupo português com forte implementação
no mercado de recursos humanos, Rui de Brito Henriques fala com orgulho
de um percurso empresarial que irá cumprir 25 anos em 2012. «Estabilidade»
e «coerência» são as primeiras palavras que utiliza para caracterizá-lo.
Texto: António Manuel Venda Foto: Vítor Gordo
aGOSTO 11
Ao fim de 24 anos do Grupo RHmais, o que destacaria
de forma a fazer um balanço sucinto deste percurso?
Estabilidade e coerência seriam os dois conceitos-chave
que utilizaria se me pedisse um resumo de apenas uma
linha… Mas como disponho de um pouco mais, desenvolvo os mesmos, acrescentando a manutenção de uma
actividade ininterrupta nos cerca de 8.800 dias de existência, sem a mais pequena disrupção, nem sobressalto
empresarial ou laboral, cumprindo escrupulosamente todos os meses e sem qualquer atraso as obrigações fiscais
e laborais, mantendo em simultâneo as características de
grande grupo nacional vocacionado para as soluções em
gestão de recursos humanos e com um crescente reconhecimento do mercado.
20
Que contraponto faz entre a evolução do grupo e a
evolução do país, sabendo-se que Portugal já não é o
mesmo da década de 1980, assim como o grupo não
será necessariamente igual?
Verificou-se, de facto, uma enorme evolução no portfólio de serviços e no ‘business frame’ do grupo ao longo
destas mais de duas décadas. No início, a actividade
centrava-se em torno das oportunidades decorrentes da
nossa entrada na então denominada Comunidade Económica Europeia (CEE): essencialmente, formação e serviços técnicos de apoio às entidades gestoras de fundos
comunitários – auditorias e sistemas de controlo. Com o
tempo, o grupo foi agregando competências e estruturas
nos domínios dos diversos serviços de psicologia, trabalho temporário, sistemas de organização e informação,
desenvolvimento e comercialização de ‘software’ de
gestão de recursos humanos, consultoria estratégica e da
qualidade e, por fim, de gestão operacional de ‘contact
centers’, o actual ‘core’ da RHmais. Em termos de dimensão de grupo, teremos evoluído de 30 para 3.000 colabo-
radores e para uma facturação que ultrapassará os 40
milhões de euros.
Num negócio em que actuam algumas multinacionais,
como vê a presença numa posição de destaque de um
grupo empresarial português como o Grupo RHmais?
Em primeiro lugar, arriscaria dizer que se deve, igualmente, ao facto de sermos das três ou quatro empresas mais
antigas a operar no mercado, mantendo sempre elevados
padrões de inovação e qualidade na nossa relação com
os clientes. Não lutamos para ter a mais elevada quota de
mercado. Lutamos diariamente connosco próprios para
sermos um grupo que presta um serviço único, de forma
a sermos líderes de mercado na criação de conforto aos
nossos clientes: fiabilidade, rigor, dedicação, partilha dos
seus valores. Não é para isso que estão cá as multinacionais… Temos também vindo a defender que, face às
novas condições económicas do país, na sequência do
Rui de Brito Henriques, 56 anos e
pai de seis filhos, é licenciado em
«Engenharia Electrotécnica – Electrónica e Telecomunicações» pelo
Instituto Superior Técnico (1978).
Empresário, formador e consultor
em recursos humanos, é accionista e
administrador da ‘holding’ do Grupo
RHmais, a RHmais – Investimentos e
Consultoria, e administrador-delegado da RHmais – Organização e Gestão de Recursos Humanos. É também
gerente da Multitempo – Empresa
de Trabalho Temporário. Integra a
Direcção da Associação Nacional
das Empresas de Recursos Humanos
(ANERH), como vice-presidente.
Entrevista
O que é que tem levado o grupo a dar muita atenção
ao mercado das pequenas e médias empresas (PME)?
Até meados da década de 1990 estávamos completamente orientados para o serviço às grandes empresas e
instituições do país, que representavam mais de 90% da
nossa carteira de clientes: EDP, Portucel, Petrogal, CP, DGCI,
Portucel, Banca, etc. Então, através do estabelecimento
de parcerias estratégicas com algumas das principais
associações empresariais, a RHmais teve o privilégio de
apoiar – em intervenções de consultoria e formação de
duração semestral a anual, e até ao momento – 866 PME
de norte a sul do continente e nas regiões autónomas,
particularmente a da Madeira. Conhecemos este tecido
empresarial como ninguém, em áreas como a internacionalização, a qualidade, os sistemas de gestão – recursos
humanos, informação, financeira, comercial, etc. Por quê
este reposicionamento? Sentido de utilidade, volume de
vendas e planeamento de projecto e de recursos a médio
e longo prazo. Complementarmente, e a par de grandes
clientes empresariais, na área do trabalho temporário do
grupo – a Multitempo – dedicamo-nos igualmente a um
universo de dezenas de PME.
Qual a sua visão das diversas áreas de negócio do grupo e como perspectiva o seu futuro?
Genericamente, o Grupo RHmais presta serviços num
contexto vulgarmente conhecido como ‘outsourcing’ de
processos de negócio, a par da sua especialização na área
do trabalho temporário. A uma e outra reconhecemos
um futuro longo, tendo em conta que é dos sectores que
mais emprego tem gerado e as mais recentes tendências
enunciadas para o emagrecimento do Estado e a flexibilização do mercado de trabalho. Concentrar-nos-emos nos
sectores que melhor irão «surfar a próxima onda»: exportador, telecomunicações, automóvel, agroalimentar, etc.
Nos serviços mais específicos de formação, recrutamento
e selecção e consultoria, antevemos um período de alguma retracção em consonância com a evolução económica
do país. Somos, contudo, um grupo que pensa de forma
positiva e que acredita que tem, igualmente, um papel a
desempenhar para ultrapassar esta crise, nomeadamente
pela forma intensa como criamos emprego em muitas regiões do país e em vários sectores de actividade.
O grupo irá actuar noutras áreas, dentro do seu negócio ligado à gestão das pessoas?
O Grupo RHmais já dispõe de um vasto leque de serviços, materializado em marcas registadas que cobrem, eu
diria que na totalidade, as necessidades que o mercado
tem deste tipo de parceiros: «Outsourcingmais»; «Contactmais»; «Formaçãomais»; «E-Learningmais»; «Qualidademais»; «Clientemais» (cliente-mistério); «Selecçãomais»; «Comérciomais» (formação e consultoria para o
comércio); «Rugbymais« (‘outdoor’), Multitempo Trabalho
Temporário, Multitempo Serviços, etc. A nossa estratégia
passa por aprofundar e melhorar os nossos serviços actuais, como por exemplo o ‘upgrade’ que estamos a fazer na
nossa plataforma de ‘e-learning’, bem como a nossa comunicação com o mercado.
«Faço aquilo de que
realmente gosto, liderar equipas, planear,
organizar, estabelecer
relações comerciais
e pessoais fortes, duradouras e de vantagens recíprocas.»
Como vêem o espaço lusófono em termos de oportunidades de negócio para as vossas empresas?
Em processos de parceria com clientes presentes nos países lusófonos, fomos desenvolvendo alguns projectos
desde o início da empresa. Consideramos que este universo constitui um espaço de oportunidades de negócio,
pela partilha da língua comum – o nosso negócio é baseado neste ‘shared value’ –, mas não o abordaremos proactivamente.
Os 25 anos do Grupo RHmais, em Maio do próximo
ano, vão ser comemorados de forma especial?
Naturalmente que sim. É um marco com um enorme simbolismo. Iremos querer partilhar emotivamente este momento com os clientes, os colaboradores e, de uma forma
geral, com todos os nossos ‘stakeholders’.
Em termos da sua carreira, quase um quarto de século
de ligação a um projecto como este o que é que significa?
Tenho praticamente 34 anos de percurso profissional e
quase todo ele ligado a este sector de actividade e dos
quais 20 anos nesta empresa, na qual comecei por ser director de formação. O segredo para esta longevidade? A
sorte. A sorte de ter trabalhado com os melhores colaboradores do mundo, de ter partilhado o meu próprio crescimento pessoal com colegas de excelência e de, na fase
mais recente de administrador e accionista, fazer parte de
um colectivo de ‘shareholders’ com uma visão partilhada
sobre o presente e o futuro do grupo. Fazer aquilo de que
realmente gosto, ou seja, liderar equipas, planear, organizar, estabelecer relações comerciais e pessoais fortes,
duradouras e de vantagens recíprocas, sentir-me feliz com
a felicidade dos outros e com os resultados que se atingem, partilhar os momentos de frustração e dar a volta por
cima, em equipa, em colectivo, reforçando cada vez mais
a empresa e a percepção que o mercado tem, são as condições essenciais para ajudar a manter vivo o projecto e
para me manter, pessoal e profissionalmente activo.
aGOSTO 11
«Memorando de Entendimento» estabelecido pelo Estado Português e com as instituições financeiras europeias e
mundiais credoras, ainda que sem recurso a medidas proteccionistas desadequadas e mesmo impossíveis no contexto da União Europeia, as empresas e as instituições que
compram o tipo de serviços que prestamos deveriam agir
como cada consumidor individualmente o deverá fazer:
sempre que possível comprar nacional, como opção prática de estimular a economia portuguesa e reter no nosso
país os activos financeiros, capitais, dividendos e consequências fiscais decorrentes, de que tanto precisamos.
Operam no mercado português empresas nacionais com
consistência financeira e ‘foot-print’ de qualidade igual ou
superior ao de muitas multinacionais ou empresas de capital estrangeiro, pelo que não será difícil esta opção ser
tomada por parte das empresas compradoras.
21
CRÓNICA
RELAÇÕES LABORAIS
Contratação a tempo parcial
© João Andrés
Todos podem ganhar
aGOSTO 11
Cláudia Mendes Torres; Associada da Teixeira de
Freitas, Rodrigues e Associados, Sociedade de
Advogados; [email protected]
22
A contratação a tempo parcial permite satisfazer os
interesses dos trabalhadores, de política de emprego
e das empresas, desde que
utilizada sem o intuito de
intimidar a evolução na
carreira ou pôr em causa a
segurança no emprego.
As novas formas de organizar o tempo de
trabalho têm vindo a introduzir modernos
conceitos como o de ‘flexitime’ e horários
deslizantes ou em plataformas que permitem
adequar os tempos de trabalho em função das
necessidades e dos interesses do trabalhador
e da empresa. Porém, a actualidade das organizações evidencia o contínuo recurso à figura
do trabalho a tempo parcial.
A contratação a tempo parcial permite satisfazer os interesses dos trabalhadores, de política
de emprego e das empresas, desde que utilizada sem o intuito de intimidar a evolução na carreira ou pôr em causa a segurança no emprego.
Esta forma de contratação satisfaz os interesses dos trabalhadores, conferindo-lhes a
oportunidade de ajustar a actividade profissional às necessidades da sua vida pessoal
e familiar. Permite ainda que se dediquem a
outras actividades profissionais, aumentando
a sua fonte de rendimento em tempos de instabilidade. E não se pode olvidar os reflexos
que a correcta gestão do tempo de trabalho
tem ao nível do desempenho, da saúde e da
qualidade de vida dos trabalhadores.
Relativamente à política de emprego, a contratação a tempo parcial permite reduzir a taxa
de desemprego, repartindo o emprego disponível. Embora sem consensos, é defensável
que esta prática sirva para potenciar o consumo, contribuindo para revigorar a economia.
Quanto às empresas, a contratação a tempo
parcial permite uma maior optimização dos
recursos, adaptando a jornada de trabalho às
necessidades produtivas.
Neste âmbito, é afastada a possibilidade de os
sindicatos e as associações de empregadores
porem em causa o trabalho a tempo parcial,
prevendo-se que esta forma contratual possa
ser ajustada a todo o tempo, por escrito e em
conformidade com as formalidades legais,
não podendo ser objecto de restrições por
instrumentos de regulamentação colectiva de
trabalho (IRCT). Atenta a sua relevância e a sua
contemporaneidade, o trabalho a tempo parcial encontra-se regulado no Código do Traba-
lho – CT (Lei 07/2009, de 12 de Fevereiro).
Resulta do CT que as condições de trabalho
em geral dos trabalhadores a tempo parcial
devem ser equivalentes às dos trabalhadores
a tempo completo. Qualquer tratamento diferenciado carece de justificação objectiva.
Actualmente, para que se esteja perante uma
situação de contratação a tempo parcial é necessário que o trabalho a tempo parcial corresponda a um período normal de trabalho semanal inferior ao praticado a tempo completo
em situação comparável. Saliente-se que o
actual regime jurídico suprimiu o limite máximo de redução de 25% em relação ao tempo
completo em situação comparável para que
existisse trabalho a tempo parcial.
Assim, salienta-se que o facto de um trabalhador ter um período normal de trabalho inferior a outro não significa que tenha celebrado
um contrato de trabalho a tempo parcial, pois
o CT não obriga a que numa empresa todos os
trabalhadores tenham de prestar oito horas
de trabalho diárias.
Salvo estipulação em contrário, o trabalho a
tempo parcial pode ser prestado em todos
ou em alguns dias da semana, por mês ou por
ano. Contudo, não poderá ser prejudicado o
descanso semanal, e o número de dias de trabalho deverá ser fixado por acordo.
Note-se que o acordo de prestação de trabalho a tempo parcial, devidamente datado e
com as assinaturas reconhecidas notarialmente, não pode cessar por arrependimento
do trabalhador.
Relativamente à modificação do período de
trabalho, a passagem de trabalho a tempo
completo para tempo parcial por período determinado confere ao trabalhador, decorrido
este, o direito a retomar a sua prestação a tempo completo.
Numa altura em que a utilização racional dos
recursos constitui orientação predominante,
importa desenvolver planos, políticas e acções que satisfaçam as necessidades organizacionais. Sem descurar as características do
efectivo para o sucesso empresarial.
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Reportagem – Empreendedorismo
aGOSTO 11
Histórias inspiradoras
24
Uma mercearia de produtos tradicionais
portugueses ‘gourmet’, uma empresa que
procura democratizar o cultivo dos cogumelos e uma plataforma ‘on-line’ que
permite aos pais acompanhar o dia-a-dia
dos seus filhos na escola. O que estas
três histórias têm em comum é a materialização de um sonho; são histórias
inspiradoras de quem não se acomodou
à realidade.
Texto: Ana Leonor Martins
Literalmente a partir de um sonho, foi assim que surgiu
a Marmelada à Fatia, uma mercearia de produtos tradicionais portugueses ‘gourmet’. O sonho foi de Ricardo
Neves, que assim que acordou o partilhou com a sua
mulher, Salomé Santos. «Nesse mesmo dia, quando íamos levar os nossos filhos à escola, reparámos que não
existia nada do género no Bairro da Encarnação [em Lisboa], onde tínhamos nascido e crescido. Isso, aliado ao
gosto da Salomé pela gastronomia e também ao facto de
estar a atravessar uma fase menos boa a nível profissional, foi o passo decisivo para avançarmos com a ideia»,
conta Ricardo. «Há já muito que falávamos em ter um
negócio próprio na área da restauração, pelo gosto que
tenho em cozinhar para os outros, mas quando pensávamos o que isso comportava financeiramente desistí-
Reportagem
Foi literalmente a partir de um
sonho que surgiu a Marmelada à
Fatia, uma mercearia de produtos
tradicionais portugueses ‘gourmet’, de Ricardo Neves e da sua
mulher, Salomé Santos.
© Marmelada à Fatia
www.marmeladaafatia.com/), principalmente nas redes
sociais, «que estão cada vez mais na moda», diz. Já a
Ricardo, «comercial desde sempre», profissão que mantém, cabe-lhe tratar de toda a logística no exterior da loja.
E é para lá que vai quando sai do seu emprego, ficando
até ao fecho da loja, às 22 horas. Aos sábados está lá todo
o dia e, apesar de não ser escanção nem enólogo, faz
aconselhamento de vinhos, queijos e enchidos.
Este ano, a Marmelada à Fatia entrou nos festivais de
Verão, tendo estado presente no «Optimus Alive!». Em
relação ao futuro, e «porque as despesas são muitas»,
os mentores do projecto desejam apenas conseguir
manter o sonho.
O fascinante mundo dos cogumelos
O que levou Rui Coelho a apostar num negócio por conta própria aos 31 anos foi principalmente a motivação
de poder trabalhar em áreas ligadas à sua formação
de base, a engenharia biotecnológica. «Em termos de
oferta de trabalho, apesar de poder seguir muitas vias,
como por exemplo a indústria alimentar ou a farmacêutica, as poucas oportunidades que existiam na altura
não eram muito aliciantes e por vezes até colidiam com
os meus princípios», partilha. E por isso, quando percebeu que existia uma grande procura de informação sobre o tema cogumelos, quer silvestres, quer de cultura»,
surgiu a ideia de criar a Quadrante Natural – Micologia
e Ambiente. Foi em Abril de 2009 que, com a ajuda de
mais dois sócios, Paulo Andrade e Marta Ferreira, decidiu embarcar nesta aventura.
O empreendedor conta que chegaram à conclusão de
que, excepto alguma informação que havia na Internet
e em alguns livros publicados no estrangeiro, não havia
quase informação acessível ao público sobre o estudo
dos cogumelos. Actualmente – continua –, «nem os
cursos superiores de ciências biológicas e afins têm
cadeiras onde incluam aprofundadamente a macromicologia; decidimos então valorizar a nossa experiência
com cogumelos e aprofundar os nossos conhecimentos
aGOSTO 11
amos», acrescenta Salomé. «O Ricardo ter sonhado a
mercearia foi o empurrão que faltava. Continuávamos
e estar envolvidos com a gastronomia mas sem o peso
financeiro que comporta abrir um restaurante.»
O sonho tornou-se realidade em 2009 e Ricardo Neves partilha que, «incrivelmente, num ano de crise,
passar à prática foi bem mais fácil» do que julgavam.
«Principalmente a nível financeiro foi relativamente
rápido e fácil, pois ao contrário da maioria das pessoas que pensam abrir um negócio nós não recorremos
a nenhum fundo comunitário ou programa do género,
fomos directos à fonte, ou seja, ao banco», conta. «A
maior dificuldade foi mesmo conseguirmos tempo
para irmos directamente aos produtores para escolhermos o que queríamos ter na loja.»
A Marmelada à Fatia começou por ser só uma mercearia, mas depois foram sendo adicionados mais serviços,
nomeadamente «a cafetaria onde servimos um café de
excelência da Nespresso e os exclusivos pastéis de nata
de chocolate, da Magia Dourada em Estremoz», esclarece Salomé. E acrescenta: «Temos também o nosso evento
mensal, ‘A Noite das Tibornas’, que consiste em recriar
uma tradição portuguesa que acontece normalmente
na altura da safra da azeitona, que é servir uma fatia de
pão torrado com azeite. Nós adicionámos mais alguns
produtos, sempre nacionais, e, claro, sempre regados
com um bom vinho tinto. Temos também as provas de
vinhos sempre que um produtor lança um novo vinho
ou que recupera algum já esquecido pelo cliente final.»
Na mercearia propriamente dita, encontra-se iguarias
desde pão cozido em forno de lenha a doces regionais,
passando por queijos curados e frescos, especiarias,
cafés, chás, chocolates, azeites simples e aromatizados,
vinagres, vinhos, licores, compotas e tantas coisas mais
que trazem à memória lembranças de outros tempos. É
precisamente das «lembranças de outros tempos» que
surgiu o nome Marmelada à Fatia. «Faz-me recordar os
tempos de miúda, quando ia com a minha avó à mercearia comprar exactamente marmelada à fatia, entre
outras coisas, claro», conta Salomé.
