Prof. Drª Michelle de Castro Carrijo
UNIPAC – 1º/2012
1
 Unidade
 As
I:
Técnicas de Análise de Mercado
 PORTER,
M. (1986)
2

Cada empresa que compete em uma indústria possui uma
estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita.

A ênfase dada hoje no planejamento estratégico nas
empresas reflete a proposição de que existem benefícios
significativos a serem obtidos com um processo EXPLÍCITO
de formulação de estratégia – garantindo que as políticas
(se não as ações) dos departamentos funcionais sejam
coordenadas e dirigidas visando um conjunto de metas
comum.
3
DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA é:
Desenvolver uma fórmula ampla que abranja:

O modo como uma empresa competirá;


Quais deveriam ser suas metas;
Quais as políticas necessária para atingir essas metas.
4
Finanças e
controle
P&D
Compras
Definição
do modo
como a
empresa
competirá
Linha de
produtos
Mercados
-alvo
METAS
Objetivos para o
crescimento da
rentabilidade,
parcela do
mercado,
resposta social,
etc.
Vendas
Mão-de-obra
Fabricação
5

A figura é denominada RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA.

Ela ilustra que a estratégia competitiva é uma combinação das
metas que a empresa busca e dos meios (políticas
operacionais) pelos quais ela está buscando chegar lá. Como
uma roda, as políticas devem originar-se de, e refletir, o
centro (metas), devendo estar conectados entre si; do
contrário, a roda não girará!

Assim, o conceito de estratégia pode ser empregado como
guia do comportamento global da empresa
6

Contexto em que a estratégia competitiva é formulada:
Ameaças e
oportunidades
da industria
Pontos forte se
fracos da empresa
Fatores
internos a
empresa
Valores pessoais dos
principais
implementadores
Estratégia
competitiva
Fatores
externos a
empresa
Expectativas da
Sociedade
7

A figura anterior ilustra que, no nível mais amplo, a
formulação de uma estratégia competitiva envolve
considerar 4 fatores básicos que determinam os LIMITES
daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso:
◦ Limites internos: estes são determinados pela combinação dos
pontos fortes e os pontos fracos da empresa com os valores
pessoais (que são as motivações e as necessidades dos
principais executivos)
◦ Limites externos: são determinados pela industria (as ameaças
e oportunidades) e por seu meio ambiente mais amplo
(políticas governamentais)
8

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma empresa ao seu meio ambiente.
muito amplo: envolve aspectos
sociais e econômicos
O aspecto principal é a INDÚSTRIA
em que ela compete

A estrutura industrial tem papel decisivo na determinação
das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias
potencialmente disponíveis para a empresa.
9

A intensidade da concorrência em uma indústria não é questão
de sorte, mas está enraizado em sua estrutura econômica
básica e não se restringe ao comportamento dos atuais
concorrentes.
O GRAU DA CONCORRENCIA EM UMA INDÚSTRIA DEPENDE DE
CINCO FORÇAS COMPETITVAS BÁSICAS.

O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final
na indústria.

Nem todas as indústrias têm o mesmo potencial, elas diferem,
fundamentalmente, à medida que o conjunto de forças difere.
10
Forças que dirigem a concorrência na indústria
Entrantes
potenciais
Fornecedores
Concorrentes
na indústria
Compradores
Bens e
serviços
substitutos
11

O objetivo do capítulo é tratar da identificação das
características estruturais das indústrias que determinam o
conjunto das forças competitivas e, portanto, a sua
rentabilidade da indústria.

Uma empresa ao formular sua estratégia competitiva tem
como objetivo encontrar uma posição dentro de sua indústria
em que ela possa se defender melhor contra as forças
competitivas ou influenciá-las a seu favor.

