Planejamento com PERT/CPM: um caso prático em uma pequena empresa rural que
atua na produção e processamento de tilápias
Stella Jacyszyn Bachega
Luiz Marcelo Antonialli
Resumo: A presente pesquisa teve como objetivo aplicar a técnica de planejamento
PERT/CPM em uma pequena empresa rural localizada no sul de Minas Gerais que atua na
produção e processamento de tilápias. Quanto a metodologia, trata-se de uma pesquisa
qualitativa, especificamente um estudo de caso, na qual os dados foram coletados por meio do
método da pesquisa-ação. A criação de tilápias é uma atividade em crescimento no Brasil e no
mundo, na tentativa de acompanhar o aumento do consumo desse peixe. Com o intuito de
agregar valor ao produto, os produtores de tilápias vêm investindo no processamento do peixe
e produzindo filés, nuggets, entre outros derivados. Sob essa perspectiva, torna-se interessante
introduzir entre esses produtores, técnicas que auxiliam no planejamento empresarial visando
aumentar a eficiência administrativa e produtiva nesse novo segmento de mercado
agroindustrial. Por outro lado, deve ser ressaltado que muito ainda deve ser feito para que a
tilápia processada possa ter condições de competir no mercado com a merluza e outros tipos
de peixes que atualmente dominam o mercado brasileiro. Os resultados dessa pesquisa
evidenciaram a possibilidade e importância da utilização do método de planejamento
PERT/CPM em uma pequena empresa rural. Nesse sentido, sugere-se que seja aplicado em
outros processos produtivos, em outros casos de pequenas e médias empresas rurais, na
tentativa de quebrar o paradigma que tal técnica gerencial aplica-se somente às grandes
organizações.
Palavras-chave: Rede PERT/CPM, tilápia, planejamento empresarial.
1. Introdução
O consumo de tilápia vem crescendo mundialmente e, para atender a demanda, sua
produção tem se destacado entre os demais peixes de água doce (Aquabel, 2003).
Diante desse fato, diversos frigoríficos no Brasil estão se estruturando para atender a
este mercado. Paralelamente, estão surgindo vários projetos que tem como atividade principal
o cultivo de tilápia.
Nos últimos anos, a piscicultura vem experimentando incremento de melhoria na
qualidade, tanto da tecnologia de produção incluindo seus insumos (alevinos, ração e
equipamentos), quanto na qualificação profissional dos produtores.
Originária do continente africano, a tilápia vem recebendo melhoramento genético em
diversas regiões do planeta, sendo que os melhores desempenhos regionais foram observados
nas linhagens provenientes da Tailândia. Esse peixe possui hábitos onívoros, rápido
crescimento, reproduz naturalmente em cativeiro e adaptou-se muito bem às condições de
clima ameno do Brasil. Devido a essas características, tornou-se atualmente o “carro chefe”
da piscicultura industrial brasileira, notadamente daqueles produtores que realizam engorda
em sistema de tanques-rede (Ceccareli, Senhorini e Volpato, 2000).
Segundo Shirota e Sonoda (2003), a piscicultura brasileira, até o momento, tem
concentrado seu mercado principal nos pesque-pagues, entretanto, a atividade encontra-se em
fase de transição e busca organizar a cadeia produtiva. De acordo com o Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (2003), os principais elos da cadeia produtiva da
tilápia são: a) os setores relacionados ao suporte técnico e infra-estrutura operacional à
1
produção; b) o setor produtivo; finalmente, c) os setores relacionados ao processamento,
distribuição e comercialização.
A industrialização do pescado cultivado é uma possibilidade de alavancar a produção e
se estabelecer definitivamente como uma excelente oportunidade de negócios. Nesse sentido,
a grande barreira para pleno sucesso da atividade está na comercialização. Os produtores
encontram dificuldades na colocação de seus produtos no mercado devido as diferentes
exigências e preferências dos consumidores (peixe vivo, filé ou com cortes específicos, filé
empanado, nuggets, fishburguers e carne moída de peixe (Jornal Nossa Terra, 2003). Essa
diversidade de gostos e preferências dos consumidores vem exigindo coordenação da cadeia
produtiva da tilápia que, atualmente, vem enfrentando dificuldades (falta de infra-estrutura
dos frigoríficos, desorganização dos produtores e falta de planejamento para atender ao
mercado com regularidade).