Para Ricardo, o que mais fascina neste negócio é, «claramente, lidar com o público, poder aconselhar algum
produto ou contar a história por detrás dele, do fornecedor, porque muitos têm muita história», salienta. «A
recompensa disso mesmo é as pessoas voltarem e ficarem agradadas com o produto que nós aconselhámos»,
acrescenta Salomé. Um dos principais objectivos da
Marmelada à Fatia foi precisamente «tentar recuperar a
vida e o comércio tradicional no Bairro da Encarnação,
fazer com que a nova geração que vive no bairro onde
estamos, e que é a nossa geração, saia à rua e venha
desfrutar do bairro, tomar um bom copo de vinho com
os amigos e conversar», completa o empreendedor.
O negócio tem sido gerido por Salomé, que trabalhou
muitos anos na área de formação, mas ficou desempregada por extinção do posto de trabalho. É por isso ela
quem está a tempo inteiro na loja, trata de fornecedores
e dinamiza a divulgação da Marmelada à Fatia (http://
25
© Quadrante Natural
Reportagem – Empreendedorismo
aGOSTO 11
Rui Coelho, com a ajuda de dois sócios,
Paulo Andrade e Marta Ferreira, apostou
num negócio por conta própria em áreas
ligadas à sua formação de base, a engenharia biotecnológica, o que levou à criação da
Quadrante Natural.
26
para divulgá-los sob a forma de ‘workshops’ e cursos
práticos».
A actividade da Quadrante Natural assenta essencialmente na realização de acções de formação em diversas áreas ligadas às ciências da natureza em geral.
«No entanto, cada vez mais temos tido uma crescente
procura de produtos para a actividade de produção
de cogumelos, principalmente ‘semente de cogumelo’,
para auxiliar os novos produtores que frequentam as
nossas acções de formação», esclarece. «Simultaneamente, prestamos serviços de consultoria sobre a produção de cogumelos e o aproveitamento de cogumelos
silvestres.»
Há várias coisas nos cogumelos que fascinam Rui Coelho, desde logo o facto de serem «seres vivos com características únicas». E esclarece que apesar de algumas
pessoas acharem que se trata de um vegetal ou uma
planta, na verdade os cogumelos são fungos evoluídos
que podem até apresentar características em comum
com alguns animais. «São seres que nos surpreendem,
pois nunca se sabe exactamente quando e onde vão
surgir», faz notar.
Antes de terminar o curso, o jovem empreendedor trabalhou durante alguns anos numa área completamente
distinta, contabilidade. Mas depois trabalhou em investigação científica no Instituto de Tecnologia Química e
Biológica (ITQB), passando ainda pelo associativismo
ligado à micologia até à constituição da empresa. Recorda que passar da ideia à prática não levou mais do
que dois meses, «uma vez que para iniciar a actividade
não foram necessários grandes investimentos». Ainda
bateram à porta de várias entidades oficiais para saber
se poderiam beneficiar de algum tipo de apoio, mas
por uma razão ou por outra foi-lhes sempre recusado.
Assim, admite que para a constituição do capital social
tiveram que recorrer ao apoio dos familiares.
Em termos de actividade, «as principais dificuldades
foram, inicialmente, chegar até ao público que sabíamos que potencialmente teria interesse nas acções de
formação», revela Rui Coelho. «Apostámos no canal
‘web’, mas não estávamos a conseguir atingir o público-alvo apenas com a nossa recém-criada página na Internet (disponível em http://www.quadrante-natural.
pt/). Inicialmente investimos pouco em publicidade e
só mais tarde percebemos que as pessoas não chegavam naturalmente ao nosso ‘site’, que é a montra e o
local de inscrição nas actividades.»
Mas a visibilidade e a procura de clientes tem sido
crescente, não só porque investiram em publicidade
mas também, e cada vez mais, pelo «passa-palavra»
e pela sinergia gerada entre os diferentes temas das
actividades. E hoje a Quadrante Natural conta já com
oito formadores externos, que colaboram nas formações ligadas às temáticas do ambiente e da natureza,
como por exemplo produção de cosméticos, tintas ecológicas, micropropagação de plantas ou poupança de
energia em casa.
Um dos principais objectivos da Quadrante Natural
é «a democratização do cultivo de cogumelos numa
vertente de ‘hobby’ ou mesmo de negócio, pois até
aqui tinha sido um segredo guardado a sete chaves
pelos produtores de cogumelos», sublinha Rui Coelho. «Outro objectivo é contribuir para a desmistificação associada aos cogumelos silvestres, pois quase
todos os anos morrem pessoas intoxicadas como resultado da total falta de conhecimento e da utilização
de mezinhas falíveis na identificação de cogumelos
mortais», alerta. «Os cogumelos silvestres comestíveis podem ser consumidos de uma forma completamente segura desde que se tenha formação na área. É
inacreditável que existam mesmo pessoas que testam
se os cogumelos são ou não tóxicos dando-os previamente aos gatos.»
Quanto ao futuro, o objectivo é «diversificar cada vez
mais a oferta formativa na área das ciências naturais,
pois há uma crescente procura de actividades que
aproximem as pessoas das suas raízes através de um
‘hobby’ e também de pessoas que têm interesse em iniciar ou reforçar uma actividade diferente, ligada à agricultura e ao campo». Para atingir este objectivo, conta
Rui Coelho, «estamos permanentemente abertos a
propostas de parcerias e de futuros colaboradores que
tenham experiência nas suas áreas». Por outro lado,
gostariam de «aumentar a capacidade de produção de
materiais necessários ao cultivo de cogumelos», sendo que nesta última vertente «perspectiva-se a médio
prazo a introdução destes materiais noutros mercados,
principalmente no espanhol».
Para uma educação mais participada
Da experiência como pais e das dificuldades que tinham, com carreiras profissionais intensas, em conseguir acompanhar a evolução dos seus filhos na escola,
nasceu a ideia de Pedro Barros e Paulo Mateus, amigos
e ex-colegas de faculdade, de criar a Weduc, uma plataforma de comunicação ‘on-line’ (pode ser acedida em
http://www.weduc.com/) que permite aos pais acompanhar o dia-a-dia escolar dos seus filhos. «Desde que
deixava os meus filhos de manhã cedo na escola até
que voltava a estar com eles ao final do dia, aconteciam-lhes muitas coisas e interagiam com muitos educadores que na maioria nem conhecia. Se conseguia
estar em contacto ‘on-line’ com amigos e com colegas
de todo o mundo, porque não o poderia fazer com os
educadores dos meus filhos, que são uma prioridade
na minha vida? Da ideia de plataforma de comunicação até uma rede social mais ampla para toda a área
educativa foi um salto, pois percebemos que ainda não
existia nada no mundo com estas características», recorda Pedro Barros, administrador da Lusoeduc.
A vontade em criar algo novo e diferente sempre esteve presente na sua vida, «e quanto mais evoluía na
carreira mais vontade tinha de arriscar e seguir o meu
caminho», partilha. Formado em gestão, seguiu carreira
no mundo do ‘marketing’, o que elevou a sua consciência para a necessidade de comunicação, e passou depois pela área da publicidade, o que lhe estimulou «a
visão criativa e disruptiva, acompanhando as tendências de comunicação digital». Já Paulo Mateus seguiu
uma carreira financeira, sempre ligado aos sistemas de
informação, tendo depois evoluído para uma carreira
internacional de consultoria.
Apesar de «partir de uma folha em branco» ser sempre
difícil, Pedro Barros sublinha que é também «muito estimulante». E conta como passaram da ideia à prática:
«Depois de formatar o conceito e de criar um ‘business
plan’, precisámos de angariar capital para arrancar com
a empresa e começar a produzir a plataforma. Nesta
fase zero ainda foi possível conciliar com as anteriores
ocupações profissionais, mas assim que passámos a
ter a versão beta e foi possível apresentar ao mercado a plataforma, o nível de exigência obrigou a uma
dedicação a 100%.» Isto marcou uma nova fase, «a pas-
© Lusoeduc
Da experiência como pais e das
dificuldades que tinham, com
carreiras profissionais intensas, em
conseguir acompanhar a evolução
dos seus filhos na escola, nasceu
a ideia da Weduc, de Pedro Barros
(na foto) e Paulo Mateus.
sagem de empreendedor para empresário», que aconteceu no início de 2010. «Na actividade institucional e
comercial fomos afinando os eixos estratégicos, quer
do modelo de negócio, quer da abordagem e dos serviços prestados num sector que pouco conhecíamos,
de forma a adequar o melhor possível a Weduc às necessidades dos vários agentes educativos e podermos
pensar na fase seguinte, de consolidação», salienta.
A Weduc «permite a partilha de mensagens, de fotografias, de ficheiros, avaliações, ‘links’ ou até do progresso escolar das crianças, podendo-se interagir com os
vários professores da escola, com os educadores das
actividades de tempos livres (ATL), centros de desporto, ensino musical, línguas e até mesmo explicadores»,
esclarece Pedro Barros. Ver as notas curriculares, fotografias das actividades, receber os pedidos de autorização dos passeios, acompanhar o que se passou na
natação ou para, em relação aos mais pequenos, saber
como comeram e se portaram, são alguns exemplos.
«Permite ainda aos professores comunicar e partilhar
conteúdos com outros professores, da mesma escola
ou de outras, trocando experiências e boas práticas, e
os pais também podem comunicar com os outros pais
da turma dos seus filhos. Recentemente, os alunos também passaram a ter um papel activo na plataforma.»
O empresário revela que «o objectivo é aproveitar o
melhor da ‘web’ 2.0 para tornar o processo educativo
mais social, para promover um conhecimento colectivo
e usá-lo para uma melhor educação, mais participada
e integrada, ligando em rede todos os agentes educativos de várias cidades e mesmo de vários países. Todos
os parceiros têm uma página de perfil de entidade, que
se assemelha a um ‘microsite’, onde podem divulgar
os seus serviços e onde os pais podem conhecer as
avaliações que os outros pais fazem desses mesmos
serviços», explica. «Na plataforma, cada aluno poderá
interagir numa rede de educadores que o podem ajudar a desenvolver as suas competências individuais,
estimulando o melhor que há em cada um, e podem
também estar presentes todas as entidades que sejam
relevantes para o universo infantil e escolar, como por
exemplo empresas de transporte, museus, editoras ou
centros de festas.»
Pedro Barros garante que «o reconhecimento da inovação e da mais-valia da plataforma não podia ter sido
melhor, quer do lado das escolas, quer do lado dos
pais. Temos conseguido trazer muitas escolas para a
Weduc, e vamos arrancar neste novo ano lectivo com
mais de 10 mil utilizadores, essencialmente da área privada, mas com muitas escolas públicas e associações
de pais em fase de preparação», revela. Admite que «o
ambiente negativo da crise económica tem abrandado
o processo de decisão», mas assinala que estão confiantes e também muito focados na internacionalização, com projectos já a decorrer na Hungria e no Brasil.
O objectivo é serem «globais e espalhar o conceito de
uma rede social funcional, totalmente dedicada à educação, por muitos mais mercados».
aGOSTO 11
Reportagem
27
CRÓNICA
© Vítor Gordo
FORMAÇÃO
aGOSTO 11
Sara Sousa Brito
Directora-geral da Global Estratégias
[email protected]
28
Quem cria a diferenciação são as pessoas. Seja
pela relação que estabelecem com os clientes,
pelos ‘inputs’ que introduzem todos os dias, ou
simplesmente pela forma
como se envolvem.
As soluções de formação na
criação de vantagens competitivas
A retenção de clientes e o aumento do
volume de vendas é o foco de qualquer
empresa. A questão actual que se coloca
é como criar a diferenciação nos produtos
e/ ou serviços que se apresentam ao mercado, criando o «sentimento de preferência» por parte dos consumidores.
Esta é uma abordagem que pode parecer
à primeira vista «marketiniana», mas não
é, pois não podemos perder de vista que
o foco das empresas é na venda e que todas elas têm objectivos que ambicionam
alcançar; e num mercado tão competitivo
para a maioria, a grande questão está na
diferenciação. Mas como é que as empresas se diferenciam?
Quem cria a diferenciação são as pessoas.
Seja pela relação que estabelecem com os
clientes, pelos ‘inputs’ que introduzem
todos os dias, ou simplesmente pela forma como se envolvem, são elas que têm
o poder de criar diferenciação dentro de
uma empresa e de acrescentar valor às
coisas, fazendo com que estas sejam, ou
não sejam, vantagens competitivas.
São também as pessoas que reflectem
aquilo que a empresa é e que determinam a percepção que os clientes têm sobre ela. É por isso que é crucial que cada
empresa tenha padrões de actuação; e é
por isso que a visão, a missão e os valores
são talvez as primeiras informações que
qualquer empresa transmite aos seus colaboradores.
Os objectivos estratégicos, embora variando em função das oscilações do mercado, representam também a identidade,
a vontade e a orientação da empresa.
Para que esta atinja os resultados a que se
propõe, é necessário que todo o universo
de colaboradores tenha conhecimento e
esteja alinhado com aqueles que são os
desafios.
Este alinhamento deve ser feito e renovado ao longo do tempo, em função da estratégia de negócio, e só será bem-sucedido
a partir de uma estratégia de formação e
desenvolvimento de performance individual e colectiva que tenha como base os
objectivos estratégicos.
As soluções de formação constituem uma
ferramenta ideal para este alinhamento,
pois são desenvolvidas a partir da estratégia de negócio.
Da estratégia de negócio, cada empresa
define os seus KPIs (‘key performance
indicators’) e é a partir destes indicadores-chave que se desenvolve a estratégia
de desenvolvimento do capital humano.
Desta forma, a solução está desenhada
para alcançar os objectivos estratégicos
que visam atingir resultados globais e não
apenas suprir necessidades individuais,
havendo assim um retorno efectivo do investimento.
É a diferença entre estes indicadores e as
necessidades diagnosticadas que será o
foco da solução de formação.
Para superar este ‘gap’, as ferramentas
poderão ser variadas e dependerão muito das pessoas e dos grupos envolvidos.
A utilização de ‘pre-assessements’ é
essencial para a escolha do ‘design’ da
solução e a arquitectura pedagógica utilizada deve ser a mais eficaz; isso implica recorrer aos mais variados métodos
pedagógicos.
O recurso às tecnologias da informação
e da comunicação (TIC) poderá ser muito
eficaz e apelativo, pois é cada vez mais
inato o uso de plataformas de comunicação e de aprendizagem colaborativa, bem
como a criação e a adesão a comunidades de prática e de aprendizagem. Estas
CRÓNICA
reforço do compromisso, que de outra
forma não surgiriam.
O recurso à tecnologia, combinado com
as dinâmicas de grupo adequadas e com
acções individuais devidamente seleccionadas, envolve os colaboradores que
se sentem parte integrante da empresa,
já que são eles que constroem o conhecimento que para ela é canalizado. É esta
atitude que, colectivamente, prepara as
empresas para os desafios que actualmente se colocam e para os desafios futuros.
Para que uma empresa
atinja os resultados a que
se propõe, é necessário
que todo o universo de
colaboradores tenha conhecimento e esteja alinhado com aqueles que
são os desafios.
aGOSTO 11
ferramentas, quando parte integrante da
solução, fomentam os mecanismos de
aprendizagem informal e estimulam a
auto-formação, potenciando a transferência das aprendizagens para o posto de
trabalho. Hoje em dia, sabe-se que estas
práticas melhoraram de uma forma mais
sistemática e contínua a comunicação
interna entre as pessoas e isso traduz-se
numa melhoria efectiva dos processos e,
sobretudo, resulta em ideias inovadoras
que nascem naturalmente deste envolvimento recíproco com a empresa e de um
29
Especial
Outsourcing
Perspectivas sobre
a actividade
© Tonis Pan – Fotolia.com
Recursos humanos, tecnologias de informação e processos. Especialistas de diversas
empresas de ‘outsourcing’
falam da actividade no nosso
país nestas três áreas.
aGOSTO 11
Texto: Mário Sul de Andrade
30
Segundo dados da Associação Portugal Outsourcing,
que recentemente organizou em Lisboa a terceira
edição da sua «Conferência Internacional», a criação
de um ‘cluster’ de ‘outsourcing’ em Portugal permitiria ganhos de produtividade anuais para a economia nacional superiores a 1.500 milhões de euros.
A associação estima ainda que poderão ser criados
vários milhares de empregos líquidos nos próximos
anos, e também que poderão ser alcançados valores
muito significativos em termos de exportações. Para
alcançar estas metas, a associação – que representa
apenas empresas de cariz tecnológico e de processos – aponta a importância de garantir que Portugal
se torna mais atractivo em termos de carga fiscal e
mais flexível em termos de mercado de trabalho,
garantindo ao mesmo tempo a agilização do sistema
judicial. Simultaneamente, considera fundamental
assegurar uma continuidade da aposta em ciência,
tecnologia e inovação, bem como na formação e na
atracção de recursos qualificados.
Para o presente trabalho, procurámos saber como os
especialistas de instituições ligadas a ‘outsourcing’
vêem a actividade em Portugal e também a importância que tem e poderá vir a ter em termos de emprego.
O trabalho divide-se em três partes, uma sobre ‘outsourcing’ de recursos humanos, outra sobre ‘outsourcing’ de tecnologias de informação (TI) e finalmente
uma terceira sobre ‘outsourcing’ de processos.
Outsourcing de recursos humanos
«As dificuldades que Portugal enfrenta levam as empresas
a procurar novas soluções em algumas das actividades
mais débeis da sua organização. O recurso à externalização, não sendo a única, pode ser uma das opções a considerar.» A opinião é de Jorge Silva, director nacional de ‘outsourcing’ da Adecco Portugal, que cada vez mais assiste a
«um aumento da procura deste tipo de soluções por parte
dos clientes, seja na sua componente de recursos humanos, seja no ‘outsourcing’ de processos». Para este especialista, «a externalização apenas dos recursos humanos tem
vindo a ser uma plataforma cada vez mais procurada para
a iniciação de muitas empresas neste tipo de soluções, não
por desconhecimento da verdadeira finalidade mas como
uma primeira opção adicional». Jorge Silva assinala ainda
que «a externalização de equipas para gestão e coordenação por um parceiro experiente traz maior ‘know-how’
na gestão destes recursos» e que «a capacidade de envolvimento e coordenação por uma empresa especialista
gera maior motivação e produtividade nos recursos e aumento de confiança da empresa que externaliza», sendo
que «esta confiança traduzir-se-á seguramente em maior
investimento onde outrora imperaria a incerteza».
Miguel Albuquerque, ‘manager’ da Manpower Portugal,
realça que «nos últimos anos o nosso país tem passado
por um conjunto de situações económicas que levam os
empregadores a procurar novas soluções para as suas
Especial
Miguel Albuquerque, ‘manager’ da Manpower Portugal
Elisabete Roxo, directora da Egor Outsourcing
aGOSTO 11
Jorge Silva, director nacional de ‘outsourcing’ da Adecco Portugal
© Grupo Egor
O caso das PME
Já Daniel Sacadura Cabral, director-geral da Intelac RH, vê
o ‘outsourcing’ de recursos humanos como tendo «excelentes perspectivas de se instalar no tecido empresarial
© Fernando Piçarra
Negócio em crescimento
A directora da Egor Outsourcing (Grupo Egor), Elisabete
Roxo, refere que «o negócio do ‘outsourcing’ cresce cada
vez mais em Portugal e em todo o mundo desenvolvido,
uma vez que se tem provado que através deste regime as
empresas têm recursos qualificados que executam os mais
diversos processos com elevada qualidade e em quantidade». Ou seja, «cada vez mais as empresas reconhecem que
os serviços executados em regime de ‘outsourcing’ apresentam custos mais favoráveis e a maioria das vezes maior
qualidade», e «muitas vezes as empresas conseguem ultrapassar a rigidez da legislação laboral passando os serviços
para este regime e ainda conseguem responsabilizar os colaboradores pelos resultados qualitativos e quantitativos».