Sabendo-se que estas forças podem ser igualmente visíveis
para todas as empresas, a chave para o desenvolvimento de
uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar
as
FONTES DE CADA FORÇA.
12

O conhecimento dessas fontes subjacentes da pressão
competitiva põe em destaque:
◦ Os pontos fortes e fracos críticos da empresa;
◦ Anima seu posicionamento em sua indústria;
◦ Esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no
retorno máximo;
◦ Põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da
maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças;
◦ Auxilia a identificar áreas para a diversificação;
A análise estrutural é a base fundamental para a
formulação da estratégia competitiva.
13

As cinco forças competitivas refletem o fato de que a
concorrência em uma indústria NÃO está limitada aos
participantes estabelecidos e cada uma delas pode ter maior ou
menor importância para a empresa na indústria dependendo das
circunstancias particulares – RIVALIDADE AMPLIADA.

Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a
intensidade da concorrência na indústria, bem como a
rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas
predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação
de estratégia.
14

A estrutura básica de uma indústria, refletida na intensidade
das forças, deve ser distinguida dos muitos fatores a curto
prazo que podem afetar a concorrência e a rentabilidade de
uma forma transitória. Ex. Flutuações econômicas, sazonais,
etc.

Várias características técnicas e econômicas importantes de
uma indústria são críticas para a intensidade de cada força
competitiva. Elas serão vistas a seguir, a partir da análise de
cada uma das forças:
15
1.
Ameaça de Entrada

O que trazem as novas empresas para uma indústria?
◦
Nova capacidade;
◦
O desejo de ganhar uma parcela do mercado;
◦
Freqüentemente, recursos substanciais;
RESULTADO: os preços podem cair ou os custos dos participantes
podem ser inflacionados, reduzindo assim, a RENTABILIDADE.
A ameaça de entrada em uma indústria depende:

◦
Da existência de BARREIRAS A ENTRADA;
◦
Em conjunto com a REAÇÃO esperada do entrante em relação às
empresas já existentes.
16

Barreiras de Entrada (existem 6 fontes principais):
1.1. Economias de Escala: detêm a entrada forçando a empresa entrante a
ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas
existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma
desvantagem de custo. Economias de escala podem estar presentes em
quase toda função de um negócio incluindo fabricação, P&D, comprar,
marketing, etc.
1.2. Diferenciação de Produto: cria uma barreira a entrada forçando os
entrantes a efetuarem despesas pesadas para superar os vínculos
estabelecidos entre as empresas já existentes e os clientes. A
diferenciação significa que as empresas estabelecidas têm sua marca
identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes.
17
1.3. Necessidades de Capital: a necessidade de investir um volume
significativo de recursos financeiros de modo a competir cria uma
barreira de entrada, em especial, se o capital é requerido para
atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou
P&D;
1.4. Custos de Mudança: refere aos custos com que se defronta um
comprador quando muda de um fornecedor para outro. Se esses custos
de mudança são altos, o recém chegado precisa oferecer um
aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o
comprador decida deixar um produtor já estabelecido.
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1.5. Acesso aos Canais de Distribuição: uma barreira de entrada pode
ser criada pela necessidade de a empresa entrante assegurar a
distribuição para seu produto.
1.6. Desvantagens de Custo Independentes de Escala: as empresas
estabelecidas podem ter vantagens de custos difíceis de serem
igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu tamanho
e as economias de escala obtidas. As vantagens mais críticas são:
tecnologia patenteada do produto; acesso favorável a matérias-primas,
subsídios do governo, curvas de aprendizagem ou de experiência.
19

Por último, o governo, através de uma política governamental,
também pode ser considerado uma fonte de barreira de entrada, por
poder limitar ou impedir a entrada de novas empresas na indústria
com controles, como por exemplo: limites ao acesso de matéria-prima
e licenças de funcionamento.

