Universidade Federal da Bahia
Escola de Administração
Núcleo de Pós-Graduação em Administração – NPGA
Programa de Capacitação Profissional Avançada - CPA
AVALIAÇÃO DA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO PESSOA FÍSICA
NO BANCO DO BRASIL S/A
Iracema Aparecida Novaes dos Anjos
Emerson Wagner Sodré Pereira
Salvador/BA
2003
2
Iracema Aparecida Novaes dos Anjos
Emerson Wagner Sodré Pereira
AVALIAÇÃO DA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO PESSOA FÍSICA
NO BANCO DO BRSIL S/A
Trabalho apresentado como
requisito final para avaliação
do curso de Especialização em
Administração da UFBA, sob a
orientação do Profº Eduardo
Fausto.
Salvador/BA
2003
3
PREFÁCIO
Às vésperas do novo milênio encontramos o mercado financeiro brasileiro
com uma acirrada concorrência. Em especial no mercado de varejo. Durante a
última década, os bancos brasileiros depararam-se com a necessidade cada vez
mais fortes de adotar estratégias de massificação de produtos, canais atendimento
na tentativa de baixar os custos e, ao mesmo tempo, ganhar Market Share. Nessa
mesma década, as técnicas de Marketing têm evoluído no sentido da
personalização do contato, com o Marketing de Relacionamento e o Marketing Um
a Um. Como conciliar, então, uma necessidade estrutural do mercado com a
exigência do consumidor e as modernas técnicas do Marketing? A utilização da
tecnologia da informação ajuda a responder essas questões. De fato, na Era da
informação, o capital não é mais tão determinante para se manter no mercado,
mas a informação e o conhecimento sim, são os grandes instrumentos das
empresas na elaboração de estratégias.
O conhecimento do cliente é a chave para se obter vantagens competitivas.
Nesse aspecto, o primeiro passo é a segmentação de clientes que utilize ao
máximo, o conhecimento que as empresas têm do cliente.
Foi dentro deste contexto que o Banco do Brasil elaborou seu projeto de
segmentação de pessoas físicas, com utilização intensiva da tecnologia da
informação aliada ao conhecimento estatístico e à experiência no mercado
financeiro. Um projeto que visa oferecer a cada um dos 15 milhões de clientes uma
oferta de produtos personalizadas e condizente com o perfil de consumo e poder
4
aquisitivo. Permite com isso fortalecer o relacionamento com os clientes,
confirmando sua posição de líder do mercado de varejo.
5
SUMÁRIO
1.
INTRODUCAO................................................................................
7
2.
CARACTERIZACAO DA ORGANIZACAO ......................................
2.1 Visão Geral ............................................................................
2.2 Arquitetura Organizacional .....................................................
2.3 Clima Organizacional ..............................................................
2.4 Gestão da Informação ............................................................
2.5 Relacionamento com a Comunidade .....................................
2.5.1 Fundação Banco do Brasil ..........................................
2.5.2 Centro Cultural Banco Brasil .......................................
2.5.3 BB Educar ...................................................................
2.5.4 Criança e Vida ............................................................
2.6 Visão geral da agencia Avenida Estados Unidos ...................
9
9
11
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17
19
21
23
24
25
26
3.
AREA DE CONCENTRACAO .........................................................
3.1 Conceito de marketing .............................................................
3.2 O Marketing nos Bancos .........................................................
3.3 Marketing de Relacionamento .................................................
3.4 Tecnologia da Informação .......................................................
3.5 A Internet e o BB .....................................................................
3.6 Escopo do Trabalho .................................................................
28
28
33
36
40
43
46
4.
5.
6.
METODOLOGIA ............................................................................
MODELO DE RELACIONAMENTO ...............................................
5.1 Histórico ..................................................................................
5.2 Os clientes do BB ...................................................................
5.3 Atuação da concorrência .........................................................
5.4 Segmentação de clientes do BB ..............................................
5.4.1 Segmento 1 – Desconhecido .......................................
5.4.2 Segmento 2 – Renovação ............................................
5.4.3 Segmento 3 – Estratégico ............................................
5.4.4 Segmento 4 – Básico ...................................................
5.4.5 Segmento 5 – Ascendente ...........................................
5.4.6 Segmento 6 – Potencial ...............................................
5.4.7 Segmento 7 – Experiente .............................................
5.5 Níveis de Relacionamento no BB ...........................................
5.5.1 NR1 – Exclusivo ...........................................................
5.5.2 NR2 – Preferencial .......................................................
5.5.3 NR3 – Massificado .......................................................
5.6 Disseminação do Modelo .......................................................
5.7 Sistema de Informação que apóiam o Modelo .......................
AVALIACAO DO MODELO ...........................................................
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69
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73
77
79
83
7.
CONCLUSAO ...............................................................................
86
6
8.
SIGLAS E ABREVIATURAS .........................................................
88
9.
ANEXOS ......................................................................................
9.1 Menu Principal do Sistema Relacionamento com clientes (1)
9.2 Menu Principal do Sistema Relacionamento com clientes (2)
9.3 Menu Principal do Sistema Relacionamento com clientes (3)
9.4 Menu Principal do Sistema Clientes (4)
9.5 Tela Principal do Subsistema de Satisfação de Clientes (5)
9.6 Tela Principal do Subsistema de Satisfação de Clientes (6)
9.7 Menu Principal da Agenda ......................................................
9.8 Menu do Sistema Rentabilidade...............................................
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98
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................
99
FONTES PESQUISADAS ...........................................................................
100
7
1 INTRODUÇÃO
O Brasil tem no seu histórico a amarga experiência de viver um longo
período de instabilidade financeira, liderada pelos altos índices de inflação. Essa
herança reflete-se na complexidade do Sistema Financeiro Brasileiro. Para
adequar-se a esse quadro buscou-se instrumentos de adequação ágeis e
eficientes para ajustar-se as constantes mudanças de planos econômicos e até do
próprio padrão monetário nacional
Após a implantação do Plano Real houve uma certa estabilidade econômica
e o mercado passou a direcionar o foco para negócios. A partir da abertura da
economia, o Brasil foi ” invadido” por grupos internacionais que aqui se instalaram
dispostos a conquistar fatias
de mercado através da aquisição ou fusão de
empresas nacionais. Destacando como o mais agressivo o setor financeiro.
Grandes bancos internacionais aqui se instalaram, geralmente através da
aquisição de bancos brasileiros estatais via privatização e privados em função da
frágil situação financeira. Merece destacar a inserção no mercado do britânico
HSBC, o holandês ANB-AMBO e os espanhóis Bilbao-Viszcaya, recentemente
adquirido pelo Bradesco, e Santander
Com esse novo cenário a competição se tornou ainda mais acirrada, e os
bancos passaram a adotar novos critérios para definir
exatamente o público
específico que desejam conquistar e fidelizar.
No ano de 2001, para acompanhar mais uma vez as alterações do cenário
econômico nacional e mundial, o Banco do Brasil promoveu novos ajustes
organizacionais. O novo estatuto oficializa o compromisso da Organização com as
boas práticas de Governança Corporativa. Foram inserido itens que demostram o
8
respeito ao acionista e ações que proporcionam maior transparência no
relacionamento da Empresa com o mercado. A base dessa restruturação é o foco
no cliente, com ênfase ainda maior na segmentação de mercado prioritários e no
atendimento personalizado. Além disso, o Banco do Brasil passou a enfatizar a
administração por resultado, maximização de sinergia, concentração no negócio e
economia de escala. As empresas não apenas aprendem como são obrigadas a
aprender, até por uma questão de sobrevivência. Elas aprendem a ouvir e a
atender as necessidades do cliente, aprendem a modificar processos e a criar
novos produtos e serviços
A introdução do Programa de Segmentação de Clientes Pessoa Física
traduz as ações que os bancos tem realizado com o objetivo de identificar seus
clientes
reais
e
potenciais
segmentando-os
agrupando-os
em
carteiras,
determinando formas de atendimento específicos e direcionado os produtos
julgados adequados para cada segmento, de forma a aumentar a margem de
contribuição, não perdendo de vista também a satisfação dos clientes. Esse
programa foi criado pela Diretoria de Varejo do Banco do Brasil e já está
implantado em toda a rede de agências.
A segmentação definida para o Banco do Brasil objetiva instrumentalizar o
Banco
para
conhecer
seus
clientes,
suas
necessidades
e
expectativas,
fortalecendo o relacionamento entre ambos, ganhando-se com isso efetividade na
relação de negócios
Ao longo desse estudo, pretendeu-se acompanhar os reflexos positivos e
negativos que esse modelo provocou nos clientes e verificar sua conformidade
com o referencial teórico absorvido ao longo do curso de Pós-Graduação em
Administração de Negócios, buscando relacionar o conhecimento teórico a prática.
9
Caracterização da Organização
2.1 Visão geral
O conglomerado Banco do Brasil é, segundo especialistas, a maior
instituição financeira da América Latina, tanto em pontos de atendimento como em
funcionários – quase 80 mil – e volume de operações, oferecendo soluções para
praticamente todas as necessidades de serviços bancários dos seus mais de 15
milhões de clientes, desde grandes operações de engenharia financeira até o
crédito pessoal. São mais de 12 mil pontos de atendimento (3.155 agências)
espalhadas por todo o Brasil, 32 agências no exterior e parcerias internacionais
(Visa, Mastercard, Western Union) que permitem ao cliente BB ter acesso a
serviços no mundo todo.
Aos conceitos de solidez e confiança, enraizados em quase dois séculos de
historia, o Banco procura agregar os de eficiência e qualidade, e hoje tem realizado
ações no sentido de revitalizar a sua marca, buscando imprimir um toque de
modernidade à sua imagem.
Como instituição financeira estatal, cujo maior acionista é a União, o Banco
do Brasil segue as diretrizes determinadas pelo Governo Federal, o que talvez
explique a imagem de instituição pesada, que demora a reagir ao dinamismo do
mercado.
No entanto, investimentos crescentes em tecnologia e na qualificação dos
recursos humanos têm contribuído para consolidar uma nova instituição, que
também reformulou toda sua estrutura interna, buscando mais agilidade e foco no
cliente.
10
Com a estabilização da economia, a redução do mercado bancário, a
eliminação dos ganhos inflacionários e a diminuição dos recursos à disposição dos
bancos, desencadeou-se o início de um processo de reestruturação do setor,
marcado pela redução de custos, introdução de novas tecnologias e um maior
esforço das instituições financeiras em conquistar e manter clientes, inclusive com
o lançamento de novos produtos.
O setor bancário foi reordenado no sentido da busca da modernização
administrativa, com a adoção de modelos organizacionais focados em área de
negócios ou concentrados em segmentos mais rentáveis. O Banco do Brasil que
trabalhava ainda numa estrutura departamentalizada e pouco voltada para o
mercado, além de sua histórica característica de reagir mais lentamente às
mudanças foi ficando para trás em termos de rentabilidade, eficiência, agilidade e
qualidade na prestação de serviços, com o agravante de contar com um elevado
nível de inadimplência em seus negócios, que ficou evidenciado em meados dos
anos 90.
A partir de 1996 foi sendo implementado um programa de ajustes focando
duas premissas básicas: no curto prazo, eliminar o desequilíbrio financeiro e, a
médio e longo prazo, modernizar a instituição de maneira a sobreviver num
ambiente competitivo e cujo grau de incerteza só aumentava.
Dentro do Programa de Ajustes, a diretoria do Banco promoveu a revisão da
estratégia do conglomerado, construindo uma visão de futuro e adotando a missão
orientadora de:
“... ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender as
expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre funcionários e
a empresa e ser útil a sociedade.”
11
2.2 Arquitetura Organizacional
A partir de março/96 foram implementadas várias medidas que visavam
primordialmente a implantação de um novo modelo organizacional voltado para
segmentos de mercado e baseado em estratégias de negócios, além de um
programa de profissionalização destinado a incluir em cada funcionário a cultura da
empresa.
Com quase 200 anos de história, o Banco do Brasil teve seu modelo
organizacional reestruturado, como parte de uma profunda mudança na instituição,
que recebeu um aporte de capital da ordem de R$ 8 bilhões.
A estruturação do Banco por vice-presidências, conforme demonstrado no
organograma, objetivou melhor adequar os negócios e funções às exigências do
mercado. Nos últimos anos, a empresa vem buscando adotar paradigmas
competitivos na condução de suas operações, construindo um perfil sintonizado à
demanda dos clientes e da sociedade em geral.
O Conselho Diretor é composto pelo presidente e por sete vices que, por
seu papel político-estratégico, têm, entre suas atribuições, a de propiciar uma
maior aproximação entre os níveis tático, estratégico e operacional da organização
e possibilitar a conciliação entre as expectativas de acionistas, clientes e
funcionários, de acordo com a orientação do conglomerado como um todo.
