O BALANCED SCORECARD APLICADO NO MESTRADO ACADÊMICO DE
ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ – UECE.
Ricardo Cesar de Oliveira Borges1,
Francisca Aleíza Martins de Almeida2,
Maria Luiza Silveira3.
RESUMO
O objetivo desse trabalho é demonstrar a aplicação da metodologia pelos conceitos que
fundamentam o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta estratégica útil para a condução
do curso de Mestrado Acadêmico em Administração (CMA) da Universidade Estadual do
Ceará -UECE. Para o objeto de aplicação do estudo, o CMA da UECE, foram atribuídos os
seguintes indicadores para as perspectivas: os clientes (identificar os objetivos na relação com
os clientes), processos internos (identificar os processos mais críticos para realização dos
objetivos), aprendizado e crescimento papel dos funcionários e professores), no caso da
última perspectiva que seria a financeira foi alterada para perspectiva de desempenho
acadêmico, levando em consideração que esse é o principal foco do curso. A conclusão é a de
que a aplicação da ferramenta BSC na gestão estratégica do CMA é adequada a sua cadeia de
causa e efeito apresentada por Kaplan e Norton (1998), o que poderá resultar num processo de
melhoria do curso.
PALAVRAS-CHAVE: Balanced Scorecard, Planejamento, Curso de Pós-Graduação.
ABSTRACT
The aim of this study is to demonstrate how the use of Balanced Scorecard (BSC) could be
useful as a strategic tool to evaluate and manage actions developed in the Administrative
Master Programe of the Estate University of Ceará. In order to develop this present study, the
following indicators were setting up: clients (identify the objectives in the relationship with
clients), internal processes (identify the critical processes) and learning and growing (lecture
and students’s role). The financial perspective was changed by an academic one. The
academic result was underlined by the criteria established by the CAPES, who is in charge to
evaluate post graduated programs in Brazil. Results and conclusions show how BSC can be
used as a strategic tool in order to result in better results for the focused course.
KEY-WORDS: Balanced Scorecard, Strategies, Post Graduated Programs
1
Doutorando em Geografia, Mestre em Administração e Administrador de Empresas. Coordenador do Curso de
Bacharelado em Administração da Faculdade Cearense. [email protected].
2
Acadêmica do Curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Cearense.
[email protected]
3
Acadêmica do Curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Cearense. [email protected].
SUMÁRIO: 1 Introdução; 2 HISTÓR ICO DA UECE
E DO CMA; 2.1 A Universidade Estadual do Ceará –
UECE; 2.2. O curso de Mestrado em Administração da
UECE 3 Planejamento estratégico ; 3.1 Definição e
contextualização; 3.2 Função e elaboração; 3.3 Gestão
estratégica; 4 Balanced Scorecard – uma ferramenta de
planejamento estratégico; 5 Proposta de adaptação do
BSC; 6 Considerações finais; 7 Referências Bibliográficas
1 INTRODUÇÃO
Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas, de um modo geral, do
mundo inteiro é conseguir que todo o corpo profissional opere de forma alinhada com o
pensamento estratégico da diretoria e da presidência da empresa. Torna-se cada vez mais
difícil encontrar modelos adequados de gestão e de comunicação que mantenham todo o time
agindo de forma alinhada com as metas estratégicas da organização.
A proposta do Balanced Scorecard, como ferramenta voltada para operacionalizar
o planejamento estratégico, desenvolvido e divulgado pelos professores Robert Kaplan e pelo
David Norton (2000, p. 8), é construir um modelo científico para representar a estratégia
empresarial de forma clara e objetiva. O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), pode ser
definido como um sistema de medição ou um conjunto de indicadores que avalia o
desempenho baseado em direcionadores futuros relacionados a ativos intangíveis como
aprendizado, inovação e relacionamento com os clientes.