Para Elisabete Roxo, o papel das empresas de ‘outsourcing’
é «fundamental» também em termos de oportunidades
de trabalho, porque «no contexto actual são as que têm a
maior empregabilidade, com diversos projectos a decorrer
e permanentemente a alocar recursos».
Também a directora coordenadora de ‘outsourcing’ da RHmais, Maria Emília Azevedo, fala do «crescimento do negócio do ‘outsourcing’», que afirma ter sido exponencial nos
últimos anos, sendo a sua importância «muito relevante
em sectores tradicionais e actividades emergentes – financeiro, comunicações, saúde, TI, ‘contact centers’, serviços
de processamento de negócio (transversal) e até na Administração Pública e nos sectores primário e secundário». O
crescimento trouxe «mais eficácia, mais qualidade, mais
produtividade e menos custos fixos para as organizações e
permitiu que estas se concentrem nos processos nucleares
do seu negócio». Porém, adverte a especialista, «este crescimento não foi acompanhado por legislação pertinente»,
sendo que «a ausência de legislação específica enquadradora destas relações, quer no que respeita às empresas,
quer em relação aos trabalhadores, conduz a alguma indefinição quanto à natureza das relações laborais com as
duas empresas envolvidas: a cliente e a contratante».
das pequenas e médias empresas (PME)», pois «por razões de dimensão e decorrente da necessidade das PME
se concentrarem na respectiva área de negócio a manutenção de um departamento de recursos humanos próprio é bastante mais onerosa e menos eficiente do que a
subcontratação externa de uma ou mais vertentes desta
área, podendo ir de um simples processamento salarial
até colaborações mais elaboradas nos domínios da avaliação de performance e da formação profissional.» Daniel
Sacadura Cabral nota que «a disponibilidade das PME
em recorrer a estes serviços vem crescendo na proporção
da credibilidade e do conhecimento das vantagens e da
redução dos custos que proporcionam», acrescentando
ainda: «Tratando-se de um serviço transversal a todo o tecido empresarial, as empresas de ‘outsourcing’ são agentes bastante activos em termos de emprego e têm vindo a
recrutar com elevada exigência um crescente número de
profissionais competentes».
Sónia Barbosa, directora executiva da Slot Recursos Humanos, também faz notar o caso das PME, referindo que
o ‘outsourcing’, «fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresas que recorrem a estes ser-
© Manpower
empresas» e que «numa altura em que se procura ideias
inovadoras, aliadas a uma implementação rápida e eficaz de determinadas estratégias, cada vez mais recorrer a
empresas de ‘outsourcing’ é a solução». O especialista diz
que «não será de estranhar que, por exemplo, na área dos
recursos humanos, algumas empresas já solicitem propostas de recrutamento e a selecção efectiva – para além dos
serviços normais de processamento salarial ou gestão contratual – de todos os quadros de uma determinada estrutura». Ou seja, «o cliente solicita a um especialista na área
para fazer todo o processo, incluindo a selecção, ficando
a seu cargo o desenvolvimento do contrato de trabalho»,
numa «forma de trabalhar inovadora que faz com que a
empresa de ‘outsourcing’ seja parte integrante do negócio,
deixando de ser um mero prestador de serviços».
31
Especial – Outsourcing
© Vítor Gordo
© João Andrés
viços, tem vindo a crescer de forma significativa ao longo
do tempo e por esse motivo deve ser encarado como uma
forma de potenciar o emprego e não o desemprego». A
responsável fala de «benefícios enormes», sendo que
«acaba por ser uma solução bastante interessante para
algumas PME que face ao período economicamente difícil que atravessamos decidem externalizar determinados
serviços, evitando por isso aumentar os custos e minimizando verticalmente os riscos, por transferirem parte para
o ‘outsourcer’». A responsável acredita que «externalizar
algumas áreas ou departamentos para aumentar a produtividade e a competitividade é o principal impulsionador
do crescimento das empresas» e aponta mesmo algumas
razões: «a redução global de custos, libertar-se da gestão
de activos dos seus serviços ou departamentos para focar-se cada vez mais na gestão de negócio e melhorar significativamente a qualidade do serviço prestado».
32
Sónia Barbosa, directora executiva
da Slot Recursos Humanos
© Vítor Gordo
Daniel Sacadura Cabral, director-geral
da Intelac Recursos Humanos
© João Andrés
aGOSTO 11
Maria Emília Azevedo, directora coordenadora de
‘outsourcing’ da RHmais
Carla Marques, directora comercial da tempo-team,
do Grupo Randstad
Oportunidades profissionais
A directora comercial da tempo-team, do Grupo Randstad,
Carla Marques, defende que «o ‘outsourcing’ cria emprego, na sua maioria para pessoas muito jovens, com um perfil dinâmico e criativo, qualidades que se traduzem numa
vantagem para as empresas, especialmente para aquelas
que se focalizam na inovação constante como estratégia
de negócio». Isto porque «os jovens de hoje sabem usar
diversas ferramentas tecnológicas e aprendem rapidamente, sentem-se mais motivados quando trabalham com
estes meios, além da capacidade para lidar com diferentes
formas de relacionamento em simultâneo». Carla Marques
refere também que «em Portugal há ainda muito trabalho
a desenvolver no que respeita às leis laborais, que actuam
como um entrave ao desenvolvimento do ‘outsourcing’», e
vê como principais desafios «a implementação de legislação laboral e de um código de conduta que regule o sector,
de forma a uniformizar a actuação dos diversos ‘players’
existentes no mercado, a profissionalização do sector – a
valorização, a credibilidade e a notoriedade –, a formação
profissional e a qualificação do serviço oferecido».
João Silva, que no Grupo Multipessoal é director-geral da
Servicem (trabalho temporário) e da Sourcingm (‘outsourcing’), apesar do «enquadramento económico desfavorável dos últimos anos», assinala que o ‘outsourcing’ «tem
obtido um elevado crescimento, tal como uma diversificação das soluções apresentadas, cenário que permitiu criar
oportunidades profissionais aos licenciados de áreas com
elevadas dificuldades de empregabilidade, como gestão
de recursos humanos, psicologia, sociologia, direito, entre
outras, resultando na existência de uma elevada escolaridade neste sector». O responsável vê o mercado como
«seguindo a evolução transversal à área dos serviços», e
explica: «Primeiro ocorreu um processo de industrialização, seguiu-se a segmentação e agora estamos numa fase
de customização. A customização do serviço é a melhor
prática do sector. O serviço é desenhado em função das
necessidades do cliente e não segundo um conceito pré-concebido adaptado ao segmento ou ao tipo de cliente.
Porque os clientes procuram um serviço ajustado às suas
necessidades, criado de raiz, multifacetado.»
Mudança de mentalidades
«Com a entrada de mais multinacionais em Portugal e a
necessidade de aumento da competitividade interna, o
‘outsourcing’ tem representado um papel cada vez mais
fundamental na focalização estratégica e na optimização
de processos que muitas empresas procuram alcançar.»
Esta perspectiva é de António Carvalho, ‘manager’ da Kelly
Services, responsável pelas áreas de trabalho temporário
(região sul) e ‘outsourcing’. Na sua opinião, «a externalização de áreas não estratégicas tem permitido um melhor aproveitamento de recursos internos e a criação de
multi-parcerias com elevado nível de especialização, para
optimizar a geração de ‘outputs’», sendo que «tais factos
têm permitido uma mudança de mentalidades, através
de uma maior disponibilidade do tecido empresarial para
a externalização de áreas não ‘core’ e a criação de novos
João Costa, director da AutoVision
© João Andrés
Rui Quinhones, director-geral da MyJobs, do Grupo
Pessoas & Soluções
Sandra Delgadinho, assistente de direcção da RAIS,
do Grupo NETT
aGOSTO 11
António Carvalho, ‘manager’ da Kelly Services – áreas de
trabalho temporário (região sul) e ‘outsourcing’
© Grupo NETT
© Vítor Gordo
Uma opção estratégica
João Costa, director da AutoVision, considera que «as
empresas nacionais deveriam, idealmente, concentrar-se
nas suas competências e nos seus produtos nucleares,
procurando elevar os níveis de qualidade», sendo que «o
recurso ao ‘outsourcing’ permite seguir esse ideal, reduzindo riscos e custos operacionais, assim como o tempo
necessário para ajustar recursos internos às necessidades
flutuantes do mercado». Mais… «Permite entregar parcial
ou integralmente a um fornecedor especializado a reestruturação e/ ou a manutenção de tarefas e actividades da
gestão diária das empresas. E a experiência do fornecedor
e o grau de qualificação dos profissionais envolvidos nestes processos permitem transferir competências essenciais para o cliente.» O responsável assinala que «com o
aumento do recurso ao ‘outsourcing’ cresce a procura de
profissionais qualificados e disponíveis», sendo que «a
contratação através de ‘outsourcing’ é uma excelente oportunidade para reunir equipas de profissionais especializados para novos projectos com complexidade acrescida,
mas também para reintegrar no mercado de trabalho profissionais indiferenciados através da prestação de serviços
não nucleares às empresas».
Nesta mesma linha vai a opinião de Sandra Delgadinho,
assistente de direcção da RAIS (Grupo NETT), que entende
que «o negócio ‘human resources outsourcing’ tem vindo
gradualmente a assumir um lugar de destaque como uma
opção estratégica para as empresas portuguesas». A especialista justifica esta ideia referindo o seguinte: «Os clientes
confiam-nos a externalização da gestão dos seus recursos
humanos, destacando-se o ‘payroll’, os processos de recrutamento e selecção, a gestão da formação, a avaliação
de desempenho, os planos de remuneração e incentivos,
entre outros. As vantagens são claras, os gestores podem
João Silva, director-geral da Servicem e da Sourcingm – Grupo Multipessoal
© AutoVision
postos de trabalho cada vez mais qualificados».
O director-geral da MyJobs, do Grupo Pessoas & Soluções,
Rui Quinhones, assinala que «um dos factores que nos últimos anos tem caracterizado esta vertente da actividade
de ‘outsourcing’ é o crescimento dos níveis de complexidade dos projectos, do negócio e dos seus resultados, e
consequentemente dos modelos de gestão das empresas
do sector». Faz mesmo questão de referir que «o ‘outsourcing’ de recursos humanos, visto durante anos como uma
mera actividade de ‘body-shopping’, possui hoje desafios
muito próximos das actividades de consultoria e processos, incorporando modelos económicos e plataformas de
parceria cada vez mais assentes numa lógica de partilha de
riscos e benefícios». Rui Quinhones faz ainda notar que «a
Associação Portugal Outsourcing – que representa apenas
empresas de cariz tecnológico e de processos – estima que
em 2011 trabalhem no sector mais de 29 mil profissionais
e que em 2015 se atinja os 43 mil», advertindo que «contudo, quando introduzimos nestas projecções os dados
referentes ao ‘outsourcing’ de recursos humanos, se estima que actualmente trabalhem no sector mais de 100 mil
profissionais, sendo expectável que o número supere os
200 mil dentro de quatro anos».
© Vítor Gordo
Especial
33
Especial – Outsourcing
facilmente aceder a um apoio especializado, direccionado às suas necessidades imediatas, melhorar serviços de
recrutamento e selecção, maximizando a disponibilidade
dos seus recursos, num mercado onde a forte competição,
a qualidade e o tempo de resposta atingem padrões de
elevada exigência, com custos operacionais fixos controlados. Os profissionais alocados a este serviço promovem
as melhores práticas, atendendo à sua experiência multi-sectorial, em conjunto com um apoio jurídico constante.»
Outsourcing de TI
34
Nuno Fernandes, da área de PreSales & Marketing
da Meta4
© Fernando Piçarra
© João Andrés
aGOSTO 11
«Fazer mais por e com menos é um dos desígnios de muitas empresas neste momento.» Quem o afirma é Nuno Fernandes, da área de PreSales & Marketing da Meta4, para
quem «todos os profissionais se devem unir em torno de
objectivos essenciais, deixando de lado o acessório por
forma a ajudarem a respectiva empresa a manter-se fiel
aos seus princípios». Ou seja, «basta ter em mente o essencial e o foco no que é o negócio e o que ele representa para
se começar a delegar noutros parceiros determinadas áreas e processos», que «representam encargos, acarretam
uma responsabilidade física e financeira e convidam as
empresas a reflectirem e a libertarem-se do ónus das tecnologias em modelo ‘in-house’». Outra questão tem a ver
com a importância do negócio de ‘outsourcing’ de TI em
termos de emprego no nosso país, que Nuno Fernandes
explica assim: «Todos usamos tecnologias externas no nosso dia-a-dia. A Internet disponibiliza milhares de aplicações que nos facilitam a vida. Isto representa emprego de
muitos técnicos e profissionais em termos de manutenção,
evolução, operacionalização e gestão. São departamentos
exigentes, cuja montagem no que respeita a logística, segurança e apoio sugere pessoas com perfis de consultoria
tecnológica, de gestão, de recursos humanos, etc. Muitas
empresas, e a Meta4 não é alheia a essa problemática, estão a crescer nesse negócio e a canalizar recursos para dar
Filipa Correia Rodrigues, responsável de operações
em Portugal da Cezanne Software Ibérica
respostas cada vez melhores, em qualidade e rapidez e
também em sofisticação e preços.»
Evolução tecnológica
Filipa Correia Rodrigues, responsável de operações em
Portugal da Cezanne Software Ibérica, afirma que «as empresas já começaram a apostar no ‘outsourcing’ como forma de reduzir custos, pelo que a externalização de serviços irá aumentar essencialmente no sector privado», sendo que «o sector público está em fase de reestruturação».
Segundo a responsável, «os fornecedores de serviços de
externalização são confrontados também com pressões
para reduzir preços, mesmo que esta redução não implique alteração do âmbito dos serviços em si, nem sobre a
qualidade». Por outro lado, «a oferta de serviços tem evoluído de forma a permitir às pequenas e médias empresas
(PME) o seu acesso», sendo que no caso da instituição de
Filipa Correia Rodrigues se trata do «CezanneOnDemand».
«É a nossa primeira linha de serviços SaaS [‘Software as a
Service’] para recursos humanos dirigida apenas a PME»,
explica, para depois acrescentar que têm observado «um
forte crescimento no ‘outsourcing’ de recursos e de infra-estruturas – sob o argumento da evolução tecnológica,
como a virtualização ou o ‘cloud computing’». Em relação
ao «avanço tecnológico na ‘nuvem’», Filipa Correia Rodrigues refere que «permite flexibilizar as capacidades de
dimensionamento dos serviços em ‘outsourcing’ de TI, a
um custo menor, mas uma vez que se trata de uma iniciativa emergente no mercado português ainda há um longo
caminho pela frente».
António Fontinha, administrador e director de ‘marketing’ e qualidade do Grupo Soft, fala do ‘outsourcing’ de
TI como «um conceito que abrange desde a cedência de
técnicos até à gestão total da própria estrutura física e
humana da empresa». No caso do Grupo Soft, trata-se de
«‘outsourcing’ aplicacional, um serviço completo, desde a
utilização das soluções de ‘software’ – instaladas em servidores do Grupo Soft e acedidas pelo cliente – até à recolha
e ao tratamento dos dados do processamento contratado
na gestão de recursos humanos, mas também em contabilidade e facturação ou na parte administrativo-financeira».
Segundo António Fontinha, «a qualidade do serviço é
possível através de profissionais qualificados, cujos conhecimentos, constantemente actualizados ajudam a
responder correcta e atempadamente às solicitações dos
clientes», sendo que «os níveis de serviço de cada contrato, bem como a especificação dos mesmos, são essenciais
para uma boa avaliação do serviço prestado».
Profissionais TI
O administrador da Galileu, Miguel Teixeira, assinalando
que «o ‘outsourcing’ de profissionais é uma realidade
cada vez mais procurada pelas empresas», refere que «a
tendência no sector das TI é a crescente procura desses
profissionais em regime de ‘outsourcing’, por razões de
maior flexibilidade para os clientes, pela transformação de
custos fixos em variáveis, pelo acesso a profissionais tecnologicamente actualizados e com experiências diversas,
Tiago Catarino, ‘business unit manager’ da Rumos
João Silva Martins, director-geral da Randstad
Technologies
entre outras». Para este responsável, «não obstante a paragem da economia, com cancelamento e abrandamento de
projectos, a realidade é que o ‘outsourcing’ destes profissionais faz parte da solução e não do problema». Depois,
há que considerar «a legislação algo rígida do ponto de
vista do mercado laboral, no que respeita a contratação,
despedimento, custos associados, entre outros aspectos, e
por essa via o recurso ao ‘outsourcing’ é claramente uma
vantagem para os clientes». Por outro lado, continua, «a
existência de uma oferta de profissionais nesta área em
empresas especializadas garante desde logo uma competitividade e um desempenho acima da média», sendo
«outra vantagem do ‘outsourcing’ o combate ao desemprego, pois constitui uma porta de entrada para os jovens no
mercado de trabalho».
Tiago Catarino, ‘business unit manager’ da Rumos, considera que «o mercado de ‘outsourcing’ de TI em Portugal
atravessa um momento de transição», ideia que explica as-
sim: «A reconhecida excelência em serviços de TI das empresas portuguesas, compostas por profissionais altamente qualificados e excelentes ‘english speaking workers’,
oferece características únicas e distintivas na Europa para
atrair multinacionais, incentivando o investimento em inovação e desenvolvimento de novas tecnologias no país,
com garantias de cumprimento das ‘best practices frameworks’ na gestão e na modernização de infra-estruturas
tecnológicas e ‘project management’.» Desta forma, «o
crescimento do ‘outsourcing’ de TI em Portugal passa pela
transição de modelos de serviços convencionais de ‘time
and material’, simplistas na gestão ‘rate per man-hour’,
para estilos mais colaborativos, de ‘governance’, partilhados, potenciando relações guiadas para o serviço, mais
eficientes e concentradas na flexibilidade, na redução
de custos e na qualidade». Tiago Catarino vê o mercado
do ‘outsourcing’ de TI como «um organismo vivo, a sofrer
uma migração veloz para novos ecossistemas residentes
em ‘cloud computing’», daí que «os desafios imediatos
em Portugal passem por «criação e disseminação de serviços na ‘cloud’, proporcionar maior mobilidade e flexibilidade aos profissionais de ‘outsourcing’ e às empresas
novos modelos de contratação mais ágeis e flexíveis, que
permitam aos clientes reduções de custos na aquisição de
‘know-how’, ‘hardware’ e licenças, reflectindo essas reduções nos seus negócios».
