Comunicação Organizacional: A Difícil Avaliação deste Intangível
Organizational Communication: A Difficult Evaluation of Intangible
Artenisia Sousa Dos Santos1
Elza Rodrigues Barbosa Peixoto2
Resumo
A complexidade que envolve os estudos sobre a avaliação da comunicação nas organizações foi o motivador desta pesquisa que buscou na
contribuição de vários autores, entre eles Margarida Maria Krohling
Kunsch e Gilceana Soares Moreira Galerani, os estudos mais significativos que permitiram uma análise deste elemento intangível, mas
que pode e deve ser mensurado. Inicialmente, alguns conceitos e elementos essenciais sobre a comunicação empresarial abre este análise, trazendo, em seguida, uma abordagem sobre a dificuldade, porém
importância, de avaliar e medir a comunicação apesar de seu caráter
de intangibilidade. Mesmo com a pouca literatura sobre o tema, são
explorados ferramentas e modelos que propõe avaliar e medir a comunicação, sabendo que toda a complexidade desta avaliação se dá
pelo fato de se tratar de indicadores subjetivos, mas que conta como
aliados o prévio diagnóstico, seguido de um planejamento e execução,
aspectos que, respectivamente, vão identificar e controlar tanto seus
processos quanto seus resultados.
Palavras-chave: Comunicação organizacional, Mensuração, Avaliação.
Abstract
The complexity involved in the studies on the evaluation of communication in organizations was the motivator in this research that many
Graduada do curso de Administração da Faculdade Católica Dom Orione
Mestre em Letras pela Universidade Estadual de Londrina PR. Professora nos cursos de
Administração e Direito da Faculdade Católica Dom Orione.
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writers, including Margaret Mary Krohling Kunsch and Soares Moreira
Gilceana Galerani, the most significant studies that enabled an analysis
of this intangible element, but it can and should be measured. Initially,
some concepts and essential elements of business communication
opens this analysis by bringing then a discussion of the difficulty, but
importance of evaluating and measuring communication in spite of its
character of intangibility. Even with the lack of literature on the subject, are operated tools and models that propose to evaluate and measure the communication, knowing all the complexity of this evaluation
is done because it is subjective indicators, but what counts as allies the
prior diagnosis, followed by planning and implementation aspects, respectively, will identify and track both their processes and their results.
Keywords: Organizational communication, Measurement, Rating
1. Introdução
Desde o início dos tempos o homem procura maneiras de interagir com o meio em que vive. Para isso criou maneiras de se comunicar. Essa tarefa tomou tamanha importância para ele e seus grupos
que veio aprimorando suas formas de comunicação, passando por
tambores, desenhos nas paredes de cavernas, telégrafos e hoje chegam mensagens em tempo real pela internet, celular, rádio, televisão,
entre outros.
A comunicação sempre foi uma ação de maior uso dentro da
organização. No entanto, antigamente, era feita sem muitos cuidados,
atribuindo-lhe poucas tecnologias. Hoje, se tornou uma ferramenta
importante na vida contemporânea, como forma de criar relações tanto no aspecto humano como empresarial.
Por conta do fluxo de informações existentes hoje, o ser humano passa a ser mais exigente. Os clientes querem cada vez mais
tecnologia, inovação e qualidade nos produtos e serviços oferecidos,
e as empresas, influenciadas inclusive pela pressão pública, precisam
descobrir e desvendar quais são suas maiores potencialidades e oferecê-las a seus clientes.
Em pleno século XXI é possível perceber que muitas organiza-
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ções não direcionam a importância devida às formas de comunicação
organizacional, sendo elas: comunicação institucional, mercadológica
e administrativa. Por isso, muitas delas perdem espaço no mercado.
Ainda que as organizações trabalhem e melhorem a sua comunicação de maneira eficaz, muitas delas não conseguem medir o retorno deste investimento. Assim, esse trabalho se justifica na medida
em que propõe uma maior investigação teórica sobre a possibilidade
de mensuração da eficácia da comunicação sob a luz do pouco amparo
investigativo a disposição, visto que é uma tendência recente “quantificar” os efeitos e resultados que a comunicação gera.
O que motivou esse estudo foi, primeiramente, por se tratar
de um assunto de pouca investigação acadêmica; depois, pela curiosidade motivada pelas questões: É possível medir a comunicação? Como
avaliar as ações de comunicação?
No esforço em buscar maiores esclarecimentos sobre as questões propostas nesse estudo, destacamos, dentre outras, as contribuições da pesquisadora Margarida Maria Krohling Kunsch, no histórico
e nos conceitos de comunicação organizacional, e, no que concerne à
avaliação de comunicação, fundamenta essa pesquisa os estudos de
Gilceana Soares Moreira Galerani, uma das poucas autoras brasileiras
a tratar de forma sistematizada a questão.
Por se tratar de indicadores subjetivos, e por isso mesmo complexo, a avaliação em comunicação, tem como aliados o prévio diagnóstico, seguido de um planejamento, onde respectivamente vão identificar os ativos intangíveis e definir o posicionamento no mercado.
Desta forma, se faz necessário um estudo sobre os modelos e
as ferramentas aplicáveis à mensuração e avaliação em comunicação
organizacional e seus resultados e identificar até onde ela é mensurável. Além de identificar os modelos e ferramentas eficazes para medir
e avaliar a comunicação.