Diante dessa tendência de crescimento de mercado e oportunidade de negócio, tornase necessário planejar as atividades de processamento da tilápia para atender a demanda.
Diante desse fato, propõe-se a utilização de técnicas auxiliares de planejamento para que não
haja falta de produtos no mercado, e uma dessas técnicas é a rede PERT/CPM.
O problema da presente pesquisa baseia-se no fato que o processamento de tilápias é
uma tarefa complexa que envolve diversas atividades que consomem tempo e recursos. Nesse
sentido, a técnica de planejamento PERT/CPM pode ser útil para gerenciar o processo e
aumentar sua eficiência.
O presente trabalho teve como objetivo aplicar a técnica de planejamento PERT/CPM
em uma pequena empresa rural localizada no sul de Minas Gerais que atua na produção e
processamento de tilápias.
2. Fundamentação Teórica
2.1. PERT/CPM como instrumento auxiliar do planejamento
Em 1956, a Companhia Dupont de Nemours, localizada nos EUA, com receio de não
conseguir realizar os lançamentos de novos produtos nos prazos contratados, formou um
grupo de trabalho com a missão de estudar novas técnicas de administração no setor de
engenharia. Assim, desenvolveu-se o método CPM (Critical Path Method ou Método do
Caminho Crítico), para a realização de seus objetivos (Boiteux, 1985).
O método PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de
Avaliação e Revisão de Programa) começou a ser utilizado pela Marinha dos EUA no início
de 1959, na direção do programa Polaris. Entretanto, esse método teve sua origem em 1956,
quando a Oficina de Projetos Especiais da Marinha começou a estudar idéias sobre o controle
desse projeto para terminá-lo em tempo previsto (Getz, 1969).
Stoner (1985), afirma que o uso do PERT e CPM difundiu-se rapidamente e
influenciou significativamente no planejamento e controle de projetos e programas.
Embora a aplicação original de sistemas tipo PERT tenha sido usado na avaliação de
programação para programas de pesquisa e desenvolvimento, segundo Hillier e Lieberman
(1988), esses sistemas também são usados para medir e controlar o progresso de numerosos
outros tipos de projetos especiais. Stanger (1976), afirma que a aplicação desse método vai
desde o planejamento de peças teatrais ou de um supermercado, ao desenvolvimento do
programa de construção do Projeto Polaris.
O planejamento com os métodos PERT/CPM é realizado através de uma rede,
apresentando uma seqüência lógica do planejamento, com as interdependências entre as
operações, a fim de alcançar um determinado objetivo. São colocadas na rede as durações das
tarefas, para permitir uma análise de otimização de tempo e/ou de custo e programação em
2
calendário (Hirschfeld, 1978).
O PERT é um método de planejamento, replanejamento e avaliação de progresso, com
a finalidade de melhor controlar a execução de um programa. Seu princípio fundamental é que
o planejamento e programação constituem funções distintas e, portanto, devem ser tratadas
separadamente (Stanger,1976).
A rede e o emprego da estatística e dos computadores são os elementos que permitem
distinguir o PERT de outras técnicas de planejamento (Evarts, 1972). Segundo o autor, o
PERT foi criado com a intenção de avaliar o progresso feito na consecução de objetivos,
realçar problemas reais ou potenciais que se apresentam em um projeto, oferecer aos
administradores relatórios freqüentes e acurados, relativos ao andamento do projeto, estimar a
possibilidade de se alcançar o alvo desejado e determinar o prazo mais curto para completarse um projeto.
Segundo Stoner (1985), a principal diferença entre os métodos PERT e CPM encontra-se no
tratamento das estimativas e na capacidade de incluir atividades repetitivas ou não repetitivas.
Boiteux (1985) afirma que o CPM utiliza uma única estimativa de tempo para cada atividade,
baseada no conhecimento prévio adquirido em trabalhos idênticos. Entretanto, no PERT são
empregadas três estimativas: tempo otimista, tempo mais provável e tempo pessimista.