Além destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada
de novos concorrentes na indústria:
20
◦
Retaliação Esperada: a expectativa do entrante potencial quanto à
reação das empresas estabelecidas também influenciarão a ameaça
de entrada. Quando os entrantes em potencial têm expectativas de
vigorosas retaliações, por parte das empresas já estabelecidas, a
entrada pode ser dissuadida.
A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas têm:
• Um passado de fortes retaliações aos entrantes,;
• Alta liquidez;
• Excesso de capacidade instalada;
• Alto grau de comprometimento com a indústria e ativos
pouco líquidos ou ilíquidos;
• Crescimento lento da indústria;
21
◦ Preço de Entrada Dissuasivo (“que faz desistir”): Uma condição de
entrada numa indústria pode ser resumida em um importante
conceito: preço de entrada dissuasivo.
Indústrias onde a rentabilidade é muito baixa não estimulam a
entrada de novos competidores. A rentabilidade pode ser baixa por
uma imposição do mercado ou pode ser uma estratégia, temporária,
das empresas estabelecidas para impedir a entrada de novos
concorrentes.
22

1.
Propriedades das Barreiras de Entrada:
As barreiras de entrada podem mudar e realmente mudam à
medida que as condições já descritas também mudam;
2.
Embora, as barreiras de entrada mudem por motivos muito além
do controle da empresa, as suas decisões estratégicas também
têm um impacto muito importante;
3.
Algumas empresas podem dispor de recursos ou competências
que lhes permitam superar a barreira de entrada em uma
indústria a um custo mais baixo do que para maioria das outras.
23
2.
Concorrentes na Indústria (intensidade da rivalidade)

A rivalidade entre os concorrentes já existentes assume a forma de
DISPUTA POR POSIÇÃO: a rivalidade ocorre porque uma ou mais
empresa se sentem pressionadas ou percebem a oportunidade de
melhorar sua posição.

Na maioria das indústrias, um movimento estratégico pode afetar
diretamente seus concorrentes, e assim, surgindo retaliações ou
esforços para conter esse movimento estratégico. Se os movimentos e
os contras-movimentos crescem de uma forma escalada, todas as
empresas envolvidas podem sofrer sérias conseqüências e sua situação
piorar em relação a sua posição inicial, pois as empresas são
mutuamente dependentes.

Esse padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a empresa
entrante e a indústria como um todo se aprimorem.
24

A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturais:
◦ Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
◦ Crescimento lento da industria;
◦ Custos fixos ou de armazenamento altos;
◦ Ausência de diferenciação ou custos de mudanças;
◦ Capacidade aumentada em grandes incrementos;
◦ Concorrentes divergentes;
◦ Grandes interesses estratégicos;
◦ Barreiras de saída elevadas;
25
3.
Pressão dos produtos e serviços substitutos

Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão
competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos.

Os substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de
uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem
fixar como lucro.

De modo que "quanto mais atrativa a alternativa de preçodesempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a
pressão sobre os lucros da indústria.

Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que:
1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu "trade
off"de preço-desempenho com produto da indústria, ou
2) são produzidos por indústrias com lucros altos;
26
4.
Poder de Negociação dos Compradores

Os compradores competem com a indústria forçando os preços para
baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando
os concorrentes uns contra os outros, comprometendo a
rentabilidade da indústria.

A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à
redução dos preços depende de certas características de cada grupo
importante de compradores em relação à sua situação no mercado,
bem como da importância relativa de suas compras em comparação
com seus negócios totais.

Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha
nas seguintes circunstâncias:
27
1.
Volume de Compra ou Grau de Concentração dos Compradores em
Comparação com a Indústria Ofertante;
2.
Participação do Produto nos Custos Totais: quanto mais significativos
forem os custos pelos quais os compradores adquirem os produtos
de que necessitam, maior será a pressão para comprarem os
produtos ao preço mais favorável possível.
3.
Padronização ou não Diferenciação dos Produtos
4.
Poucos Custos de Mudança: os compradores aumentam o seu poder
de negociação quando o vendedor se defronta com custos de
mudança. Por outro lado, altos custos de mudança prendem o
comprador a determinados fornecedores.
28
5.
Lucratividade dos Compradores: quando os lucros dos compradores
são reduzidos, criam-se condições para eles buscarem a redução nos
custos das compras. Porém, compradores com elevada margem de
lucratividade são, em geral, menos sensíveis ao preço.
6.
Ameaça de Integração para Trás: os compradores criam uma posição
em que podem negociar concessões quando eles são parcialmente
integrados ou representam uma ameaça real de integração para trás.
Determinados compradores adotam uma integração para trás parcial,
isto é, produzem parte do que necessitam de um determinado
componente ou produto e compram o restante de fornecedores
externos. Com isso detêm um forte poder de barganha, uma vez que
as suas ameaças são concretas, reais. Além disso, a produção parcial
própria lhes proporciona um conhecimento detalhado dos custos.
29
7.
Importância da Qualidade dos Produtos: os compradores são
menos sensíveis aos preços quando a qualidade do seu produto é
afetada pelo produto da indústria.
8.
Disponibilidade de Informações: quando o comprador tem todas
as informações relativas à demanda, os preços reais de mercado,
aos custos dos fornecedores, ele aumenta o seu poder de
negociação em relação a uma situação de informação deficiente.
Assim, com informação total, os compradores têm condição de
assegurar o recebimento dos melhores preços e contestar as
queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade está ameaçada.
Estas fontes de informações, que dão poder de negociação ao
comprador da indústria, podem ter origem nos consumidores,
compradores industriais e comerciais.
30

A escolha de uma empresa quanto aos grupos de compradores a
quem vender deve ser vista como uma DECISÃO ESTRATÉGICA.

Uma empresa pode melhorar sua postura estratégica descobrindo
compradores que possuam um poder mínimo para influenciá-las
negativamente – em outras palavras, seleção de compradores.
31
5.
Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores podem ameaçar as empresas de uma indústria ao
elevarem os seus preços ou diminuírem a qualidade dos produtos e
serviços fornecidos e, com isto, podem comprometer a rentabilidade
de uma indústria caso ela não consiga repassar os aumentos dos
custos em seus próprios preços.

As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir
aquelas que tornam os compradores poderosos. Porter cita as
seguintes circunstâncias que caracterizam um grupo de fornecedor
poderoso:
32
1.
Grau de Concentração dos Fornecedores: quando os fornecedores são
formados por poucas companhias e mais concentrados do que a
indústria para a qual vendem, dispõem de maior capacidade de exercer
uma influência sobre os preços, qualidade e condições.
2.
Inexistência de Substitutos para seus Produtos: a ausência de produtos
substitutos aumenta o poder de negociação dos fornecedores
concentrados.
3.
A indústria não é um cliente importante para o fornecedor: os
fornecedores terão mais influência sobre as indústrias quando a venda
para uma determinada indústria não for significativa em relação ao
volume total de suas vendas.
33
4.
O produto dos fornecedores é um insumo importante para o
comprador: quando o insumo é importante para o sucesso do processo
de formação do produto do comprador, ou para a qualidade do produto
fabricado, aumenta o poder de negociação do fornecedor.
5.
Diferenciação dos produtos dos fornecedores ou Custo de Mudança
para o Comprador: os fornecedores podem neutralizar a possibilidade
de o comprador jogar um fornecedor contra o outro através da
diferenciação de seu produto como também através da elevação dos
custos de mudança (equipamentos, assistência técnica, etc).
6.
Ameaça de Integração para Frente: esta circunstância se verifica quando
a indústria se recusa a melhorar as condições de compra em relação aos
fornecedores dos produtos utilizados pela indústria.
34

Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma
indústria e sua causas básicas, a empresa está em posição para
identificar seus pontos forte e fracos em relação a industria;

Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou
defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco
forças competitivas. De modo amplo, isso compreende várias
abordagens:
◦ Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a
melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
◦ Influenciar o equilíbrio de forças a partir de movimentos estratégicos e,
assim melhorar a posição relativa da empresa, ou;
◦ Antecipar mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,
explorando assim, a mudança por meio da escolha de uma estratégia
apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a
identifiquem.
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