2. Comunicação Organizacional: Conceitos
A comunicação tem um papel importante na sociedade. É
através dela que os indivíduos interferem no meio em que vive. Assim,
justifica-se a necessidade das organizações de administrá-la correta-
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mente, proporcionando a integração do público interno e o externo.
É importante deixar claro que a comunicação já existia nas empresas,
tanto para cumprir questões corriqueiras dentro da organização como
para exteriorizar informações. O que não fazia parte das prioridades
das empresas era a preocupação com o retorno dessas informações,
desperdiçando a oportunidade de diferenciar-se no mercado.
Essa necessidade por parte da organização vem a calhar para
a imprensa porque parte daí o conteúdo ou matéria prima necessária
para criar o conteúdo jornalístico.
Antes de seguir o assunto é essencial conceituar organização:
Organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido a limitações pessoais,
os indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros para
alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria. Portanto, as organizações se constituem nessa interação
que faz com que elas sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um
organismo vivo. Assim, pode-se compreender porque a definição
etimológica do termo é organom = órgão. (LIMA; ALBANO, 2010)
Quando é afirmado que as organizações são a base da sociedade, quer dizer que os indivíduos vivem em conjunto, revelando-se
indivíduos sociais. O que vem fortemente aliado à comunicação:
A comunicação, em primeiro lugar, tem que ser entendida como
parte inerente à natureza das organizações. Essas são formadas
por pessoas que se comunicam entre si e que, por meio de processos interativos, viabilizam o sistema funcional para sobrevivência e
consecução dos objetivos organizacionais num contexto de diversidades e de transações complexas. Portanto, sem comunicação as
organizações não existiriam. A organização é um fenômeno comunicacional contínuo. (KUNSCH, 2006, p.167)
Margarida Kunsch (2006), professora titular e pesquisadora da
Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (ECAUSP), ainda enfatiza que “a comunicação organizacional tem que ser
pensada numa perspectiva da dinâmica da história contemporânea.”
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A comunicação organizacional é aquela que engloba todas
as outras formas de comunicação dentro da organização, envolvendo
os seus grupos de interesses que são compostos por: Comunicação
Institucional (Relações Públicas); Comunicação Interna (Comunicação
Administrativa) e Comunicação Mercadológica (Marketing) que, segundo Kunsch (1997, p. 116), podem ser administrada sob uma mesma
direção para atingir com mais eficiência os objetivos da comunicação
como um todo, a chamada Comunicação organizacional integrada a
qual será detalhada posteriormente.
2.1 Comunicação Institucional
A comunicação institucional é o conjunto de ações que visa divulgar informações aos públicos de interesse sobre os objetivos, as
práticas, políticas e ações institucionais da organização. O objetivo
principal é construir, manter ou melhorar a imagem da empresa no
mercado perante esses públicos. (TAVARES, 2009, p. 60)
São informações de interesse da opinião pública que alavanca a comunicação institucional. Nela são desempenhadas funções do
planejamento estratégico em comunicação. Através dela são divulgadas propagandas a respeito de responsabilidade social, ambiental e
informações que englobam a missão, visão e valores da empresa, ou
seja, assuntos relacionados com ações que a empresa tem com a comunidade.
Dentro da comunicação institucional ou interna, existe a comunicação administrativa, aquela que elenca as funções burocráticas das
organizações. Torquato (2004, p. 45) revela que “A comunicação administrativa abrange todos os conteúdos da administração (...). Trata-se
do suporte informacional-normativo da organização.” Exemplos deste
tipo de comunicação são “normas, instruções, portarias, memorandos,
cartas técnicas, índices, taxas, acervos técnicos.” Foi a primeira forma
de comunicação existente na empresa, a puramente funcional.
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2.1.1 Endomarketing
Outro termo bastante comum dentro da comunicação institucional é de uma ferramenta chamada endomarketing, citado por
Tavares (2009, p. 17) denominado por Saul Faingaus Benkin como
“ações de marketing para o público interno – funcionário – das empresas e organizações”.
A comunicação é uma parte do endomarketing, eles devem
andar lado a lado porque aplicando a comunicação interna eficiente
na empresa gera motivação, e motivação é um dos objetivos do endomarketing.
Essas considerações ressaltam a observação para não se fazer campanhas e projetar imagem só para o público externo. Devese lembrar que o público interno é quem primeiro compra a ideia, se
estendendo para além da organização. Segundo Tavares (2009, p. 14)
comunicação interna “é a comunicação existente entre a empresa e o
público interno (funcionários da empresa).”
Embora não sendo nosso foco de abordagem, cabem algumas
considerações sobre as estratégias de comunicação que estão na literatura ao alcance das organizações. É possível alcançar uma comunicação interna excelente, seguindo alguns indicadores classificados por
Nassar (2006, p.109):
1 - Planejamento profissional de comunicação, com relevância estratégica – as ações resultantes desse planejamento são direcionadas aos colaboradores e devem ser contínuos. É necessário a qualificação dos colaboradores, investimentos financeiros e dedicação.