Finalmente, João Silva Martins, director-geral da Randstad
Technologies, deixa uma dúvida. «Os maus tempos que
iremos viver economicamente podem ter um efeito positivo ou negativo sobre o ‘outsourcing’ de TI», ou seja, «a
recessão pode significar que as soluções de ‘outsourcing’
de TI se tornem mais atractivas pela necessidade de cortar
custos gerais e minimizar qualquer impacto negativo sobre a ‘bottom line’», mas «na verdade ainda ninguém sabe
quão mau vai ser o cenário, mas de que será mau ninguém
duvida». O responsável da empresa do Grupo Randstad
continua: «Se for muito mau, as empresas podem retrair-se ao ponto de reduzir o ‘outsourcing’. Seria um resultado
normal ao nível por exemplo das empresas de serviços;
estas, com menos clientes, logo com mão-de-obra excedente mas valiosa e a reter, aguardando por melhores
tempos, necessitariam de redimensionar as operações,
decidindo-se por alocar essa mão-de-obra a tarefas que
actualmente tenham em ‘outsourcing’». Mais… «No sector das TI em particular, operações que serão reduzidas
num momento de recessão tanto podem ser as que estão
em regime de ‘outsourcing’ como os próprios processos
internos da organização», pois «a recessão leva a que as
atenções se concentrem no custo como um factor que despoleta a necessidade do ‘outsourcing’». João Silva Martins
refere ainda o facto de termos «profissionais muito qualificados e aptos a transformar organizações, ajudando a
inovar, implementando processos de sucesso, aqui ou no
estrangeiro», e pessoalmente acredita que «o ‘outsourcing’
é susceptível de beneficiar do actual contexto negativo, absorvendo profissionais que por circunstâncias adversas se
encontrem disponíveis no mercado de trabalho», embora
admita que «qualquer desfecho é imprevisível».
aGOSTO 11
© Randstad
Miguel Teixeira, administrador da Galileu
© Rumos
António Fontinha, administrador e director de ‘marketing’
e qualidade do Grupo Soft
© Galileu
© Vítor Gordo
Especial
35
Especial – Outsourcing
aGOSTO 11
36
© Capgemini
O ‘outsourcing’ de processos tem Portugal «um enorme
potencial de crescimento, no sector privado e também na
Administração Pública, onde ainda está tudo por fazer».
Esta ideia é defendida por Samuel Tuati, ‘vice-president’ da
Capgemini Portugal, para quem «não faz sentido o Estado
continuar a reforçar os seus quadros com pessoas para
funções de suporte, como a administração de sistemas, a
manutenção de aplicações informáticas, o processamento
de salários ou o tratamento de facturas, funções que não
acrescentam qualquer factor diferenciador, e cuja produtividade depende muitíssimo da utilização de metodologias e ferramentas que o Estado não tem, nem faz sentido
comprar ou desenvolver». Já no sector privado, acrescenta, «embora ainda exista bastante espaço de crescimento,
verifica-se um importante nível de adopção por este tipo
de ‘outsourcing’, e o motivo prende-se com a simplicidade
e a rapidez com que aí se toma decisões, em contraposição
com a Administração Pública». No que diz respeito à qualificação das pessoas, Samuel Tuati não vê que esteja desenquadrada, «estão é mal geridas», explica. «Como referi, este
tipo de trabalho tem que ser gerido com base em metodologias e recorrer à utilização de ferramentas que permitam
elevada automatização dos processos em execução, ou
teremos um conjunto de pessoas a desenvolverem tarefas
de forma avulsa e pouco optimizada.» O responsável avisa
que «não se trata de uma crítica a quem o faz desta forma, é
sim o resultado da adopção de um modelo desadequado»,
e dá um exemplo: «O que seria alguém construir um prédio
de 10 andares, sem utilizar uma grua e os operários não
terem ferramentas?» Para Samuel Tuati, «apesar de aparentemente o modelo ser fácil de compreender, subsiste
uma enorme barreira: as pessoas e o que fazer com elas». É
aqui, explica, que «a Capgemini apresenta uma solução, a
que chama ‘win-win-win (Cliente–Pessoas–Capgemini)’»,
em que «o modelo proposto passa pela transferência das
pessoas, que actualmente desempenham estas funções,
para a Capgemini, mantendo as condições, o salário e a
antiguidade». Estas pessoas «são integradas numa equipa
e numa empresa em que a sua actividade é a actividade
principal e não uma função de suporte, ou seja, passam
a ter todas as condições para um trabalho produtivo, em
termos de metodologias, ferramentas, conhecimento e
indicadores, e passam acima de tudo a voltar a ter uma
possibilidade de desenvolvimento profissional». Samuel
Tuati refere ainda que «basta olhar para países com características semelhantes às nossas e ver a taxa de adopção de
‘business process outsourcing’ (BPO) para perceber o espaço de desenvolvimento que Portugal tem nesta área», dado
que «Espanha, França, Reino Unido ou mesmo a Polónia, a
República Checa ou a Hungria têm taxas de adopção no
mínimo cinco vezes superiores às nossas, e não é difícil
encontrar características diferenciadoras em que Portugal
apresenta melhores condições do que estes países, como
o idioma, em especial o inglês, o acesso a banda larga, as
infra-estruturas rodoviárias ou até mesmo a quantidade de
licenciados com idades inferiores a 40 anos».
© Fernando Piçarra
Outsourcing de processos
Samuel Tuati, ‘vice-president’ da Capgemini Portugal
Pedro Lucas, director de ‘outsourcing’
para Portugal da Avanza Outsourcing
Sinais de maturidade
Pedro Lucas, director de ‘outsourcing’ para Portugal da
Avanza Outsourcing, explica que «cada vez mais o mercado e as empresas que o constituem não terão outra alternativa senão a de concentrarem todos os esforços e recursos
na sua actividade principal e entregarem a empresas de
‘outsourcing’ de processos as actividades adjacentes, para
flexibilizarem recursos, indexarem custos operacionais à
facturação e assim prevenirem decréscimos da actividade». Na sua opinião, «o tecido empresarial começa a dar
sinais de maturidade em relação a este assunto, e é em
tempos de crise que se observa sectores que sempre mostraram resistência à utilização do ‘outsourcing’, como uma
vantagem competitiva e de gestão, a darem os primeiros
passos no sentido de perceberem que ao externalizarem
processos ou áreas fora do seu ‘core’ não perdem o controlo nem a informação; pelo contrário, podem com o ‘outsourcing’ obter mais e melhor informação, pelo facto de
existir uma empresa dedicada e focalizada nesse processo externalizado e que poderá realizar todos os ‘reports’
que o cliente entenda serem necessários, de uma forma
muito mais profissional e dedicada». Quanto ao impacto
na criação de emprego em Portugal, Pedro Lucas vê o ‘outsourcing’ como «uma ferramenta de gestão, que cria postos
de trabalho concretos e que promove a especialização dos
trabalhadores envolvidos no processo externalizado ou no
serviço prestado, pois só assim é possível criar valor acrescentado ao cliente». Refere que «oferece mais estabilidade
ao trabalhador do que o trabalho temporário, por os contratos de trabalho serem na sua grande maioria ‘linkados’
com o de prestação de serviços com o cliente; isto quer
dizer que enquanto existir uma parceria entre o cliente e
a empresa prestadora do serviço de ‘outsourcing’ o contrato de trabalho perdura, o que faz com que a motivação
e a produtividade dos colaboradores estejam interligadas
directamente com a qualidade do serviço prestado e a satisfação do cliente».
Especial
Paula Adrião, responsável pela área de Business Process
Outsourcing da Accenture em Portugal
Francisco Lopes da Fonseca, administrador
executivo da Mind Source
finanças, compras e gestão de fornecedores, gestão de recursos humanos, compras e logística e em áreas administrativas de relacionamento com os clientes, como ‘contact
centers’ e ‘back offices’ comerciais», para além da disponibilização de «serviços a organizações do mercado português, em vários sectores como seguros ou telecomunicações, e de condições favoráveis à prestação de serviços de
‘outsourcing’ para outros países da Europa». Paula Adrião
faz questão de assinalar que «o contexto económico actual
tem impulsionado a procura de serviços de BPO, visando
reduzir custos, melhorar a qualidade de serviço e novas
receitas». E lembra que «há mais de 20 anos que a Accenture presta serviços de BPO, para ajudar os clientes a alcançar um alto desempenho, isto porque as organizações em
Portugal procuram novas fontes de inovação, eficiência e
vantagens competitivas», sendo que «o ‘outsourcing’ de
processos permite atingir esses objectivos».
Por sua vez, Francisco Lopes da Fonseca, administrador
executivo da Mind Source, considera que «embora com
grande distanciamento da média europeia, o ‘outsourcing’
tem vindo a crescer em Portugal, essencialmente nas médias e grandes organizações por se concentrarem no seu
‘core business’ e deixarem aos especialistas os processos
não ‘core’». Desta forma, acrescenta, «conseguem diferenciar-se no conhecimento de negócio, onde são competitivas, libertando-se da gestão das necessidades constantes
de formação em áreas específicas, e também na motivação
dos colaboradores, pois estar nas empresas especializadas
leva a uma progressão de carreira sustentada». Enquanto
actividade geradora de emprego, o ‘outsourcing’ «já é uma
realidade em Portugal, e com enorme potencial», afirma
Francisco Lopes da Fonseca. «Várias multinacionais já implementaram cá ou estão a estudar implementar centros
‘near-shore’ para servir os processos das restantes filiais à
escala europeia ou até global, pois temos excelentes perfis
de técnicos bem preparados pelas nossas universidades,
com um ‘value-for-money’ superior aos de conhecidas plataformas ‘off-shore’, como a Índia, e que permitem maior
proximidade cultural e linguística», explica.
aGOSTO 11
© Vítor Gordo
© Mind Source
Economias de escala
Pedro Lucas faz ainda notar que «multinacionais têm apostado em Portugal para a instalação de centros de serviços
partilhados para as várias filiais em diversos países, recorrendo a empresas de ‘outsourcing’ de processos que criam
postos de trabalho efectivos com grande índice de especialização». Esta aposta, acrescenta, «deve-se em grande parte
aos baixos salários e à capacidade de aprendizagem de
idiomas por parte dos portugueses e à grande flexibilidade
e à adaptabilidade a novas funções ou novos projectos».
A responsável pela área de Business Process Outsourcing
da Accenture em Portugal, Paula Adrião, também assinala a
importância das economias de escala. Com o objectivo de
«obtê-las nas operações e fomentar o desenvolvimento de
capacidades em Portugal», refere, «a Accenture centralizou
os serviços de ‘outsourcing’ de processos de negócio no
Centro de BPO de Lisboa». Aí, explica, consegue-se «reunir
as competências da empresa nas áreas de contabilidade e
37
CRÓNICA
RH e Novas Tecnologias
© Escrita Digital
Uma mudança na gestão
das pessoas
Tomé Gil
Director-geral da Escrita Digital
[email protected]
A gestão de recursos humanos mudou muito
nas últimas décadas, em particular nas sociedades que mais bem-estar proporcionam
a quem nelas vive e trabalha. Esta mudança
ficou a dever-se a uma miríade de factores.
Destaco dois:
- A alteração do tipo de trabalho – Cada vez
mais as tarefas rotineiras e mecânicas estão
a ser automatizadas, o que, se nos libertou
de tarefas monótonas e geralmente enfadonhas, simultaneamente veio exigir um tipo
de trabalho que faz mais apelo às potencialidades únicas dos seres humanos. Hoje, trabalhar implica que decidamos, que tenhamos iniciativa, que mostremos capacidade
de «fazer as coisas avançar», que vendamos
nunca o foi. Longe vão os tempos em que
os departamentos de pessoal tinham como
função processar salários e gerir contratos.
Hoje, os departamentos de recursos humanos têm como principais funções identificar
e ajudar a organização a colocar as pessoas
certas em cada lugar, a descobrir e a reter os
mais talentosos, a manter todos motivados.
E aqui entram as tecnologias de informação
(TI). As organizações cresceram e a informação a considerar é múltipla (por exemplo,
o grau de cumprimento de objectivos, as
competências, as motivações e os interesses
individuais, o potencial para o desempenho
de outras tarefas, os lugares disponíveis, os
objectivos da organização), e só com o au-
aGOSTO 11
Como não é possível gerir sem medir e como medir implica quantificar, estamos,
sem dúvida, no terreno das tecnologias de informação.
38
(seja os produtos da nossa empresa, seja as
nossas ideias, temos de vender).
- A informação a que temos acesso – Vivemos rodeados de tecnologia, o que nos obriga a lidar com muito mais informação e a desempenhar mais tarefas, tarefas que exigem
que dominemos conhecimentos e saberes
diversos, muitas vezes sem termos tido formação adequada ou preparação. E isto sucede com o gestor da empresa, que tem de
saber de finanças, motivar pessoas, pensar
em novos produtos, vender; acontece com
o técnico de reparação de ar condicionado,
que tem de ser pedreiro, instalador, saber de
electrónica e ainda facturar e cobrar (o que,
nos tempos que correm, não é tarefa de somenos).
Ora, trabalhar assim exige pessoas bem preparadas, correctamente formadas e motivadas, o que só se consegue se soubermos
fazer um «casamento» feliz entre as capacidades, as competências e as motivações
das pessoas e o trabalho que temos para
oferecer. Identificar os mais competentes
entre nós para cada lugar não é tarefa fácil,
xílio de ferramentas informáticas é possível
recolher e trabalhar toda a informação de
que necessitamos (e geramos) de modo a
que disponhamos de indicadores (mais ou
menos objectivos) que nos permitam informar, aconselhar e decidir. E como não é possível gerir sem medir e como medir implica
quantificar, estamos, sem dúvida, no terreno
das TI.
Na Escrita Digital, acreditamos nas TI e, em
particular, acreditamos no seu potencial
como ferramenta de apoio à gestão de recursos humanos. Desenvolvemos a nossa linha
de produtos «XRP|Recursos Humanos» com
base em dois conceitos: o da interacção com
as pessoas através do portal (da ‘intranet’) e
a tentativa de quantificar os principais indicadores associados à gestão de recursos humanos, utilizando o conceito de competência. Como uma competência pode ser medida, muitas vezes directamente, outras vezes
através dos comportamentos que lhe estão
associados, conseguimos gerar os indicadores necessários à actual gestão de recursos
humanos.
PUB
Ensaio
(Des) confiança em Portugal
Um imposto invisível?
A confiança está na ordem do dia. Não faltam estudos que apontam para
o seu declínio ao nível das instituições democráticas um pouco por todo
o mundo.(1) Ao nível da confiança social (ou nos outros) há mesmo sinais
de alguma preocupação.
Texto: Paulo Finuras
40
© Shutterstock
aGOSTO 11
Segundo o sociólogo David Halpern,(2) apenas 34% dos
norte-americanos acreditam que se pode confiar nos outros. Na América Latina este número cai para 23% e em
África para 18%. A investigação também mostra que há 40
anos, no Reino Unido, 60% da população acreditava que,
em termos gerais, se podia confiar nos outros. Este número caiu para 29%. O estudo revela também que nos países
escandinavos (Dinamarca, Suécia, Noruega) e na Holanda,
68% e 60% da população respectivamente, acredita que se
pode confiar nos outros, o que significa que existem sociedades mais «confiantes» do que outras.
A cultura nacional parece influenciar a confiança. As sociedades com valores individualistas são mais confiantes
do que as sociedades colectivistas; a correlação entre confiança e as medidas de Geert Hofstede(3) do individualismo são de 0.617 e em Harry Triandis(4) são de 0.570. Outras
pesquisas sugerem que este fenómeno parece ser comum
às diversas sociedades industriais avançadas em geral.(5)
No caso das designadas «democracias avançadas», como
Estados Unidos, Inglaterra, França, Suécia e Canadá, a
existência de investigação longitudinal permite visualizar
a extensão dessa variação. Enquanto na década de 1960
mais de 75% dos cidadãos expressavam confiança nos
governos e nas instituições, actualmente só cerca de 25%
mantém essa confiança.(6) No caso dos regimes nascidos
da chamada «terceira onda de democratização», os baixos níveis de confiança nas instituições são alarmantes.
Na maior parte da América Latina, só 20% dos cidadãos
têm «muita» ou «alguma» confiança em parlamentos e
partidos políticos, e menos de 30% confia em governos,
funcionários públicos, polícia ou sistema judiciário.(7) E em
Portugal, segundo o World Values Survey (WVS), cerca de
59% das pessoas não confiavam no sistema de justiça.(8) Na
minha investigação de 2010, a instituição em que os portugueses confiam menos é o Estado.
No quadro de modernidade em que a maioria das sociedades humanas vive, a confiança dos cidadãos nas suas
instituições parece ser, em si mesmo, um acto de fé (no funcionamento) dos sistemas abstractos; porque a transição
do mundo tradicional para a nossa modernidade produz
uma «desinserção» das relações sociais dos contextos locais de interacção, reestruturando-os através de extensões
indefinidas de espaço-tempo que também se alterou.
As bases da confiança
A confiança é um fenómeno social total com implicações
que convocam várias disciplinas para a entender. Por um
lado, a noção de confiança gera mesmo ambiguidade e
confusão e deve-se distinguir entre confiança na intenção e na competência (nem sempre coincidem). Aceitando a complexidade, como ponto fundamental de enquadramento do fenómeno, a literatura sociológica existente
oferece-nos um caleidoscópio de visões sobre o tema: o
que se vê depende da perspectiva que se toma.
A confiança é, entre várias coisas, um crédito e uma expectativa, no sentido de ser algo sobre um futuro possível. Descreve tanto um instinto ou um sentimento como
um comportamento e uma atitude de segurança, quer
na intenção e/ ou credibilidade de alguém, quer na fia-
A confiança funciona
como um lubrificante
na teia de relações
entre actores e agentes sociais e económicos, permitindo que
qualquer grupo ou
organização funcione
com maior eficiência
e previsibilidade.
A desconfiança e o fosso de expectativas
Por exemplo, um dos problemas que leva à contesta-
ção social é a falta de explicação clara das alterações do
ambiente em que vivemos e que implica alterações, por
exemplo, na idade de reforma. Dado que as expectativas
dos eleitores era a de confiarem reformar-se numa dada
altura e vêem, a meio do jogo, alterarem-se as regras, essa
situação leva a uma quebra ou fosso de expectativas entre quem governa e quem é governado, gerando desconfiança nos políticos e nas instituições. Mas não se vê os
governantes dirigirem-se à população a explicar de forma clara e cabal o que é que se alterou. Assim, esse facto,
entre outros, tende a produzir uma quebra de confiança
nas instituições.
Construir relações de confiança
Já pensou se as pessoas o seguem porque você é o chefe ou porque confiam em si? As evidências e os estudos
mostram algumas tendências e alguns padrões nos comportamentos altamente confiáveis. Resumindo os sete
comportamentos geradores de confiança, verificamos
que os líderes altamente confiáveis têm em comum o seguinte:
- falam a verdade, são claros e dizem o que sentem e pensam;
- enfrentam, assumem e confrontam a realidade, assumindo os erros e os problemas;
- corrigem e reparam os erros e as perdas;
- são leais e congruentes (dizem o que fazem e fazem o
que dizem);
- clarificam e alinham expectativas;
- respeitam os compromissos, mantêm e cumprem promessas;
- apresentam resultados e evidências do que fazem e do
que fizeram.
Mas atenção. A confiança não é algo dado, é algo que
se conquista e constrói, como a reputação e a credibilidade. E, tal como estas, pode levar muito tempo a
construir, e pode num ápice ser destruída. Será este
um dos grandes e profundos problemas do nosso
país?
Paulo Finuras (paulo.finuras@
cegoc.pt), sociólogo, é pós-graduado em «Política Internacional» e tem uma especialização
em «Psicologia Intercultural»; é
director internacional da CEGOC e
escreveu livros e artigos sobre as
diferenças culturais e o seu impacto na gestão.
(1)
Francis Fukuyama, 1995; Ronald
Inglehart, 1999
(2)
David Halpern, 2010
(3)
Geert Hofstede
(4)
Harry Triandis
(5)
Robert Putnam, 2000
(6)
José Álvaro Moisés, 2005
(7)
Marta Lagos, 2000
(8)
Paulo Finuras, 2010
aGOSTO 11
bilidade dos sistemas e das garantias simbólicas (como o
dinheiro) no que se refere a um dado conjunto de resultados ou acontecimentos em que essa confiança exprime
fé, quer na integridade e no comportamento de outrem,
quer na correcção dos princípios abstractos (como é o
caso do conhecimento técnico).