As Unidades Estratégicas (Diretorias, Unidades e Secretaria Executiva)
objetivam a otimização das atividades-fim da instituição buscando a maximização
dos resultados, focalizando clientes e desenvolvendo produtos e serviços que os
atendam. A Auditoria Interna também é considerada um órgão de staff,
12
subordinada ao Conselho de Administração e com o objetivo de avaliar a qualidade
dos controles internos da organização.
As Unidades Táticas (Superintendências Estaduais, Regionais e Comerciais)
são consideradas uma extensão da Diretoria, facilitando o processo de
comunicação, equalizando conhecimentos, facilitando a integração e fornecendo
subsídios à tomada de decisão.
Já as Unidades Operacionais (Rede de Distribuição Varejo, Atacado e
Governo) atuam como centros de excelência em serviços financeiros e de
seguridade e na execução das atividades operacionais.
Se fossemos representar a estrutura completa da empresa, incluindo todo o
conglomerado, teríamos uma configuração extremamente complexa, de difícil
entendimento. A figura 1 representa um organograma simplificado, contemplando a
estrutura do Banco num contexto macro.
13
Figura 1 – Organograma do Banco do Brasil
14
2.3 Clima Organizacional
O conceito de Clima Organizacional teve origem nas escolas de
administração dos EUA em 1967. Após as primeiras pesquisas, o Clima
Organizacional foi definido como um estado psicológico fortemente afetado pelas
condições existentes na empresa, tais como, sistemas, estruturas e estilo
gerencial. Portanto, faz muito mais sentido falar em dimensões de Clima
Organizacional, já que a exemplo do que acontece com a atmosfera, clima é o
resultado de diferentes combinações dos seus elementos construtivos ou
formadores.
O Banco do Brasil criou o “ClimaPRO”, um instrumento de pesquisa
destinado a verificar o clima reinante em suas dependências e elaborar propostas
para melhorar o ambiente de trabalho. O sistema é composto pela seguintes
etapas:
1.pesquisa – aplicação de questionário ao corpo funcional da dependência;
2.tabulação das respostas, por meio do software ClimaPRO;
3.tratamento dos dados – identificação e interpretação dos focos de
insatisfação;
4.dinâmicas de grupo propostas para gerar melhorias no clima
Após mapear as percepções dos funcionários, o programa busca analisar os dados
e identificar as situações que propiciem o desenvolvimento e o bem estar do grupo
ou aquelas que apresentem pontos críticos de convivência em equipe. O próximo
passo é implementar as ações necessárias tanto para a correção de problemas
15
quanto para a manutenção ou aperfeiçoamento de aspectos positivos. A idéia é de
que o Clima seja monitorado sistematicamente, objetivando a revisão de práticas
gerenciais e a adoção de medidas preventivas ou corretivas.
Os funcionários, em geral, acham o clima interpessoal bom. No entanto,
existe uma sensação mais ou menos generalizada de insegurança, gerada muito
provavelmente pelos constantes rumores de privatização da instituição. O que se
percebe claramente é que, hoje, não existe mais a mesma certeza por parte do
funcionalismo de que o Banco é emprego definitivo, que vai garantir uma
aposentadoria tranqüila. O lado positivo dessa questão é que muitas pessoas que
antes assumiam uma postura de acomodação passaram a investir na própria
formação, fazendo cursos de idiomas, graduação e especializações, boa parte com
o patrocínio do Banco.
A
Diretoria
Profissionalização,
de
gestão
composto
de
de
Pessoas
fascículos
lançou
distribuídos
um
Programa
de
periodicamente
ao
funcionalismo, que ajudam o funcionário a perceber seu trabalho dentro de um
contexto mais amplo.
Dentre os assuntos abordados pelos fascículos destacam-se:
•novos modelos de gestão;
•a globalização e os impactos no setor bancário;
•o mercado de trabalho e o emprego hoje;
•o comportamento do consumidor e do mercado;
•o sentido do trabalho – satisfação e motivação nas organizações;
•aprendizagem organizacional;
•mudança comportamental;
16
•a importância do ato de ler;
•qualidade – a base para gestão de pessoas.
17
2.4 Gestão da Informação
A seleção e tratamento das informações relevantes para todos os
processos do BB baseiam-se nos indicadores estratégicos contidos no Plano
Diretos do Conglomerado, bem como seus desdobramentos, que resultam nas
metas orçamentárias e estratégicas de cada Unidade.
A maioria das informações é organizada e atualizada através de sistemas
de grande porte, desenvolvidos e administrados pela Diretoria de Tecnologia, que
garante a preservação e guarda dos bancos de dados corporativos, sendo os
acessos garantidos por sistemas de chaves e senhas individuais para cada
funcionário.
O armazenamento de informações – especialmente nos Sistemas
desenvolvidos mais recentemente – é realizado através de bancos de dados
relacionais, cuja estrutura se mostra bem mais flexível que aquela utilizada nos
sistemas mais antigos, baseados em arquivos seqüenciais.
Por questão de controles que envolvem, inclusive, sigilo bancário, a
manipulação
de
dados
de
relevância
estratégica
é
registrada,
podendo
posteriormente ser recuperada e auditada.
As informações oriundas dos sistemas corporativos e especialistas tratam
tanto da visão operacional e gerencial, registrando série histórica em banco de
dados, possibilitando posterior utilização para análise das mais diversas naturezas,
inclusive prospecção de negócios.
O BB conta com o Sistema de Infomações Banco do Brasil (SISBB),
aplicativo on-line em rede de grande porte, disponibilizando em todas as suas
18
dependências
no
Brasil
e
no
exterior.
Dentre
as
diversas
informações
apresentadas diariamente pelo SISBB podemos destacar:
•informações sobre o BB divulgadas nos órgãos de imprensa;
•notícias diversas para o funcionalismo;
•informações a cerca do mercado financeiro;
•desempenho orçamentário e financeiro;
•acompanhamento de despesas;
•acompanhamento contábil da base de contas;
•informações oriundas de auditorias internas e externas;
•demais informações corporativas.
Um dos mais importantes veículos de comunicação interna é a Agência de
Notícias (Aplicativo Correio do SISBB) que centraliza informações de diversas
áreas do Banco, divulgando notícias em real time. O noticiário nacional é editado
pelas Unidades Estratégicas a partir de sugestões de matérias enviadas pelo
Conselho Diretor, Conselho de Administração, Conselho Fiscal, Superintendências,
Cassi, Previ e quaisquer orgãos que disponham de assuntos relevantes a serem
divulgados. As Superintendências Estaduais também editam notícias que são
visualizadas no âmbito regional, além de matérias que podem ser sugeridas pelos
funcionários.
19
2.5 Relacionamento com a comunidade
O BB já tem, por natureza, uma função social importante, enquanto banco
fomentador do desenvolvimento, notadamente no setor agropecuário. Mas além da
atividade do Banco em si, o conglomerado atua em diversas outras frentes de
apoio à comunidade, seja no aspecto educacional, culturas, social, esportivo, etc.
Os próprios funcionários organizam-se em diversas regiões formando
Comitês da Cidadania, ajudando comunidades carentes a partir de contribuições
voluntárias, sem nenhum ônus para o Banco.
Em quase dos séculos de existência, o Banco do Brasil participou
diretamente dos principais acontecimentos da vida econômico-financeira do país.
Foi responsável pelas primeiras linhas de financiamento agrícola, auxiliou na
incorporação de milhares de hectares de terras ao processo produtivo, atuou
decisivamente no desenvolvimento industrial, procurou dinamizar o interior e
contribuir para a integração nacional. Em suma, sempre manteve um sólido
compromisso com o desenvolvimento do país, a despeito das injunções políticas a
que ciclicamente ele é submetido.
Foi o Banco do Brasil que criou o Fundo de Incentivo à Pesquisa TécnicoCientífico (FIPEC) e o Fundo de Desenvolvimento de Programas Cooperativos e
Comunitários de Infra-Estrutura (FUNDEC), que se revelaram de extrema
importância para a promoção do desenvolvimento.
No campo esportivo, o BB apóia diversas modalidades, com ênfase no
vôlei de quadra e de praia e no tênis, patrocinando Gustavo Kuerten. Além dos
benefícios da publicidade que essas ações proporcionam rejuvenescendo a
20
imagem da empresa, os próprios atletas reconhecem o suporte que o BB
proporciona para a alavancagem do esporte no Brasil.
A seguir, são apresentados alguns exemplos das atividades da instituição
em diversas áreas.
21
2.5.1 Fundação Banco do Brasil
O projeto de organizar uma fundação dentro do Banco do Brasil, que
tivesse todas as suas funções voltadas para o desenvolvimento social do País
surgiu em 1985, quando o governo federal lançou o "Programa de Prioridades
Sociais", que previa a adoção de medidas em vários campos, como alimentação,
saúde, educação, emprego e habitação. Em 1º de agosto de 1986, as agências do
Banco do Brasil começaram a receber as instruções sobre a criação da Fundação.
A Fundação Banco do Brasil começou a operar efetivamente em fevereiro
de 1988, com a proposta de financiar projetos que buscassem soluções para
problemas sociais. No primeiro ano, a Fundação começou a colocar em prática a
sua proposta e desenvolveu uma série de projetos sociais nas áreas de assistência
social, cultura, educação, saúde, ciência e tecnologia, recreação e desportos, e
assistência a comunidades urbanas e rurais.
As primeiras iniciativas resultaram do apoio prestado a projetos diversos
que chegavam à Fundação através das agências Banco do Brasil espalhadas por
todo o país. Isso gerou um acúmulo de solicitações que extrapolava as
disponibilidades orçamentárias além de gerar uma atuação eventual, desvinculada
de uma verdadeira estratégia de desenvolvimento social.
Para superar essa situação, em 1996, o Conselho Curador da Fundação
aprovou a proposta de trabalho contemplando a criação dos Programas e Projetos
que, até hoje, vem promovendo o desenvolvimento de forma mais efetiva.
A Fundação Banco do Brasil foi expandindo sucessivamente suas ações e
é hoje uma importante agência de fomento do país.
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Valorizando a iniciativa de cada cidadão, a Fundação Banco do Brasil vem
melhorando as condições de vida de milhares de brasileiros ao dar instrumentos
para que as próprias comunidades conquistem dignidade e bem-estar social.
Atendendo às populações carentes de norte a sul do país, a Fundação
Banco
do
Brasil
esta
constantemente aprimorando seus diagnósticos e
instrumentos de ação e estabelecendo novas parcerias com agentes públicos e
privados.
Atualmente, a Fundação desenvolve vários projetos sociais, dentre os
quais destacamos alguns deles:
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2.5.3 Centro Cultural Banco do Brasil
O Centro Cultural banco do Brasil (CCBB), foi criado para difundir a arte e
o pensamento e funcionar como laboratório de idéias e valores.
É um espaço multimídia com cinema, sala de vídeo, teatros, salas de
exposições, auditórios para palestras, biblioteca, videoteca, museu numismático e
o Arquivo Histórico do Banco do Brasil.
O CCBB é a referência obrigatória no circuito cultural e turístico da cidade
do Rio de Janeiro e recebe um público médio mensal de 120 mil pessoas.
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2.5.3 BB Educar
O BB Educar é um programa de alfabetização de jovens e adultos, com
alfabetizadores capacitados por instrutores do Banco do Brasil. Seu objetivo é
contribuir para redução dos índices de analfabetismo no País, além de promover o
exercício da cidadania e incentivar o ingresso dos alfabetizados no ensino formal.
A idéia surgiu em 1992, quando alguns funcionários do BB mobilizaram-se
para alfabetizar colegas da carreira de serviços gerais – carpinteiros, pedreiros,
pintores, etc. O sucesso da experiência levou o Banco a estendê-la às
comunidades. Desde 2000 o BB Educar faz parte do conjuntos de programas da
Fundação Banco do Brasil, com parte dos recursos vindos da comercialização do
título de capitalização Ourocap Milênio.
Funcionando em rede nacional, possibilita o aprendizado da escrita e da
leitura, além de envolver os alfabetizandos em atividades que estimulam sua
consciência crítica – como palestras abordando questões de saúde, alimentação e
temáticas diversas. O Programa se preocupa em propiciar instrumentos de reflexäo
sobre a realidade do mundo atual.
Esse caráter multidisciplinar e plural do BB Educar está intimamente ligado
à metodologia adotada, que buscou os ensinamentos de Paulo Freire e Emília
Ferreiro. Baseado nos princípios de uma educação libertadora e de prática da
leitura do mundo, o Programa transforma salas de aula em espaços de intercâmbio
de idéias e experiências trazidas do dia-a-dia dos educandos.
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2.5.4 Criança e Vida
O Criança e Vida tem como objetivo reduzir a mortalidade infantil por câncer
no País. Ë desenvolvido em parceria com o Ministério da Saúde e os recursos
financeiros investidos no Programa são provenientes de percentual sobre a
comercialização de Seguros da linha “Ouro” pelo Banco do Brasil.