Criado em 1992, a sua contribuição, naquele momento, foi tida como a ampliação
do conceito de desempenho das empresas, até então restrito aos indicadores financeiros. Para
Kaplan e Norton (1992, p. 71), o que se mede é o que se atinge depois, ou seja, o
comportamento dos executivos e dos empregados de uma organização é fortemente
influenciado pelo sistema de indicadores dessa organização. Daí a importância de um sistema
de mensuração que descreva o desempenho da organização, não apenas sob a perspectiva
financeira, mas também sob as perspectivas operacionais do cliente, do processo interno e da
inovação/aprendizagem. Inclusive, o termo Balanced Scorecard expressa justamente essa
idéia; a de um cartão com a pontuação (os scores) da performance da empresa, apresentada de
2
forma balanceada para as suas áreas relevantes; não existindo mais aquele desequilíbrio em
prol da área financeira.
No modelo do BSC as perspectivas se inter-relacionam, criando um modelo de
causa e efeito entre elas. O modelo parte do princípio que há quatro perspectivas de atuação
empresarial que influenciam na estratégia da empresa:

Financeira;

Clientes e Mercado;

Processos Internos;

Crescimento e Aprendizado.
O caso em estudo será a utilização da ferramenta estratégica do BSC no curso de
Mestrado Acadêmico em Administração, afim de uma melhor adaptação do curso às
mudanças globais e atender a novas necessidades de conhecimentos e habilidades nesta área.
Portanto, o objetivo deste trabalho é demonstrar a aplicação da metodologia pelos conceitos
que fundamentam o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta estratégica útil para a
condução do curso de Mestrado Acadêmico em Administração (CMA) da Universidade
Estadual do Ceará (UECE). A instituição educacional em estudo, sediada em Fortaleza, na
qual possui perante a comunidade acadêmica nacional renomado prestigio como instituição de
ensino superior, assumindo o compromisso do desenvolvimento do ensino, pesquisa e
extensão sem fins lucrativos.
Nesse estudo de caso, utilizou-se dos conceitos do BSC para evidenciar a
perspectiva do resultado acadêmico que é composto pelos critérios estabelecidos pela
Coordenação de Pessoal de Aperfeiçoamento de Nível Superior (CAPES) com finalidade de
mostrar objetivos e indicadores pelo quais o curso poderá avaliar e monitorar o desempenho
da missão e visão propostas pela instituição.
As perspectivas do Balanced Scorecard que serão medidos são:
 Resultado Acadêmico;
 Clientes e Mercado;
 Processos Internos;
 Crescimento e Aprendizado.
3
2 HISTÓRICO DA UECE E DO CMA
2.1 A Universidade Estadual do Ceará – UECE
A Universidade Estadual do Ceará - UECE surgiu obedecendo aos princípios da
reforma universitária de 1968 (Lei n° 5.540), reestruturando os cursos e faculdades já
existentes em departamentos e centros e mantendo sua estrutura. A gênese da UECE é
identificada com seis instituições de ensino superior, das quais três de caráter privado e três de
caráter público. As instituições privadas foram as seguintes: Escola de Enfermagem São
Vicente de Paulo, fundada em 15.05.43; Escola de Serviço Social de Fortaleza, fundada em
25.03.50 e o Conservatório de Música Alberto Nepomuceno, criado em 1963. As instituições
públicas, mantidas pelo Governo do Estado, eram as seguintes: Escola de Administração do
Ceará, organizada a partir do Instituto Cearense de Administração fundado em 1957; a
Faculdade de Veterinária do Ceará, criada em 1962; e a Faculdade de Filosofia do Ceará,
encampada em 1966.
O raio de ação da UECE não se restringe a Fortaleza, pois se caracteriza como
uma Universidade multi-campi, sendo a maior Universidade do Ceará. Suas unidades cobrem
espaços estratégicos do interior cearense, em nove cidades, a saber: Litoral (Faculdade de
Educação de Itapipoca), Sertão Central (Faculdade de Educação, Ciências e Letras do Sertão
Central, em Quixadá e Campus Avançado de Senador Pompeu), Inhamuns (Faculdade de
Educação de Crateús, em Crateús) e Vale do Jaguaribe/Centro-Sul (Faculdade de Filosofia
Dom Aurélio Matos, em Limoeiro do Norte e Faculdade de Educação, Ciências e Letras de
Iguatu). Recentemente, foram inaugurados o Campus Avançado de Educação, Ciência e
Tecnologia dos Inhamuns, localizado em Tauá, e o Instituto de Educação, Ciência e
Tecnologia do Maciço de Baturité, localizado em Baturité.
