Gestão de Unidades
Turísticas
Yield Management - Conceito
•
Yield Managment
– is a revenue maximization technique which aims to increase net yield through the
predicted allocation of available bedroom capacity to pre-determined market
segments at optimum price. (Donaghy, McMahon & McDowell, 1995: 140)
– is the practice of maximising profits from the sale of perishable assets, such as hotel
rooms/airline seats, by controlling price and inventory and differentiating product
and service (Deloitte, 2001)
– Através de um conjunto de técnicas visa-se ajustar a procura à oferta de forma a
maximizar a receita, oferecendo o serviço certo na altura certa ao cliente certo e ao
preço certo
– Tendo o tempo como elemento central e recorrendo a métodos relacionados com o
preço pretende-se gerir a procura face à oferta disponível de modo a vender a
capacidade disponível com a melhor receita possível
Yield Management - Contexto
• Aplicação do conceito de Yield Management só será
relevante em negócios nos quais se verifique
simultaneamente as seguintes condições:
– Oferta perecível ou uma procura sazonal
– Custos fixos elevados
– Capacidade de oferta fixa (não ajustável)
– Compra antecipada do serviço/produto face ao seu momento de
consumo
– Custos de venda marginal baixo
Yield Management - Contexto
• Aplicação do conceito de Yield Management só será relevante em
negócios nos quais se verifique simultaneamente as seguintes
condições: (continuação)
– Custos de produção marginal elevado
– Possibilidade de segmentar a procura
Yield Management - Contexto
• Aplicação do conceito de Yield Management só será relevante em
negócios nos quais se verifique simultaneamente as seguintes
condições: (continuação)
– Custos de produção marginal elevado
– Possibilidade de segmentar a procura
Yield Management - Operacionalização
• Para uma óptima operacionalização do processo
de Yield Management devem-se satisfazer os
seguintes requisitos:
–
–
–
–
–
Deve-se verificar a ocorrência de um padrão de reservas
Conhecer o padrão da procura por segmento (histórico)
Definir uma política de overbooking e no-shows
Conhecer-se os efeitos da alteração dos preços
Um bom sistema de informação
Yield Management - Operacionalização
• Os 4 C’s
– Calendar
• Análise estatística das vendas
– Determinar o comportamento da procura (sazonalidade)
– Identificar os momentos de reserva
– Política de Overbooking
– % de no-shows
– Traçar a Curva Típica do Ponto de Início da Procura
– Clock
• O momento em que a reserva é realizada
Yield Management - Operacionalização
• Os 4 C’s
– Capacity
• É essencial que a operação rentabilize a capacidade
existente
• Vender a capacidade existente de forma a atenuar as
flutuações da procura
– Cost
• O custo é o preço do serviço que permite o
funcionamento da capacidade instalada
Yield Management - Operacionalização
Fórmula – Rooms Avaliability
Número Total de Quartos
– Quartos fora de serviço
– Stayovers (já pernoitam à data)
– Reservations (check-in à data)
+ Reservations x % de no-show
+ Understays
– Overstays
Yield Management - Operacionalização
Receita Realizada
Yeld =
Receita Máxima Potencial
Quartos Vendidos x Preço Médio de Venda
Yeld =
Rack Rate x Quartos Disponíveis
270 x 79€
= 350 x 85€ = 62,6%
PROCURA
ESTRATÉGIA
Alta
Maximizar Tarifas
Baixa
Maximizar a Venda de Quartos
Distribuição - Intermediação
• A Internet e a distribuição turística
– Alguns dos impactos das tecnologias de informação e
comunicação no comportamento do consumidor face ao processo
de compra, podem ser sintetizados da seguinte forma
(continuação):
• Diminuição do nível de fidelização do consumidor, e um aumento do poder
de compra do mesmo;
• Possibilidade de um maior e melhor serviço em termos de tempo;
• informação disponível, rapidez de resposta, qualidade de informação (uso
de imagens) e da exposição da mesma;
• Simplificação do processo de compra no que se refere a um menor custo e
menor perda de tempo;
• Diminuição do early booking devido à proliferação de ofertas de última hora
na internet.
Distribuição – Dynamic
Packaging
• Prepackaging
– Pacote turístico – Viagem organizada preestabelecida, onde um
conjunto de serviços é vendido a um preço único.
• Ex: Jamaica – 9 dias/7 noites
• Predesigned Package Model
– Similar ao Prepackaging contudo é possível alterar, de forma limitada,
alguns serviços da viagem.