De acordo com Martin (1972), PERT e CPM são métodos basicamente semelhantes e
podem ser usados normalmente para proporcionar a informação programada desejada.
Segundo Hirschfeld (1978: p.52), os princípios de elaboração de uma rede PERT/CPM
são os seguintes:
1) Elaborar o programa, que consiste em determinar a relação das atividades de acordo com o
desenvolvimento do empreendimento, caracterizando as interligações de dependência e de
seqüência; as durações das atividades de acordo com pesquisas ou tabelas de dados; e as
características bem delineadas com relação aos eventos inicial e final;
2) Verificar as atividades que podem ser executadas em paralelo, apresentando uma economia
de tempo;
3) Lembrar sempre que as atividades consomem tempo e/ou recursos financeiros; e eventos
não consomem nem tempo nem recursos financeiros;
4) Saber que o evento atingido é o que tem concluído todas as atividades que a ele chegam;
5) Lembrar que uma atividade somente pode ser executada desde que o evento inicial tenha
sido atingido;
6) Ter em mente que entre dois eventos sucessivos existe somente uma atividade;
7) Observar que tudo que pode atrasar em um planejamento e pode ser previsto é uma
atividade e não deve ser desprezada;
8) Investigar para certificar-se de que não existe circuito na rede, pois se existisse teríamos o
fato de que uma atividade poderia dar origem a si mesma.
Acrescenta Boiteux (1985) que quando refere-se a elaboração de uma rede
PERT/CPM, é necessário ater à regra dos cinco P’s, ou seja, política, prazo, preço,
probabilidade e performance. Segundo o autor, a política à seguir para a solução de
determinado problema, através do sistema PERT/CPM, é estipulada quando as atividades são
listadas, determinadas as precedências e a rede é elaborada. Quando há atribuição de tempos
às diversas atividades e à execução dos cálculos correspondentes, estabelece-se as folgas e
determina-se o caminho crítico (ou seja, aquelas atividades cuja folga é zero), assim,
3
resolve-se o problema do prazo, sendo a solução conhecida como PERT/TEMPO. Já, o
processo denominado PERT/CUSTO é determinado quando há inter-relacionamento entre os
problemas relativos a prazo e preço, permitindo-se a utilização do diagrama PERT/CPM.
Para problemas probabilísticos relacionados com a rede PERT/CPM, há o
PERT/RISCO e, para os problemas relacionados com o controle de qualidade, mais
especificamente com a performance, há o PERT/PERFORMANCE.
Com o PERT /TEMPO, de acordo com a Federal Eletric Corporation (1968:p.29),
pode-se obter as seguintes informações sobre o projeto:
1) Quando é esperado o seu término em relação a quando se deve terminá-lo, baseando-se no
planejamento atual;
2) Quais atividades que devem ser observadas com mais cautela para garantir o tempo de
execução;
3) Quais atividades em que os recursos devem ser concentrados, supondo uma abreviação do
tempo de entrega;
4) Atividades nas quais há alguma possibilidade de reformular o tempo de entrega e quais as
possibilidades dentro de cada uma das áreas;
5) Atividades das quais pode-se transferir recursos a utilizar e melhorar áreas mais críticas;
6) Os efeitos das decisões alternativas para reduzir o tempo projetado de entrega de todo o
projeto.
Contudo, torna-se importante advertir que o CPM/PERT não são a solução para todos
os problemas de planejamento, programação e controle de um projeto. Qualquer aplicação
incorreta acarretará em resultados adversos (Catalytic Construction Company, 1970).