Sua premissa é o atendimento integral aos pequenos pacientes, atuando em
dois focos distintos: o diagnóstico precoce e o tratamento adequado da doença,
fatores que podem elevar as chances de cura para patamares superiores a 70%,
na maioria dos casos.
Em busca da identificação do câncer em sua fase inicial, o Programa investe
na capacitação de profissionais de saúde e está implementando oito centros de
referência no diagnóstico laboratorial em diferentes estados brasileiros. Cada um
desses centros está sendo aparelhado com equipamentos importados, de alta
tecnologia, nas áreas de patologia, citogenética, imunofenotipagem e biologia
molecular.
Para possibilitar um tratamento uniforme da doença nas diversas regiões
brasileiras, o Criança e Vida promove a melhoria e o reaparelhamento da estrutura
de atendimento de hospitais que já atuam na área. Também está sendo realizado
um estudo sobre as casas de apoio que prestam suporte social aos pacientes e
seus familiares. Outra iniciativa é a criação da Central Informatizada de Oncologia
Pediátrica, para melhorar a coleta de dados sobre o câncer infantil no País.
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2.6 Visão geral da agência Avenida Estados Unidos
Com o advento da mudança na forma de atendimento aos seus clientes,
definida pela Diretoria e aprovada pelo Conselho de Administração do Banco do
Brasil S/A, focada na segmentação de mercado, a agência Centro Salvador, de
prefixo 0006-X, que atendia todos os segmentos do mercado financeiro: pessoa
física, jurídica, governo, mercado internacional, agronegocio, foi fracionada em
várias agências, com a finalidade de focar o atendimento por segmento, cabendo
a agência Avenida Estados Unidos os clientes pessoa física de maior poder
aquisitivo.
A agência Avenida Estados Unidos, localizada na Av. Estados Unidos 561,
no bairro do comércio na cidade do Salvador, foi criada em janeiro de 2000, com a
finalidade de atender os clientes do segmento exclusivo NR1A que tem aplicações
acima de R$ 500.000,00
( quinhentos mil reais ), cliente exclusivo NR1B que tem
aplicações acima de R$ 50.000,00 ( cinqüenta mil reais ) ou tem um rendimento
acima de R$ 4.000,01 ( quatro mil reais e um centavo ) e uma parte de clientes
preferenciais NR2 que tem aplicação até R$ 49.999,99
( quarenta e nove mil
novecentos e noventa e nove reais e noventa e nove centavos ou tem um
rendimento comprovado de até R$ 4.000,00
( quatro mil reais ) com potencial
para o segmento exclusivo, a base de clientes que foi utilizada para formatar a
Agencia Avenida Estados Unidos foi a da agência Centro Salvador.
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Quando da sua criação, a agencia foi na época uma das agencias piloto na
segmentação dos clientes exclusivos NR1 em todo o Brasil, com a finalidade de
analisar, avaliar e implementar o novo formato de atendimento segmentado.
Hoje existe na base da agencia um total de 3. 353 clientes distribuídos nos
quatros segmentos: exclusivos NR1
1.434 clientes distribuído em 04 carteiras,
com uma média de 358 clientes por carteira;
preferenciais NR2 1.460 clientes
distribuído em uma carteira formada com 1193 cliente e outra carteira em formação
com 267 clientes; e pessoas físicas NR3
459 clientes em uma carteira em
formação
As
Carteira de clientes exclusivos NR1
administradas por
existentes na agencia são
um gerente de relacionamento e um assistente de negócios
treinados em consultoria financeira para atender plenamente todas as demandas
advindas dos clientes, as carteiras de clientes preferencias NR2 e pessoa física
NR3 são administradas por um assistente de negócios e dois escriturários, a
existência de clientes pessoas físicas NR3 na agencia, que na criação da agência
não existiam, advém de clientes que adquiriram restrições cadastrais e filhos de
clientes exclusivos que não tem renda comprovada.
28
3. Área de Concentração
3.1 Conceito de Marketing
Durante a I Guerra Mundial (1914-1918), em conseqüência do esforço de
guerra, houve considerável retração na produção de bens de consumo. Em
conseqüência, quando terminou a guerra e as indústrias voltaram a produzir
normalmente, não havia dificuldade alguma em colocar a produção, pois a procura
excedia a oferta.
Segundo Kotler (2003 p. 03) “... Esse estado de coisas gerou notável
desenvolvimento industrial. Todos queriam produzir para esse ávido mercado. A
excessiva produção que seguiu levou os Estados Unidos à depressão de 1929,
quando a produção passou a exceder o consumo).
“Verificou-se, então, que era necessário inverter os pólos do problema, e
todos os esforços dos homens de negócios e a tecnologia voltaram-se para o
problema da distribuição, pois era necessário “criar e buscar” o consumidor onde
quer que ele estivesse. Pode dizer-se que data dessa época o florescimento da
Ciência do Marketing”. Manzo (1996 p.01).
O problema central com que se defronta os negócios hoje não é a escassez
de bens, mas escassez de clientes. A maioria dos setores de atividade em todo o
mundo é capaz de produzir muito mais bens e serviços do que os consumidores
são capazes de comprar. Esse excesso de capacidade resulta de cada um dos
competidores ter projetado uma fatia de mercado maior que a possível. Se cada
empresa projetar, por exemplo, um crescimento de 10% em suas vendas e o
mercado total crescer apenas 3%, o resultado será a superoferta.
29
Tal situação, redunda em hipercompetição, ou seja, competidores
desesperados para atrair clientes, baixar seus preços e oferecer brindes.
Philip Kotler (1980, p.42) resumiu o conceito de marketing como sendo “...
uma
orientação da administração baseada no entendimento de que a tarefa
primordial da organização é determinar as necessidades, desejos e valores de um
mercado visado e adaptar a organização para promover as satisfações desejadas
de forma mais efetiva e eficiente que seus concorrentes”.
Passados mais de 20 anos, essas palavras ainda se mostram bastante
atuais, muito embora o termo mais adequado hoje não seja mais somente
mercado, mas sim nicho de mercado, conforme ressaltam Don Pepperes e Martha
Rogers (1994). Esses autores enfatizam a necessidade das organizações em
direcionar esforços, definindo quais clientes interessam e quais não interessam.
Ao desenvolver sua estratégia de marketing, uma organização tem duas
opções fundamentalmente distintas para se dirigir ao público: a difusão e a
segmentação. Esta última hipótese vem predominando no mundo de hoje.
A orientação para o cliente é uma unanimidade no marketing atual, mas
não se restringe simplesmente à conquista e penetração de mercado, enfatizando
a importância do comprometimento, no qual o cliente deixa de ser um
experimentador, mas também um defensor do produto que adquire.
As pressões ambientais estabeleceram um novo contexto empresarial, no
qual novos desafios impuseram ao marketing, repercutindo no seu enfoque
clássico. Os chamados 4Ps sofrem adequações no seguinte sentido:
•
produto – não é mais o que a empresa deseja vender, mas sim o que
o consumidor necessita. Tendência à individualização, fugindo do enfoque
massificado;
30
• preço – o consumidor determina o quanto está disposto a pagar. As
empresas devem ajustar seus custos de forma a obter margem de lucro,
minimizando a utilização dos recursos humanos, materiais e temporais;
• promoção – maior eficiência e direcionamento aos nichos visados. Ênfase
na criatividade e atualidade nas ações promocionais;
• praça – distribuição otimizada, exploração de parcerias, abertura de
mercados no exterior. Inversamente, aumento expressivo da concorrência no
mercado local.
Assim é que, da satisfação de necessidades passou-se para o atendimento
de expectativas e desejo passou-se para o atendimento de expectativas e desejos;
do foco na massa evoluímos para o foco no individuo e na comunidade. A
sociedade está cada vez mais atenta às atitudes das instituições, exigindo
empresas cidadãs.
Os
consumidores
passaram
a
ser
mais
exigentes,
imediatistas,
exclusivistas. No tocante à segmentação, a utilização do database marketing
(DBM) – cujo conceito será abordado mais adiante – se fez essencial. A
publicidade também passou por mudanças profundas: da informação, caminhamos
para a comunicação; os centros de poder se dispersaram, pela grande opção de
canais à disposição; a mídia de massa perde eficácia; o marketing se torna global e
interativo.
O marketing contemporâneo sugere a necessidade das organizações
repensarem seus paradigmas, face a diversos fatores, quais sejam:
• lideranças de empresas e marcas, antes intocáveis, se tornam cada vez
mais ameaçadas;
31
• complacência e falta de senso de urgência por parte das gerências;
• baixa atenção às necessidades do consumidor;
• processos produtivos lentos e de baixa qualidade;
• processos de gestão inadequados e ineficientes;
• crescente abertura do mercado local;
• desafios face ao potencial do mercado internacional.
Nesse
contexto,
verifica-se
que
as
organizações
tendem
a
uma
flexibilização cada vez maior, visto que as pressões competitivas as estimulam a
desenvolver estruturas mais maleáveis. Em geral, os níveis de autoridade são
revistos e se aproximam do consumidor.
“Para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam
estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado.
Têm que construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas tempestades”,
escreve Mckenna (1991 p. 48).
É cada vez mais difícil agradar os clientes que querem produtos e serviços
superiores, adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos
menores preços e com serviços adicionais gratuitos, destaca Kotler.
Os clientes já não são tão leais como antes, possuem múltiplas escolhas
no mercado, ao mesmo tempo em que os produtos e serviços de empresas
concorrentes estão atingindo uma paridade crescente. A qualidade já não faz mais
a diferença. Segundo Blackwell, em artigo publicado na revista HSM Management
37 março-abril (2003 p. 57) os clientes “... têm um potencial de “desinvestimento”,
em face de questões ambientais ou sociais que envolvam o produto/serviço ou a
empresa”.
32
O divisor de águas agora será o valor agregado de um produto, que é
constituído muitas vezes de valores intangíveis como: a atitude do vendedor, a
postura do fornecedor, a empatia com o cliente, a cultura empresarial etc.
Os compradores de um nicho específico de mercado são bastante
homogêneos em suas percepções e preferências, e estão dispostos a pagar um
bom preço pelas ofertas que realmente adequem às suas necessidades
específicas, conforme preceitua Kotler (1980), mas definir o nicho de mercado
implica também ingressar num processo de envolvimento do cliente no qual os
intermediários são eliminados.
Para envolver o cliente é preciso customizar a comunicação, o produto, o
serviço e o material promocional de tal forma que se estabeleça uma relação
estreita com ele.
O fenômeno que está desempenhando um papel fundamental na
eliminação dos intermediários é a Internet. Uma empresa pode conduzir com êxito
os seus negócios inteiramente em canais eletrônicos.
33
3.2 O marketing nos Bancos
O mercado financeiro, especificamente, busca ampliar o conceito de
produto oportuno, que se caracteriza pelo produto primário mais as oportunidades
de diferenciação que cada empresa tenta agregar á oferta. No setor bancário, em
especial, é extremamente difícil diferenciar o produto em si, pois em geral seu
portfólio é composto de commodities . O atendimento se torna mais do que nunca
um fator crítico para o sucesso das instituições.
Os clientes dos bancos, de um modo geral, têm necessidades muito
semelhantes, que podem ser representadas esquematicamente conforme indicado
na figura 2.
Figura 2 – Necessidade dos clientes de bancos
Necessidades do consumidor
Fluxo de caixa
Informações e Serviços
Proteção ou seguros
Financiamentos
e Empréstimos
Investimentos ou
poupança
34
Operacionalmente falando, o mercado financeiro convive com algumas
grandes contradições. Por um lado, há uma enorme velocidade nas operações,
como é o caso das mesas de open, em que tudo se resolve instantaneamente,
como a transferência de recursos internacionais, via processamento eletrônico, em
tempo real. Por outro lado, há os rigores – necessários, reconhece-se – da análise
de risco e de crédito, que envolvem investigações econômicas e financeiras, além
de uma razoável burocracia (preenchimento de cadastros, elaboração de contratos,
emissões de documentos de cobrança etc).
Essa dicotomia adquire especial importância em países como o Brasil,
onde a herança inflacionária e a péssima distribuição de renda funcionam como
estimuladores para a agilização das operações e a morosidade na análise do
cliente, considerando-se o risco e o custo de oportunidade envolvidos. Como esse
quadro é muito dinâmico, há e sempre o perigo de uma grande concentração de
interesses sobre uma limitada quantidade de clientes, o que tende a provocar um
desvirtuamento
da
vocação
das
instituições
financeiras,
dificultando
a
determinados produtos ou concentrando recursos e lucros, numa atitude nociva ao
mercado como um todo.
Por conta dessa e de outras situações, surge a necessidade da ação do
Estado como regulador e disciplinador das atividades bancárias, gerando
mecanismos intervencionistas que garantam o acesso das pessoas ao mercado
financeiro, em especial produtores rurais, micro, pequenas e médias empresas etc.