Desse modo é destacada a função social da UECE, distinguindo-a das demais
universidades presentes no Estado e de suas respectivas vocações urbanas. Além dos cursos
regulares, a UECE está presente em mais quarenta e sete municípios cearenses com
programas especiais de formação de professores (Licenciatura Plena, em parceria com
prefeituras municipais e com a Secretaria de Educação do Estado do Ceará).
2.2. O curso de Mestrado em Administração da UECE
Deve-se ressaltar a importância da experiência do Mestrado Acadêmico em
Administração - CMA/UECE, criado em 17.06.91 pela Resolução 456/91 do Conselho de
4
Ensino, Pesquisa e Extensão - CEPE e homologado pela Resolução 091/91 do Conselho
Universitário - CONSU, em setembro do mesmo ano.
O curso iniciou suas atividades em fevereiro de 1992. O CMA/UECE, atualmente,
concentra-se no desenvolvimento, na pesquisa e na difusão de conhecimentos na área de
pequenos e médios negócios, importante segmento para a geração de emprego e de renda no
Ceará.
São objetivos do curso de Mestrado Acadêmico em Administração/UECE:
1. Capacitar profissionais, com formação superior, para o exercício das funções
executivas e gerenciais junto à pequena e média empresas;
2. Formar pessoal para o exercício qualificado das atividades de ensino e
pesquisa;
3. Fomentar o desenvolvimento de pesquisas e a geração de novos conhecimentos
na área de Administração.
São linhas de pesquisa do Mestrado Acadêmico: 1. Gestão e Cultura e 2. Macro
Cenários, Ambientes e Estratégias Empresariais.
No âmbito do curso de Mestrado Acadêmico, a Universidade tem firmado vários
convênios com universidades estrangeiras. Em 07 de junho de 1995, firmou convênio de
colaboração com a Université du Québec à Chicoutimí-(UQAC-Canadá), abrangendo o
intercâmbio de professores e estudantes, realização de pesquisas de interesse comum dos
convenientes e troca regular de publicações que tratam da administração de empresas, assim
como acesso recíproco às publicações de artigos de professores. Desde então, iniciativas
envolvendo a troca de experiências entre alunos e professores e de interesse do
desenvolvimento local, como a constituição do consórcio entre a UECE, o Serviço de Apoio à
Micro e Pequena Empresa do Estado do Ceará (SEBRAE), a Secretaria de Desenvolvimento
Econômico do Ceará, a Universidade do Québec e a Agência Canadense de Desenvolvimento
Internacional para o desenvolvimento sustentável da pequena e média empresas na região.
Foi também firmado convênio com a Universidade de Bologna, a Universidade de
Santiago de Compostela, a University of London e a FLACSO (Faculdade Latino-Americana
de Ciências Sociais, para o desenvolvimento de iniciativas semelhantes às já mencionadas.
Além disso, por meio de acordos com a CDL (Câmara dos Diretores Lojistas), a AJE
(Associação dos Jovens Empresários), o IEL (Instituto Euvaldo Lodi), o SEBRAE, a FIEC
(Federação das Indústrias do Estado do Ceará), o CIC (Centro Industrial do Ceará) e o MIS
(Museu da Imagem e do Som), o Mestrado tem desenvolvido ações conjuntas referentes à
5
cooperação e promoção de pesquisas, bem como atividades de intercâmbio entre
pesquisadores de ambas instituições.
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A metodologia tradicional para o planejamento estratégico é possível de ser
implantada em universidades. Todavia, deve-se levar em consideração que as mesmas são
sistemas complexos e que muitas vezes adaptações individuais serão necessárias. Deve-se
reconhecer que o principal cliente do sistema é a sociedade e que seus anseios de eficiência e
eficácia serão monitorados permanentemente de forma a identificar desvios entre o almejado
e o alcançado.