2.2. Conceitos básicos do método PERT/CPM
O método PERT/CPM foi estudado por diversos autores (Hartung, 1969; Evarts, 1972;
Stanger, 1976; Hirschfeld, 1978; Federal Electric Corporation, 1982; Hillier e Lieberman,
1988), que destacam os conceitos básicos necessários para se trabalhar com o método, os
quais:
•
Evento: são pontos no tempo quando se toma uma decisão. Nestes pontos não é
necessário trabalho, já que são considerados os objetivos. Um evento satisfatório deve ser:
1) positivo, específico, tangível e útil para o projeto; 2) claramente distinguíveis em um
ponto específico no tempo; 3) facilmente compreendido por todos envolvidos com o
projeto;
•
Atividade: É a execução efetiva de uma tarefa, na qual se consome recursos e tempo. As
atividades podem ser: 1) paralelas, ou seja, atividades que ocorrem paralelamente entre
dois eventos; 2) dependente, ou seja, para que a atividade seja realizada, esta depende do
cumprimento de outra (s); 3) independente, ou seja, não depende integralmente das
atividades que chegam ao nó de onde ela partiu; 4) fantasmas (ou dummy), pode existir
uma única atividade entre dois eventos sucessivos, e para evitar este problema, há o
artifício de se usarem atividades fantasmas que não consomem tempo nem recursos;
finalmente, 5) condicionantes, ou seja, atividades que podem ser executadas somente sob
4
determinadas condições ou tempo pré-estabelecido;
•
Estimativas de tempo da rede PERT:
Para a construção da rede PERT são consideradas as seguintes estimativas:
- Tempo otimista: menor tempo possível no qual a atividade possa ser executada. Ou seja, o
tempo necessário para completar o trabalho, caso tudo ocorra melhor do que o esperado;
- Tempo mais provável: estimativa de tempo mais exata possível. Seria, então, o tempo gasto
se tudo ocorrer satisfatoriamente;
- Tempo pessimista: máximo de tempo necessário para a execução da atividade. Nesta
estimativa de tempo seriam considerados os fatores adversos;
- Tempo mais cedo: maior tempo necessário para que o evento seja atingido, desconsiderando
imprevistos e atrasos nas atividades antecedentes;
- Tempo mais tarde: menor tempo necessário para realização de um evento;
- Tempo mais próximo possível: é a soma de todos os tempos esperados das atividades
relacionadas com a realização do evento questionado;
- Tempo de conclusão: tempo total de conclusão do projeto ou da obrigação contratual;
- Folga: medida de excesso de tempo disponível para a realização do evento obtido pela
diferença entre o último tempo permissível e o tempo esperado;
- Caminho crítico: é o caminho na rede PERT que possui folga zero.
3. Metodologia
A presente pesquisa é do tipo qualitativa, especificamente um estudo de caso, na qual
os dados foram coletados por meio do método da pesquisa-ação. Para Thiollent (1994), a
pesquisa-ação é uma estratégia de pesquisa que associa diversos métodos de pesquisa social,
sendo que a captação de informações é realizada através de uma estrutura ativa, coletiva e
participativa.
Este método de pesquisa, segundo Spink (1978:34), assume com freqüência aspectos
interdisciplinares. É mais flexível do que aquele observacional ou de laboratório, implicando
ainda que a ocorrência de um evento imprevisto é parte intrínseca da pesquisa e não um
impedimento.
Para que a pesquisa-ação seja bem conduzida, é necessário ter os objetivos bem
definidos. É também de igual importância a participação e a linguagem. A participação é fruto
do processo de pesquisa-ação, indicando a condução correta da pesquisa, e a linguagem deve
ser comum entre as pessoas envolvidas (Macke, 2002).
Os dados foram coletados na própria empresa, em ação conjunta entre os
pesquisadores e os proprietários, em meados de janeiro e início de fevereiro de 2004.
4. Resultados e discussão
4.1. Breve histórico da empresa estudada
A pequena empresa rural aqui estudada, está localizada há 23 Km do município de
5
Três Corações, região Sul de Minas Gerais, possui área total aproximada de 66,7 hectares (ha)
e, atualmente, dedica-se à produção e processamento de tilápias. Trata-se de uma empresa
familiar juridicamente classificada como Firma Individual.
Os atuais proprietários administram a fazenda desde 1988, época em que adquiriram a
propriedade. Inicialmente o negócio da empresa rural era diversificado, constituído pelas
atividades de cafeicultura e pecuária leiteira.
Em 1999, os empresários conseguiram um financiamento (crédito rural subsidiado)
para investimento em uma nova atividade, pouco explorada na região, a produção de tilápias.