A confiança possui também um valor extrínseco (instrumental), ao aumentar a previsibilidade e ao reduzir os
riscos e os custos de transacção, seja nos relacionamentos pessoais, seja nos sociais, seja nos económicos. Isto é
particularmente importante quando os riscos são difíceis
ou dispendiosos de manipular através de meios formais,
como o controlo do governo, um negócio à distância ou
um contrato legal. Os meios formais de controlo nunca
podem eliminar completamente o risco relacional; por
conseguinte, é sempre necessário algum grau de confiança, sem o que a actividade humana e económica paralisa.
É tão mau confiança «a mais» (cega) como confiança «a
menos» (paralisante).
A confiança (ou a falta dela) tem, portanto, um impacto económico e social enorme, porque quando existe
funciona como um lubrificante na teia de relações entre
actores e agentes sociais e económicos, permitindo que
qualquer grupo ou organização funcione com maior eficiência e previsibilidade. Quando não existe, exige mais
controlo, redundâncias e procedimentos que funcionam
como um imposto que onera e retarda implicitamente
qualquer transacção. Isto tem um impacto tremendo
não apenas no quotidiano mas também na economia
de uma nação. Quanto mais confiança nas instituições e
nos outros, mais tendem a baixar os custos de transacção,
porque menos mecanismos de controlo são necessários.
Indo mais longe, quanto mais confiança, mais crédito,
mais rapidez e menos custos. A falta de confiança torna-se num imposto (invisível) que todos pagamos sem disso nos apercebermos.
© FP
Ensaio
41
CRÓNICA
© Fernando Piçarra
SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
José Manuel Viegas, Responsável de Segurança
Interno – Grupo Bureau Veritas Portugal
[email protected]
O mundo não é perfeito,
e nós também não
O mundo não é perfeito, e nós também
não. Lido assim, sem mais nem menos, parece uma verdade do senhor de La Palice.
E é.
E esta verdade também se aplica às nossas organizações: não há organizações
perfeitas.
No mundo globalizado em que actualmente vivemos, a competição encontra-se
no cerne das organizações, obrigando a
uma contínua e progressiva necessidade
de tomar decisões acertadas que promovam o crescimento sustentado.
Gerir uma organização não é fácil, exige
sensibilidade, domínio da área de negócio, competência e visão estratégica.
As organizações estão e precisam urgentemente de se reestruturar, reinventar e
de sofrer transformações de reengenharia para mudarem as suas metas e os seus
A segurança e a forma como esta é percebida por cada pessoa no seu local de trabalho, na sua actividade diária, é também
um factor contributivo para a motivação e
o desempenho.
Diversas organizações, independentemente da sua dimensão ou do sector de
actividade, têm uma preocupação crescente com a segurança no local de trabalho. Monitorizam e definem padrões para
garantir as melhores condições dos seus
colaboradores em todos os processos.
Neste mundo, como referi, cada vez mais
globalizado, em que as fusões e aquisições
são constantes, a padronização e a disseminação das informações são ferramentas
fundamentais para minimizar eventuais
incidentes. Sensibilizar e consciencializar
os colaboradores espalhados pelo país ou
pelo mundo (no caso das multinacionais)
aGOSTO 11
A segurança e a forma como é percebida por cada pessoa no seu local de trabalho é um factor contributivo para a motivação e o desempenho.
42
processos com o objectivo de responder
adequadamente aos novos desafios nacionais e, sobretudo, internacionais. Neste contexto de permanente mudança e de
crescente competitividade em todas os
sectores do mercado, as organizações necessitam de aperfeiçoar os seus métodos
de gestão, de se modernizar e racionalizar, de procurar ganhos de produtividade,
competitividade e rentabilidade.
O fim lucrativo a que se destina a actividade de uma organização e a necessidade de
prestar serviços de forma eficiente obriga
a um planeamento rigoroso da actividade
nas suas múltiplas vertentes.
Tudo isto é verdade e tudo isto se faz com
pessoas. São as pessoas que, cada vez
mais, fazem a riqueza das organizações; e
por isso é preciso «cuidar» delas.
não é tarefa fácil. Para se ser eficaz, as campanhas precisam de ser constantes, bem
estruturadas e envolver todos, independentemente da posição hierárquica.
A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a
gestão dos riscos ocupacionais. A sua função pode ser considerada como profilática
no sentido da antecipação à ocorrência de
acidentes. Por isso, cada vez mais organizações a tratam como algo fundamental.
Em todas as organizações, em todos os
sectores de actividade ou em qualquer
área de negócio, a segurança no trabalho
deve estar entre as grandes preocupações
dos gestores. São eles os responsáveis legais pela formação, pela informação e pela
disseminação da cultura e dos padrões de
segurança. Além disso, devem acompa-
CRÓNICA
prémios para os colaboradores, levam
sempre a um resultado muito positivo. É
possível criar campanhas e até «competições» periódicas para incentivar a interiorização de boas práticas e de procedimentos de segurança, como o uso de equipamentos de protecção individual ou o da
arrumação do espaço de trabalho.
Procedimentos correctos, campanhas
bens estruturadas, gestores comprometidos e colaboradores envolvidos são a
principal receita para evitar o acidente no
local de trabalho, precisamente por não
sermos perfeitos.
Nas acções de segurança
no trabalho, as campanhas motivacionais exercem sempre um resultado
muito positivo.
aGOSTO 11
nhar de perto o dia-a-dia dos seus colaboradores e saber identificar os principais
aspectos que necessitam de uma maior
atenção. Isto é, o sucesso das campanhas
de segurança internas também depende
do compromisso e do envolvimento da
gestão, quer intermédia, quer de topo.
Considerando que o acidente de trabalho
pode ser evitado, as campanhas de sensibilização devem combinar comunicação
interna, acções de recursos humanos e do
Departamento de Segurança no Trabalho.
Nas acções de segurança no trabalho, as
campanhas motivacionais, inclusive com
43
ESPAÇO RH
EM SÍNTESE
a ‘designer’ e empreendedora «uma oportunidade».
Foi «o impulso que faltava para estimular e trazer cá
para fora o desejo que tinha de começar com um projecto criativo, a primeira mão que deu corda ao meu
sonho», partilhou. O projecto «Mulher+» tem como
entidade consultora a CH Business Consulting e o seu
financiamento tem enquadramento no «Eixo 7 – Igualdade do Género» do POHP.
1 Actividade do POPH
O gestor do Programa Operacional Potencial Humano (POPH), Rui Fiolhais, apresentou recentemente
em Lisboa os principais indicadores de desempenho do programa. O responsável revelou que as
candidaturas aprovadas até 31 de Maio abrangem
1.968 mil adultos e 497 mil jovens em acções de dupla certificação, 1.085 mil trabalhadores em formação para a inovação e gestão no sector privado e público, 260 mil bolsas de acção social para estudantes
do ensino superior, 144 mil jovens em estágios profissionais e 53 mil formandos para a inclusão social.
As intervenções do POPH ficam ainda marcadas
pelo apoio a 217 projectos de organizações não governamentais (ONG).
2 Gestão RH na EG&N
Estão abertas as inscrições para a décima segunda
edição do MBA executivo «Gestão de Recursos Humanos – Os Talentos, as Competências, o Conhecimento», da Escola de Gestão & Negócios (EG&N) da
Universidade Autónoma de Lisboa (UAL). Márcia
Trigo (na foto), uma das responsáveis, salienta que
se trata do «único MBA executivo em gestão de recursos humanos existente em Portugal, numa parceria com a Associação Portuguesa dos Gestores e
Técnicos dos Recursos Humanos (APG), cujos sócios têm condições especiais de inscrição». Começa
a 14 de Novembro.
1
Crise e contratação colectiva
2
5 Slot na «Bike Tour»
3
3 Conferência de criatividade e inovação
A décima segunda edição da «Conferência Europeia de Criatividade e Inovação» («ECCI XII») vai
realizar-se este ano em Portugal, depois de todas
as anteriores edições terem tido lugar no Norte da
Europa. Será no Algarve, sendo que o programa está
estruturado em moldes completamente diferentes
das conferências tradicionais; divide-se em vários
acontecimentos, distribuídos por diversos pontos,
num raio de 30 quilómetros entre os concelhos de
Faro e Loulé. Evento a 14, 15 e 16 de Setembro. Mais
informações em http://www.eaci.net/eccixii.
4
aGOSTO 11
44
A edição deste ano da «Bike Tour» contou com a
colaboração da Slot Recursos Humanos no recrutamento e na contratação de centena e meia de colaboradores. Sónia Barbosa, directora-geral da Slot,
referiu que esta colaboração «representa uma enorme confiança no trabalho da empresa». O «World
Bike Tour», projecto em fase de globalização, tem
nas cidades de Lisboa e do Porto dois dos seus
pontos altos. Foi na capital portuguesa que em 2006
tudo começou, com milhares de pessoas a atravessarem a Ponte Vasco da Gama, seguindo o lema «Só
com a sua energia!». A edição de Lisboa realizou-se
a 26 de Junho e a do Porto a 31 de Julho.
Iniciativas Rumos
4 Projecto «Mulher+»
«Mimous, dar corda aos sentidos» é o nome da marca de malas e acessórios de moda criada por Daniela
Ramos, formanda do projecto «Mulher+», da Rede
Nacional de Empreendedorismo Feminino. É mais um
caso de sucesso deste projecto que representou para
Na tarde de 14 de Setembro, a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos
(APG) vai organizar em Lisboa a conferência «A Contratação Colectiva no Actual Contexto de Crise». Participação de Margarida Barreto (presidente da APG),
José João Nunes Abrantes (professor da Faculdade
de Direito da Universidade Nova de Lisboa), Fernando Ribeiro Lopes (Director-geral do Emprego e das
Relações de Trabalho) e José da Silva Peneda (presidente do Conselho Económico e Social). A todos os
participantes será feita a entrega de documentação,
que inclui a oferta do livro «Direito da Contratação
Colectiva de Trabalho», de Carlos Perdigão e Carlos
Antunes (Edição Petrony, Setembro de 2011).
5
A Rumos, através do Fundo Europeu de Ajustamento
à Globalização (FEG), está a promover um incentivo à
reinserção no mercado de trabalho. A empresa ligada
às novas tecnologias apoia assim a integração através
do desenvolvimento de acções formativas que, além
de alargarem os conhecimentos, atribuem certificações. Destaque também para a realização do primeiro
encontro da Comunidade Rumos Educação, no Porto,
que teve como objectivo promover a confraternização
ESPAÇO RH
entre as unidades de ensino Rumos, discentes, docentes e não docentes.
o que queremos, e em tempos de mudança se calhar
pode-se fazer coisas que ontem não eram possíveis».
Contudo, «só se pode tirar partido destes tempos se se
estiver muito bem alinhado como equipa ou empresa».
6 Oferta formativa da SHL
A SHL Portugal editou um ‘flyer’ sobre formação com a
inclusão de novos cursos, ‘workshops’ e ‘masterclasses’
e a revisão e a actualização, por vezes profundas, de acções já tradicionais. A formação intra e interempresas é,
aliás, uma tradição com mais de 30 anos, mas em constante renovação, na SHL Portugal. Entre os cursos novos
destacam-se alguns como «O Essencial da Entrevista»,
«Planear um Assessment Centre», «Negociação Eficaz»,
«Definir e Alcançar Objectivos» e «Persuadir e Influenciar». Estas formações foram desenvolvidas e realizadas
a pedido de empresas clientes da SHL e para os seus
colaboradores. Foram agora colocadas no catálogo de
formação interempresas, para o segundo semestre de
2011, «pelas provas que deram e pelo sucesso obtido
com a sua realização», refere Jorge Horta Alves (na foto),
‘managing director’ da consultora.
9 Marketing e vendas para farmácias
6
7
Deste o início deste ano que a consultora Ideias & Desafios tem vindo a realizar com bastante sucesso várias acções de formação gratuita, em que os temas abordados
são liderança e gestão da equipa e também dinamização
comercial. Estas acções são dirigidas a directores técnicos, farmacêuticos adjuntos e proprietários de farmácia.
As próximas acções terão lugar em Setembro. «Além de
apoiarmos os responsáveis da empresa nas áreas de liderança, ajudamos toda a equipa a estar mais focada e
motivada, enfrentando de outra maneira as dificuldades
e ajudando a sair da zona de conforto», explica Maria
Vieira (na foto), da Ideias & Desafios, para quem «a farmácia tem de criar novas maneiras de servir os utentes».
Kelly Services discutiu mobilidade
7 Job center Egor em Aveiro e no Cacém
8
8 O coaching, por Viana Abreu
O presidente da APCoaching – Associação Portuguesa
de Coaching, Viana Abreu (na foto), que é também director do «Portal do Ser», disse em entrevista ao «Jornal de
Notícias – Negócios» que «o ‘coaching’ é uma ferramenta extraordinária» nos tempos que estamos a viver. Viana Abreu referiu que «o ‘coaching’ facilita processos de
mudança, de tomada de consciência», e que «hoje, mais
do que nunca, vivemos tempos de muita indefinição».
Para este especialista em ‘coaching’, «em tempos conturbados existem muitas oportunidades se soubermos
9
aGOSTO 11
O Grupo Egor inaugurou duas lojas de trabalho temporário em Aveiro e no Cacém, «resultado do plano de
crescimento estratégico previsto e das condições de
incerteza do mercado actual, que precipitam o crescimento do segmento», foi divulgado em comunicado.
Em Aveiro o ‘job center’ Egor está localizado no centro
da cidade e apresenta uma oferta vocacionada para o
ambiente industrial, com posições predominantemente operacionais mas também uma bolsa diversificada
em funções de âmbito administrativo e comercial. Já no
Cacém, o novo ‘job center’ fica no Bela Vista Office, com
um potencial de oferta que parte do simples armazém
à multinacional do sector automóvel ou farmacêutico,
passando por empresas industriais de alguma dimensão, em funções de âmbito operacional, na área comercial, em contabilidade, secretariado ou ‘back-office’.
«A mobilidade do talento e o futuro do trabalho» foi o tema do mais
recente «Almoço Executivo RH», da Kelly Services, que teve lugar em
Lisboa a 29 de Junho. A empresa liderada em Portugal por Afonso
Carvalho reuniu quadros de instituições suas clientes e parceiras no
Hotel Tiara Park Atlantic, sendo de destacar a presença de Vitalino
Canas, Provedor da Ética Empresarial e do Trabalhador Temporário
(PEETT), órgão independente da Associação Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego (APESPE) e a que a Kelly Services
recentemente aderiu.
A oradora convidada deste «Almoço Executivo RH» foi Marta Santos,
directora de recursos humanos da Wayfield, uma empresa de ‘trading’
que opera em Portugal desde 1998 e conta com cerca de uma centena
de colaboradores. A Wayfield integra um grupo com grande dispersão,
destacando-se a forte presença em Angola (desde 1992, com cerca de
2.200 colaboradores, dos quais 280 são expatriados – a maioria de
Portugal, mas também do Brasil, da Europa de Leste e da Grécia), com
empresas como a Refriango, a Mega, a Reviva e a Luanday.
Durante este «Almoço Executivo RH», Sérgio Sousa, director de recursos humanos da Kelly Services, apresentou as principais conclusões
do estudo «Kelly Global Workforce Index» no que diz respeito à mobilidade do talento e ao futuro do trabalho. O estudo está disponível na
Internet, fazendo parte da sua amostra nove mil portugueses. Sérgio
Sousa assinalou que o estudo incidiu em dois domínios: mobilidade
do talento, por um lado, e flexibilidade do emprego e ‘stress’ laboral,
por outro. A principal conclusão é de que «há um elevado número de
pessoas disponíveis para trabalhar fora do seu país de origem».
45
ESPAÇO RH
vém durante um período pré-determinado, de forma a
garantir a concretização das metas e dos objectivos organizacionais. Os serviços profissionais de ‘interim management’ da outCOme surgiram para responder a necessidades colocadas no contexto actual das organizações.
Aposta na formação CEF
A Escola Profissional Profitecla anunciou que vai apoiar
os jovens que queiram terminar o nono ano de escolaridade, ao fornecer formação CEF (Cursos de Educação
e Formação). Esta iniciativa, que pretende contribuir
para aumentar o nível de escolaridade, é dirigida a jovens com idade igual ou superior a 15 anos que não
tenham terminado a escolaridade mínima obrigatória,
e com apetência para adquirir conhecimentos nas áreas comercial e administrativa. Os cursos CEF conferem
equivalência ao nono ano, um certificado profissional da
União Europeia (de Nível II) e acesso ao ensino secundário. São dois os cursos disponíveis para o ano lectivo
de 2011/ 2012 («Assistente Comercial» e «Assistente Administrativo»), acessíveis nos pólos de Barcelos, Braga,
Coimbra, Guimarães, Lisboa e Porto. Representam mais
de 150 vagas, equivalente a cerca de oito turmas.
12 «IIRH11», em Vila do Conde
10
11
A conferência «IIRH11 – Investigação e Intervenção em
Recursos Humanos 2011» vai realizar-se nos próximos
dias 27 e 28 de Outubro. Trata-se de uma conferência
de âmbito internacional organizada pelo Núcleo de Intervenção e Desenvolvimento em Recursos Humanos
(NID_RH), integrado na Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão (ESEIG) do Instituto Politécnico do
Porto (IPP), localizada em Vila do Conde. Mais informações: ‘e-mail’ [email protected].
Academia para jovens angolanos
Dynamic coaching
Chama-se Academia de Liderança e é uma iniciativa do
Banco BIC e da PwC. Trata-se de um programa orientado
para universitários finalistas angolanos, que residam e
estudem em Portugal, no sentido de desenvolver as suas
competências de liderança. Surgiu na sequência de um
programa de estágios promovido junto da comunidade
de estudantes angolanos em Portugal, e as entidades organizadoras pretendem contribuir para a formação de
novas gerações de líderes que venham a ter impacto no
desenvolvimento económico angolano, reforcem o posicionamento do país a nível global e aprofundem os elos
de ligação económicos e sociais com Portugal.
A GO4 Consulting vai promover de Agosto a Novembro
um programa de certificação em ‘dynamic coaching’,
tendo como público-alvo profissionais interessados em
desenvolver esta actividade. Na informação disponibilizada refere-se que «o ‘dynamic coaching’ é um processo
dinâmico e estruturado, facilitador do desenvolvimento
de indivíduos e equipas, que promove a identificação
e a concretização dos objectivos dos participantes»,
sendo que «optimiza o desempenho, o bem-estar e a
realização pessoal e profissional, recorrendo às técnicas
psico e sóciodramáticas que estimulam a agir de forma
consistente com os objectivos, proporcionam o ensaio
de novos comportamentos, o desenvolvimento de novos papéis e a descoberta de caminhos alternativos».
12
10 Comportamento organizacional
O Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP-UTL) está a organizar a primeira edição do «Congresso
Lusófono de Comportamento Organizacional e Gestão».