Essa intervenção do estado é bastante significativa para o setor, causando
inclusive forte interferência na lógica que preside os estudos de segmentação
deste mercado.
35
Um forte exemplo, é o grande interesse por parte do Governo Federal em
utilizar os bancos federais para a concessão de crédito às micro e pequenas
empresas com taxas diferenciadas visando a geração de emprego e renda.
36
3.3 Marketing de Relacionamento
Nas últimas décadas, a comunidade de marketing passou a dar maior
importância ao Marketing de Relacionamento. A retenção de clientes diz respeito à
durabilidade de sua relação com a empresa, que só será garantida pelo
atendimento de suas necessidades.
O Marketing de Relacionamento pressupõe que a preocupação das
organizações é a conquista de novos clientes, mas também e fundamentalmente a
satisfação de clientes já existentes, que deve ser monitorada constantemente. A
manutenção e intensificação da relação com os clientes é responsável por boa
parte do resultado das organizações.
Em Princípios de Marketing (1998 p. 397) Philip Kotler diz “ marketing de
relacionamento significa manter, acentuar sólidos relacionamentos com clientes e
outros públicos ... O marketing de relacionamento está mais voltado para o longo
prazo. Por isso é preciso que todos os departamentos da empresa trabalhem em
bloco (...) para servir o cliente"
Alguns pesquisadores afirmam que a fidelização – retenção dos clientes
com elevação do share of customer – chega a ser duas vezes mais importante que
o marketing de conquista e que “ ... via de regra, custa a uma empresa cinco vezes
mais conseguir um cliente novo do que manter um já existente” (Peppers e Rogers,
1994 p. 48). Considerando-se que a aquisição de clientes custa muito caro,
necessário se faz preservar esse investimento. Pepperes e Rogers (1994), no seu
conceito marketing um a um, preceituam que a participação no cliente deve se
sobrepor à participação no mercado, e que as empresas devem desenvolver uma
37
relação de aprendizado com os melhores clientes, com esses participando
ativamente do aprimoramento da empresa através de reclamações, sugestões e
feedback. As quatro estratégias do 1 to 1 seriam:
• identificar;
• diferenciar;
• interagir
• personalizar
Vavra (1993, p. 309) conceitua pós-marketing como sendo “... o processo
de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que
são clientes atuais ou mesmo que já foram clientes”. Estes devem ser identificados,
reconhecidos, comunicados, auditados em relação à satisfação e respondidos,
para a construção de um relacionamento duradouro, que se dá pela repetição de
compra e também pelas próprias atitudes dos clientes em relação à empresa, na
chamada “escala de lealdade”. Esse conceito lembra à empresa que nem todos os
compradores de produtos e/ou serviços estão comprometidos com sua marca.
Segundo Bogmann (2000, p. 105)
“ ... pós-marketing como é o
fortalecimento da lealdade do cliente indo ao encontro de suas expectativas. O
cliente tem expectativas quanto à qualidade básica de um produto ou serviço que
ele comprou”. Serviço e qualidade devem sempre acompanhar cada produto e
serviço colocado no mercado.
O Marketing de Relacionamento não é, pois, meramente uma expressão de
efeito, mas um processo progressivo, no qual a empresa deve aproveitar toda e
qualquer oportunidade para obter informações precisas e o mais abrangente
possível sobre seu cliente (Levitt, 1991).
38
O verdadeiro marketing orientado para o consumidor considera de extrema
relevância o cliente atual, nunca partindo do princípio de que aquele que já mantém
um relacionamento com a empresa já está satisfeito e, portanto, seu apoio
permanecerá ad eternum . O consumidor, de um modo geral, altera com alguma
freqüência seus valores e desejos, de acordo com o momento em que se encontra.
Tais alterações requerem uma constante atenção, assim como as necessidades
atuais não satisfeitas.
Vavra (1993) ressaltou a importância da medição do índice de satisfação
dos
clientes,
que
ele
chama
de
acompanhamento
de
pós-venda
pelo
estabelecimento de um diálogo formal, identificando o que os consumidores
desejam
da
empresa,
necessidades
não
satisfeitas,
expectativas
no
relacionamento e, como o próprio nome sugere, suas satisfações em relação ao
produto ou serviço oferecido.
È sabido que o cliente satisfeito naturalmente externa essa satisfação às
pessoas com que mantém algum tipo de contato, muito embora o efeito
multiplicador de uma insatisfação seja bem maior. A propaganda “boca a boca”, há,
portanto, de ser considerada com atenção, especialmente quando se sabe que
hoje a informação flui a uma velocidade cada vez maior.
Portanto, um programa de mensuração de satisfação serve para monitorar
os procedimentos da organização sob a ótica do cliente, proporcionando feedback
para uma constante melhoria do atendimento. No decorrer desse trabalho, será
abordado o Índice de Satisfação dos Clientes (ISC), desenvolvido pelo Banco do
Brasil.
A habilidade de uma empresa em satisfazer seus clientes é um dos mais
importantes atributos de pós-marketing. Apesar da lógica simples desses preceitos,
39
empresas verdadeiramente preocupadas com seus clientes constituem-se numa
exceção, em qualquer ramo de atividade.
Cid Nardy (1991) aponta o critério comportamental de segmentação como
um dos mais indicados para os bancos, sendo bastante eficaz nos níveis
operacional e gerencial. O que o autor chama de “segmentação da segmentação”
será válida sempre que sua aplicação permitir uma visão mais precisa e nítida do
consumidor, o que pode ser conseguido através de pesquisas contínuas.
Tomando por base esse exemplo, verificamos uma compatibilidade entre
muitos conceitos teóricos e os projetos ora em curso no BB na área de Marketing
de Relacionamento. Foi também nessa linha que o Banco do Brasil desenvolveu
seu modelo de Relacionamento, o qual passaremos a descrever e que será objeto
de estudo e análise pelo estagiário.
40
3.4 Tecnologia da Informação
Importante subsídio ao Marketing de Relacionamento é a tecnologia da
Informação (TI): o armazenamento, tratamento adequado e, fundamentalmente, a
disponibilização das informações relevantes em bancos de dados constituem um
grande apoio à organização, na media em que permitem um conhecimento mais
efetivo da carteira de clientes, estreitando o relacionamento, medindo seu nível de
satisfação e verificando o retorno proporcionado.
A Ti se apresenta no mundo atual como uma ferramenta empresarial
fortíssima, alterando as bases da competitividade e as estratégias empresariais,
norteando os rumos a serem tomados pelas organizações. O setor bancário é,
reconhecidamente, um dos que mais investem em novas tecnologias, por ser
fortemente
afetado
pelas
constantes
mudanças,
notadamente
aquelas
relacionadas ao comércio eletrônico. As maiores instituições nacionais têm
procurado se adequar à nova realidade do mercado, investindo maciçamente em
TI, paralelamente a uma reavaliação de suas estruturas de lucro e custo. As
principais aplicações são o home/office banking, DOC eletrônico, os cartões
inteligentes (smart card), cash dispensers e a transferência eletrônica de dados
(EDI).
Também a formação de um DBM através da extração, transformação,
filtragem e consolidação de informações de diversas fontes constitui-se num
poderoso
informações
instrumento
de
estratégicas
diferenciação
preciosas
e
Relacionamento sofisticado em larga escala.
das
empresas,
viabilizando
um
disponibilizando
Marketing
de
41
Carlos Alberto Gonçalves em Marketing de Relacionamento – Database
Marketing (2002 P. 06) escreve:
“ ... o database marketing é uma ferramenta de aplicação tecnológica que
surge, através de sua modelagem e aplicação, como frente de um processo
intensivo de negociações entre os setores empresariais envolvidos com o
marketing da organização e dos vários interessados no sucesso do marketing
estratégico nesses ambientes”.
O DBM e o Marketing de Relacionamento são, pois, fortes parceiros, o
primeiro com a transformação dos dados em informação e o segundo pela
utilização eficiente, eficaz e efetiva dessas informações, traçando estratégias
importantes para as organizações.
O Data Warehouse (DW), bastante em voga nos dias atuais, é uma base
de dados que oferece grandes recursos para o armazenamento integrado
orientado para o auxilio ao processo decisório. O DW pode ser subdivididos em
data marts, destinados a informações específicas, de interesse gerencial da
empresa, e suas características principais são:
• série histórica dos dados;
• possibilidade de consulta massiva;
• flexibilidade para consultas complexas (inclusive data mining);
• atualização periódica;
• escalabilidade e armazenamento de volume expressivo de informações.
“Os Data Warehouse possibilitam a construção de modelos de dados ou
“dimensionais”, que permitem a agregação de informações de acervos diversos,
que representam a mesma grandeza ou variáveis, sob uma única identificação,
42
possibilitando níveis mais acertados de análise,” escreve Carlos Aberto Gonçalves
(2002 p. 288).
Algumas das aplicações mais comuns para a tecnologia de DW são a
segmentação de mercado, programas de fidelização de clientes, avaliação da
satisfação de clientes, identificação de novas oportunidades de negócios, análise
de risco, avaliação de eficácia das estratégias de promoção, avaliação da
concorrência, dentre outras.
O conceito da TI foi expandido, transcendendo o enfoque da informática,
processamento de dados, sistemas de informação, hardware e software.
Especificamente após o advento da Internet, sua influência na atividade,
administração, estrutura e estratégia de uma empresa é cada vez maior.
43
3.5 A Internet e o BB
Quando o assunto é informação, é inevitável falar da Internet, a rede das
redes, considerada por muitos como um dos mais importantes e revolucionários
desenvolvimentos da história da humanidade. Com ela, um cidadão comum ou
uma pequena empresa pode, a um custo baixíssimo, ter acesso a informações
localizada
nos mais distantes pontos do mundo, além de criar, gerenciar e
distribuir informações em larga escala, algo que anteriormente só era acessível ás
grandes organizações, pelos meios de comunicação convencionais.
Essa perspectiva abre um enorme mercado para profissionais e empresas
interessados em oferecer serviços de informação específicos, como é o caso do
e-commerce que deve atingir cifras de bilhões de dólares.
O BB demonstra estar sintonizado a essa tendência mundial, e vem
investindo maciçamente na grande rede, mais especificamente na World
Wide
Web, sua faceta mais visível. O Banco do Brasil lançou, seu novo Portal na grande
rede, com inovações que facilitam e agilizam a navegação para o usuário e
garantem mais visibilidade aos produtos e serviços do Banco. Adicionado o
conceito de “Portal”, o site traz uma linguagem visual mais amigável e estimulante.
O BB é a primeira instituição financeira da América Latina a contar com
certificação digital, última palavra em tecnologia de segurança para operações no
ambiente Internet. Foi, também, aumentada a facilidade de navegação, conferindo
muito maior interatividade e eficácia no relacionamento com os clientes.
O
Banco
do
Brasil
adotou
um
novo
endereço
oficial
na
web:
www.bancodobrasil.com.br. O endereço anterior era www.bancobrasil.com.br, em
44
função do limite de 11 registros na configuração do domínio. Como esse limite foi
expandindo, o nome do site pode expressar fielmente o nome da empresa.
Assim, os dois endereços citados, mais o resumido www.bb.com.br, levam
igualmente o internauta à homepage do Banco na rede mundial.
A ampla gama de produtos e serviços já existentes está agora
acompanhada de informações completas e de fácil entendimento. O novo site, que
oferece cerca de 1.700 páginas para navegação, inclui a opção de acompanhar em
tempo real os leilões de produtos agropecuários, realizados pelas bolsas de
mercadorias do País. Além dessas mudanças, o Banco disponibilizou um site
exclusivo para investimentos, onde o cliente pode fazer simulações de suas
aplicações, escolhendo a mais adequada ao seu perfil, acompanhando o
comportamento do mercado através de notícias em tempo real, de gráficos de
índices e cotações.
O Banco do Brasil conta hoje com cerca de
5.292.184 de clientes que
utilizam os serviços bancários via Internet. Desses clientes cadastrados na internet,
aproximadamente 1.700.000 acessam o serviço pelo menos uma vez por dia. O
banco tem em sua base de cadastro 1.630.000 E-mail registrado para
comunicação via correio eletrónico com seus clientes
Para aumentar ainda mais o relacionamento com seus clientes através da
Internet, o Banco sinaliza com
investimento adicional
com ênfase na infra-
estrutura de comunicação, diversificação das formas de atendimento aos clientes e
aumento de segurança aos usuários da internet. A idéia é trabalhar no segmento
business-to-business, o que mais cresce no mundo.
Uma das grandes preocupações que ainda persistem em relação ao ebusiness diz respeito ao nível de segurança e certificação de usuários nas
45
transações. É sabido que muita gente evita realizar transações eletrônicas, pelo
temor de que os dados transitados pela rede sejam interceptados indevidamente.