Nessa seção, serão abordadas as conceituações do planejamento estratégicas, bem
como sua contextualização histórica e empresarial, função e elaboração do planejamento e,
por fim, a gerência estratégica, ressaltando o processo decisório como ápice do plano.
3.1 Definição e contextualização
A existência de uma organização depende freqüentemente da sua habilidade em se
adaptar às mudanças ao meio. O ambiente, influenciado pelas forças da concorrência e do
próprio governo, dentre outras, representa para a empresa pontos fortes, oportunidades ou
ameaças. A melhor gestão desses fatores faz com que as empresas cresçam ou se insiram
nesse mercado. Cabe aos gestores, como uma de suas qualidades, vislumbrar tais mudanças e
preparar a organização para as mesmas. A maior tarefa de um estrategista deve ser a de
utilizar-se da análise ambiental da empresa para atingir os objetivos planejados. A visão de
futuro deve ser uma constante dentro de uma empresa, devendo ser compartilhada em todos
os níveis hierárquicos. Os objetivos estratégicos da empresa também devem ser difundidos em
toda a organização.
Relaciona-se a formulação do conceito de estratégia com a noção de concorrência,
jogos e até guerra. Nessa disputa, vence a organização mais capaz de selecionar do meio,
fatores que a levam a conquistar seus objetivos. A arte dos generais gregos, estrategos, de
planejar suas guerras na antiga Grécia, segundo Maximiano (2000, p.392), relaciona-se
perfeitamente com o enfoque sistêmico na modernidade.
6
3.2 Função e elaboração
Historicamente, o planejamento formalizado e estratégico tornou-se popular nos
anos 60. Faz-se planejamento por diversos motivos, dentre eles: o planejamento estratégico
fornece direção, reduz o impacto das mudanças, minimiza desperdício e fixa padrões para
determinar o controle (ROBBINS, 2000).
O planejamento estratégico fornece um norte para a organização. Estabelecendose um esforço coordenado e diante da ciência de todos para aonde a organização vai, percebese um movimento crescente em eficiência rumo aos objetivos desejados. Com o planejamento
estratégico, também, a empresa antecipa-se às mudanças, considerando seus impactos e
analisando alternativas para uma mínima interferência na organização, podendo aproveitar
novas oportunidades em seus negócios. Esse reduz ainda as tarefas redundantes, fazendo com
que a empresa se torne mais eficiente na execução de suas atividades sem repetições. Por fim,
ao desenvolver objetivos no planejamento estratégico, pode-se analisá-los, compará-los e
controlá-los, afim de uma maior participação no mercado e evolução organizacional.
Não basta, contudo, antever o futuro. É imprescindível desenvolver ações
concretas ou comprometidas com a implementação dos objetivos empresariais planejados.
Tais ações que perseguem algo no futuro são baseadas em um planejamento estratégico. A
propósito, Robbins (2000, p.116) enfoca:
O planejamento compreende a definição das metas de uma organização, o
estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o
desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e
coordenar atividades.
Portanto, perpassa pelos conceitos de eficácia e eficiência, tendo em vista que
aborda não somente o que será feito, mas também, como será feito, respectivamente. O plano
deverá apontar as atividades e a metodologia para galgar os objetivos esperados.
Stoner (1995, p. 136) caracteriza o planejamento como uma locomotiva ou como
uma árvore ao citar as funções básicas da Administração. Sem plano, os gestores não poderão
organizar suas instituições, controlar ou liderá-las. Comandá-las seria outra função
inexistente.
Robbins (2000, p. 116) aponta a existência de dois planejamentos, um estratégico
e o outro operacional. O primeiro refere-se à organização como um todo, estabelecendo
objetivos globais e posicionando-se em termos de ambiente. O Planejamento Operacional
aborda ações específicas de como devem ser alcançados aqueles objetivos globais. Esse
7
trabalho enfoca, contudo, somente o primeiro, pois é o que está sendo desenvolvido na
instituição de ensino superior escolhida.