2 - Grau de interação da comunicação – “A comunicação com
os trabalhadores não pode ser uma torre de Babel”. Geralmente, as
empresas não têm um departamento de comunicação definido. Assim,
as áreas afins como marketing e outras tem a intenção de dar voz de
comando onde não lhe pertence. Esse setor deve recolher todas as
informações dos demais setores e transformar em uma informação
única.
3 - Grau de sensibilização e habilitação em comunicação dos
gestores – Os gestores devem entender a importância da comunicação
na vitalidade organizacional e nos relacionamentos internos. Portanto,
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se for percebido uma deficiência na comunicação interna ela deve
ser combatida com ações corretivas, como programa de habilitação e
mensuração.
Convém ressaltar que a comunicação interna se organiza através de seus fluxos. Torquato (2004, p. 39) os classifica da seguinte forma:
1. Fluxo descendente – de cima para baixo – as comunicações
gerenciais são formais. Este fluxo é mais eficaz no nível mais alto da
hierarquia – nível estratégico, à medida que a informação desce mais
eficácia ela perde até o subordinado – nível operacional. As comunicações apresentam problemas por conta da dispersão da base, justificada pelas diferenças socioculturais.
2. Fluxo ascendente – de baixo para cima – a comunicação
começa da base para a cúpula. O problema é essa tem menos força
que a do item anterior e são geralmente de origem informal, vinda
de canais informais como “rádio-peão” ou “rádio-corredor” como são
chamadas.
3. Fluxo lateral – entre níveis hierárquicos com a mesma posição no organograma – é estratégico para efeitos de programas de ajustes e integração, visando às metas. A falha, aqui, acontece por conta da
insegurança de gerentes que escondem dos seus colegas de trabalho,
informações importantes sobre a organização com intuito de ganhar
vantagens quanto a eles.
4. Fluxo diagonal – onde existem mensagens trocadas entre
um superior e um subordinado em outra área ou departamento. Essa
modalidade só existe em organizações abertas que cultivam de programas de interação interdepartamentais. O problema aqui é que, nesses
casos, podem acontecer de um chefe de um departamento passar por
cima da chefia do seu colega ao pedir algo a um subordinado que não
pertence ao seu departamento.
É importante que os gestores observem também que não
será o volume de informação ou de comunicação que ocasionará em
bons resultados, mas a qualidade dessas informações. Drucker (2006,
p. 107) revela que “As decisões humanas são o controle supremo – e
talvez o único – de uma organização. (...) O rendimento do recurso humano determina realmente o desempenho da organização.”
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2.2 Comunicação Mercadológica
A Comunicação mercadológica ou de marketing é aquela voltada a divulgar os produtos ou serviços de uma organização de modo
a influenciar diretamente o consumidor e levá-lo a compra de um produto ou absorção de uma ideia.
Tavares (2009, p. 77) diz o seguinte sobre este tipo de comunicação:
Qualquer técnica de comunicação (propaganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising, marketing direto, embalagens
etc.) que uma organização utiliza para divulgar seus produtos,
serviços, marcas etc. no mercado em que atua. Seus objetivos são
mercadológicos.
Essa, provavelmente, foi a que mais mudou por estar diretamente ligada ao comportamento do consumidor. As formas de abordagem utilizadas pelas empresas não são mais as mesmas. Hoje, as
empresas têm muita atenção com a comunicação boca-a-boca, comunicação on-line e com as comunicações alternativas, como mensagens
de texto para o celular do cliente, dentre outras que são utilizadas
como forma de mídia e propaganda. O profissional de marketing deve
estar sempre atento às novas formas de mídia, com menor custo e
maior eficiência para a organização tomar a frente no mercado.
Tavares (2009, p.80) identifica como propaganda qualquer forma de apresentação impessoal de ideias, produtos ou serviços efetuada por um patrocinador identificado.
Já Torquato (2004, p. 73) diz que sua função “é estimular as
demandas potenciais de um determinado mercado e obter do consumidor a motivação e a decisão de compra sobre o produto”. Essa
função está sendo redefinida porque mais do que convencer o consumidor a comprar um produto, a empresa quer fidelizar esse cliente.
Assim, a tendência hoje é investir e inovar em propagandas, trazendo
para a realidade do cliente propagandas mais personalizadas, mais ao
seu estilo.
A comunicação mercadológica ganha forma de acordo com a
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posição da empresa no mercado é a partir dela que a organização avalia suas forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, gerando indicadores seguros para seus planos estratégicos.
2.3 Comunicação Organizacional Integrada
O modelo da Comunicação Organizacional apresentada neste
estudo toma por base a proposta discutida por Kunsch (1997) que vê
na Comunicação Integrada uma forma eficaz e sinérgica, na medida
em que disponibilizam o melhor de cada competência funcional para o
desenvolvimento das ações da comunicação organizacional. Segundo
ela:
Entende-se por comunicação integrada aquela em que as diversas
subáreas da Comunicação atuam de forma sinérgica. Ela pressupõe
uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica e da comunicação interna, que foram o composto da
comunicação organizacional. Este deve formar um conjunto harmonioso, apesar das diferenças e das especificidades de cada setor
e dos respectivos subsetores. A soma de todas as atividades redundará na eficácia da comunicação nas organizações. (KUNSCH,1997,
p. 115)
A comunicação organizacional integrada é interdisciplinar,
além de envolver todas as áreas da comunicação envolve também as
áreas afins, de modo que esse trabalho em conjunto, fortaleça o conceito da organização como um todo frente ao público estratégico. Por
si só, a comunicação vertical e unilateral não consegue mais responder
as complexidades do dia-a-dia organizacional.
