FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR
ALDA MARIA ARAÚJO DE OLIVEIRA
UMA ANÁLISE DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA NAS MAIORES
EMPRESAS DO ESTADO DO CEARÁ
Fortaleza
2004
ii
FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR
ALDA MARIA ARAÚJO DE OLIVEIRA
UMA ANÁLISE DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA NAS MAIORES
EMPRESAS DO ESTADO DO CEARÁ
Dissertação apresentada ao Curso de Administração
de Empresas da Universidade de Fortaleza como
requisito parcial para obtenção do Título de Mestre
em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte
Fortaleza
2004
iii
Alda Maria Araújo de Oliveira
UMA ANÁLISE DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA NAS MAIORES
EMPRESAS DO ESTADO DO CEARÁ
Data de Aprovação: ________________________________________
Banca Examinadora:
__________________________________________________
Prof. Dr. Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte
(Orientador-UNIFOR)
__________________________________________________
Prof. Dr. Francisco Correia de Oliveira
(Membro-UNIFOR)
__________________________________________________
iv
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
(Membro-UNIVALI)
OLIVEIRA, Alda Maria Araújo de. Uma análise da formulação da estratégia nas maiores
empresas do estado do Ceará. Universidade de Fortaleza - UNIFOR. Dissertação (Mestrado
em Administração), 2003.
Perfil da Autora: Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade de Fortaleza UNIFOR (1987), Pós-Graduada em Gerência Geral, pela Universidade Estadual do Ceará –
UECE (1991), MBA Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação, pela FGV/ MARPE
-Fortaleza (2001). Articulador de Projetos.
RESUMO:
Administrar mudanças e em paralelo as questões rotineiras é o grande desafio do gestor
contemporâneo. Saber formular boas estratégias pode ser a chave do sucesso. Objetiva-se
analisar o processo de formulação da estratégia nas maiores empresas do Ceará, segundo o
Prêmio Delmiro Gouveia 2003, da Bolsa de Valores Regional do Ceará, à luz da tipologia de
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). A pesquisa de campo é descritiva, qualitativa e
quantitativa, utilizando-se de fontes primárias e secundárias. As técnicas de pesquisa foram
entrevista e questionário estruturado e não disfarçado, com escala Likert, aplicado junto com
os dirigentes e/ou diretores das empresas. A amostra intencional compôs-se de 35 empresas.
As análises revelaram que variando em intensidade com pontuação aproximada, todas as
escolas, com exceção da cognitiva, influenciam no processo de formulação de estratégia,
tendo à frente a empreendedora, inclusive nas empresas mais antigas. A análise fatorial com
rotação varimax resultou em quatro novas dimensões conceituais: liderança, dinâmica,
comportamental e mista. Espera-se que este trabalho possa servir de subsídio para a utilização
prática dos executivos empresariais, despertando o interesse de outros pesquisadores para o
desenvolvimento de novas pesquisas na área.
PALAVRAS CHAVES: Estratégia Empresarial, Formulação da Estratégia, Mintzberg, Safári
da Estratégia, Escolas Estratégicas.
v
ABSTRACT
Managing both changes and the routine at the same time is the big defiance of contemporary’s
manager. Knowing how to formulate good strategies may be the key of success. The object of
this research is to analyse the strategy formulation process in the biggest enterprise of Ceará,
according to the Delmiro Gouveia’s Premium from the Bolsa de Valores Regional do Ceará,
using Mintzberg, Ahlstrand and Lampel’s Tipology of 10 Schools of strategy formulation.
The methodology was based in Malhotra (2001), the research was descriptive, qualitative and
quantitative, using primary and secundary sources. The research’s technics were interview
and structured and non disguised questionary with Likert’s scale applied to the enterprise’s
managers. The intentional sample was composed with 35 entreprisies. The analysis unveiled
that varing in intensity with close pontuation all of the schools, excluding the cognitive have
influence in the strategy formulation process with the entrepreneurial as the stronger even in
the oldest enterprisies. The factor analysis with varimax rotation resulted in 4 new
conceptuais dimentions: leadership, dynamics, comportamental and mixed. It’s expected that
this research will be useable for the executive’s practices awakening the interest of another
researchers to the development of new researchs in the same área.
KEYWORDS: Corporate Strategy, Strategy Formulation, Mintzberg, Strategy Safari,
Strategic Schools.
vi
Dedico esta dissertação ao meu pai Professor José
Guilherme Pimenta Araújo (em memória) que sonhou
em me ver mestra há muitos anos, ao meu amado esposo
Auricio que insistiu ser o momento de realizar tal sonho,
me dando o apoio intelectual e emocional para concluílo, à minha mãe Emilse que não me deixou desanimar
lembrando sempre os benefícios futuros e, em especial,
aos meus filhos, Mariana e Guilherme Neto, que mais se
ressentiram das longas horas que subtraí do nosso
convívio familiar em função dos estudos.
vii
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, acima de tudo, por ter me dado forças para persistir diante de todas as
provações que conduzem a momentos de desânimo.
À minha avó e madrinha Alda (em memória), uma segunda mãe, que, com certeza, me
iluminou para conquista deste desafio.
À minha avó Maria, com quem aprendi a orar antes de me submeter a um teste dizendo:
“Senhor, o Teu dedo é a minha caneta”.