Subordinado ao tema «Organizações e Gestão: o estilo
lusófono», vai decorrer em Lisboa, de seis a oito de Outubro deste ano. Mais informações em http://www.wix.
com/1clcog/website.
aGOSTO 11
11 Interim management
46
A outCOme – Clínica Organizacional está a disponibilizar soluções de ‘interim management’ no âmbito da
reestruturação de práticas de gestão de recursos humanos. Neste serviço, a empresa procura colocar à disposição dos clientes um recurso sénior, com o mínimo de
10 anos de experiência profissional, acompanhado por
uma estrutura de suporte técnico e de gestão, que inter-
13 Adecco reuniu Mulheres DirActivas
13
«A importância da responsabilidade social na liderança
pessoal e profissional da mulher» foi o tema do primeiro
encontro das Mulheres DirActivas em Portugal, realizado
no início de Julho, no Porto. Com organização da Adecco,
tratou-se de um pequeno-almoço de trabalho que teve
como oradora Maria da Conceição Zagalo (na foto) e no
qual estiveram cerca de 20 mulheres empreendedoras e
sensibilizadas para o papel actual da mulher no mundo
laboral e interessadas em aplicar as últimas tendências
de ‘management’. Esta iniciativa surgiu em Barcelona em
2001, fruto da inquietude de um grupo de mulheres empreendedoras. Já fazem parte da comunidade mais de
650 mulheres. Em Portugal, o ‘lobby’ Mulheres DirActivas
vai traduzir-se em encontros quadrimestrais.
Textos: MSA
ESPAÇO RH
OPINIÃO
Luís Bento
Administrador de Empresas
e Docente Universitário
[email protected]
de imagem e marca) de forma a satisfazerem as necessidades subliminares dos consumidores.
Se tudo isto acontecer, então devemos comprar o que é
produzido em Portugal, porque Portugal faz bem. Mas
se as empresas portuguesas estiverem estranguladas
financeiramente e não dispuserem de meios para comprar matérias-primas, se os seus produtos não forem os
adequados ao nosso mercado, se a sua tecnologia estiver
ultrapassada e precisarem de investir em reequipamento,
se não dispuserem de um portfólio de produtos capaz, se
não forem competitivas (preço, quantidades e prazos de
entrega), então a campanha «Compre o que é nosso!» será
mais uma iniciativa de carácter político do que uma iniciativa genuína para desenvolver o nosso tecido produtivo.
E a economia portuguesa precisa desesperadamente de
crescer. Para construirmos o nosso futuro.
aGOSTO 11
É a nova grande campanha: «Compre o que é nosso!» Nosso, português, fabricado e/ ou produzido em Portugal. Aumenta a produção nacional e diminui as importações. Com
essa atitude, contribuimos para a superação da crise.
Desde que: os produtos fabricados em Portugal incorporem exclusiva ou maioritariamente matérias-primas e/ ou
componentes fabricados em Portugal; os produtos portugueses tenham uma relação qualidade/ preço pelo menos
idêntica à dos produtos importados; existam empresas
portuguesas que assegurem a produção das quantidades
necessárias para o abastecimento do mercado nacional;
essas empresas tenham uma estrutura de custos (energia,
financiamento, transporte, logística) idêntica à das concorrentes internacionais; não sejam violadas as regras da concorrência; as empresas portuguesas tenham a capacidade
comercial de trabalhar os produtos e serviços (em termos
© VG
«Compre o que é nosso!»
47
ESPAÇO RH
Gestão e Liderança de Talentos… Para Sair da Crise
Um livro que resulta da colaboração dos autores – Patrícia Jardim
da Palma, Miguel Pereira Lopes e José Bancaleiro –, desde 2008, na
rubrica «Carreiras e Talentos», do semanário «Sol» (suplemento
«Confidencial»). O livro divide-se em três capítulos para a organização dos artigos que foram sendo publicados na rubrica – «Gestão de talentos», «Liderança de talentos» e «Talentos para sair da
crise» –, sendo que os autores preferiram usar o termo «talentos»
em vez da expressão «recursos humanos», na medida em que
pretendem tornar as pessoas o grande motor para a saída da crise, não as considerando
apenas como mais um recurso a ser gerido nas organizações. José António Saraiva, o director do semanário, destaca no prefácio da obra o «espírito livre» dos autores na escrita dos
artigos, sempre avessos a ideias feitas. «Numa área em que é muito vulgar o uso de uma
linguagem tecnocrática, desumanizada, em que as pessoas são apenas números em tabelas estatísticas, os autores falam efectivamente de seres humanos», assinala. (RH Editora)
Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas
O mais bem sucedido livro da história da literatura motivacional. Publicado originalmente em 1937, esgotou sucessivas edições e foi traduzido perto de meia centena de idiomas. Passados quase 75 anos,
já vendeu cerca de 15 milhões de exemplares. O autor, o norte-americano Dale Carnegie, filho de agricultores pobres, percebeu desde
cedo que o êxito tem pouco a ver com conhecimentos profissionais
e que o mundo pertence a quem consegue expressar as suas ideias,
assumir lideranças e entusiasmar os outros. Foi com base nesta crença que construiu
um verdadeiro império na área da formação, actualmente com presença um pouco
por todo o mundo. A Dale Carnegie Training está em 80 países, sendo uma multinacional de referência na qualificação das pessoas. (Lua de Papel)
Quando Deus Não Estava a Ver, o Diabo Inventou os Negócios
aGOSTO 11
Joachim Rene Zyla, um executivo europeu que é ‘partner’ da
consultora Heidrick & Struggles, usa como metáforas os conceitos de Céu e Inferno, Bem e Mal, Deus e o Diabo, para fazer uma
reavaliação ética do mundo dos nossos dias. Ao mesmo tempo,
procura compreender o papel que podem desempenhar na criação de um mundo de trabalho mais justo, mais equitativo e mais
produtivo. «O que lucra o Diabo com este jogo imenso a que damos o nome de meio empresarial?», interroga-se o autor. (Gestão Plus)
48
Portugal na Hora da Verdade, de Álvaro Santos Pereira (Gradiva). O super-ministro da Economia, do Trabalho e de mais algumas coisas explica as suas ideias para «vencer a crise nacional». A Era da Competência, de Glória Rebelo e Paulo Pereira de Almeida (RH Editora). Um novo paradigma para a gestão de
recursos humanos e o direito do trabalho, numa nova edição, revista e actualizada. Marketing Ombro a
Ombro, de João Pinto e Castro (Texto). Estratégias de ‘marketing’ na era do consumidor activo, conectado
e poderoso. Líder do Futuro, de Arthur Diniz (RH Editora). Como a eficácia de um líder depende cada vez
mais da capacidade de motivar e inspirar pessoas.
Textos: MSA
Personal Branding
Regra número três,
a dupla competência
O que se quer dizer com a
competência profissional ter
dois níveis? Tentando simplificar, pode-se dizer que um
deles comporta as competências básicas destinadas
às tarefas necessárias a uma
função. O outro respeita às
‘soft skills’, podendo resumir-se numa série de atitudes
intrapessoais e no relacionamento interpessoal.
Nos cargos de chefias inMaria Duarte Bello
Directora Geral da MDB – Coatermédias é pacífico que
ching e Gestão de Imagem
interessam mais as [email protected]
tências técnicas, porque o
relevante é o saber-fazer. Mas já nos níveis elevados de
liderança as qualidades de relacionamento interpessoal
ajudam a realçar os profissionais excelentes.
Nos erros mais comuns das lideranças jovens destaca-se a
incapacidade de adoptar o estilo às mudanças da organização e o de ouvir e aceitar opiniões sobre características
que necessitam de ser melhoradas.
Quando àqueles erros se juntam a inabilidade em criar relações de confiança e solidariedade, é caso para dizer que
temos o caldo entornado.
As capacidades técnicas justificam, normalmente, a razão
das promoções. Mas qual será a explicação para, a partir do
momento em que estão em lugares de liderança, se tornarem déspotas, insensíveis e intolerantes?
Parece ser o «princípio de Peter» a funcionar: os promovidos alcançam o seu nível de incompetência. O novo chefe,
promovido fruto dos seus conhecimentos especializados,
vê-se num outro patamar onde a maioria das acções se relacionam com a liderança e não com a competência técnica.
Um preconceito muito difundido é o de que se alguém possui um conhecimento especializado também é necessariamente capaz de liderar. Mas nem sempre é assim. Pode até
ser talentoso, intelectualmente brilhante, mas será um líder
fraco se não conseguir inspirar confiança, criar laços, motivação e cooperação.
Outro aspecto a considerar é que a curiosidade é fundamental para se evoluir profissionalmente. Lidar com as críticas e os erros é talvez o mais difícil de encarar, mas é importante para se conseguir ultrapassar um nível mediano.
A competência especializada é essencial. Mas só as qualidades como o equilíbrio emocional, a maturidade, a integridade e a eficiência nas relações com os outros permitirão atingir a excelência. É a conjugação destas que permite
alcançar a dupla competência.
© MDB
LIVROS
ESPAÇO RH
SITES
Bravemind com novo ‘site’
A consultora de recursos humanos Bravemind apresentou
um novo ‘site’ (disponível em http://www.bravemind.pt/),
da responsabilidade da Research&Design, uma agência
de ‘marketing’ digital do Grupo ActualSales. A nova pla-
taforma, que foi criada para responder à necessidade de
candidatos e empregadores, inclui um sistema completo
de consulta e gestão de candidatos e oportunidades, sendo que os utilizadores poderão aceder a oportunidades
de emprego, efectuar candidaturas, submeter o ‘curriculum vitae’ (CV) ou subscrever o serviço «Job Alert» para
receber alertas de oportunidades de acordo com o perfil.
Projecto português ‘on-line’
Chama-se «Lolbids.com», está em actividade há pouco
mais de seis meses e é o primeiro ‘site’ totalmente português a actuar na área de leilões ‘on-line’. Vocacionado
para pessoas com idades compreendidas entre os 18 e os
55 anos, conta actualmente com cerca de 6.500 utilizadores registados, dos quais 80% são do sexo masculino. Segundo Diogo Castro Santos, empreendedor do negócio, a
internacionalização está prestes a começar. O ‘site’ está
disponível em http://www.lolbids.com/.
Textos: MSA
aGOSTO 11
Intervenções da «Talenting Conference»
A Talenter colocou ‘on-line’, no «YouTube», as diversas
intervenções da «Talenting Conference’ 11», que decorreu no passado dia 24 de Maio, em Lisboa. Foi a segunda
edição promovida pela empresa de recursos humanos
liderada por César Santos. O moderador foi João Alberto Catalão, administrador da YouUp – The Coaching
Company; quanto aos oradores, foram Helena Marujo,
investigadora e membro da Board of Directors da International Association of Positive Psychology, Rui Fiolhais,
gestor do POPH – Programa Operacional Potencial Humano e o maestro brasileiro João Carlos Martins. Os ‘links’
estão disponíveis em http://www.human.pt/noticias/
jun_2011/21_06_11noticia3.htm.
49
ESPAÇO RH
Coaching
Coaching e PNL
© FP
A Programação Neuro-linguística (PNL) é uma excelente base conceptual e
prática para suportar a actividade de ‘coaching’ em
todas as suas especialidades. Mesmo sem um curso
específico de ‘coaching’, o
segundo nível das certificações em PNL de alguns
institutos (nível de «Master Practitioner») qualifica
para a prática profissional
Luzia Wittmann
de ‘coaching’.
Fundadora do InPNL
[email protected]
O objectivo do ‘coach’ é
acompanhar o seu cliente
e fazer com que este descubra e utilize o seu potencial para alcançar objectivos. Em princípio, o ‘coach’
não precisa de ser um especialista na área do cliente.
Assim, para ser verdadeiramente eficaz, é importante
que o próprio ‘coach’ seja alguém que, para além de
conhecer as técnicas específicas do ‘coaching’, tenha
ou uma vasta experiência de vida ou um conhecimento profundo – teórico, prático e pessoal – do comportamento humano.
O ‘coach’ que trabalha com a PNL utiliza como
base o «Modelo Operacional da PNL». Define o
Estado Actual e o Estado Desejado.
aGOSTO 11
O ‘coach’ que trabalha com a PNL utiliza como base o
«Modelo Operacional da PNL». Define o Estado Actual
(avaliação da situação presente em termos de satisfação e insatisfação) e o Estado Desejado (a situação
que o cliente pretende criar). Para estabelecer a ponte
e fazer a travessia, são identificados os recursos necessários, aplicando-se as técnicas adequadas para
superar obstáculos como o medo, a insegurança, a
timidez e outros estados internos provocados por
convicções limitadoras e baixa auto-estima. Pode
ainda aplicar e ensinar técnicas de condicionamento
neuro-associativo para trazer a tona recursos internos, como a confiança, a coragem, a compreensão,
a capacidade de comunicação e o carisma, que irão
levar a um aumento considerável da qualidade de
vida e da felicidade pessoal do cliente, através da
concretização dos sonhos, agora transformados em
objectivos.
50
Nota: Luzia Wittmann fundou e dirige o InPNL – Instituto Internacional
de Programação Neurolinguística (http://www.inpnl.com/). É ‘life’ e ‘executive coach’, ‘trainer’ de PNL certificada por vários institutos internacionais
e terapeuta de PNL e da Linha do Tempo.
legislação
Diplomas relevantes para a gestão de recursos humanos
Texto: Carlos Antunes
Comentário
No âmbito da legislação nacional, o destaque vai para a publicação da portaria que aprova os
coeficientes de revalorização das
remunerações para o cálculo das
pensões de invalidez e velhice
do regime geral de segurança
social e do diploma que estabelece as normas para a realização
de estágios profissionais extra-curriculares.
Legislação portuguesa
Decreto-lei 66/2011, «Diário da República» 106 – Série I, de
um de Junho de 2011, Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
Estabelece as regras a que deve obedecer a realização de estágios profissionais extra-curriculares, no uso da autorização legislativa concedida
pelo artigo 146 da Lei 55-A/2010, de 31 de Dezembro.
Despacho 8.189/2011, «Diário da República» 112 – Série I,
de nove de Junho de 2011, Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social – Gabinete da Ministra
Alteração do regulamento (Despacho 18.229/2008, de oito de Julho) sobre
o regime de acesso a apoios no âmbito da tipologia de intervenção «2.1.
Reconhecimento, validação e certificação de competências» (POPH).
Portaria 236/2011, «Diário da República» 114 – Série I, de 15
de Junho de 2011, Ministérios do Trabalho e da Solidariedade Social e da Educação
Regula a acreditação dos avaliadores externos e da sua actividade no âmbito dos processos de reconhecimento, validação e certificação de competências desenvolvidos pelos centros «Novas Oportunidades».
Lei 24/2011, «Diário da República» 115 – Série I, de 16 de
Junho de 2011, Assembleia da República
Reforça os apoios concedidos aos centros de emprego protegido e às
entidades que promovem programas de emprego apoiado (primeira alteração ao Decreto-lei 290/2009, de 12 de Outubro).
Lei 27/2011, «Diário da República» 115 – Série I, de 16 de
Junho de 2011, Assembleia da República
Regime da reparação de danos emergentes de acidentes de trabalho dos
praticantes desportivos profissionais (revoga a Lei 8/2003, de 12 de Maio).
Lei 28/2011, «Diário da República» 115 – Série I, de 16 de
Junho de 2011, Assembleia da República
Procede à segunda alteração à Lei 4/2008, de sete de Fevereiro, que aprova o regime dos contratos de trabalho dos profissionais de espectáculos e
estabelece o regime de segurança social a eles aplicável.
Portaria 242/2011, «Diário da República» 118 – Série I, de 21
de Junho de 2011, Ministérios das Finanças e da Administração Pública e da Saúde
Adapta o subsistema de avaliação do desempenho dos trabalhadores da
AP (SIADAP 3) aos trabalhadores da carreira especial de enfermagem.
Portaria 246/2011, «Diário da República» 119 – Série I, de 22
de Junho de 2011, Ministérios das Finanças e da Administração Pública e do Trabalho e da Solidariedade Social
Determina os valores dos coeficientes de revalorização das remunerações que servem de base de cálculo das pensões de invalidez e velhice
do regime geral de segurança social e do regime do seguro social voluntário e revoga a portaria 269/2009, de 17 de Março.
Legislação europeia
Resolução do Conselho e dos representantes dos governos dos Estados-membros, reunidos no Conselho.
Relativa ao diálogo estruturado com os jovens sobre o emprego destes.
(«Jornal Oficial da União Europeia» L 164, de dois de Junho de 2011)
51
aGOSTO 11
visto de fora
MADRID (ESPANHA)
52
© MVS
Estes tempos de enorme incerteza deveriam estimular-nos
a oferecer um serviço melhor aos clientes e aos cidadãos, a
inovar mais do que nunca, a trabalhar muito mais em equipa, a desenvolver todo o talento possível e a promover os
valores do respeito pela dignidade da pessoa, pela família,
pelo esforço e pelo mérito. Mas continuamos embarcados
na frivolidade, na manipulação e na hipocrisia de uns «progres»(1) néscios que não descansam a não ser que a cada
dia lhes matem um pouco da sua fome de poder.
Já no primeiro quartel do século passado um complexado socialista fez-se ao poder na Alemanha, semeando de
«progressia»(2) todos os âmbitos daquela sociedade. Parecido a muitos dirigentes «progres» de hoje, um dirigente de
então, professor na Universidade de Berlim, provocava os
alunos perguntando: «Foi Deus que criou tudo o que existe?» «Sim», respondeu certo dia um deles. E continuou: «Se
Deus criou tudo o que existe, então fez o mal. E se as nossas
obras são um reflexo de nós mesmos, então Deus é mau.»
O professor mandou calar o aluno, enquanto outro aceitou
a provocação perguntando se o frio e a escuridão existiam.
«Claro que sim, ou por acaso nunca sentiste frio ou nunca
estiveste às escuras?», disse o professor. E continuou o segundo aluno: «Na verdade, nem o frio nem a escuridão existem. Segundo as leis da física, o frio é a ausência de calor e
a escuridão é a ausência de luz. Através de um prisma de
Nichols podemos decompor a luz branca nas suas várias
cores com as suas diferentes longitudes de onda, mas não
podemos fazer o mesmo com a escuridão.»
«O mal existe?», perguntou o aluno ao professor. E este:
«Sim. O mal são os roubos, as violações, os crimes, as guerras, o terrorismo e a violência de todo tipo que vemos todos
os dias.» E contrapôs o aluno: «Tão-pouco existe o mal, antes este é a ausência do bem. Deus não criou o mal. O mal
é a ausência de Deus no coração dos homens como o frio
quando não faz calor ou a escuridão quando não há luz.»
Todos os colegas, de pé, lhe deram um aplauso prolongado e o frívolo e «progre» professor só teve reflexos para lhe
perguntar: «Qual é o seu nome?» «Chamo-me Albert Einstein, senhor.»
É neste ambiente frio, obscuro, hostil e malvado que nos desenvolvemos. Só que os professores agora são alguns meios
de comunicação subsidiados cuja gente se limita a assobiar
para o lado. Entretanto – falo de Espanha, o meu país –, o
desemprego, o défice e a dívida são já assustadores. A Igreja
é marginalizada e fortemente atacada. E legisla-se contra a
vida, a família e a igualdade de todos os espanhóis.
Os poderes públicos ressuscitaram o maniqueísmo de uma
sociedade dividida em dois grupos irreconciliáveis. Estão a
ser desenterrados os mortos da guerra civil. Os juízes, os fiscais e os chefes da polícia escrevem o ditado do governo. A
prevaricação e a mentira sistemática estão no menu da gestão política e, sobretudo, de um chefe de governo «progre»,
Manuel González Oubel
Psicólogo e Filósofo
[email protected]
A função principal
de um líder – religioso, político ou
empresarial – não é
o desenvolvimento
das melhores estratégias mas sim
converter os seus
colaboradores em
melhores pessoas.
néscio e complexado, que até terroristas leva ao poder.
Isto está mas é para fugir, como aquele pai que de repente
se foi embora de Nova Iorque para a Austrália com os seus
dois filhos, em busca de novas oportunidades. Um filho
queria ser trapezista; o outro queria ser actor, e começou
a trabalhar nas zonas mais perigosas do porto da cidade.