Esse modelo fica melhor ilustrado por seu esquema:
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Figura 1: Cronograma de comunicação organizacional integrada. Fonte: Kunsch, 1997
As ações de comunicação, acontecendo de uma maneira integrada, devem levar em conta as exigências estratégias dos seus públicos e da sociedade. Deixam de cumprir funções meramente táticas e
passam a assumir um papel estratégico dentro da organização, ajudando as organizações a cumprir suas metas.
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Quando se propõe uma comunicação integrada, a intenção é
que ela seja trabalhada como um todo por seus grupos de áreas afins.
Assim, seus conflitos são trabalhados com uma visão ampla e não fragmentada por departamentos.
3. A complexidade da avaliação em comunicação
Devido à necessidade de suprir as expectativas de suas próprias exigências e as da sociedade, as organizações estão sempre reformulando suas estratégias e seus processos, exigindo novos modelos
de gestão. As mesmas exigências que levaram as empresas a terem
um olhar diferente sobre a comunicação organizacional, em especial
a integrada, levaram também seus gestores a tentar avaliá-la em prol
da valoração, mensuração e visão dos bens intangíveis, daí decorre a
maior dificuldade encontrada pelas empresas atualmente: se a comunicação é um bem intangível como avaliá-lo, como mensurar o resultado de uma comunicação para obter avaliação palpável capaz de facilitar
o controle e a participação dos mesmos no planejamento estratégico?
Inicialmente a complexidade está na confusão que muitos fazem ao tratar como equivalentes mensuração e avaliação de comunicação. Mensurar é quantificar, consiste em um conjunto de procedimentos que atribui números aos objetos ou eventos que serão
convertidos para um padrão, possibilitando seu registro, avaliação e
análise. Desta forma, verificamos que a mensuração é uma importante
etapa da avaliação.
Está contida no processo de avaliação a responsabilidade de
analisar os resultados obtidos no processo, assim como possíveis falhas e o porquê do êxito.
Ainda em 1990 e 1993, Lindenamnn, segundo Galerani (2006,
p. 23) avisou: “avaliar resultados adequadamente é possível, mas não
é fácil”. Mas o cenário atual não deixa dúvidas, quem não se adéqua a
mudanças fica para trás, assim os gestores perceberam que é bem melhor investir tempo e dinheiro avaliando adequadamente seus ativos
tangíveis ou não, do que ver a concorrência fazer isso e ganhar a frente
no mercado.
A empresa que hoje quantifica a comunicação organizacional
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nas mesmas tabelas usadas para quantificar processos de outras áreas
da organização deve rever seus métodos. A comunicação organizacional merece uma atenção diferenciada e única, com valoração, mensuração e avaliação por etapas.
A comunicação em suas práticas exige o domínio de aplicativos específicos com a finalidade de ser projeções da relação custo-benefício nos resultados corporativos, trazendo a tangibilidade necessária para a quantificação.
É necessária a dar o entendimento,
A valoração é entendida como o retorno em termos financeiros
que o projeto, plano ou programa demonstra através do custo-benefício. São os dois primeiros métodos que serão exemplificados
no próximo capítulo. Mensuração é entendida como a demonstração de resultados em curto prazo, por um determinado período, ou
seja, se realmente houve o alcance dos objetivos propostos. E finalmente, o termo avaliação define uma das etapas integrantes de
todo o planejamento que confere o desenvolvimento desse plano
no decorrer de sua extensão reajustando ações e procedimentos.
(SANTOS; FORMENTINI, 2010)
A contribuição econômica que um determinado setor ou programa traz à organização seu retorno financeiro por meio da relação
custo-benefício, é a valoração. A mensuração é analisada em curto prazo, quanto aos objetivos propostos, se realmente foram alcançados, é
mais subjetiva. E a avaliação é uma ferramenta de mensuração, através
dela serão feito ajustes e correções de um plano, quando necessários.
Quanto a esses ativos, para a empresa pode-se fazer duas
afirmações: não existe uma precisão do valor que a opinião pública
constrói sobre as organizações; e, estas, preocupadas com a opinião
pública, cada vez mais investem nos ativos e ganham vantagens competitivas com boa imagem e reputação que remetem.
3.1 Ativos Tangíveis e Intangíveis
A área da contabilidade define ativo como conjunto de bens
e direitos da entidade. Esta definição enfatiza apenas o conceito de
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propriedade, sem definir a natureza do ativo.
A palavra tangível (PANELLA, 2007) vem do latim tangere ou
“tocar”, significando, desta forma, capacidade de ser possuído ou realizado, real, palpável. Sendo assim, o ativo tangível é composto pelos
bens físicos, materiais, que se pode tocar e ver, tais como estoques,
produtos, veículos, terrenos, propriedades em geral. Ativo este que,
para sermos coerentes com o foco do trabalho, não será aprofundado
neste estudo.