Tais recursos foram aplicados na aquisição de 15 tanques rede, 5 tanques aeradores,
construção de um açude com 5.000 m2, reforma de um açude já existente com 2.500 m2 e
compra de alevinos.
No início, a empresa estava direcionada para engorda de tilápias e venda dos peixes
vivos aos “pesque-pagues” da região. Com o tempo, os empresários observaram que havia a
oportunidade de processar o peixe (devido a ausência de concorrência para esse produto na
região). Para isso, realizou-se investimentos na adaptação de uma sala já construída para o
abate e processamento das tilápias, obedecendo as exigências mínimas dos órgãos reguladores
do setor alimentício e sanitário. Também adquiriu-se dois freezers horizontais, uma balança
eletrônica com impressora, pequenos utensílios utilizados em todo o processo e dois tanques
para produção de alevinos.
A produção atual da empresa é focada em tilápia inteira limpa, filé com pele, isca,
postas e caldo de tilápia. A venda dos produtos é realizada por encomendas efetuadas pelos
consumidores, com entrega em domicílio. Tais produtos são comercializados nas cidades de
Três Corações e Varginha, região Sul de Minas Gerais.
Na fase inicial de implantação do projeto, a empresa obteve assistência técnica apenas
na área de produção animal. Quanto a área administrativa, um dos proprietários possui
experiência nas áreas financeira e comercial adquiridas com a profissão exercida
anteriormente.
4.2. Descrição e duração das atividades
Para auxiliar no planejamento da empresa estudada foi utilizado o método
PERT/TEMPO, em busca da solução para problemas relativos ao prazo de realização das
atividades de processamento de tilápias. Deve-se ressaltar que para realização deste trabalho
optou-se em descrever somente as atividades ligadas ao processamento das tilápias, por outro
lado, a produção das tilápias exigiria a construção de outra rede PERT/Tempo com
detalhamento das atividades pertinentes. Para tanto, considerou-se o somatório de 3 a 4 abates
semanais objetivando obter o total de 120 quilos de tilápias processadas, subdivididos em: 6
quilos de postas, 6 quilos de tilápias inteiras e limpas, 78 quilos de iscas e 30 quilos de filés
com pele. Essas quantidades foram obtidas pelo histórico de vendas da empresa.
Os tempos otimista, mais provável e pessimista foram calculados através de medições
efetuadas durante o processo de execução das atividades, com a ajuda dos envolvidos nas
atividades, também, pela experiência dos proprietários.
Para o cálculo do tempo esperado (te) utilizou-se a seguinte fórmula:
te = a + 4m + b
6
onde: a = tempo otimista
m = tempo mais provável
b = tempo pessimista
6
As atividades e os tempos otimista, mais provável, pessimista e esperado são
apresentados no Quadro 1.
Quadro 1: Tempos otimista, mais provável, pessimista e esperado para as atividades de
processamento de tilápias (em minutos)
Atividades
A) Puxar o tanque
B) Pegar e selecionar tilápias
C) Transportar até o local de abate
D) Cortar as cabeças
E) Abrir a barriga e limpar
F) Escamar
G) 1º lavagem geral
H) Selecionar
I) Cortar nadadeiras e barbatanas
J) Levar para resfriar
K) Corte dos filés
L) Tirar espinhos laterais
M) Lavagem final individual dos filés
N) Lavagem final das tilápias inteiras e
limpas
O) Escorrer
P) Corte em postas
Q) Pesagem dos filés
R) Empacotamento das tilápias inteiras
S) Corte em isca
T) Pesagem das iscas
U) Empacotamento das iscas
V) Pesagem das tilápias inteiras
W) Empacotamento dos filés
X) Pesagem das postas
Y) Empacotamento das postas
Z) Levar para congelar
AA) Lavagem e desinfecção da sala e