3.3 Gestão estratégica
A elaboração de um plano estratégico não é tão simples. Contudo, é possível ser
executado em qualquer organização, independente do seu porte. Necessita-se da identificação
das oportunidades e ameaças, bem como do completo conhecimento dos pontos fortes e
fracos internos à empresa. São dois processos independentes, mas que precisam ser analisados
em conjunto. Além do mais, o planejamento estratégico é ainda bastante crucial na presença
de ambientes bastante voláteis.
Maximiano (2000, p. 399) informa que “Quanto mais instável e complexo for o
ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico”. A ação
da concorrência, com novas idéias e novos produtos é fator de intranqüilidade empresarial
para os gestores. A demanda, outra variável, dos consumidores do ambiente envolve fatores
como o geográfico, o demográfico e o comportamental. As mudanças na economia, na
tecnologia e na ação pública também podem contribuir para as mudanças ambientais.
O ambiente externo também é abordado por Stoner (2000, p. 46) ao definí-lo
como “todos os elementos fora de uma organização que são relevantes para sua operação.
Numa visão sistêmica, as empresas dependem do meio e trocam recursos com ele”. O meio
oferece a empresa insumos que, após transformados, voltam para o meio como produtos. Os
executivos devem ser sensíveis à dependência da empresa ao meio e identificar as suas várias
influências no comportamento da organização, recomendando respostas às mudanças
externas. Mas o ambiente externo não é o único fator a ser considerado na análise do ambiente
econômico de uma empresa. Esta possui pontos fortes e fracos a serem estudados. A sua
análise requer um perfeito canal de comunicação dentro da organização. As informações
devem fluir com rapidez e naturalidade para a realização da análise. “A análise interna
fornece aos tomadores de decisão estratégica um panorama das habilidades e recursos da
organização, bem como os níveis de desempenho gerais e funcionais”, ressaltam Bateman e
Snell (1998, p. 129). Em análises nas áreas financeira, marketing e de recursos humanos, por
exemplo, são reconhecidos e examinados os pontos fortes e fracos da empresa diante do
objetivo geral. Diferencia-se, por tanto, da análise do ambiente externo, que estuda o setor e
mercado de atuação, concorrentes, política, tecnologia e vida social, entre outras.
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Toda essa arte de planejar uma estratégia, diante das necessidades do mercado,
para gerar um processo de mudança, finaliza-se no processo decisório. Com as informações
do mercado recolhidas, analisadas e delimitadas, o estrategista é o que propõe soluções
viáveis para atuação empresarial.
4 BALANCED SCORECARD – UMA FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O BSC é uma filosofia prática e inovadora de gestão da performance das
empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do
desempenho organizacional, baseando-se na visão e estratégia da empresa e traduzindo-a em
indicadores de performance. Ao contrário dos métodos de gestão tradicionais, o BSC permite
sustentar a estratégia da empresa com indicadores financeiros e não financeiros.
Desenvolvido pelo professor de Harvard, Robert Kaplan, e pelo Executivo David
Norton, o Balanced Scorecard foi inicialmente definido como um “conjunto de indicadores
que oferecem à alta gerência uma rápida e ampla visão do negócio” (KAPLAN; NORTON,
1992, p. 71), incluindo indicadores de desempenho financeiro e não financeiro em quatro
perspectivas (inovação e aprendizado, processos internos, clientes e finanças). Posteriormente,
a experiência de implementação do BSC em diversas empresas levou Kaplan e Norton a
ampliar seu escopo de atuação ao de sistema de gestão estratégica, incluindo quatro processos
fundamentais: traduzir a estratégia (tornando-a explícita por meio das inter-relações entre os
indicadores de desempenho, representadas graficamente no mapa da estratégia); comunicar e
associar (disseminando a estratégia pela organização e incentivando seu desempenho global);
planejamento de negócios (integrando a estratégia ao processo orçamentário) e feedback e
aprendizado (reavaliando e aprimorando as hipóteses estratégicas).