Observando as mudanças constantes no comportamento do
mercado e dos consumidores, o diferencial competitivo de uma empresa está cada vez mais relacionado aos intangíveis. Os assuntos de
imagem e reputação das empresas são os considerados impalpáveis
pelos especialistas, faz parte da função da comunicação estratégica
cuidar de todos eles. É imprescindível identificar a valoração desses
ativos e perceber o quanto eles vão fazer parte da estratégia gerencial.
A adaptação dos métodos de mensuração e eficácia não está acompanhando as mudanças que vêm ocorrendo no mercado. Em consequência disto, cerca de 70% do valor das empresas não são contabilizados
por serem intangíveis. (CABRAL, 2006)
Segundo Panella (2007, p. 290) a tangibilidade é meta possível
a ser alcançada graças à colaboração entre profissionais de pesquisa
e de comunicação que vêm desenvolvendo técnicas com aparato em
metodologias específicas apropriadas.
Os novos tempos pedem a soma dos quantitativos e qualitativos na busca da mensuração como um todo. Evandro Vieira Ouriques
(2006) fala que “não há nada mais objetivo do que aquilo que chamamos de subjetivo, pois toda ação é movimentada por uma decisão
intelectual-mental que a informa” e ainda reflete “Precisamos rever
nossa base de pensamento, perceber que o que fazemos em nossas
organizações é o resultado direto do sistema de valores mentais, intelectuais, emocionais e espirituais dos colaboradores e que as empresas, os stakeholders e a sociedade são um só organismo”, (CABRAL
2006, p.16)
A revista Comunicação 360°, nº 3 do mês de agosto de 2006,
trouxe em seu corpo reportagens sobre os intangíveis. Nela, o engenheiro de produção Daniel Domeneghetti e sócio-fundador da
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E-Consulting, empresa de consultoria estratégica e outros 14 analistas
envolvidos na criação da Metodologia ECVI (E-Consulting de Valoração
de Intangíveis) conseguiram identificar, categorizar, qualificar e quantificar cerca de 80 ativos intangíveis. Ressaltando que é importante
conferir os ativos que tiverem maior importância para a organização,
estabelecendo um valor relativo a cada um deles na hora de tomar
algum procedimento de quantificação.
Nesta revista, foram categorizados como ativos intangíveis o Capital intelectual, que são: Patentes, P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento), Criatividade, Inteligência Competitiva, Inteligência
Jurídica, Liderança, Inovação, Conhecimento, Teses, Modelos,
Metodologias.
O Capital Organizacional contendo: Modelos de Negócio,
Gestão do Conhecimento, CRM (Customer Relationship Management),
Arquitetura de Processos, ERP (Enterprise Resource Planning), Processo
de Seleção, Processo de Treinamento.
O Capital de Relacionamento que lhe pertencem: Barganha
com Fornecedores, Fidelidade de Clientes, Lobby com Imprensa,
Acesso a Crédito, Relação com Acionistas, Relação com Comunidade,
Relação com colaboradores, Turnover Pessoal, Relacionamento com
Concorrentes, Alianças e Parcerias, Lobby político.
Por último, o Capital Institucional agrupando: marcas; símbolos, imagem, reputação, Embaixadores corporativos, responsabilidade
social, feitos e mitos. (CABRAL, 2006, p.11) E a comunicação está em
cada um deles.
Vasconcelos; Pinto (2010) afirmam que ATIVOS INTANGÍVEIS
“são como direito a benefícios futuros e que não possuem corpo físico
ou financeiro. “O que vai diferenciar uma ativo intangível (...) é sua
capacidade de gerar uma vantagem competitiva por um longo período
de tempo, sendo raros, inimitáveis e insubstituíveis”. O capital humano é o principal ativo da empresa, é ele quem dá vida aos outros que
foram citados acima na revista Comunicação 360º.
A valoração dos intangíveis é importante para a empresa porque é difícil gerir o que não se conseguir medir; possibilita, então,
agregar mais intangíveis ao seu balanço. No entanto, os intangíveis são
caros para serem adquiridos e mais caro ainda é o seu desenvolvimen-
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to e manutenção. A influência relativa dos ativos intangíveis sobre o
valor das empresas pode variar dependendo, por exemplo, do ramo da
empresa. Trazendo a lembrança das palavras de Drucker apud Ferrari
(2009): “se um profissional não pode medir um processo, também não
pode gerenciá-lo.”
Com essa nova tendência passou a ser exigida uma gestão
de habilidade sistemática de compreender, operacionalizar, avaliar e
mensurar este conjunto de valores que as empresas detêm em diferentes proporções, mas que muitas vezes são negligenciados em sua
administração, seja por falta de percepção, seja por falta de instrumentos eficientes.
3.2 A avaliação e seus condicionantes
Avaliação em comunicação ganhou de Galerani (2006, p. 37)
o conceito: “função que em comunicação organizacional tem caráter
permanente, iniciando-se no planejamento das ações em execução,
com proposta para as correções necessárias e procedimentos para verificar os resultados almejados.”
Ela sofre muitas críticas embasadas por julgamentos leigos.
Sua complexidade se justifica pela dificuldade de medir o subjetivo das
funções em que lhe envolvem, tornando desafiador transformar em
números o considerado impalpável. O cuidado em transformar a comunicação organizacional em valor monetário deve ser tomado para
não deslocar novamente a comunicação às funções tático e operacional em que ocupava no início do século XX. Existe a ilusão de que ela
demande muitos custos além de, ainda, estar associada a punições e
encerramento de tarefas, podendo causar desmotivação nos bons profissionais.