Dos mais de 79 mil funcionários do Banco, cerca de dois mil são da área
de informática, e boa parte desse número tem trabalhado na customização da
Internet como canal de comunicação seguro e confiável entre a empresa e seus
clientes.
46
3.6 Escopo do Trabalho
A abordagem do presente trabalho está voltada para a aplicação dos
conceitos de Marketing de Relacionamento Bancário, que o Banco do Brasil S/A se
propõe a utilizar junto ao seu universo de clientes. Por se tratar de um tema
bastante abrangente – especialmente nos dias atuais – estabelecemos como foco
de nosso trabalho a implementação de Modelo de Relacionamento em conjunto à
Segmentação Comportamental de clientes pessoas físicas, pelo Banco do Brasil,
cujo o sistema já esta implantado em todo o país e temos como base para o
trabalho a agência Avenida Estados Unidos , localizada no bairro do comércio na
cidade do Salvador (BA).
O modelo de atendimento esta sendo responsável por alterações bastante
significativas na relação do Banco com seus clientes, contemplando diversas
ações, que vão desde a alteração do lay-out das dependências até a criação de
novos cargos, como o de gerente de relacionamento.
Esse assunto foi escolhido por se tratar de um tema que vem recebendo
especial atenção do Banco e de seus concorrentes. Conhecer seu cliente,
satisfazer suas necessidades e proporcionar retorno para a empresa é requisito
sine qua non para a sobrevivência num cenário altamente competitivo como o que
se configura.
O fato de sermos funcionários da instituição onde exercemos funções de
gerentes na área de atendimento aos clientes pessoas físicas e também o grande
interesse da empresa pelo assunto, foram fatores determinantes para a escolha do
tema.
47
4. Metodologia
A metodologia do projeto baseou-se na análise de dados disponíveis no
Banco do Brasil S/A e na agência Avenida Estados Unidos, observações dos
funcionários envolvidos no trabalho, à luz dos conceitos teóricos constantes da
bibliografia. Dentre as atividades realizadas ao longo do período do trabalho,
destacam-se:
• A) pesquisas realizadas nos sistemas do Banco do Brasil;
• B) análise da documentação do Modelo de Relacionamento do BB;
• C) análise dos dados obtidos;
• D) pesquisa bibliografia;
• E) análise e comparação com a estratégia dos concorrentes;
• F) contatos regulares com gerente de agencia e gerente de mercado
pessoa física;
•G) Análise do modelo no âmbito da agencia Avenida Estados Unidos;
No âmbito do Banco, diversas foram as fontes de consultas utilizadas:
• 1) Portal do BB na Internet;
• 2) Intranet;
• 3) Fascículos do Programa de Profissionalização;
• 4) Relatório de Gestão;
• 5) Sistemas de Informação desenvolvidos pela UF Tecnologia;
• 6) Revista BB.com.você;
•7) Contatos pessoais com funcionários detentores de conhecimento sobre
o assunto.
48
5. Modelo de Relacionamento
5.1
Histórico
A sobrevivência financeira dos bancos no Brasil, notadamente os de
varejo, passa atualmente por uma inevitável aproximação dessas instituições com
seus clientes. As estratégias de marketing massificadas, nas quais todos os
produtos eram oferecidos para todos os clientes através de todos os canais se
tornou
banalizada
pela
“comoditização“
dos
produtos
e
evolução
do
comportamento dos clientes, que passaram à “multibancarização”, ou seja,
relacionam-se com vários bancos, pinçando aquilo que lhe é mais favorável em
cada um deles, visando maximinizar seus investimentos. Esse, aliás, é um dos
principais motivos que explicam o fato de que alguns clientes com grande potencial
proporcionam pouco retorno financeiro para os bancos, pelo seu alto poder de
barganha e conhecimento do mercado.
A segmentação é hoje um processo irreversível no marketing em geral, e
nos bancos especificamente, em razão dos seguintes aspectos:
Ø Os consumidores apresentam diferença bastante significativa no tocante
a identidade, comportamento e necessidades;
Ø As identificações do grupo homogêneas levaram à adaptação da oferta
dos bancos às suas necessidades, em relação a produtos, serviços, atendimento e
distribuição;
49
Ø A segmentação facilita a adoção de medidas destinadas a manter os
atuais e captar novos clientes, pelo direcionamento de esforços;
Ø O acirramento da competição torna inviável alguma instituição tentar ser
o melhor em tudo para todos os clientes, sem discriminação.
O mercado financeiro brasileiro, hoje mais do que nunca, atravessa uma
fase de intensa concorrência. Os produtos e serviços oferecidos por cada
instituição são facilmente copiados. O diferencial, portanto reside na forma de
atender cliente.
Muito embora o Banco realize ações em três macrosegmentos – governos,
pessoas jurídica e físicas -, somente este último grupo será aqui analisado, e
exclusivamente sob o aspecto comportamental e de forma de atendimento.
A decisão de se criar o presente modelo foi tomada em parte por causa do
grande número de clientes que o BB – bem como a maioria das empresas – perde
a cada ano, a maioria por mau atendimento. Também o fato de que uma minoria
dos clientes – 28% - é responsável pela maior fatia da margem de contribuição da
empresa – 66% - reforçou a necessidade de rentabilizar aqueles que não
proporcionem o devido retorno e, fundamentalmente, fidelizar os melhores clientes,
implementando um atendimento diferenciado que impeça a pressão concorrencial.
Assim, o Banco do Brasil passou a trabalhar com um perfil não só
quantitativo, mas também qualitativo de sua clientela. O primeiro passo foi um
processo, iniciado em 1997, de confiabilização cadastral, destinado a imprimir
maior qualidade à base de clientes.
50
5.2 Os clientes do BB
O Banco do Brasil tem hoje um cadastro em torno de 32 milhões de
pessoas.
O grande aumento é em parte justificado por processos de
cadastramento massificado de clientes, realizados a partir de convênios firmados
com pessoas jurídicas públicas e privadas, que fornecem ao BB sua base de
clientes e/ou funcionários, trazendo grandes oportunidades de negócios para a
instituição.
Cabe aqui destacar o conceito de cliente para o sistema Mercado Interno
(MCI), que é responsável pelo cadastro: cliente é toda pessoa da qual o Banco
necessita guardar alguma informação, ou seja, não necessariamente alguém que
realiza negócios com a instituição.
Menos de 50%, ou seja, um universo de aproximadamente 15 milhões das
pessoas físicas cadastradas são clientes na verdadeira acepção da palavra, ou
seja, efetivamente realizam alguma transação com o Banco, seja de conta –
corrente, poupança, empréstimos, cartões, seguros, planos de capitalização,
dentre outros.
Há alguns anos, o Banco do Brasil não tinha uma visão integrada do seu
cliente, não havendo instrumentos que permitissem saber com precisão se este
dava lucro ou prejuízo à empresa.
Com a implementação de um cadastro único, análise de rentabilidade e
interação entre os diversos sistemas, esse quadro já melhorou bastante. No
entanto, ainda permanecem alguns problemas, como a existência de clientes com
altos volumes de negócios e baixa rentabilidade (chegando mesmo a ser
deficitários), outros com potencial não explorado, mix de produtos inadequados e
51
pouco rentáveis e, principalmente, a falta de conhecimento, reconhecimento e
identificação dos clientes.
Até 1996, o BB possuía, em todo Brasil, 10 bases cadastrais gerenciadas
por um sistema denominado Base de dados de Clientes ( BDC ), localizadas em
Brasília (DF), Rio de Janeiro (RJ), são Paulo (SP), Recife (PE), Salvador (BA), Belo
Horizonte (MG), Ribeirão Preto (SP), São José dos Pinhais (PR), Londrina (PR) e
Porto Alegre (RS). Essas bases não tinham uma comunicação efetiva, e diversos
problemas decorriam dessa situação. O mais grave deles dizia respeito à falta de
um conhecimento integral do Banco para com seus clientes.
Nesse período, a área tecnológica – recursos humanos e base de dados –
foi centralizada em Brasília, e em abril de 1997, com a substituição do sistema
BDC pelo MCI, as 10 bases migraram para um cadastro único, localizado na capital
do país. A partir daí, desencadeou-se todo um processo de conferir maior
confiabilidade à base, com a eliminação de redundâncias e sua utilização como
base corporativa pelos demais sistemas de informação da empresa. Atualmente,
cerca de uma centena de sistemas deixou de usar base própria para estabelecer
um link com o MCI, tendo se verificado um imenso ganho de qualidade nas
operações da empresa.
Antigamente, por exemplo, ao mudar de endereço, o cliente tinha de se
reportar várias vezes ao Banco para fazer a alteração desse dado: uma para
mudar o endereço que estava vinculado à conta, outra para o cartão, poupança,
seguro e assim por diante, causando um desgaste muito grande em ambas as
partes. Hoje a situação já é bem diferente, e a quase totalidade dos sistemas está
integrada a uma base cadastral única.
52
5.3
Atuação da Concorrência
Utilizando-se de técnicas de benchmarking, identificou-se a maneira pela
qual vários concorrentes segmentam e se relaciona com seus clientes. Assim é
que instituições como Bradesco, Itaú, Unibanco, HSBC, ABN AMRO Bank, tomam
por base a renda e/ou os investimentos realizados por seus clientes
a) BRADESCO
Privat – Cliente com disponibilidade líquida acima de R$ 1 milhão um
atendimento personalizado e uma completa linha de produtos e serviços
exclusivos.
Prime – Cliente com renda mensal superior a R$ 4 mil ou aplicação
superior a R$ 45 mil.
Vareja - Atendimento diversos e clientes com renda mensal inferior a R$ 4
mil ou aplicação inferior a R$ 45 mil.
Banco Postal – População não bancalizada e uma parceria com os
Correios, que recebem tarifa por cada operação realizada
b) ITAÚ
Private – Atendimento Pessoas Físicas ou empresas relacionadas
(holdings familiares, escritórios de profissionais liberais, etc.) A partir de R$ 1,5
milhão em recursos financeiros disponíveis.
Personalité – Clientes com renda acima de R$ 5 mil, atendimento bancário
diferenciado
através
de
uma
equipe
de
profissionais
especializada
e
53
constantimente treinada para atender plenamente às expectativas e exigencias dos
clientes.
Agencias – Atendimento diversos e cliente com renda inferior a 5 mil.
c) UNIBANCO
Privat – Reúne a estrutura de produtos e serviços de um banco único para
clientes com aplicações a partir de R$ 1 milhão.
Uni Class – Atendimento a clientes com renda superior a R$ 4 mil
Cliente Exclusivo – Voltado para os clientes com renda superior a R$ 1,3
mil e inferior a R$ 4 mil.
Cliente Especial – Clientes com renda inferior a 1,3 mil.
d) HSBC
Premier – Cliente com renda acima de R$ 5 mil e R$ 50 mil de
investimento ou R$ 8 mil de renda sem investimento.
Gold Class – Atendimento a clientes de renda entre R$ 2,5 mil a R$ 5 mil
Global Class – Cliente com renda superior a R$ 1 mil e inferior a R$ 2,5 mil
Global – Renda entre R$ 750,00 e R$ l.000.
e) ABN AMRO Bank
Private – Atendimento a clientes com investimento a partir de R$ 500 mil.
Premium – Renda acima de R$ 4 mil
Top – Clientes com renda entre R$ 2 mil a R$ 4 mil
Pleno – Renda superior a R$ 600 e inferior a R$ 2.000
54
O Banco do Brasil obteve ainda informações sobre a quantidade de níveis
de relacionamento e quantidade mínima e máxima de clientes por carteira que
cada concorrente utiliza.
De uma forma geral, a atuação da concorrência nesse sentido resume-se
nos seguintes tópicos:
-2 a 4 níveis de relacionamento;
-carteiras de clientes com gerentes de contas ou de negócios;
-assessoria financeira pessoal, por telefone ou Internet;
-ambiente de atendimento diferenciado para cada nível, tanto no âmbito de
agência como no escritório do cliente;
- produtos diferenciados conforme o perfil do cliente;
- tarifas e taxas diferenciadas;
- serviço de call center diferenciado e humano;
- entrega de cartão, talonários de cheques e documentos no domicílio;
- ênfase na utilização da internet;
- comunicação personalizada e Marketing de Relacionamento agressivo,
com canais automatizados, mala direta, e-mail, visitas etc;
- atribuição de metas para cada gerente de carteiras conforme o potencial
do seu grupo de clientes atuais e potenciais;
- capacitação do corpo funcional através de workshops e treinamentos
periódicos, geralmente mensais.
55
5.4
Segmentação de Clientes no BB
Ao longo do tempo, o Banco do Brasil adotou diferentes critérios de
segmentação.
Durante muitos anos, a atuação era pautada pela segmentação por
produto. Por exemplo, nas agências, um setor atendia somente Empréstimos
Rurais, outro tratava de assuntos do Cheque Ouro, outro prestava serviços de
Câmbio, e assim por diante.