utensílios
Otimista
11
40
21
24
29
58
12
5
143
30
70
114
16
Tempo (minutos)
Mais provável Pessimista
13
19
48
53
25
37
28
35
31
36
61
69
14
19
6
12
150
161
31
32
75
83
118
126
23
26
Esperado
14
48
26
29
32
62
15
7
151
31
76
119
22
19
6
6
50
8
189
149
10
1
65
8
11
36
20
8
7
54
9
191
159
12
2
67
10
12
37
22
10
12
63
10
198
164
19
3
73
15
14
38
20
8
8
55
9
192
158
13
2
68
11
12
37
163
180
185
178
Fonte: Dados da pesquisa
4.3. Variância e desvio-padrão das atividades
A variância e desvio padrão das atividades de transporte, calculadas pelo método
PERT/CPM, de acordo com os tempos otimistas e pessimistas e usados para o cálculo do
tempo esperado, são apresentados no Quadro 2. Para o cálculo da variância (σ²) e desvio
padrão (σ), foram utilizadas as fórmulas:
σ² = ((b-a)/6)²
σ = (b-a)/6
onde: a = tempo otimista
b= tempo pessimista
7
Quadro 2: Variância, desvio padrão das atividades de processamento de tilápias
Atividade
A) Puxar o tanque
B) Pegar e selecionar tilápias
C) Transportar até o local de abate
D) Cortar as cabeças
E) Abrir a barriga e limpar
F) Escamar
G) 1º lavagem geral
H) Selecionar
I) Cortar nadadeiras e barbatanas
J) Levar para resfriar
K) Corte dos filés
L) Tirar espinhos laterais
M) Lavagem final individual dos filés
N) Lavagem final das tilápias inteiras e limpas
O) Escorrer
P) Corte em postas
Q) Pesagem dos filés
R) Empacotamento das tilápias inteiras
S) Corte em isca
T) Pesagem das iscas
U) Empacotamento das iscas
V) Pesagem das tilápias inteiras
W) Empacotamento dos filés
X) Pesagem das postas
Y) Empacotamento das postas
Z) Levar para congelar
AA) Lavagem e desinfecção da sala e utensílios
Variância (σ²)
1,7778
4,6944
7,1111
3,3611
1,3611
3,3611
1,3611
1,3611
9,0000
0,1111
4,6944
4,0000
2,7778
0,2500
0,4444
1,0000
4,6944
0,1111
2,2500
6,2500
2,2500
0,1111
1,7778
1,3611
0,2500
0,1111
13,4444
Desvio Padrão (σ)
1,3333
2,1667
2,6667
1,8333
1,1667
1,8333
1,1667
1,1667
3,0000
0,3333
2,1667
2,0000
1,6667
0,5000
0,6667
1,0000
2,1667
0,3333
1,5000
2,5000
1,5000
0,3333
1,3333
1,1667
0,5000
0,3333
3,6667
Fonte: Dados coletados na pesquisa
A atividade que apresentou maior variância foi a “lavagem e desinfecção da sala de
abate e utensílios” (13,4444) devido a maior amplitude de variação entre os tempos otimista e
pessimista. A segunda maior variância foi da atividade “cortar nadadeiras e barbatanas”, com
9,0000. As atividades que apresentaram menor variância foram: “levar para resfriar”,
“empacotamento das tilápias inteiras”, “pesagem das tilápias inteiras” e “levar para congelar”,
ambas com variância de 0,1111, seguidas pelas atividades “lavagem final das tilápias inteiras
e limpas” e “empacotamento das postas” (0,2500). Esta baixa variância pode ser explicada em
virtude da menor amplitude entre os tempos otimista e pessimista.
4.4. Relação das atividades com os eventos antecedentes e subseqüentes
A relação das atividades envolvidas no planejamento da operação com as suas
interdependências e durações enunciadas pela rede PERT/CPM estão demonstradas no
Quadro 3. Foram feitas baseando-se no estudo das operações realizadas no processamento de
tilápias e nas informações de pessoas com experiência na área. Estas relações são importantes
8
para a montagem da rede PERT/CPM.
Como pode-se observar no Quadro 3, as atividades corte em postas, pesagem dos filés,
empacotamento das tilápias inteiras e corte em isca, possuem o mesmo evento antecedente.
Também, as atividades empacotamento das iscas, pesagem das tilápias inteiras,
empacotamento dos filés e empacotamento das postas possuem os mesmos eventos
subseqüentes.