É possível medir o antes e o depois de uma campanha. Medir
se as pessoas entenderam algo que foi informado. Medir a percepção
sobre a qualidade dos canais. Medir uns cem números de coisas em
comunicação, mas não há, ainda, uma maneira científica de enquadrar
no relatório financeiro que determinado lucro da empresa tenha sido
gerado pela comunicação.
Depois de toda discussão sobre o assunto, Panella (2007, p.
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283) nos remete à pergunta: por que medir a comunicação? Para fundamentação da resposta ela aponta os autores Assaël Adary e Benoît
Volatier.
a. Para provar a maturidade da função e o profissionalismo
dos atores;
b. Para justificar o orçamento investido, obter a prova do retorno sobre o investimento;
c. Para ver reconhecido e valorizado o trabalho realizado;
d. Para otimizar a estratégia e suas ações de comunicação;
e. Para apoiar a tomada de decisão e a avaliação de risco.
O processo de avaliação deve ser feito exclusivamente por um
profissional que tenha cuidado com suas fases desde o planejamento
do plano ou projeto. Lembrando que a avaliação exige um processo
contínuo dentro do plano ou projeto. Ela determinará se é permitido
passar para o passo seguinte ou retificar o anterior.
O planejamento é a condição primária para os que desejam desenvolver qualquer atividade no meio organizacional. Assim, nos programas de comunicação organizacional não é diferente. Principalmente
se houver a pretensão de apresentar resultados por meio de avaliação.
Na fase do planejamento são estabelecidas suas metas e evidencia os
objetivos mensuráveis.
A avaliação é o último passo do processo de planejamento comunicacional, um meio de comprovar que as ações comunicativas são
eficazes e trazem resultados tangíveis à organização.
Para Galerani (2006) avaliação e controle devem andar de
mãos dadas. O controle vai evitar ruídos durante o desenvolvimento
de programas e projetos. Tavares (2000, p. 386 e 387), citado por ela,
ressalva que o controle é um instrumento para verificação entre o que
está previsto e o que está efetivamente ocorrendo.
O processo de avaliação permite verificar se as estratégias previamente planejadas foram devidamente implantadas, e se está dando
os retornos sugeridos.
A avaliação vem melhorar o compartilhamento de informações, motivando a aprendizagem organizacional, ou seja, a avaliação
deve, entre tudo, servir de suporte para o aprendizado.
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3.3 Modelos alternativos de avaliação
Cumprindo o objetivo de identificar as estratégias que se têm
desenvolvido no campo da avaliação da comunicação, se evidenciou
que, mesmo com seu aspecto subjetivo, existem modelos que propõem diversas alternativas. Galerani (2006) aprofundou seus estudos
em sete modelos estrangeiros, justificando-se pela falta de pesquisas
na literatura brasileira, apontou os autores William Ehling, Yungwook
Kim, Cutlip et al., Walter Lindenmann, Linda Hon e James Grunig e Tom
Watson.
Além de Galerani outros estudos fazem o levantamento
de mais dois modelos. Valéria Lopes apresenta o modelo Balanced
Scorecard e Michelle Ferrari, o Índice de Eficácia, que serão descritos
um a um.
Os dois primeiros modelos apresentados mostram que é possível quantificar a comunicação, já os demais “sugerem critérios que
contemplam praticamente todas as maiores inquietações sobre o
tema avaliação” Galerani (2006).
3.3.1 Modelo de Compensação Variável
Sendo pesquisador da Universidade de Syracuse dos Estados
Unidos (EUA), William Ehling revisou as teorias de análise de custo-benefício para tornar parte dos procedimentos usados para calcular
o valor econômico das ações da comunicação. Sugeriu o Modelo de
Compensação Variável (CV), onde as variáveis seriam a cooperação e
os conflitos. A fórmula seria usada com o conflito sendo uma variável
negativa e esse valor negativo seria convertido em valor monetário. A
partir do resultado caberia uma análise para verificar qual é mais caro:
os conflitos ou o programa de comunicação.
3.3.2 Modelo de Duas Fases
Ainda quando pesquisador da Universidade de Illinois,
Yungwook Kim, propôs o Modelo de Duas Fases. Por esse modelo de
avaliação é possível medir o impacto econômico da comunicação orga-
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nizacional. Em por menores seria de quanto é o retorno financeiro dos
investimentos em comunicação organizacional, direcionados para criação e manutenção da reputação. Com o resultado da pesquisa Kim garante que quanto mais se gasta em comunicação organizacional maior
o retorno em reputação para a empresa. A complexidade desse modelo está em alocar um valor em comunicação para base de cálculo da
reputação, trazendo consigo a subjetividade, onde segundo Galerani
(2006, p.79) “um cálculo que, se menos complexo , poderia gerar dados de grande utilidade para a rotina dos comunicadores.”