• Ex: Circuito China Milenar – preço base com LH e alterar para BA pagando
um suplemento
• Component Packaging Model
– Viagem à medida. O cliente escolhe e conhece todos os prestadores e
preço de cada serviço.
• Ex: Volta ao Mundo
• 􀁺 Dynamic Packaging…
Distribuição – Dynamic
Packaging
• Dynamic Packaging
– “Is where all travel components are put together at the request of
an individual customer and are sold together as one trip with one
price, providing at the same time the possibility of real-time
booking and confirmation. The individual elements of it cannot
be sold separately and nevertheless the customer knows which
suppliers are being used in the pricing, each piece is opaque
to them.” (Schmeing et. al, 2006: 1087)
• Base de dados
– Internas
– Externas (prestadores de serviço)
– e mais serviço (ex: com integração DMS, social networks, client profile
Distribuição – Dynamic
Packaging
Distribuição – Dynamic
Packaging
Distribuição – Dynamic
Packaging
Distribuição – Dynamic
Packaging
Pensar em Gestão de RH’s
• Porque o sector de actividade turístico
distingue-se pela intensidade do seu
capital humano, as seguintes capacidades
são determinantes e devem orientar
qualquer política de gestão:
– Competências dos indivíduos
– A capacidade dos indivíduos para aprender
– A capacidade para fazer face à mudança
Sector Turístico - Cenário Actual
•
Altas taxas de turnover
•
Predominância de mão-de-obra feminina e jovem
•
Baixos níveis de formação
•
Baixos salários
•
Dificuldades de recrutamento
•
Falta de definição de objectivos
–
–
–
–
–
–
Impacte
Motivação
Custos
Ausência de planos de formação contínua
Falta de polivalência
Falta de capacidade Inovação
Sector Turístico – Novo Cenário
• Perante os novos desígnios e desafios que as empresas turísticas
enfrentam a gestão de RH’s deve assentar nos seguintes princípios:
– Job enlargement
• Variedade funcional
– Job rotation
– Job enrichment
• Empowerment
– Job sahring
• Ex: O caso do hoteleiro que só contracta licenciados para o seu hotel
Sector Turístico – Novo Cenário
• Boas Práticas
Estruturas Organizacionais
No caso dos serviços turístico as
estruturas organizacionais devem ser
concebidas com foco no cliente
– The Guest cycle
•Porquê?
Estruturas Organizacionais
Estruturas Organizacionais
• OT - Incoming
Estruturas Organizacionais - Tipologias
• Devem reflectir
– Foco no cliente
– Flexibilidade
• Micro – relações entre colaboradores
• Macro – relações entre empresas (ex: outsorcing)
– Facilitar a inovação
– Facilitar a motivação
– Facilitar a responsabilização
Estruturas Organizacionais - Tipologias
• Face ao contexto actual das empresas e dos negócios
turísticos podemos considerar as seguintes abordagens
na GRH:
– Etnocêntrica
• Gestão dos RH a partir da estrutura central da organização,
independentemente do contexto
– Policêntrica
• Cada subsidiária/estabelecimento/SBU é responsável pela gestão
dos seus RH’s
– Geocêntrica
• Resulta do compromisso das duas anteriores políticas
Estruturas Organizacionais - Tipologias
• Estudo-caso
Estruturas Organizacionais - Tipologias
•
Diferenciação Vertical
– Amplitude de comando
• Nº de níveis hierárquicos
(n.º de subordinados)
•
Diferenciação Horizontal
– Especialização
• Aumento de eficiência de
realização de tarefas
•
Estruturas
–
–
–
–
–
–
Simples
Funcional
Divisional
Matricial
Rede (Virtual)
Experimental Structure
Recursos Humanos
• Estruturas Organizacionais
– Estudo-caso Grupo Pestana SGPS, SA
Recursos Humanos
• Estruturas Organizacionais
– Estudo-caso Grupo Pestana SGPS, SA
• A dinâmica de crescimento evidenciada pelo Grupo Pestana nos
últimos anos pelas diferentes áreas de negócio e pelas diferentes
áreas geográficas, bem como o carácter familiar da sua estrutura
accionista, determinaram esta reestruturação.
– Racionalizar e organizar o Grupo atendendo às diferentes áreas
geográficas de actuação, às diferentes naturezas dos negócios
desenvolvidos e portanto às respectivas perspectivas de evolução
das diferentes actividades prosseguidas;
– Concentrar, em regime de exclusividade, em cada sociedade do Grupo
constituída ou a constituir, actividades que possam conformar uma
exploração autónoma, dividindo e segmentando, desta forma, as
diversas actividades actualmente desenvolvidas;
– …”