Em pouco tempo foi assaltado por cinco bandidos. Ao resistir a entregar o dinheiro, bateram-lhe até lhe partirem
a cabeça, as pernas e os braços; desfiguraram-lhe o rosto,
deslocaram-lhe o queixo e partiram-lhe o nariz, deixando-o
quase morto. Um ano depois saiu do hospital com um rosto
que causava repulsa. Com aquela aparência monstruosa
só podia trabalhar num circo. Fê-lo com o espectáculo do
«homem sem rosto», mas continuou a ser rejeitado. Desesperado e com a auto-estima no mínimo, entrou numa igreja
para rezar. O sacerdote, que foi rezar a seu lado, levou-o à
sacristia, ofereceu-se para ajudá-lo a recuperar a dignidade,
a auto-estima e a personalidade e fez com que o melhor cirurgião plástico do país, sem custos, um milagre no rosto de
um jovem que hoje se chama Mel Gibson.
É evidente que a função principal de um líder – religioso,
político ou empresarial – não é o desenvolvimento das melhores estratégias mas sim converter os seus colaboradores
em melhores pessoas. Assim o fez o sacerdote desta história, tal como a genial fundadora da Ordem das Carmelitas
Descalças, Teresa de Jesus, que se rodeou das mentes mais
notáveis e santas do seu tempo e dos melhores livros.
É primordial a qualidade das pessoas, sobretudo nesta
«noite obscura» de que ansiamos sair purificados. Às escuras e de rastos caminha um povo como o basco, ao som
do que os terroristas determinam. A corrupção de juízes,
fiscais, polícias e muitos meios de comunicação empurrou
os terroristas até ao poder. Os sindicatos, subsidiados pelos
diferentes governos, nem querem saber dos mais de cinco
milhões de desempregados. Os grandes estrategas empresariais, que até nestes tempos se têm «arranjado», continuam paralisados, como o governo e os sindicatos, perante as
crises ninja, económica e financeira que sofremos.
O laicismo feroz, provocado na sociedade por políticos e
meios de comunicação, continua atacando os nossos princípios e a Igreja. Estão a impor-se os valores da «progressia», assumidos por um governo que em Espanha já se sabe
que nem sequer seria aceite para gerir um condomínio. A
mentira, a manipulação e a representação dramática são os
tópicos essenciais do seu normal sistema de gestão. Parece
que a purificação para resolver os nossos profundos problemas só nos pode chegar da Igreja, dos seus sacerdotes,
das religiosas, dos frades, de missionários. Como aconteceu
a Mel Gibson na sacristia de uma igreja.
Ver nota seguinte, sobre «progresía».
No original do autor, «progresía» (termo usado em Espanha em referência
ao abuso por parte da esquerda de alguns valores progressistas).
(1)
(2)
Tradução do castelhano: AMV
aGOSTO 11
Superando a frivolidade
visto de fora
RIO DE JANEIRO (BRASIL)
Denize Athayde Dutra
Consultora em Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
[email protected]
O ‘coaching’ não é
uma simples ferramenta, mas um estilo
de liderança que re-humaniza as organizações, tornando-as
verdadeiros espaços
de aprendizagem,
como propõe Peter
Senge em «A Quinta
Disciplina».
(1)
Associação Brasileira de
Recursos Humanos – Estado de
Alagoas
(2)
Brasil, Rússia, Índia e China
co nas organizações, e utilizá-lo de forma sistemática.
No mundo corporativo, tornou-se uma tendência que o
papel de ‘coach’, que inicialmente era assumido por consultores externos à organização, seja assumido agora pelas
próprias lideranças internas, pois o ‘coaching’ não é uma
simples ferramenta, mas um estilo de liderança que re-humaniza as organizações, tornando-as verdadeiros espaços
de aprendizagem, como propõe Peter Senge em «A Quinta
Disciplina».
‘Coaching’ é um processo estratégico que agrega valor tanto às pessoas que estão sendo ajudadas como ao resultado financeiro das organizações; porque ele é transformacional, isto é, modifica comportamentos individuais, que
são a chave para a mudança de cultura organizacional. O
‘coaching’ possibilita o alinhamento dos valores individuais com os valores corporativos, além de promover relacionamentos salutares, baseados em ‘feedbacks’ construtivos
e na busca de solução dos problemas, por meio de planos
de acção para remover os obstáculos à consecução dos
objectivos individuais e organizacionais.
O ‘coaching’ deve ser encarado como uma abordagem holística, pois existe vida fora do trabalho, e sabemos o quanto o pessoal e o profissional não podem ser entendidos e
tratados de forma dissociada. Por isso essa abordagem está
hoje pautada por uma variedade de conceitos e técnicas
de desenvolvimento de lideranças.
É este tema tão relevante quanto complexo que vai ser
tratado na conferência do próximo dia oito de Setembro.
Quem sabe o leitor não aproveita o seu Verão e viaja até
Alagoas para participar connosco. E para desfrutar das belas praias que temos. Voltará, por certo, cheio de energia
para enfrentar os seus desafios.
aGOSTO 11
© Patricia Kunzel
A linda cidade de Maceió vai acolher o «VIII Congresso Alagoano de Gestão de Pessoas». Ao escolher a temática («RH:
Rumo a um novo tempo! Tempo de diversidade, tempo de
aprendizagem, tempo de conectividade»), a ABRH_Alagoas(1) demonstrou o quanto os profissionais da região estão
alinhados com as questões críticas do momento actual. Fui
convidada para fazer a conferência «‘Coaching’ – compromisso com resultados hoje e sempre», no eixo «Tempo de
aprendizagem».
Se olharmos para o cenário mundial, e de forma particular para o Brasil como membro dos BRICs,(2) e ainda para
os desafios internos que temos, fica inquestionável a relevância do tema, em face da premente necessidade de
desenvolver novas lideranças e investir na capacitação
das pessoas.
O nosso sistema educacional ainda está muito aquém das
nossas reais necessidades de qualificação, e os impactos
ocasionados por isso já começam a ser notados pelo apagão
de mão-de-obra em alguns sectores da economia brasileira.
O acentuado ‘gap’ entre a necessidade e a realidade, a velocidade das mudanças e a escassez de recursos apontam
para a importância de repensar as práticas tradicionais de
gestão de pessoas. Além da formação técnica, de gestão
e comportamental, novas ferramentas precisam de ser
adoptadas.
Na verdade, o novo não são as ferramentas, mas o nosso
olhar para elas, e também para a utilização das velhas e conhecidas ferramentas. Todos tivemos alguém que foi uma
referência, alguém que demonstrou acreditar na nossa capacidade de superação, alguém que mostrou um caminho
a ser seguido. Acho que o novo é reconhecer a importância
desse processo de aprendizagem informal como estratégi-
© RAC
Compromisso com resultados hoje e sempre
53
AS MINHAS ESCOLHAS
João Alberto Catalão
Fotos: JAC
Ser actor e não espectador
aGOSTO 11
Texto: Ana Leonor Martins
54
Decidiu cedo que queria ser actor e não espectador do
seu percurso e escolheu como lema de vida «fazer e desfazer para tentar fazer melhor». E quando olha para trás,
João Alberto Catalão, fundador e presidente do Conselho
de Administração do Grupo BusinessUp, percebe que a
nível profissional foi feliz sempre que pôde «fazer acontecer, ser criativo e irreverente», e que a nível pessoal nunca
teve medo de mudar. «Vivi um percurso pessoal e profissional num contexto de mercado influenciado tanto pelo
25 de Abril como pelo advento das tecnologias, e por um
acréscimo de competitividade e pela globalização», recorda, acrescentando ainda que as várias modalidades desportivas em que competiu potenciaram em si «um espírito
simultaneamente individualista e aventureiro».
O percurso e as escolhas de João Alberto Catalão resultaram do seu «propósito anti-acomodamento» e de uma
certeza: «a vida é feita de opções e até hoje tenho conseguido não me auto-limitar», diz. «O que me motiva é não
hesitar em escolher de novo sempre que sinto o apelo para
o fazer. O meu percurso na área comercial, nas negociações multiculturais, na liderança de equipas em Portugal
e quando estive expatriado e, actualmente, no ‘executive
coaching’ tem tudo a ver com as minhas motivações», partilha. Acredita que «este é o momento de pensar e agir diferente» e essa tem sido não só a sua forma de estar como a
sua paixão. «Através do ‘coaching’ estou a conseguir poten-
ciar a minha vocação para inspirar e desafiar o mercado;
isso permite-me ser mais útil às organizações.»
Para além de administrador do Grupo BusinessUp, que
criou há 11 anos, João Alberto Catalão é também ‘managing
partner’ das empresas que o integram: YouUp – The Coaching Company, SalesUp, INV – Instituto de Negociação
e Vendas e 4 Store’s, todas especializadas em dinâmica
comercial. Mais do que um desafio empresarial, o Grupo
BusinessUp representa para si «uma forma de estar e de
proporcionar ao mercado uma oferta diferenciadora, integrando não só as competências» que foi adquirindo ao
longo da vida, mas mantém «uma visão totalmente prospectiva e assente no fazer acontecer, através da concepção
e da implementação de soluções realmente integradas».
João Alberto Catalão defende que «querer é poder» mas
ressalva que isso implica «gostar naturalmente de estar
fora da zona de conforto». E garante que a crise está a ser
generosa consigo, pois a sua «mensagem dirsruptiva está
a obter uma receptividade extraordinária». O seu grande
desafio é assim conseguir conciliar essa procura com a sua
vida pessoal. Preside também à Associação Ibero-americana de Coaching, é ‘speaker’ internacional, ‘executive coach’,
docente, aluno (actualmente estuda psicologia), autor e
co-autor de livros. Mas como gosta «genuinamente de
pessoas e de fazer acontecer» tem conseguido que a realização pessoal e profissional se cruzem. «O meu principal
AS MINHAS ESCOLHAS
‘hobby’ é observar pessoas, estudar e investigar situações
e contextos e, com essa dinâmica, tentar imaginar cenários
futuros. Faço o que gosto e gosto daquilo que faço.»
O desporto, as viagens e a produção
de vinhos são três dos ‘hobbies’ de
João Alberto Catalão.
aGOSTO 11
Viajar «Como faço anos a 25 de Março e casei na mesma data, decidi com a minha mulher realizarmos todos os
anos uma grande viagem nessa altura do ano. Procuramos
descobrir locais fora da caixa, como Rayawadi, Penang ou
viver com tribos em selvas no Oriente. Permite-me libertar
adrenalina e inspirar-me. Europa, Ásia e Oceania já estão
praticamente explorados. A América do Norte está razoavelmente vivenciada e agora iniciei as viagens pela América Latina. De seguida a prioridade será o sul de África. Nas
viagens, adoro utilizar a bicicleta ou a mota, pois favorecem o meu prazer em descobrir detalhes. Também adoro
viajar com clientes. Todos os anos organizo ‘retail safaris’.
Já estive nos cinco continentes e visitei 87 países.»
Partilha «Seja através da minha página no ‘Facebook’,
seja através de palestras motivacionais, livros ou artigos
que escrevo, do meu blogue ‘Motivatore’ ou do meu ‘site’
(http://www.vitaminacatalao.com/). Começo sempre o
meu dia a partilhar a minha irreverência e a minha atitude
mental positiva.»
Vinhos «A minha primeira formação académica esteve
ligada à agricultura. O contacto com a arte e a ciência na
produção dos vinhos sempre me apaixonou. Já tive vinhas
e já criei uma marca de vinho, o Monte dos Valhascos. A
gestão da minha garrafeira, a procura de novos vinhos e a
sua partilha com amigos é apaixonante. O próximo passo
deste ‘hobby’ será a produção do meu espumante.»
Estudar «Não sei se é ‘hobby’ ou vício. A verdade é que
iniciei o meu percurso académico sendo um aluno medíocre. A partir dos 38 anos e depois de estudar ‘marketing’,
comecei uma carreira simultânea de docente e aluno que
não vai terminar tão depressa. Já estudei diferentes áreas
do conhecimento, como filosofia, direito, gestão, finanças
ou negociações complexas, e actualmente estudo psicologia. Permite-me estimular em contínuo os neurónios.
Aprendo para ensinar e ensino para aprender. Arquimedes dizia que o ser humano é feliz quando pensa.»
Desporto «Foi a minha primeira fonte de rendimento. Fui atleta federado da Académica. Pratiquei ‘à séria’ e
conquistei bastantes títulos nacionais e internacionais em
modalidades tão diferentes como atletismo, automobilismo, tiro, ‘haidong gumdo’, andebol, futebol, basquetebol
ou ‘rugby’. Hoje sou ‘fitness’-dependente, pratico ‘footing’
e ciclismo. Gosto muito de ir para o escritório na minha
‘bina’. O meu dia inicia-se às sete da manhã com algo que
tem que envolver o físico, se não ninguém me atura!»
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aGOSTO 11
LIFESTYLE
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LIFESTYLE
VIAGEM – México
Um paraíso com história maia
Quando se pensa em férias, um dos destinos mais apetecíveis é as Caraíbas. Deslumbrantes praias de areia fina com mar cristalino, algumas quase desertas, clima
tropical e preços relativamente acessíveis são os ingredientes perfeitos quando
o objectivo é relaxar e cultivar o ‘dolce far niente’. A Riviera Maya tem tudo isto, e
muito mais. Para além das paisagens magníficas, esconde os mistérios da milenar
cultura maia. Sem dúvida, um verdadeiro paraíso mexicano.
Texto e fotos: Ana Leonor Martins
Xcaret, Ilha das Mulheres, Cozumel, Playa del
Carmen, Cobá… Cada um tem um atractivo
diferente.
Prioritário é Chichén Itzá, a mais famosa cidade-templo maia, considerada uma das «Novas
Sete Maravilhas do Mundo». A construção mais
imponente é a pirâmide de Kukulcán, que prova os aprofundados conhecimentos que a civilização maia tinha em matéria de matemática,
astronomia e arquitectura. Construída conforme um cálculo astronómico milimétrico, tem
91 degraus em cada um dos seus quatro lados
(como as estações do ano) que, com a plataforma superior, somam 365 degraus (como os
dias do ano). E cada um dos lados está alinhado com um dos pontos cardeais.
Há alguns anos era possível subir ao topo da
pirâmide; só que, para além da deterioração
que provocava o corrupio de turistas, a sua
inclinação motivava alguns acidentes. Mas
Chichén Itzá tem mais para ver. A Praça das Mil
Colunas, o Templo dos Guerreiros, o campo de
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Ao contrário de muitos destinos de praia, que
só têm para oferecer isso mesmo, o México,
mais especificamente a Riviera Maya (porque
Cancún tem pouco mais do que o aeroporto, bons ‘resorts’, praia e diversão nocturna),
brinda-nos com um misto de paisagens irresistíveis e de história de uma das mais apaixonantes e notáveis civilizações do mundo: a
civilização maia. Por isso, passar os dias todos
entre os banhos de sol e de mar é um autêntico desperdício.
Porque há muito para ver, e porque o objectivo também será descansar e desfrutar das
deslumbrantes praias, convém planear o que
se quer fazer, e fazer contas aos dias… E aos
euros (ou aos pesos). Os extras, já se sabe,
saem sempre caro, e no México as excursões
são especialmente caras. Um truque é alugar
um carro e ir pelos próprios meios, até porque
as estradas não têm muito que enganar. Mas
ainda assim não sai nada barato. E por isso há
que fazer opções. Chichén Itzá, Tulum, Xel-Há,
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LIFESTYLE
aGOSTO 11
jogos… Também é de descobrir o significado
dos muitos símbolos ou as potencialidades
acústicas do local. A nossa voz sussurrada
numa parede ecoa numa outra, permitindo
manter uma conversa com alguém distante no
espaço, de nariz virado para a parede. O único
senão é o intenso calor árido, que também tira
alguma paciência para regatear preços com os
muitos vendedores de rua, pequeninos mas
bem insistentes.
Na costa oriental da Península de Yucatán, encontra-se outra antiga cidade maia. Com uma
vista do Mar do Caribe de cortar a respiração,
Tulum é uma zona arqueológica deslumbrante. Rodeada por uma muralha protectora,
alberga templos e palácios. E muitas iguanas,
que se passeiam lado a lado com os milhentos
turistas. Mas ruínas, história e fauna ficam para
segundo plano quando se chega ao miradou-
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ro e se vislumbra o imenso mar, onde intensos
tons de azul e verde se unem, sem se misturar.
E, mais ao fundo, de acesso difícil, avista-se
praias desertas. Impossível não dar um mergulho naquelas cálidas águas caribenhas…
Os parques naturais são outra das atracções
mais procuradas da Riviera Maya. Xel-Há é
um deles. Porque é proibida a utilização de
protectores solares normais, que poluem o
‘habitat’ das várias espécies que alberga, à
entrada vende-se protectores solares biodegradáveis. Depois, é largar tudo no cacifo (excepto a obrigatória máquina fotográfica aquática), ir buscar equipamento de ‘snorkeling’ e
entrar na água. Percorrer os rios subterrâneos
e ver os peixes multicolores, nadar com golfinhos (nada de extraordinário e que se paga
a peso de ouro), saltar da «Pedra do Valor»,
desfrutar do centro de massagens, andar de
bicicleta, descansar numa convidativa rede, ir
até à praia onde dizem ter sido filmado parte
do filme «A Lagoa Azul», tudo isto são apenas
algumas das actividades possíveis.
Para Xcaret, outro parque natural, convém
reservar o dia inteiro, porque é enorme. Ali
procura-se dar a conhecer não só a fauna e a
flora locais, mas também a herança cultural
mexicana. Para além das inevitáveis actividades aquáticas – tem uma praia, uma rede de
rios subterrâneos (a água é gelada mas garantem os locais que funciona como elixir da
juventude), de lagoas e cenotes –, são várias
as espécies de animais que se pode ver, dos
peixes aos golfinhos, passando por tartarugas,
borboletas, veados, flamingos ou jaguares. Foram também recriadas cidades maia, há vestígios arqueológicos, uma igreja católica e um
cemitério, e o parque encerra com um espectáculo em que se conta um pouco da história e se
dá a conhecer as tradições mexicanas.
A Playa del Carmen também merece visita. Aí
encontra-se não só muitos turistas como muitos mexicanos, se se for ao fim-de-semana. Da
areia avista-se a Ilha de Cozumel, muito procurada para fazer mergulho nos incríveis recifes
que dão forma ao grande recife maia, considerado o segundo maior do hemisfério norte. Já
as ruas parecem a baixa lisboeta. Fechadas ao
trânsito, têm lojas e mais lojas, muitos hotéis,
restaurantes e bares.
Já que se paga, também convém aproveitar
o ‘resort all inclusive’. Pode-se optar por ficar mais no centro da acção, mas também da
confusão, por exemplo nos hotéis da Playa
del Carmen, também mais em conta, mas os
luxuosos ‘resorts’ à beira-mar «sabem mais»
a Caraíbas.
http://www.visitmexico.com/
LIFESTYLE
AUTOMÓVEL
Fins de tarde com música
Táctica vencedora
À sexta-feira e ao sábado, até 27 de Agosto próximo, o Evidência Sta. Catarina
Light Hotel, em Lisboa, vai ser palco de finais de tarde repletos de música e
ambiente de festa. É um espaço irreverente que convida à descontracção.
Quem não é grande adepto da Passat
diz que a nova versão é mais do mesmo, mas os amantes desta carrinha da
Volkswagen compreendem que em
equipa que ganha pouco se mexe.
ção para descontrair. E a parceria celebrada
com a escola profissional proDJ permite assegurar sempre um novo DJ a cada dia.