Dessa forma, um mesmo cliente era obrigado a se relacionar com diversos
funcionários, sendo que nenhum deles o via como um todo. Ficava difícil perceber
as diferentes necessidades e comportamentos dos clientes.
Uma outra maneira adotada no Banco para segmentar seus clientes
pessoas físicas foi a segmentação por tipo de conta: conta Cheque Ouro e cliente
de conta comum.
Essas formas não permitiam aos funcionários perceberem, por exemplo,
que um cliente, mesmo sem conta especial, poderia ter altos valores investidos no
Banco, sendo, portanto, tão merecedor de tratamento diferenciado quanto o cliente
Ouro.
Enquanto a concorrência adota o mesmo modelo de segmentação tanto
para orientar a venda como para atender seus clientes, o BB procura atuar de
forma diferente em sua abordagem. O Banco agrega uma visão comportamental do
cliente que é diferencial no mercado. Portanto o Banco utilizará a segmentação
para direcionar a venda de produtos e serviços e os Níveis de Relacionamento
para atender a clientela.
56
No BB, para a oferta de produtos e serviços, analisa-se não somente o
potencial do cliente, mas também seu comportamento de consumo, utilizando para
isso os sete segmentos comportamentais identificados: estratégico, potencial,
ascendente, experiente, renovação, básico e desconhecido.
Essa definição é o resultado de um Grupo de Trabalho que reuniu pessoas
da Vice-Presidência de Distribuição, Marketing, Tecnologia e Varejo, com o
objetivo de personalizar a oferta, canais, comunicação e preço, orientando sua
força de vendas para atender as necessidades do cliente Pessoa Física por meio
da abordagem, forma de comunicação e a oferta de produtos e serviços
adequados ao perfil de cada segmento.
Esse tipo de segmentação se baseia na análise da clientela existente e
classificação em grupos homogêneos de comportamento, sob o aspecto da relação
real empresa/consumidor e abordando os seguintes critérios:
- idade e dados sócios demográficos;
- tempo de relacionamento com o Banco;
- tipo de quantidade de operações realizadas com o Banco;
- valor dos fluxos monetários;
- produtos usados;
- canais de distribuição mais freqüentemente utilizados.
A Segmentação Comportamental resultou na classificação dos clientes em
grupos homogêneos de comportamento de consumo de produtos bancários, e foi
desenvolvida segundo um modelo estatístico que analisou, no histórico de um ano,
variáveis obtidas no cadastro do BB.
57
A opção pelo comportamento de consumo de produtos bancários como
critérios de segmentação possibilita maior riqueza de detalhes na definição dos
perfis dos segmentos, conhecimento mais profundo dos clientes e, por
conseqüência, adaptação da oferta do Banco às suas necessidades.
Na base de clientes Pessoas Físicas do BB foram identificados sete
segmentos distintos, conforme características citadas mais adiante. A descrição
dos segmentos fornece às agências um retrato típico de cada segmento como
orientação geral no tratamento dos clientes em relação a:
Ø Quais produtos eles têm mais propensão para o consumo;
Ø Quais os argumentos de venda podem ser mais eficazes; e
Ø Que canais são mais apropriados para cada segmento.
A segmentação, no entanto, não dispensa o conhecimento individual dos
clientes, principalmente os que serão alvo de tratamento personalizado. Todo o
universo de clientes atuais do BB foi segmentado. Novos clientes recebem uma
classificação provisória, observando apenas alguma variáveis de cadastro e, após
um ano, essa classificação será retificada/ratificada aplicando a metodologia
completa.
A classificação do cliente em Segmento Comportamental é feita pelo
sistema de informação denominado Segmentação de Mercado Interno (SMI), e é
reavaliada anualmente. Cada segmento recebeu uma denominação, mas deve ser
enfatizado que essa denominação é apenas para uso interno – não há divulgação
para o cliente.
58
Os segmentos são classificados conforme explicitado a seguir. Os nomes
atribuídos procuram destacar a principal característica observada em cada
grupamento.
59
5.4.1 Segmento 1 – Desconhecido
Cliente cujo perfil é desconhecido para o Banco, com cadastro incompleto,
que impediu sua classificação no segmento adequado. As diretrizes prioritárias são
o recadastramento/atualização de dados cadastrais. Numa situação perfeita –
praticamente impossível de ser alcançada na prática – esse segmento não existiria.
São também considerados desconhecidos porque quase não freqüentam a
agência e tampouco o auto-atendimento.
Um instrumento para reduzir drasticamente o número de pessoas
enquadradas nessa situação é a introdução de “gatilhos” nos diversos sistemas de
informação, barrando a concretização de negócios se as informações cadastrais
estiverem incompletas, forçando a regularização. Isso, no entanto, tem que ser
tratado com extremo cuidado, de forma a não “queimar” o relacionamento com o
cliente.
Além da questão negocial, existe o aspecto legal da questão; os bancos
devem prestar informações fidedignas ao Banco Central em relação às pessoas
com as quais mantém negócio.
60
5.4.2 Segmento 2 – Renovação
Formado por jovens, estudantes, de renda baixa, mas com saldos de conta
acima da média e militares no início da vida profissional. De um modo geral, esse
grupo necessita de apoio para a iniciação profissional. Relaciona-se à distância
com os bancos, valorizando a autonomia no atendimento e os benefícios da
tecnologia. As diretrizes para esse segmento são:
Ø enfatizar o uso do Banco sem burocracia, a facilidade de acesso (autoatendimento e internet);
Ø ressaltar os patrocínios culturais e esportivos;
Ø procurar manter uma imagem moderna, leve com enfoque em melhorias
tecnológicas, em rapidez;
Ø associar campanhas a eventos sazonais como verão, campeonatos
esportivos, grifes da moda, eventos culturais etc
Ø fidelizar a relação. No longo prazo, esses clientes podem ser bastante
interessantes em termos de retorno.
Ø Acenar com perspectiva de upgrade na conta, bem como em linhas de
financiamento;
Ø Desenvolver sites interativos na internet.
61
5.4.3 Segmento 3 – Estratégico
Formado por profissionais liberais, grandes agricultores, profissionais da
área médica, funcionários públicos, aposentados e bancários com melhor nível de
renda etc. Nível superior completo ou em andamento. Cliente conhecido, crítico,
exigente, bem informados, com alto poder de barganha. É multibancarizado e
assediado. Valoriza status, segurança e rentabilidade dos seus investimentos,
exigindo atendimento personalizado, além de reciprocidade do Banco.
Esse segmento é responsável pela maior margem de contribuição
percentual entre os clientes. As diretrizes são:
- ressaltar a praticidade, agilidade, comodidade e a grande quantidade de
pontos de atendimento espalhados por todo o Brasil;
- valorizar o acesso ao Banco, inclusive no exterior, e em viagens nacionais
e internacionais;
- utilizar argumentação comparativa com produtos e serviços concorrentes,
a proteção ao patrimônio, a segurança e rentabilidade dos investimentos
do Banco;
- valorizar a fidelidade do cliente com o Banco;
- ressaltar a modernidade e grandeza do BB.
62
5.4.4 Segmento 4 - Básico
Público composto em sua maioria por operários, comerciários e
funcionários públicos, de baixa renda, instável financeiramente, que tenta equilibrar
seu fluxo de caixa ao final do mês. Deseja, antes de tudo, ser aceito pelo Banco.
Estratégia:
-oferecer produtos acessíveis, populares;
-desenvolver ferramentas para concessão de crédito;
-ressaltar a conveniência e abrangência da rede local;
-acenar com a possibilidade de realização de sonhos e melhoria de vida
através da abertura de linhas de crédito;
-valorizar o cliente através de conta especial, porém controlando
rigorosamente níveis de inadimplência.
63
5.4.5 Segmento 5 – Ascendente
Funcionários públicos, professores que recebem proventos pelo Banco e
comerciantes de renda modesta. Em geral, se trata de cliente com pouco poder de
barganha e que, embora discuta e reclame, depende do banco. Preocupam-se com
a família e sonham com prêmios e melhoria de vida. As principais diretrizes
resumem-se em:
- utilizar linguagem simples e direta, orientando sobre produtos e serviços,
especialmente quanto ao auto-atendimento;
- valorizar o fato de ser cliente do maior banco do País e orientar sobre
linhas de crédito automáticas, adequadas à sua capacidade de pagamento;
- ressaltar a conveniência e abrangência da rede local e nacional;
- fidelizar massivamente;
- oferecer mais crédito automático e desburocratizado, porém com rigoroso
controle dos níveis de inadimplência.
64
5.4.6 Segmento 6 – Potencial
Formado por funcionários públicos, bancários e comerciantes com bom
nível de escolaridade, tomador de crédito de curto e longo prazos, cujo valor
principal é alcançar status.
Diretrizes de atendimento:
- a estratégia é utilizar linguagem direta e racional com argumentos
comparativos, valorizando o conhecimento do cliente sobre produtos e
serviços bancários;
- valorizar a proteção à família, a constituição e preservação de patrimônio,
e o acesso a bens de consumo com o apoio financeiro do BB.
- evidenciar o BB como banco global, com preocupações com a
comunidade local, ações sociais e culturais;
- investir na fidelização: e
- adequar e ampliar limites de crédito e leque de produtos.
65
5.4.7 Segmento 7 – Experiente
São os clientes mais antigos do BB. Segmento composto por aposentados,
viúvas, pensionistas, com renda modesta, pessoas que necessitam de uma reserva
financeira para saúde e lazer. Trata-se de um público humilde e de fácil
constrangimento, que precisa de orientação didática sobre os produtos e serviços
bancários. Diretrizes:
-utilizar linguagem simples, com argumentos claros e de fácil entendimento;
-demonstrar transparência na relação banco/cliente;
-valorizar o tempo de relacionamento com o BB;
-transmitir confiança, cortesia, empatia e afetividade;
-mostrar a credibilidade e solidez do BB, prestando orientações didáticas
sobre o uso de produtos e serviços.
66
5.5
Níveis de Relacionamento no BB
Como já foi dito, o Banco segmentou seus clientes sob o aspecto
comportamental para nortear a venda de produtos e serviços, direcionando uma
cesta específica para cada nicho identificado.
No entanto, a forma de atender ao público utiliza, além dessa informação, a
situação atual do cliente no tocante aos negócios que ele já realiza com o Banco,
classificando-o segundo Níveis de Relacionamento.
Na
situação
mais
comum,
os
segmentos
guardam
algumas
correspondências com os NR, mas nem sempre isso será verdadeiro. Assim é que
poderemos ter um cliente de um segmento elevado, que por não utilizar o BB como
seu principal banco, oferece baixo retorno, estando num NR baixo. Inversamente,
podemos ter também um cliente do segmento básico situado num NR elevado.
Esses casos, no entanto, constituem-se em exceção, o que pode ocorrer até pela
existência de informações incorretas nas bases de dados.
A gestão da relação comercial no Banco do Brasil tem os seguintes
princípios:
-Todo correntista deve ser alocado num Nível de Relacionamento
compatível com a intensidade do seu vínculo com o Banco;
-O NR caracteriza, formaliza e tangibiliza o tipo de atendimento a ser
oferecido ao cliente;
-O NR traduz o potencial do cliente e a intensidade do relacionamento
deste com o Banco;
67
-Um sistema informatizado enquadra cada cliente no NR adequado, de
acordo com as informações existentes nos bancos de dados cadastrais e
operacionais;
-As dependências validam o NR em função do seu conhecimento ou de
entrevista complementar, visto que as informações existentes podem não
expressar fielmente a real situação do cliente;
-Periodicamente ocorre uma reavaliação do NR e alguns clientes podem
migrar de nível;
-Os funcionários devem ser sensibilizados para uma nova postura de foco
no cliente;
-A base de dados deve ter sempre um alto padrão de qualidade.
No SISBB, o aplicativo “Clientes” – que centraliza a maioria das opções de
sistema na agência para operar com seus clientes – tem uma opção para consultar
as informações sobre as informações sobre classificação, característica e cesta de
produtos de um determinado cliente, bem como a segmentação de todos os
clientes de uma determinada dependência. De posse desses dados, o funcionário
os utiliza para conhecimento do perfil de seus clientes com vistas a garantir a
adequada abordagem no contato direto.
A segmentação é somente um dos vários critérios utilizados para se
determinar qual o Nível de Relacionamento (NR) de cada cliente, a base para essa
nova sistemática de atendimento. O estabelecimento desses níveis objetiva
orientar, padronizar a forma de relacionamento com os clientes pessoas físicas e
organizar a força de vendas para garantir a fidelização dos clientes e o incremento
de receitas e de negócios. A figura 3 apresenta graficamente a divisão por NR.
68
Figura 3 – Níveis de Relacionamento
Nível 1A
Nível 1B
Nível 2
Nível 3
69
5.5.1 NR1 – Exclusivo
Prevê um relacionamento intenso e estreito com os clientes representados
por aqueles com maior volume de investimentos e potencial de negócios, e que
estarão agrupados em carteiras nas agências onde são correntistas.