Rocha (2000) define o BSC não somente como um sistema de controle, mas como
uma ferramenta capaz de traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em
objetivos e medidas tangíveis, que representem o equilíbrio entre indicadores externos
voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inovação,
aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado – as
conseqüências dos esforços do passado – e os vetores de desempenho futuro.
O Balanced Scorecard, por tanto, é uma ferramenta estratégica de longo prazo,
sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da performance, cuja sua
implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da
9
organização. O BSC será aqui considerado como uma ferramenta gerencial para implementar
e aprimorar a estratégia organizacional (COSTA, 2002).
Contrastando com os sistemas de medição tradicionais baseados exclusivamente
na vertente financeira, o BSC direciona a organização para o seu sucesso no futuro, definindo
quais os objetivos a serem atingidos e medidos na sua performance a partir de quatro
perspectivas distintas.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento direcionando a sua atenção para
as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessárias ao sucesso da
organização. Os investimentos a serem realizados nessa vertente é um fator crítico para a
sobrevivência e desenvolvimento da organização longo prazo.
Contudo esse desenvolvimento tem que ser sustentado por uma análise e
intervenção constante na performance dos processos internos, os processos-chave do negócio.
A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no
futuro.
Mas para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e têm
em primeiro lugar de satisfazer aos seus clientes. A perspectiva do cliente permite direcionar
todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação dos seus clientes.
Finalmente, a perspectiva financeira permite medir e avaliar resultados que o
negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para
a satisfação dos seus acionistas.
Quando integradas essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma
visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio. No Quadro 1 mostrarse-á a relação de causa e efeito das perspectivas do BSC destacando a inter-relação, não
obstante a interdependência, entre elas.
QUADRO 1: Relações de causa e efeito das perspectivas do BSC
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Clientes
Perspectiva do Balanced
Scorecard (BSC)
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
10
FONTE: Averson (1999).
As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais
como:
 Financeira - Acionista/Negócios: lucro, crescimento e composição da receita,
redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos. Estratégia de
investimentos.
 Clientes/Mercado: participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de
novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto,
relacionamento com clientes, imagem e reputação.
 Processos Internos/Operações: inovação (desenvolvimento de novos produtos e
processos), operação (produção, distribuição, vendas), serviços pós-venda (assistência técnica,
atendimento a solicitações do cliente).
 Aprendizado e Crescimento - Pessoas/Organização: desenvolvimento de
competências da equipe, Infraestrutura tecnológica, cultura organizacional e clima para ação.
Após essa explanação, faz-se necessária a sua aplicação no objeto de estudo.
5 PROPOSTA DE ADAPTAÇÃO DO BSC
A principal mudança realizada na adaptação na proposta original do BSC para o
caso do curso de Mestrado Acadêmico em Administração da UECE foi substituir a
perspectiva financeira pela perspectiva do desempenho acadêmico.
Essa modificação se justifica pelas características dos programas de cursos de
Pós-graduação Stricto Sensu das Universidades públicas. Na verdade, o peso do planejamento
estratégico desses programas está relacionado ao seu desempenho acadêmico, o que se reflete
nas avaliações as quais os mesmos são submetidos pela CAPES. Tais avaliações são
importantes para a autorização, reconhecimento e classificação do curso segundo escala de
notas (de um a quatro).
Assim, os objetivos dessa nova perspectiva (desempenho acadêmico) foram
sugeridos, nessa proposta de adaptação, utilizando-se dos principais critérios levados em
consideração pela CAPES em suas avaliações.
Os indicadores se relacionam com a forma de mensurar o desempenho do curso,
principalmente, em relação aos parâmetros da CAPES. Cabe, contudo, ao curso, estabelecer
suas metas em ampla discussão com o corpo docente e discente.
11
As demais perspectivas do BSC original foram mantidas. Contudo, a investigação
em curso contribui com sugestões para alguns de seus objetivos e indicadores. A tentativa da
proposta se baseia no fato de que os objetivos dessas perspectivas devem conduzir o curso a
melhores níveis de desempenho acadêmico.