3.3.3 Modelo de Preparação, Implementação e Impacto (PII)
Cutlip et al (Scott Cutlip, Allen Center e Glen Broom) criaram
o modelo mais usado nos estudos norte-americanos diferente dos
dois anteriores por ser organizado em um passo-a-passo. O Modelo
de Preparação, Implementação e Impacto (PII), na primeira fase, de
preparação, quantifica as informações e estratégias de ação, engloba recursos, riscos e tempos necessários. Na segunda fase, a de implementação, é avaliado os esforços táticos executados, nessa fase é
verificado o êxito nas ações e se os objetivos são alcançados, caso a
resposta seja negativa é feito então o ajuste. A grande vantagem deste
modelo está na terceira fase, a de impacto, onde é possível fazer uma
comparação do retorno em relação aos objetivos traçados.
3.3.4 Modelo Yardstick - Régua da Efetividade
Lindenmann acredita ter proposto um modelo prático, sem
muitos custos e pode ser executado em pouco tempo, o Modelo
Yardstick - Régua da Efetividade, torna possível medir a efetividade
das relações públicas. O modelo é dividido em duas etapas e três níveis. A primeira etapa vem para serem traçados os objetivos e posteriormente consultar se foram alcançados. A segunda etapa é para
definir os níveis que se quer medir, como: O que você fez? Alcançou o
público desejado?
O nível básico serve para medir a quantidade e qualidade dos
produtos, nesse nível estão sendo avaliados os públicos de interesses.
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Comunicação Organizacional: A Difícil Avaliação deste Intangível
No nível intermediário mede a percepção, compreensão, retenção e
recepção que esses produtos causam. Por fim, o nível avançado medirá se o programa em comunicação organizacional promoveu mudança
de comportamento, atitude ou opinião dos públicos estratégicos.
3.3.5 Modelo de Curta Duração e Modelo Contínuo
Com seus dois modelos propostos, o britânico Tom Watson
foi o primeiro a ser premiado por suas pesquisas sobre avaliação em
comunicação. O Modelo de Curta Duração é para ações a curtíssimo
prazo. Verifica o resultado (e não efeito) das metas e objetivos, seguidos por um planejamento advindo de ações rápidas com a mídia. Por
exemplo, propagandas e pesquisas de público. Esse método não é contínuo, por não ter mecanismos de retorno, não mede efeitos.
Por outro lado, o Modelo Contínuo do mesmo autor está direcionado para atividades de longo prazo, na qual a comunicação ocorrida hoje trará resultados de nível estratégico. Este é um pouco mais
complexo que o anterior, pois quanto maior for o prazo para ocorrência
do plano, maior a dificuldade de controlá-lo e medi-lo. Por isso, este
módulo exige o acompanhamento contínuo das atividades realizadas
e os feedbacks são bem vindos.
3.3.6 Modelo de Avaliação de Relacionamentos
Os responsáveis pelo último modelo listado por Galerani (2006)
o Modelo para Avaliação de Relacionamentos são Linda Childers Hon e
James Grunig, Universidades da Flórida e Maryland, respectivamente.
Eles Justificam suas pesquisas no número crescente de profissionais
que, em relações públicas, têm em suas metas aumentar e melhorar
os relacionamentos a longo prazo, com públicos estratégicos. Esse
módulo propõe o Relacionamento de Troca, onde a relação acontece
quando uma parte favorece a outra antes ou após ter sido favorecida
e o Relacionamento Comunal, onde a preocupação principal é com o
bem estar de uma das partes e posteriormente com o retorno (financeiro ou não). Esses são indicadores para natureza do relacionamento.
Confiança, mútuo controle, satisfação e comprometimento, serviram
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como indicadores de qualidade dos relacionamentos. Este modelo
pode ser aplicado para avaliar todos os públicos de interesse da organização.
3.3.7 Modelo Balanced Scorecard (BSC)
Lopes (2005) considerando complexo transformar em moeda
os ativos intangíveis refere-se ao Balanced Scorecard (BSC) como uma
alternativa metodológica para a transfiguração dos ativos intangíveis e
importante no esboço da estratégia de negócio. Ressaltando que “seu
valor não pode ser mensurado isoladamente, o que indica que a valoração pode se dar por meio dos resultados tangíveis obtidos por outras
áreas que dependem de serviços prestados pela Comunicação ou com
as quais esta área colabora.”
Lopes (2005) ainda conceitua:
O BSC constitui um conjunto de medidas de desempenho que serve de base para uma gestão estratégica e nasceu da experiência
conduzida por Robert Kaplan, consultor acadêmico e David Norton,
principal executivo do Instituto Nolan Norton em conjunto com
diversas empresas americanas o intuito de alcançar um método
capaz de mensurar o valor agregado pelos ativos intangíveis. Ele
permite às empresas acompanharem seu desempenho financeiro
considerando tantos os ativos tangíveis quanto os intangíveis.
O BSC é ferramenta contemporânea utilizada no planejamento estratégico das empresas onde são apontados objetivos, indicadores, metas e ações tangíveis contempla também os ativos intangíveis,
diminuindo as chances de frustrações das metas organizacionais.
3.3.8 Modelo Índice de Eficácia da Comunicação (IEC)
Praticamente todos os estudos em Administração de Empresas
é solicitada uma breve discussão sobre eficácia, sempre atrelada a eficiência, discutidas desde as escolas clássicas da administração.