O contato do Banco com esses clientes deverá ser personalizado e
realizado por Gerente de Relacionamento especialmente designado e capacitado
para atuar como consultor de negócios, através de contatos via telefone, internet
ou pessoalmente, sendo elementos de ligação entre ambos, representando
também os clientes junto à organização, defendendo seus direitos, suas
reivindicações, tentando pensar e agir como eles e até mesmo identificar
necessidades das quais nem eles se deram conta. Nas agências, o atendimento
dar-se-á, preferencialmente, em ambiente apartado do público em geral,
independentemente da conta do cliente pertencer à agência procurada.
Esse nível de Relacionamento foi subdividido em NR1 A e NR1 B. os
grandes investidores foram classificados como NR1 A – aplicações superiores a
determinado valor – de perfil conservador e com tendência aos investimentos
tradicionais, como caderneta de poupança e fundos de curto prazo. Nessa faixa
situa-se um pequeno número de clientes.
O Nível de Relacionamento 1B já engloba um universo maior que o NR1 A,
comportando os médios investidores.
Essa subdivisão permitirá, no futuro, o acionamento de uma forma de
atendimento mais adequada a esse nicho. A proposta para o atendimento das
necessidades dos clientes NR envolve vários aspectos, quais sejam:
70
-prestação de consultoria e orientação financeira;
-comodidade e agilidade para realização de transações bancárias,
incluindo disponibilização de canais alternativos;
-solução rápida de problemas, pelo acesso direto às pessoas com alçada
decisória;
-segurança e rentabilidade nos investimentos;
-conveniência e rapidez no acesso ao Banco.
Como nos demais níveis, entre os clientes do NR1 existe uma distribuição
entre os vários segmentos comportamentais, embora na maioria das vezes, um
deles predomine. Assim é que 55% dos clientes do NR1 pertencem ao Segmento
Comportamental Estratégico, e 21% ao Segmento Potencial. No aspecto
geográfico, como seria previsível o estado de São Paulo concentra a maior parte
dos clientes NR1, enquanto Minas Gerais e Rio de Janeiro se colocam em segundo
e terceiro lugares, respectivamente.
No que diz respeito a produtos, os mais utilizados são os Fundos de
Investimento, Cheque Especial e Débito Automático em Conta Corrente, Caderneta
de Poupança, Títulos de Capitalização, Cartões de Crédito/Débito e Seguros,
nessa ordem.
O atendimento do NR1 será realizado por Gerente de Relacionamento
individual
ou
com
o
apoio
de
funcionário(s)
de
acordo
com
a
disponibilidade/necessidade. O gerenciamento se dará pela composição de
carteiras reduzidas. Nas agências, haverá um ambiente diferenciado, garantindo a
privacidade do cliente. Os contatos devem ser proativos, via telefone ou internet,
71
preferencialmente,
focado
em
prospecção
e
consultoria
de
negócios.
Excepcionalmente, o cliente poderá ser atendido no próprio domicílio.
A realização de negócios contempla um núcleo de assessoria em
investimentos via telefone), um serviço de call center especializado e escritórios
instalados nas principais capitais do País. O Banco estimou ainda o potencial de
crescimento e expectativa de rentabilidade para esse NR.
Nada obstante a subdivisão conceitual desse nível em NR1 A e NR1 B,
não haverá nenhuma distinção entre esses dois tipos quando do encarteiramento,
pelo menos num primeiro momento.
O objetivo em relação aos clientes NR1 é ser o principal Banco do cliente.
72
5.5.2
NR 2 – Preferencial
Prevê um relacionamento “administrado”. Os contatos pessoais são
realizados por funcionários do atendimento da agência (Gerente de Contas ou
Posto Efetivo), especialmente designados e são reservados para momentos
específicos de venda e atendimento de uma necessidade cuja particularidade
assim o exija. O NR Preferencial contempla clientes que constituem uma base
intermediária em termos de potencial de negócios, porém de grande importância
para o atingimento dos resultados do Banco. Nas agências, o atendimento dar-seá, preferencialmente, em ambiente diferenciado, independentemente da contas do
cliente pertencer ou não ao cliente.
Nesse NR encaixam-se os clientes com renda média, e o objetivo principal
em relação aos correntistas que se enquadram nesse perfil é ampliar o
relacionamento, buscando o seu único banco.
Os clientes desse grupamento devem ser atendidos de forma diferenciada
de acordo com a disponibilidade de espaço físico em cada dependência, por
Gerente de Relacionamento ou equipe de funcionários específica. Cada carteira
NR2 será composta com um número um pouco maior de clientes em relação ao
NR. Além do atendimento proativo, focado em produtos competitivos e buscando
antecipar as necessidades dos indivíduos, estes deverão ser orientadas a utilizar
os canais automatizados (auto-atendimento).
O segmento comportamental Potencial abrange 36% do NR2, enquanto
que 21% pertencem ao Segmento Estratégico. Quanto ao consumo de produtos, o
perfil deste NR se assemelha bastante ao NR1.
73
5.5.3
NR3 – Massificado
Prevê um relacionamento do tipo “orientador” e é destinado aos clientes
cujas características, grau de exigência de produtos e potencial para negócios os
identifique com perfil para receber um atendimento massificado. Esses clientes
costumam exigir atenção especial e atendimento individual, por isso necessitam
ser orientados constantemente sobre o auto-atendimento, reservando o contato
pessoal para as situações em que o acesso à solução não ocorra sem a
interferência de um funcionário do Banco.
O atendimento será massificado, realizado por funcionários da dependência,
individualmente ou por equipe, de acordo com o porte de cada agência e
agrupados em carteiras maiores que aquelas dos NR anteriores. Os clientes NR3
deverão ser orientados para que a realização de suas transações bancária sejam
feitas principalmente via TAA.
O NR3 abrange a maioria dos cadastros atuais do BB, acompanhando a
própria pirâmide sócio-econômica brasileira Seu perfil é de renda mais baixa, com
pequeno potencial de consumo de produtos, beneficiários do INSS ou simples
usuários (não correntistas). Freqüentemente recebem salário por crédito em conta,
em função de convênio de sua fonte pagadora com o BB.
O objetivo primordial para o NR3 é viabilizar economicamente o
atendimento.
Ao contrário dos outros Níveis de Relacionamento, a postura de
atendimento será reativa, e não pro-ativa. Os produtos potenciais para o NR3 são
os Planos de Capitalização (Ourocap), Seguros (Vida, Automóveis, Residencial),
Cartões, etc.
74
Independentemente do NR no qual estejam classificados, todos os clientes
deverão ser tratados com cortesia, segurança e transparência, de tal forma que se
sintam especiais.
Embora os clientes do NR3 proporcionem menos rentabilidade para o
Banco, eles possibilitam ganho de escala, em função de seu elevado número.
Dessa forma, são essenciais para a posição que o Banco ocupa no mercado
(market share). A figura 4 apresenta a distribuição dos clientes atuais do Banco por
NR.
Distribuição de Clientes por NR*
5%
20%
NR3
NR2
NR1A/NR1B
75%
Figura 4 – Distribuição de clientes por NR*
•Valores omitidos para preservação da confidencialidade das informações.
75
O atendimento prestado aos clientes pessoas físicas deve ser integral,
adequado e diferenciado, considerando o seu NR do Banco e sua Segmentação
Comportamental.
Para oferecer o plano de previdência Brasilprev, por exemplo, o público
mais provável encontra-se nos segmentos estratégico e potencial, em questão as
pessoas com perfil mais adequado para o produto. São clientes com maior grau de
informação, manutenção do status, preocupação com a segurança da família e
formação do seu patrimônio. Além de proporcionar um atendimento personalizado,
considerando as necessidades do cliente e seu potencial de negócios, o modelo do
Banco permite a redução dos custos com o material de divulgação, que segue em
menor quantidade e com maior possibilidade de retorno. As soluções às
necessidades rotineiras de todos os clientes serão supridas por meio dos
facilitadores de atendimento, liberando o atendimento diferenciado, por Nível de
Relacionamento, à consultoria e realização de negócios. No contato com o cliente,
prestar o atendimento inicial e, se for o caso, orienta-lo para que, na próxima visita,
dirija-se ao ambiente especifico.
As argumentações para venda de produtos e serviços também são
diferenciadas, considerando a classificação do cliente e a posse atual de produtos,
comparada à cesta de produtos iniciados para o seu perfil.
A inclusão de clientes nas carteiras dos diversos NR se dará quando do
seu cadastramento no Banco, transferido de agência ou por reclassificação; a
exclusão por encerramento de conta ou transferência de agência.
O fluxo geral de encarteiramento obedecerá os seguintes passos:
76
1.classificação dos clientes;
2.formação de carteiras;
3.validação de clientes;
4.inicio do relacionamento;
5.avaliação dos clientes na carteira/avaliação das carteiras;
6.avaliação dos critérios de classificação e encarteiramento de clientes.
Dentre as medidas tomadas para adequar o Banco a esse novo padrão de
atendimento, pode ainda ser citada a reforma de todas as agências classe I, II e III
(quase duas mil dependências, responsáveis pela maior parte da base de clientes),
a instalação de salas de auto-atendimento, e a criação da figura do AtendenteExpresso , uma pessoa encarregada de auxiliar os clientes no manuseio de novos
equipamentos e colher dados para ajustes julgados
77
5.6
Disseminação do Modelo
Dada a magnitude do Banco do Brasil e a diversidade de situações
encontradas nas diversas regiões do País – grandes agências situadas no centro
de grande metrópoles, micro-agências em povoados encravados no meio da selva
amazônica, para citar dois extremos – um dos maiores problemas para se
implantar qualquer projeto global é a sua internalização por toda a empresa.
Um dos instrumentos que o BB utiliza para normatizar quaisquer
procedimentos internos a serem adotados por suas dependências é o Sistema LIC
– Livros de Instruções Codificadas. No LIC – acessado via SISBB – se procurou
estabelecer todas as orientações relativas à Segmentação e aos Níveis de
Relacionamento, como também outros canais disponíveis, especialmente em meio
eletrônico, como o aplicativo CORREIO e a Agência de Notícias, para divulgar
notícias relacionadas ao assunto, de forma a possibilitar que o novo modelo de
atendimento faça parte da própria cultura da organização.
Além das instruções divulgada sistematicamente
via correio eletrónico
sobre o assunto, o Banco tem promovidos Encontros Nacionais de Vendas Pessoa
Física. Com participação
de escriturários, caixas executivos,
gerentes de
relacionamento, gerente de Agências, superintendentes regionais e estaduais de
todo o País e até diretores do Banco, debatendo a fundo questões vitais para
manter um relacionamento duradouro e rentável com os clientes. Além do
compartilhamento de estratégias, metas, desafios e expectativas, a Segmentação e
o Modelo de Relacionamento tem sido a estrela do evento.
78
A idéia é oferecer o suporte tecnológico e logístico necessário para
envolver todo o Banco no processo. A manutenção do cadastro
é também
considerada um ponto chave para o sucesso do empreendimento.
Portanto, tem um contínuo trabalho de conscientização de todos os
funcionários, notadamente os de atendimento, com o intuito de imprimir maior
qualidade ao cadastro de clientes, pois ele é a base de todo o processo de
segmentação e relacionamento.
A partir dos resultados obtidos e das dificuldades verificadas nestes
encontros e sugestões enviadas pela Rede de Agências, são feitos os ajustes
necessários para, num momento posterior, ocorra a disseminação no âmbito
nacional.
79
5.7
Sistemas de Informação que apoiam o Modelo
Diversos sistemas foram remodelados ou até mesmo criados de forma a
se fornecer suporte ao Modelo de Relacionamento ora proposto, dentre os quais
destacam-se:
Ø Segmentação de Clientes-SMI
Segmenta os clientes através de processamento batch, permite consulta
on-line de clientes segmentados, fornece estatísticas dos vários segmentos,
apresenta cesta de produtos ( portfólio ) adequada para cada grupamento,
fornecendo subsídios- argumentos de venda – para o pessoal de atendimentos
satisfazer as necessidades da clientela, possibilita link para alteração de Carteira
de um cliente específico.
Ø Relacionamento de Clientes – REL
Encarteira clientes nos respectivos Níveis de Relacionamento – via
processo batch ou on-line – implanta agências no Modelo, permite consultas
diversas,
disponibiliza
diversas
estatísticas
a
cerca
da
evolução
de
carteiras/grupos, negócios, potencial de consumo e rentabilidade, além de opção
de agendamento de tarefas diversas e sugestão de alterações na formação das
carteiras.