Quadro 3: Relação das atividades, eventos antecedentes e subseqüentes e duração das
atividades (em minutos)
Atividades
A) Puxar o tanque
B) Pegar e selecionar tilápias
C) Transportar até o local de abate
D) Cortar as cabeças
E) Abrir a barriga e limpar
F) Escamar
G) 1º lavagem geral
H) Selecionar
I) Cortar nadadeiras e barbatanas
J) Levar para resfriar
K) Corte dos filés
L) Tirar espinhos laterais
M) Lavagem final individual dos filés
N) Lavagem final das tilápias inteiras e limpas
O) Escorrer
P) Corte em postas
Q) Pesagem dos filés
R) Empacotamento das tilápias inteiras
S) Corte em isca
T) Pesagem das iscas
U) Empacotamento das iscas
V) Pesagem das tilápias inteiras
W) Empacotamento dos filés
X) Pesagem das postas
Y) Empacotamento das postas
Z) Levar para congelar
AA) Lavagem e desinfecção da sala e utensílios
Eventos
Antecedente Subseqüente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
11
12
13
10
14
15
15
15
15
19
20
18
17
16
21
22
23
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
14
15
16
17
18
19
20
22
22
22
21
22
23
24
Tempo
esperado
(minutos)
14
48
26
29
32
62
15
7
151
31
76
119
22
20
8
8
55
9
192
158
13
2
68
11
12
37
178
Fonte: Dados coletados durante a pesquisa
4.5. Construção da rede PERT/CPM para o processamento de tilápias
A Figura 1 mostra a rede PERT/CPM para o planejamento semanal do processamento
dos produtos da empresa estudada. É possível observar o primeiro tempo de início e o último
tempo de término de uma atividade, bem como as interdependências entre elas.
Através do cálculo das folgas das atividades, obtidas com a subtração do tempo mais
tarde do tempo mais cedo, pôde-se determinar o caminho crítico, no qual as folgas
encontradas são iguais a zero.
A construção da rede PERT/CPM para a o processamento de tilápias (Figura 1) mostra
que o caminho crítico (possui folga zero na rede PERT/CPM) é composto pelas seguintes
9
atividades: A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, O, S, T, U, Z, AA. Para facilitar a visualização,
o caminho crítico é realçado em setas grossas na rede. Por outro lado, os eventos que
apresentaram folga na rede PERT/CPM foram os seguintes:
• Evento 10 (folga de 77 minutos), entre as atividades I e N;
• Evento 16 (folga de 332 minutos), entre as atividades P e X;
• Evento 17 (folga de 240 minutos), entre as atividades Q e W;
• Evento 18 (folga de 352 minutos), entre as atividades R e V;
• Evento 21 (folga de 332 minutos), entre as atividades X e Y.
1
A
2
B
3
C
4
D
E
5
F
6
G
7
17
Q
I
10
16
11
N
P
Y
9
J
X
21
H
8
K
14
15
12
O
AA
24
23
L
W
Z
22
18
M
R
13
S
V
U
20
T
19
Figura 1: Rede PERT/CPM para o planejamento semanal das atividades de processamento de
tilápias, com indicação do caminho crítico (setas grossas).
4.6. Probabilidade de realização do planejamento nos tempos prefixados
Para calcular as probabilidades de realização do planejamento nos tempos prefixados,
é necessário calcular a variância do planejamento e o tempo esperado total do planejamento
semanal.
A variância do planejamento é a soma das variâncias das atividades do caminho
crítico. Portanto, a variância do planejamento, encontrada nesta pesquisa, foi
aproximadamente de 60,7222 minutos.
Dessa forma, o tempo esperado total calculado para realização do projeto foi de 1067
minutos (distribuídos durante uma semana), eqüivalendo aproximadamente à 17,8 horas de
trabalho semanal.
Para encontrar o fator de probabilidade (Z), foi usada a seguinte fórmula:
Z= TC – TE
σ
onde:
Z = Fator de probabilidade;
TC= Tempo estabelecido para conclusão do projeto;
TE = Tempo estimado para realização do projeto;
σ = Desvio padrão das atividades que foram usadas
para obter o valor TE.