Para Oliveira (2002, p. 38) segundo Lopes (2005), “a eficácia
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está voltada ao alcance de resultados pretendidos, enquanto a eficiência resume-se à execução de uma tarefa, de maneira adequada, com
uma relação satisfatória entre custos e benefícios.” A eficiência pode
ser entendida como a melhor maneira de alocar os recursos (como
vou alcançar o resultado?) e eficácia está em alcançar o resultado sem
deixar a desejar (o resultado foi bom?).
Ferrari (2009) realizou uma pesquisa onde ilustra mais um modelo de medição de comunicação. Preocupada com mensagens transmitidas pela mídia quanto a sua imagem, o Grupo Telefônica possui um
índice exclusivo criado no final de 2007 pela agência Burson-Marsteller,
para medir os resultados da sua comunicação.
Com o Índice de Eficácia da Comunicação (IEC) a Telefônica
analisa o relacionamento com a imprensa e ainda compara com os outros países de atuação. O objetivo do índice não é contar quantas notícias da empresa são publicadas, mais a eficácia delas, classificando-as
como positivas, negativas ou neutras. Vão ser consideradas eficazes as
mensagens que transmitirem os valores da empresa. Para isso a empresa tem seus valores muito bem definidos. São monitorados revistas
e jornais impressos. O índice varia de 0 a 100%, sendo os resultados
maiores que 50% considerados positivas para a organização. Para cada
valor foram classificados assuntos, esses assuntos são classificados
como importante; muito importante. Assim, qualquer notícia que for
publicada que não seja de cunho corporativo é desconsiderado do índice. A empresa prima por mensagem que evidencie os valores da empresa.
A força da comunicação foi percebida de maneira global, no
entanto, a maioria dos modelos existentes foi criada com base nos estudos norte-americanos. Há um alerta no momento da quantificação
de resultado aplicado em modelos aos quais seja necessário atribuir
um valor relativo à comunicação. Porque esse valor atribuído é subjetivo e se acoplado muito fora da realidade da organização inviabiliza o
resultado.
Visto todas as colocações apontadas ao longo deste trabalho,
tornam-se cruciais mais pesquisas dentro da literatura brasileira referente ao assunto de avaliação e mensuração da comunicação. Assim,
não se precisariam importar modelos prontos e surgiriam modelos
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mais apropriados à realidade brasileira independentemente de seu
porte.
Conclusão
Mensurar para conseguir visualizar os ativos como um todo é
uma tendência deste século. Essa medida exige da gestão da empresa
um planejamento e controle bastante criteriosos.
Esse quadro começou a ganhar forma a partir de que as empresas começaram a colocar a comunicação como função estratégica e
não como tática ou operacional.
Por muito tempo as empresas sabiam apenas que investiam
em ações consideradas intangíveis, e negligenciavam o cálculo do retorno deste investimento. Quando perceberam que estavam jogando a
sua competitividade no lixo, buscaram meios que trariam a valoração
dos intangíveis.
Mas só mensurar, valorar e planejar não eram o suficiente para
conquistar a excelência nas ações de comunicação. Avaliá-lo também
era necessário para cumprir o processo de planejamento (diagnóstico,
planejamento, execução, avaliação). Ou seja, tinha que haver um controle de tudo isso, passando por uma etapa onde os ajustes cabíveis
seriam feitos.
E a comunicação? Para que todo esse esquema acima citado funcione, é importante que a comunicação ultrapasse os setores
e departamentos da empresa. Não devendo apenas ser uma função
administrativa, institucional ou mercadológica ela deve ser integrada,
onde todas as suas formas e todas as pessoas da empresa trabalhem
de maneira sincronizada.
Hoje, muitas empresas reconhecem o lucro que perderam em
não agregar o valor necessário à comunicação e aos ativos intangíveis.
Apesar de muitos teóricos já terem desenvolvido ferramentas para
avaliar e medir as ações em comunicação, muitas delas criaram e criam
modelos exclusivos para implantar na sua empresa. Não fazem errado!
Não existe receita pronta e garantida para implantação em qualquer
organização. Cada uma tem suas necessidades específicas e são as mudanças que acontecem no mundo que dizem para que lado seguir.
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A tendência é que os intangíveis fiquem mais tangíveis. Para
que isso seja possível, é necessário que haja mais interesse em pesquisas por parte de profissionais e acadêmicos a respeito do tema. Assim
como desenvolvimento de mais modelos que proporcionem a avaliação e mensuração da comunicação e os outros intangíveis da empresa.
Os modelos propostos no decorrer do trabalho permitiram
chegar a essa conclusão de que comunicação é um bem intangível,
mas suas ações podem ser mensuradas, avaliadas e podem transfigurar-se em valor monetário.
A importância da comunicação nos resultados organizacionais
fica provada também à medida que, a cada ação não avaliada, a organização deixa de contabilizar até 70% desses valores. Sem levar em
conta que é através da comunicação que são consolidados bons relacionamentos.
Enfim, toda a pesquisa alerta para a força que a comunicação
ainda vai ganhar nos próximos anos. Conforta saber que ela já pode ser
avaliada, no entanto é notório que, por falta de modelos mais específicos e eficazes, o tema carece de pesquisadores que se debrucem um
pouco mais sobre o assunto, embora iniciativas sejam reconhecidas,
como as apresentadas neste trabalho.
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