Vale ressaltar que a proposta apresentada não esgota o tema, ao contrário é a
tentativa de dar início a uma ampla discussão do planejamento estratégico do curso e do uso
efetivo de ferramentas, como o BSC, que possam proporcionar ao mestrado e sua
coordenação possibilidades de gestão estratégica.
Os objetivos possuem no caso do BSC uma condução de causa efeito que no caso
do mestrado mostra em que pontos as estratégias podem está equivocadas ou não surtindo os
efeitos esperados. Pode-se observar no Quadro 1 que as setas que interligam esses objetivos
entre as diferentes perspectivas apresentam as relações de causa e efeito que permitem a
melhor visualização da condução estratégica do curso não só pela sua coordenação, mas pelo
corpo docente, discente e pelos funcionários da Universidade que integram o programa.
Portanto, os indicadores que revelarem metas não alcançadas disparam para os
gestores do curso quais perspectivas e em quais objetivos, na cadeia de causa e efeito, estão
com algum problema. Dessa forma, os objetivos que não possuem metas não atingidas
podem, pela sequência de causa e efeito do BSC, mostrar que caminho o gestor deve seguir
para resolver seus problemas de ordem estratégica.
Diante do apresentado sugere-se o modelo no Quadro 2.
12
QUADRO 02 Sugestão esquemática de adaptação do BSC para o planejamento estratégico do CMA da UECE.
Perspectivas
Aprendizado
Objetivo11: Ministrar disciplinas e
conteúdos com qualidade
Indicadores11: Avaliações dos Professores
pelos alunos
Objetivo12: Motivar os mestrandos à
produção científica
Indicador12: Número de artigos publicados
por ano de alunos do mestrado
Processos Internos
Objetivo21: Atender eficientemente
a demanda dos professores e
alunos no trabalho de produção
científica
Indicador12: Número de
reclamações à coordenação por
semestre
Objetivo22: Disponibilizar material
didático e de pesquisa aos
professores/alunos
Objetivo13: Estimular a participação de
Professores/Alunos/Funcionários em
cursos e treinamentos
Indicador22: Número de livros e
periódicos por aluno e por
professor
Objetivo23: Apresentar estrutura
curricular adequada à formação do
pesquisador em Administração
Indicador13: Número de participações em
cursos e treinamentos
Indicador23: Número de alterações
curriculares por ano
Objetivo42: Promover a participação dso
alunos/Professores em
congressos/seminários
Indicador41: No de participação em eventos
científicos
Objetivo15: Realizar Benchmark em outros
cursos de Mestrado da área
Indicador45: No de Professores Convidados
ou visitantes
Clientes
Objetivo31: Promover a maior
satisfação possível dos alunos
com os recursos disponíveis
Indicador31: Índice de satisfação
dos alunos
Objetivo32: Atender as demandas
da sociedade cearense por
conhecimento na área do curso
Indicador31: Número de projetos
e consultas realizadas ao curso
pela sociedade cearense
Desempenho Acadêmico
Objetivo41: Elevar o número de
publicação discente.
Indicador41: No de publicações
discentes por No de alunos
matriculados
Objetivo42: Elevar o número de
publicações dos docentes
Indicador: No de publicações
docente por número de Prof. no
NRD6(1)
Objetivo43; Obter um número
satisfatório de professores do
NRD6 para o atendimento das
necessidades dos mestrandos
Objetivo33: Promover a maior
satisfação possível dos
professores com os recursos
disponíveis
Indicador33: Índice de satisfação
dos professores
Indicadores44: No de docentes
NRD6 por No de alunos
matriculados
Objetivo45: Oferecer ao ambiente
acadêmico um número
satisfatório de alunos titulados
pelo curso
Indicador45: Média titulados por
ano pelo No de Professores no
NRD6
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O artigo apresentou que é possível a aplicação da ferramenta BSC no curso de
Mestrado Acadêmico em Administração da UECE, podendo ser adaptada às características
específicas do curso e resultar num processo de melhoria.
A adaptação principal, que foi a substituição da perspectiva financeira pela
perspectiva de desempenho acadêmico será determinante para a condução da gestão
estratégica do curso, principalmente, no que tange a observância dos parâmetros da CAPES.
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