10
Dessa forma, foram calculadas as probabilidades de realização do projeto nos tempos
prefixados, apresentadas no Quadro 4. Assim, a probabilidade de realização do projeto, no
tempo igual ao tempo total esperado (1067 minutos) é de 50%. Esse fato pode ser explicado
devido a este tempo ser o somatório dos tempos esperados das atividades críticas, que
correspondem a um tempo com 50% de chance de ser obtido.
Conforme demonstrado no Quadro 4, a probabilidade de conclusão do projeto pode
chegar a ser nula, quando o tempo total esperado de realização for de 1036,6 minutos. À
medida que os tempos prefixados para a realização forem menores que 1067 minutos, a
probabilidade de realização diminui. Se valores maiores que 1067 minutos (tempo total
esperado), forem prefixados, a probabilidade de realização aumenta, chegando a 100%
(1097,4 minutos).
Quadro 4: Probabilidade de realização e não realização do planejamento semanal
de trabalho da empresa
Tempo Prefixado
Probabilidade de
Probabilidade de não
(minutos)
Realização (%)
Realização (%)
1036,6
0,00%
100,00%
1043,0
0,10%
99,90%
1055,0
6,18%
93,82%
1059,0
15,15%
84,85%
1061,0
22,06%
77,94%
1064,0
35,20%
64,80%
1067,0
50,00%
50,00%
1069,0
60,26%
39,74%
1074,0
81,59%
18,41%
1077,0
89,97%
10,03%
1080,0
95,25%
4,75%
1095,0
99,98%
0,02%
1097,4
100,00%
0,00%
Fonte: Dados da pesquisa
5. Conclusões
Com objetivo de agregar valor ao produto, os produtores de tilápias vêm investindo no
processamento do peixe e produzindo filés, nuggets, entre outros derivados. Sob essa
perspectiva, torna-se interessante introduzir entre esses produtores, técnicas que auxiliam no
planejamento empresarial visando aumentar a eficiência administrativa e produtiva nesse
novo segmento de mercado agroindustrial. Por outro lado, deve ser ressaltado que muito
ainda deve ser feito para que a tilápia processada possa ter condições de competir no mercado
com a merluza e outros tipos de peixes que atualmente dominam o mercado brasileiro.
Na empresa rural estudada, a técnica PERT/CPM mostrou-se eficiente para o
planejamento do processamento dos produtos derivados de tilápia. Permitiu conhecer as
interdependências das atividades e as folgas existentes, antecipando o tempo que cada tarefa
pode ter de atraso. Essas informações facilitaram a montagem de uma estrutura de
planejamento e controle das atividades envolvidas.
11
Os proprietários da empresa revelaram-se muito interessados em aprender e introduzir
a técnica PERT/CPM, devido a possibilidade de conhecimento do caminho crítico. Assim, foi
possível determinar quais atividades devem estar sobre um cuidado especial para que nos dias
de entrega da produção não haja falta de produtos nem atrasos. Evitar falta de produtos e
atrasos são vantagens competitivas importantes para as empresas que trabalham com entregas
à domicílios sob encomenda.
As atividades que merecem maior cautela, segundo a pesquisa, são as que integram o
caminho crítico, ou seja: A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, O, S, T, U, Z, AA (conforme
demonstradas no Quadro 3 e Figura 1).
O tempo total esperado para execução do projeto semanal de processamento de 120
quilos de tilápia foi de 1.067 minutos (equivalente a 17,8 horas). Na prática, para alcançar
essa produção total, considerou-se o somatório de 3 a 4 abates semanais. Dessa forma, a rede
PERT/CPM foi estruturada com base na quantidade total semanal, por não haver informações
padronizadas das quantidades por abate (tal precisão dependeria dos pedidos dos clientes e da
programação de entrega).
Os resultados dessa pesquisa evidenciaram a possibilidade e importância da utilização
do método de planejamento PERT/CPM em uma pequena empresa rural. Nesse sentido,
sugere-se que seja aplicado em outros processos produtivos (outros casos de pequenas e
médias empresas rurais), na tentativa de quebrar o paradigma de que tal técnica gerencial
aplica-se somente às grandes organizações.
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