Nos fins de tarde, o Evidência Sta. Catarina
Light Hotel torna-se assim palco para novos
nomes na arte de pôr música mostrarem o
que valem e quem sabe marcar as tendências
musicais deste Verão. Garantido é que vão
reforçar a dinâmica do Santa Catarina e a sua
diferenciação no panorama da oferta hoteleira
lisboeta, onde se destacou ao tornar-se na primeira unidade ‘low cost’ da cidade.
Naquilo que é a sua actividade ‘core’, dispõe
de 16 quartos duplos com casa de banho privativa, dois triplos com casa de banho privativa e um quarto múltiplo misto, com casa de
banho, num total de 49 camas disponíveis.
Uma das suas particularidades é entregar aos
hóspedes ao efectuaram ‘check-in’ um ‘kit’
com roupa de cama e banho, seguindo o lema
do hotel: «faça e desfaça a sua cama a partir de
18 euros».
A equipa do Evidência Sta. Catarina segue o
espírito do hotel; é jovem, dinâmica, polivalente e interactiva, privilegiando o atendimento
descontraído e informal. Como destaca Torres
Filho, presidente do Grupo Evidência, «cada
unidade absorve e reflecte a sua envolvência,
criando ‘habitats’ autênticos; a aposta é em
unidades diferenciadas e carismáticas».
http://www.evidenciahoteis.com/
Fotos: Evidência Hotéis
No Bairro da Bica, perto do Miradouro de Santa
Catarina, que oferece uma deslumbrante vista
sobre a capital portuguesa, o Evidência Sta.
Catarina Light Hotel baseia-se num conceito
irreverente, boémio, moderno, minimalista, alternativo, mas muito acolhedor, como se fosse
uma casa alfacinha onde se recebe os amigos.
Cada espaço e cada recanto têm o ‘design’ e
a imagem de marca das unidades Evidência,
que neste caso encontram tradução na simplicidade e na multifuncionalidade do espaço.
Depois de obras de requalificação da fachada e do interior do edifício, o Santa Catarina
dispõe ainda de um bar, de uma área ‘lounge’
interior e de uma zona ao ar livre. Para aproveitar ao máximo os fins de tarde de Verão, as
sextas-feiras e os sábados até 27 de Agosto,
entre as 18 e as 22 horas, vão ter um DJ (‘disc
jokey’) a assegurar a animação e a boa disposição. Seja para finalizar um dia de praia ou de
visita pela cidade de Lisboa, ou mesmo depois
de mais um dia de trabalho, é uma óptima op-
Texto: Humberto Silva
A nova Volkswagen Passat Variant não é assim
tão renovada como alguns poderiam esperar.
O ‘restyling’ aconteceu, mas ténue. Os motores
mantiveram-se, a mecânica também, tal como as
dimensões. É na estética exterior que se nota as
primeiras diferenças. Os faróis dianteiros duplos
foram alterados e as linhas são mais rectangulares. Esteticamente, preferimos a gama anterior;
mas admitimos que a versão mais recente consiga reunir muitos adeptos. Mas entre uma e outra,
a qualidade e o bom gosto estão bem patentes.
No interior salta à vista o novo desenho da consola central, que bebeu muito do Passat CC. De
resto, poucas diferenças. A Volkswagen continua
a apostam na qualidade de materiais e na simplicidade do ‘design’. Pode parecer estranho, mas
apesar destes toques mais humildes respira-se
um ambiente elitista. De bom gosto. Os cerca de
4,8 metros de comprimento traduzem-se em
espaço de sobra para passageiros e bagagem.
Cinco adultos viajam à vontade e a mala tem um
volume aceitável (600 litros). Há ainda a possibilidade de rebater os bancos e aí levar mais carga.
Mas quem olha para esta Passat apenas como
uma carrinha familiar está enganado. Tem características que podem fazer as delícias até de
um jovem solteiro. Estranho? Nem por isso. Se o
‘design’ interior e exterior é bastante jovem, os
motores também revelam capacidade de agradar a miúdos e graúdos. O económico 1.6 de 105
cavalos vai mais ao encontro da crise. A caixa de
seis velocidades ajuda às boas prestações e em
momento algum se sente insegurança.
Em termos de preços, os cerca de 33 mil euros
pedidos na versão mais baixa são um bom valor.
Claro que se a opção recair em equipamento adicional ou na versão 2.0 TDi de 140 cavalos há que
desembolsar mais.
http://www.sivaonline.pt/
aGOSTO 11
Texto: Irina Pedro
© Volkswagen
Sugestão – Evidência Sta. Catarina Light Hotel
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LIFESTYLE
Artes Plásticas
leituras
aGOSTO 11
Estreia genial
Primeiro romance de Pola Oloixarac, uma
jovem e muito bonita escritora argentina.
«Monstruosamente inteligente e terrivelmente divertido», «o livro que muitos de nós
passámos a vida inteira a tentar escrever» ou
«romance inesquecível, filosófico, selvagem e
muito sereno» são apenas alguns dos inúmeros elogios já escritos a propósito de «As Teorias Selvagens», romance que a editora portuguesa apresenta como «um tratado da guerra
da sedução na era dos blogues». (Quetzal)
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A Vida Louca dos Reis e Rainhas de Portugal, de Orlando Leite, Raquel Oliveira e Sónia
Trigueirão. Peripécias até agora escondidas
dos tempos da monarquia; dívidas, tirania,
vinganças, sexo, traições, fanatismos, superstições e muitas outras coisas num livro que
mostra o lado mais sombrio, e também engraçado, da nossa história. (Marcador) O Ladrão
de Sombras, de Marc Levy. A história de um
menino que tem o invulgar dom de roubar
as sombras das pessoas com quem se cruza.
(Contraponto) Pornopopeia, de Reinaldo Moraes. Apresentado como «uma granada literária», um livro divertidíssimo, do melhor que a
literatura brasileira mostrou nos últimos anos.
(Quetzal) Um Coração Cheio de Estrelas, de
Álex Rovira e Francesc Miralles. Fábula sobre
o poder do amor, de um famoso conferencista
(Rovira) e de um consultor editorial e escritor
(Miralles). (Pergaminho) Estrela do Mar, de Joseph O’Connor. Em meados do século XIX, refugiados irlandeses desafiam o Oceano Atlântico em busca de um novo lar na América. (D.
Quixote) Dicionário de Coisas Práticas, de
Francisco José Viegas. Recolha das crónicas
que o novo secretário de Estado da Cultura
publicou desde Janeiro de 2008 no «Correio
da Manhã». (Bertrand) Mau-Mau, de Filipe
Nunes Vicente. Romance de um psicólogo que
nos últimos anos tem tido uma intervenção
bem relevante na blogosfera. (Quetzal) A Manhã do Mundo, de Pedro Guilherme Moreira.
Um romance português sobre o 11 de Setembro, quando passam quase 10 anos sobre os
atentados. (D. Quixote)
Textos: MSA
Pedro Cabrita Reis em retrospectiva
«One after another, a few silent steps»;
assim se chama a exposição patente no
Museu Colecção Berardo, em Lisboa, uma
retrospectiva do trabalho do artista plástico português Pedro Cabrita Reis (n. Lisboa,
1956). Tendo participado em numerosas e
importantes exposições nacionais e internacionais e sendo considerado uma referência central na cena artística nacional,
Pedro Cabrita Reis apresentou a mostra na
Kunsthalle de Hamburgo (Alemanha), no
museu Carré d’ Art de Nîmes (França) e no
museu M de Lovaina (Bélgica), encerrando
a itinerância europeia na capital portuguesa. A versão lisboeta da exposição contará com um conjunto ampliado de cerca
de 300 obras representativas do universo
ímpar de esculturas, pinturas, fotos e instalações que caracterizam o trabalho do
artista.
A primeira exposição
A galeria de arte contemporânea ‘on-line’
ArtChezMoi (http://www.artchezmoi.com/)
inaugurou no passo mês de Julho, no Hotel
Fontana Park, em Lisboa, a sua primeira exposição ‘off-line’. Denominada precisamente
«Online to Offline v.1» e patente até dia 31 de
Agosto, apresenta trabalhos dos jovens artistas portugueses Marta Alvim e Pedro Batista.
Marta Alvim, com a série de fotografias «Ecos»,
explora as diferenças e as semelhanças entre o
novo cinema e a arte contemporânea. Já Pedro
Batista mostra uma atractiva constelação de
personagens que ganham a sua força no antagonismo interior de energias. A ArtChezMoi
é uma galeria de arte 3D ‘on-line’ com uma
ampla oferta de artistas contemporâneos que
exploram diferentes estilos e técnicas, reunindo já 150 artistas e mais de 1.200 obras em 144
salas virtuais. Aposta agora também na mostra de quadros ao vivo.
Teatro
Gil Vicente na Quinta da Regaleira
De quinta-feira a sábado, até dia 25 de Setembro, os jardins da Quinta da Regaleira,
em Sintra, recebem o espectáculo «Solércia». Criação do Teatro TapaFuros a partir
de textos de Gil Vicente, é um espectáculo
trágico-cómico que não descura a crítica social presente nas palavras do mestre português. A encenação de Rui Mário apropriou-se dos Jardins da Regaleira, percorrendo
alguns dos seus sítios mais emblemáticos e
levando o público a deslocar-se e a acompanhar o desenrolar da acção. Este ano são
cinco espaços cenográficos diferentes e
a música é tocada e cantada ao vivo, com
composição de Pedro Hilário. Devido ao carácter volante do espectáculo, aconselha-se agasalho e calçado confortável.
Textos: IP
LIFESTYLE
Concertos de Verão
Já são tradição, e por isso os concertos de
Verão estão de regresso ao Lounge D, no Casino Estoril. Todas as quintas-feiras, como
habitualmente, até dia um de Setembro, a
entrada é livre para ver ao vivo grandes nomes da música portuguesa. Depois de em
Julho terem actuado os The Gift, os Amor
Electro e Áurea, em Agosto vai poder ver-se
The Legendary Tigerman (dia quatro), Jorge
Palma & Os Demitidos (dia 11), Orelha Negra & Macacos do Chinês (dia 18) e Mafalda
Veiga (dia 25). A encerrar a temporada dos
concertos gratuitos no Casino Estoril sobe a
palco, no dia um de Setembro, Pedro Abrunhosa.
Gotan Project no Porto
Os Gotan Project estão de regresso ao Porto para actuar naquele que é considerado
um dos espaços mais bonitos da cidade, os
Jardins do Palácio de Cristal. É no dia 28 de
Agosto que o projecto de tango electrónico
criado por Phillipe Cohen Solal, Eduardo
Makaroff e Cristoph H. Müller em 1999 volta aos palcos portugueses, para deleite dos
muitos fãs. Criadores de um novo género
de música, os Gotan Project receberam os
discos de diamante por «La Revancha del
Tango» e «Lunático», e de platina com o seu
mais recente disco, «Tango 3.0», lançado
em Abril de 2010. «Rayuela» e «La Gloria»
são os principais ‘singles’ do álbum, que
conta com participações especiais e colaborações como a de Dr. John no tema «Tango Square».
15 anos de Sudoeste
Em 2011, o «Festival SW tmn Sudoeste» comemora 15 anos de existência, com um cartaz à altura da efeméride. Realiza-se, como
habitualmente, na Herdade da Casa Branca, na Zambujeira do Mar, de três a sete de
Agosto. A música começa logo no dia três,
com a recepção ao campista. No dia quatro
fazem parte do alinhamento Snoop Dogg,
Janelle Monáe, Eliza Doolittle, Destroyers,
Jamie Woon ou Asian Dub Foundation.
DEUS, Kanye West, Patrice, Underworld ou
os portugueses Deolinda e Clã animam o
festival no dia cinco. Actuações mais esperadas deverão ser as de Scissor Sisters e
David Guetta. Actuam dia seis, no mesmo
dia que The Script, Nouvelle Vague com Rui
Pregal da Cunha ou Rui Vargas & André Cascais. Para o último dia, num encerramento
em beleza, estão reservados os pesos pesados, ou não fossem actuar os The National
e os Interpol. No mesmo dia sobem a palco
Swedish House Mafia, Filipe Pinto (ídolos),
Stereo Addiction, Souls of Fire e Inner Circle,
entre vários outros.
Textos: ALM
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Paredes de Coura’ 11
De 17 a 20 Agosto, a Praia do Taboão volta a ser
palco de um dos mais emblemáticos e carismáticos festivais de Verão em Portugal, o Paredes
de Coura, este ano «Festival Ritek Paredes de
Coura». É também Ritek que se chama o palco
principal, por onde vão passar nomes como
Pulp (dia 18), Kings of Convenience (dia 19)
ou Death from Above 1979 (dia 20). Mas estes
são só os cabeça-de-cartaz. Os motivos de interesse começam logo no dia 17, no palco After
Hours, onde vão actuar, por exemplo, os Crystal Castles e os Wild Beasts. Pelo palco Ritek
vão passar ainda Mogwai, Two Door Cinema
Club, Blonde Redhead, Warpaint, Deerhunter,
Battles, Linda Martini, entre muitos outros.
Há ainda o palco secundário, com um alinhamento que inclui bandas como You Cant Win
Charlie Brown, Jamaica, Here We Go Magic, Le
Butcherettes ou No Age; e o já referido After
Hours. Para além disto, haverá «Jazz na Relva».
© Jelle Wagenaar
© Josh V. Reinstein
Música
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1 Design e tecnologia
A Nokia tem um novo ‘smartphone’, o Nokia N9, construído a pensar nos utilizadores que apreciam um ‘design’ distinto, conjugado com a mais recente tecnologia. Uma das funcionalidades inovadoras deste modelo é a substituição
da tecla ‘home’ por um simples deslizar dos dedos. E oferece acesso rápido
às tarefas e às aplicações mais importantes. O ecrã de 3,9” é produzido em
vidro curvo resistente aos riscos e o corpo de policarbonato permite uma performance superior em termos de recepção de rede. Tem câmara, navegação
automóvel e pedestre gratuitas, descodificação sonora Dolby Digital Plus e tecnologia ‘wireless’ Near Field Communication.
2 Jóias com personalidade
Para as mulheres que gostam de mostrar a sua personalidade através de peças singulares, marcando sempre a diferença em qualquer visual, a Just Cavalli
Jewels criou a Animals Snake. É uma edição limitada de dois colares modernos
e atrevidos, com um pendente em forma de serpente. Os colares são em aço
inoxidável, adornados com cristais Swarovski, e estão disponíveis nas versões
Gold (80cm) e Silver (50cm).
3 Três distinções
O vinho Tinto da Talha Grande Escolha de 2008, da Adega Roquevale, foi recentemente objecto de três distinções: uma medalha de prata no «PSWC ProWein 2011», uma de bronze no «International Wide Guide 2011» e a tambuladeira de prata da revista «Escanção». O alentejano Tinto da Talha Grande Reserva é uma marca superior da Roquevale. Trata-se de um vinho jovem, com
um aroma muito fruta madura e algumas nuances de especiarias e baunilha.
Acompanha na perfeição pratos de sabor forte.
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4 Maquilhagem que cuida da pele
A Korff é uma marca italiana de cosmética que tem por finalidade solucionar
problemas específicos com medidas objectivas e eficazes, proporcionando
beleza e cuidando também da pele. Comercializada exclusivamente em farmácias, tem uma acção anti-envelhecimento e assegura elevada tolerância,
sendo por isso indicada para peles mais delicadas. A sua eficácia está clinicamente testada. De textura aveludada, proporciona conforto e luminosidade
durante todo o dia. Da base às sombras, do ‘eye liner’ ao ‘gloss’, passando pelo
verniz, todos os produtos fazem qualquer mulher sentir-se bem na sua pele.
5 Ousadia em azul
A Sector apresentou o modelo Oversize Chrono BlueGlass, um elegante relógio analógico, com caixa redonda XL em aço inoxidável, data, cronógrafo e
estanque até 100 metros. Dirigido a homens cosmopolitas e fãs da aventura e
do desporto, tem como elemento distintivo o ‘blue glass’, ou seja, o vidro azul
por cima do mostrador branco que reflecte não só o tom como contrasta com a
bracelete em tecido e pele branca, com pesponto também em azul.
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6 Portáteis empresariais
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A HP renovou a sua linha de portáteis empresariais com tecnologias inovadoras que visam aumentar a segurança, o desempenho e a produtividade. Os novos HP ProBook da série s estão disponíveis em vários formatos, tornando-se
uma boa escolha para pequenas e médias empresas (PME), pois equilibram
funcionalidade com segurança e estilo, a um preço acessível. A série s oferece
a segunda geração de processadores Intel Core, está optimizada para utilização multimédia profissional, tem um teclado resistente numa plataforma em
alumínio, ‘webcam’ HD e som SRS Premium, a última versão do HP QuickWeb,
a aplicação HP Connection Manager e o ‘software’ HP Power Assistant.
Textos: Irina Pedro
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© Fernando Piçarra
A estrada como um perigo
aGOSTO 11
Ana Leonor Martins
Editora Executiva da «human»
[email protected]
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Na gíria jornalística, chama-se a esta época do ano «silly season». É um conceito anglo-saxónico que se refere aos meses
de Verão, caracterizados pela maior incidência de notícias e
temas frívolos e sem interesse na comunicação social, porque os decisores estão de férias. Assim, futilidade por futilidade, fui espreitar as manchetes das revistas cor-de-rosa. E
quase todas faziam capa com o mesmo, a morte trágica do
cantor e actor Angélico Vieira, na sequência de um grave acidente de viação. Tinha 28 anos.
Não talvez da forma como foi abordado, muito menos na exploração da dor feita posteriormente, mas este não me parece de todo um tema fútil, se pensarmos no absurdo número
de pessoas que morrem na estrada, muitas vezes por comportamento negligente. No caso de Angélico, as primeiras informações divulgadas pela comunicação social foram de que
o acidente tinha resultado do rebentamento de um pneu, de
um BMW descapotável alegadamente sem seguro, emprestado por um amigo do cantor, e que apenas um dos quatro
ocupantes, o único que escapou só com ferimentos ligeiros,
teria cinto de segurança; informação que depois foi desmentida. Acrescentou-se ao cenário o excesso de velocidade.
Seja ou não verdade, as três mortes, de pessoas com idades
compreendidas entre os 17 e os 28 anos, são obviamente
trágicas e lamentáveis. Mas deviam, no mínimo, servir para
reflexão. Apesar de não lhe reconhecer grande mérito para
o efeito, a verdade é que Angélico Vieira era um ídolo para
muitos adolescentes. E por isso fiquei um bocado chocada
ao ouvi-lo dizer num dos programas de homenagem que
passaram na televisão que adorava velocidade e quase
gabar-se das muitas multas que acumulava. Esperar-se-ia
algum cuidado nas palavras ‘on the record’, pois, sabe-se, os
fãs replicam os comportamentos dos ídolos.
E não deixa de ser irónico que a sua banda, os D’zrt, tenha
feito uma música de homenagem ao jovem actor e modelo
Francisco Adam – também um idolatrado «morango com
açúcar», que também morreu num despiste de automóvel
e que também seguiria em excesso de velocidade, com a
agravante de o exame toxicológico ter revelado a presença
de cocaína e álcool no sangue –, em que a letra dizia: «presta
atenção ao que eu te digo; encara a estrada como um perigo».
Pode ser «silly» estas pessoas serem idolatradas, até porque
não viveram tempo suficiente para provar que o seu valor
estava além da fama efémera, mas o tema da sinistralidade
na estrada é muito sério. Todos gostamos por vezes de acelerar mais um bocadinho, e todos achamos que se calhar dois
copos não diminuem a nossa capacidade de reacção na
condução, e também não gostamos de usar cinto atrás, mas
a vida é demasiado preciosa para se desafiar a sorte. Sem dizer que por vezes se mata quem não tem culpa nenhuma.