80
Ø Contato com Clientes -COC
Supre as dependências de instrumentos de marketing adequados para
extração, junto às bases corporativas, dos dados existentes dos clientes do Banco,
de acordo com o perfil e público alvo desejado. Seleciona clientes de forma
massificada, para geração de etiquetas, formulários, arquivos ou serviços de
telemarketing, permite acompanhamento on-line de campanhas
Ø Rentabilidade de Clientes e Dependências – REN
A partir de dados recebidos dos diversos sistemas operativos, calcula e
permite consulta da rentabilidade/margem de contribuição para todos os clientes do
Banco, consolidando as informações e disponibilizando estatísticas nacionais por
superintendência, agência, carteira etc.
Ø Índice de Satisfação de Clientes – ISC
Como parte do “Programa de Excelência no Atendimento”, o Banco do
Brasil implementou um modelo de medição do grau de satisfação de clientes – o
Sistema ISC –. que sonda e avalia o atendimento pessoal e automático, as
instalações e a segurança. Os resultados servem como balizadores para a
estruturação do treinamento e capacitação dos funcionários do BB.
Ao utilizarem os TAA, os clientes são solicitados a emitir um conceito sobre
seu grau de satisfação com a empresa. Existem quatro opções de resposta.
o muito satisfeito;
81
o satisfeito;
o insatisfeito;
o muito insatisfeito.
Se, ao digitar a resposta, a escolha for “insatisfeito” ou “muito insatisfeito”,
é pedido um telefone de contato, e o Atendimento do BB se comunica o mais
brevemente possível com o cliente, buscando identificar as razões da insatisfação
e as formas de reverter a situação. Os resultados têm sido bastante animadores,
com os índices de insatisfação caindo consideravelmente.
A pesquisa será realizada por tempo indeterminado, continuamente. A
consulta ao cliente é feita de forma aleatória, através de algoritmos implantados
nos terminais de atendimento automático, durante a utilização dos serviços do BB.
A consulta não contempla todos os acessos para evitar sobrecarga de transações
e não tomar mais tempo dos clientes.
O sistema de consulta foi desenvolvido por analistas da área de tecnologia
do BB. Na rede do Banco, existem diversas opções contendo estatísticas sobre o
percentual
de
respostas:
resumo
nacional;
por
Superintendências;
por
dependência; por Unidade da Federação etc.
Tomando-se como exemplo o Estado da
Bahia por Superintendências
Regionais no período de 01 de janeiro a 20 de junho de 2003 foram contabilizadas
144.745 respostas. Na SUREG Bahia Oeste, 16.919 clientes responderam: 63,63%
estavam muito satisfeitos; 28,97%, satisfeitos; 5,02%, insatisfeitos; e 2,38% muito
insatisfeitos.
Na SUREG Bahia Norte, 62,62% afirmaram estar muito satisfeitos; 28,79%,
satisfeitos; 5,58%, insatisfeitos, e 2,37% muito insatisfeitos. A SUREG Salvador II
foi a SUREG que teve o menor índice de satisfação do Estado da Bahia. Lá,
82
46,25% estavam muito satisfeitos; 41,82%, satisfeitos; 8,41% insatisfeitos; e
3,53%, muito insatisfeitos.
Na SUREG Salvador I, o total de muito satisfeitos chegou a 55,45%;
satisfeitos, 34,64%; insatisfeitos, 7,10%; e muito insatisfeitos, 2,81%.
Temos também o resultado da SUREG Bahia Sul, muito satisfeitos
totalizou 65,61%; satisfeitos 26,85%; insatisfeitos 5,13% e muito insatisfeitos
2,41%. E para finalizar a análise da satisfação dos clientes por Superintendências
Regionais do Estado da Bahia a SUREG Bahia Leste foi a que teve a melhor nota
na satisfação dos clientes, muito satisfeitos 68,26%; satisfeitos 24,68%;
insatisfeitos 4,81% e o total de muito insatisfeitos 2,25%.
Nestas cinco SUREGs, o número de clientes que respondeu foi de,
respectivamente, 26.610, 14.146, 14.526, 37.709 e 34.835.
Na
agência Avenida Estados Unidos neste mesmo período de 01 de
janeiro a 20 de junho de 2003 foram registrados 181 votos que foram distribuidos
da seguinte forma: 102 votos muito satisfeitos; 70 votos satisfeitos; 08 votos
insatisfeitos e 01 voto muito insatisfeitos.
Se nos detivermos numa análise mais minuciosa das informações,
verificamos que o índice de clientes satisfeitos ou muito satisfeitos é muito elevado,
confirmando assim que o Banco do Brasil vem acertando no desenvolvimento de
novas formas de atendimento e no treinamento de funcionários voltados para esta
função
83
6. Avaliação do Modelo
Este plano de trabalho objetiva fazer uma avaliação dos ganhos gerados
pelo novo Modelo de Relacionamento do Banco do Brasil implementado em 100%
da rede de agências
O
BB
entende
que
o
conhecimento,
seleção,
segmentação
e
encarteiramento dos clientes reais e potenciais da organização, bem como o
tratamento diferenciado e específico para cada segmento serão responsáveis pela
alavancagem de negócios e aumento da margem de contribuição de cada cliente.
O modelo passou a ser implementado a partir do ano de 2001. A princípio
em pouquíssima agências como teste piloto. A partir da grande aceitação do
processo pelos clientes, expandiu-se a implementação para agências localizadas
nas capitais dos Estados e num segundo momento disseminou para toda a rede de
agencia do pais. Os clientes foram segmentados obedecendo a critérios
previamente analisados em função da Segmentação Comportamental, que oferece
informações sobre o comportamento de consuma de produtos bancários e Modelo
de Relacionamento que estabelece a maneira como a Empresa se relaciona com
cada tipo de cliente.
Houve adaptações na estrutura das agências com alteração do layout,
separando o atendimento de cada Nivel de Relacioamento. Foram criadas funcões
específicas para cada gerente. O gerente de Relacionamento Exclusivo conta com
um Assistente de Negócios e prestam um atendimento intenso aos clientes. Os
demais níveis de relacionamento contam com Gerente e atendente para prestarem
atendimento administrado, no caso do Nível de Relacionamento Preferencial e
orientado/direcionado para Nível de Relacionamento Massificado.
84
Mudanças qualitativas podem ser observadas: a base cadastral melhorou
significativamente; as área tecnológica voltou-se intensamente para buscar meios
de implementar facilitadores de manipulação de informações e prospecção
De negócios; as avaliações da qualidade das carteiras de clientes vêm
passando por ajustes constantes para que os dados revele o mais fielmente
possivel o diagnostico de cada carteira; todo o corpo funcional, por meio de curso
auto-instrucional, passou a conhecer o processo de segmentação; a sinalização
nas agencias indicam ao cliente onde fica sua plataforma de atendimento; pode-se
mensurar o nível de satisfação dos clientes em relação ao seu Gerente, de acordo
com seu nível de relacionamento.
No aspecto quantitativo pode-se notar um incremento ma margem de
contribuição de grande número de clientes em razão da fidelização alcançada. Isso
só é possível a partir de um acompanhamento intensivo das necessidades dos
clientes; oferecer um plano de previdência para um profissional liberal; um seguro
automóvel para um cliente que retirou valores aplicadas para compra de veículo;
seguro residencial para quem está adquirindo imóveis, etc. Em contato com o
cliente nota-se uma clara satisfação com as mudanças observadas no Banco do
Brasil. O resgate do referencial é o principal item de satisfação. Em depoimento os
clientes informam que hoje o funcionário tem mais tempo para ouvir seus
problemas,
buscando
em
conjunto
soluções
mais
adequadas
as
suas
necessidades específicas.
O Banco vem avançando, e tendo muito ainda a avançar, em estratégias
de relacionamento dos clientes. Iniciativa como o Clube Ouro, onde o cliente ganha
pontos pela utilização do Cartão de crédito, ou a implementação de tarifas
85
decrescentes de acordo com a movimentação financeira ou uma simples ligação
no dia do aniversário do clientes traz retornos altamente positivos.
Como foi verificado ao longo desse projeto, a preocupação do Banco do
Brasil com Marketing de Relacionamento guarda muitas semelhanças com o que a
concorrência nacional e internacional vem fazendo, nada obstante a especificidade
do seu modelo. Na realidade isso vem a ser um avanço da instituição, visto que o
Banco era tido como uma empresa com um ranço de estagnação diante do
ambiente que cercava, adotando uma postura um tanto apático perante sua
clientela em razão de seu vinculo com o Governo Federal.
Nos últimos anos as mudança no Banco do Brasil mostraram que o
conglomerado BB respondeu ao desafio da competição e está preparado para
atuar no novo cenário financeiro globalizado.
86
7. Conclusão
A partir da análise dos aspectos inerentes ao Modelo de Relacionamento
de Pessoas Físicas do Banco do Brasil, verificamos que praticamente todos os
quesitos encontram respaldo teórico, em conformidade ao que é ensinado no
Curso de Pós-Graduação em Administração de Negócios
A realidade antes da segmentação era um completo desconhecimento do
funcionário em relação aos clientes, principalmente quando a pessoa necessitava
dirigir-se a um posto de atendimento diferente daquele que detinha seu cadastro. O
desconhecimento era mútuo. O cliente nunca sabia a quem se dirigir ou que setor
procurar para ser atendido.
Para conhecer melhor o cliente o Banco implementou entre outros
programa, a Segmentação de Pessoa Física. Ela possibilita a adoção da melhor
estratégia de atuação em cada segmento, o que é decisivo para que os clientes se
tornem mais satisfeitos e com isso, mais fiéis a empresa gerando resultado cada
vez mais sustentado para o Banco. Como vimos, o Programa de Segmentação
está dividido em dos módulo: Segmentação Comportamental, que oferece
informações sobre o comportamento de consuma de produtos bancários e Modelo
de Relacionamento que estabelece a maneira como a Empresa se relaciona com
cada tipo de cliente.
O Modelo foi implementado e conforme vimos na sua avaliação, o Banco
do Brasil foi muito feliz com essa mudança. Ao fazermos um parâmetro com a
situação anterior vimos que a mensuração ficava extremamente prejudicada em
razao de não haver um modelo a seguir. Atualmente é possível analisar o
processo, avaliar acertos e focar ações de melhoria quando detectar insatisfações.
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Nos contatos realizados com funcionários e administradores de agências, todos
foram unânime em considerar positiva a nova postura de atendimento do BB. O
sistema operacional proporciona visão ampla e detalhada do cliente especialmente
em relação a prospecção de negócios.
Com a aplicação do modelo, verificou-se uma mudança na postura do
funcionário, que aprendeu a identificar através dos aplicativos do Banco, quem é o
Gerente e em que setor o cliente será atendido. Isso nada mais é do que uma
mudança de cultura, a pessoa deixa de ser cliente da Agência para ser cliente do
Banco. Com a segmentação e o suporte tecnológico na disponibilização de
informações, os funcionários têm em tempo real todos os dados necessários sobre
o cliente; o perfil do seu comportamento de consumo, os produtos e serviços que
ele adquiriu, e os que pode vir adquirir, dados sócio-econômicos, relacionamento,
enfim todo o embasamento para a comercialização de negócios e sua efetiva
fidelização.
Diante disso, vimos que o Banco do Brasil em linha com o seu nome,
opera por quase 200 anos no sentido de disponibilizar as facilidades de crédito no
interior do Brasil, identificando e descobrindo novos nichos de mercado e, dessa
maneira generalizar a riqueza e cumprir as expectativas e necessidades dos
clientes de cada comunidade. O diferencial do Banco do Brasil reside no fato de
ser ao mesmo tempo estratégicos e competitivo, público e comercial. Aos conceitos
de solidez e confiança em quase dois séculos de história, o Banco do Brasil
procura agregar conceitos de eficiência e qualidade, hoje referenciais
para o
mercado. Investimentos crescentes em tecnologia e na qualificação dos recursos
humanos são essenciais para consolidar esse novo Banco do Brasil.
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SIGLAS E ABREVIATURAS
BB – Banco do Brasil
BDC – Base de Dados de Clientes
CCBB – Centro Cultural Banco do Brasil
COC – Contato com Clientes
DBM – Database Marketing
DEPDA – Departamento de Administração de Dados e Sistemas Gerenciais
DW – Data Warehouse
FBB – Fundação Banco do Brasil
FIPEC – Fundo de Incentivo à Pesquisa Técnico-Científica
FUNDEC – Fundo de Desenvolvimento de Programas Cooperativos e
Comunitários de Infra-Estrutura
ISC – Índice de Satisfação de Clientes
LIC – Livro de instruções Codificadas
MCI – Mercado de Cadastro Interno
NR – Nível de Relacionamento
REL – Relacionamento com Clientes
SISBB – Sistema de Informações Banco do Brasil
SMI – Segmentação do Mercado Interno
TAA – Terminais de Auto-Atendimento
TI – Tecnologia da Informação
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UEN – Unidade Estratégica de Negócios
UF – Unidade de Função
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9. ANEXOS
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93
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