À minha mãe, minha irmã Elaine e minha afilhada Emilsinha que me ajudaram com
palavras de incentivo e acompanhando meus filhos para suprir minhas ausências. Ao meu
irmão Zé Olavo, que intercedeu com seus amigos empresários, de forma a facilitar o
preenchimento dos questionários.
À Liliam, fiel amiga, desde o jardim da infância, pelas inúmeras vezes que me afastei do
nosso convívio social em função dos estudos.
Ao Governo do Estado do Ceará representado pelos dirigentes das instituições ETICE
por custear, parcialmente, o curso; SEPLAN, pela liberação dos horários necessários à
realização das disciplinas e orientação da dissertação e FUNCAP, pela bolsa de estudos
fornecida.
Ao meu orientador e coordenador do CMA, Prof. Dr. Sérgio Forte, pelas horas que
dedicou à construção desse trabalho, bem como dos artigos publicados e ainda pelo respeito
que demonstra à memória do meu pai.
Aos professores que ministraram as disciplinas do curso, cujos ensinamentos muito
contribuíram no desenvolvimento da dissertação.
Ao Deusdetith, Adriana e Narciso, membros da secretaria do mestrado, que sempre
procuraram atender, da melhor forma, às demandas dos alunos do mestrado.
viii
À minha amiga e colega Ariana, que compartilhou comigo as emoções do mestrado,
desde a solicitação ao Estado e ao Edmar, seu dedicado marido, que também me ajudou nos
momentos que precisei.
Às colegas Graça e Nicole, com quem tive a oportunidade de estreitar mais de perto a
amizade e com quem contei em vários momentos. À Priscila, uma amiga, apesar da distância,
que conquistou minha admiração pelo esforço adicional que fez para realizar esse mestrado.
Ao Alberto e à Dulcinda, que me ajudaram nas questões estatísticas. À Rosa por ter
gentilmente mudado o horário de sua qualificação, de forma à tornar possível a realização da
minha em tempo hábil.
A todos os colegas da turma VIII, alguns dos quais me deram o prazer realizar trabalhos
em conjunto, trocar cd’s, livros e informações e que elevaram o nível do mestrado,
contribuindo com suas ricas experiências.
Ao Prof. Dr. Chico Correia, por ter aceito compor a minha banca e pelo respeito que
demonstrou por mim e pelo meu trabalho, me recebendo mais de uma vez para discutir
formas de aprimorá-lo.
Ao Prof. Dr. Ricardo Rossetto, da UNIVALI, por ter aceito o convite para compor
minha banca, demonstrando satisfação por fazê-lo e contribuindo com sugestões valiosas.
Aos dirigentes da SEPLAN, por apoiarem a realização desse curso, em especial, ao João
Marcos Maia, secretário executivo da SEPLAN, um amigo, um exemplo de determinação e
amor ao saber, que sempre apostou na minha competência e que contribuiu, em muito, para
que a minha solicitação ao Estado fosse aceita.
À Norma Alcoforado e Fernandes Távora, coordenadores da ADINS, em momentos
diferentes do mestrado, que confiaram em mim fornecendo o apoio integral para que eu
pudesse conciliar as atividades do trabalho com às do mestrado.
Ao “time” da ADINS, Dr. Adjemir, por seus ensinamento ortográficos, Lina, Robério e
Andréa, pelo companheirismo e troca de experiências que têm possibilitado o meu
crescimento pessoal e intelectual. Aos colegas do gabinete da SEPLAN e aos colegas do
ix
CPD, representados por Cairamir e Luiz Edvan que contribuíram com ações ou palavras de
apoio e incentivo.
Ao Idilvan, também colega da ADINS, que se mostrou um grande amigo sendo o
coordenador da rede de pesquisadores, profissionais da SEFAZ, responsáveis por grande parte
dos questionários. Aos profissionais da SEFAZ, que se dispuseram a aplicar o questionário.
À Annuzia, por me auxiliar com a análise fatorial e à Nina Rosa, que realizou a correção
ortográfica do documento.
Aos tios, primos, cunhados e amigos Dedé, Amélia, Ângela, Gustavo, Nilson, Geralda,
Adriane, Lina, Neto Cisne, Paulo Alcântara, Valdemar, Dr. Brasil, Miriam Almada, Lair
Fontoura, Ana Cristina Pinheiro e Samuel Facó, que trabalharam comigo na consecução dos
questionários.
Aos dirigentes e representantes das empresas que responderam o questionário, pelo
exemplo que deram ao valorizar a importância da pesquisa científica, agindo com
transparência.
Enfim, que todos aqueles que direta ou indiretamente me ajudaram contribuindo de
alguma forma, sintam-se referenciados, pois seria impossível citar o nome de todos os
envolvidos em um trabalho dessa dimensão. A todos, de coração, o meu muito obrigada!
x
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
xii
INTRODUÇÃO
17
1.
22
A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA NO CONTEXTO HISTÓRICO DA
GESTÃO
2.
3.
1.1
A Evolução da Estratégia
1.1.1 Tipologias de Estratégia
1.2
A Evolução da Estratégia e o Pensamento dos Líderes
26
38
45
A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
51
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.2
2.3
53
54
60
70
85
96
METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.2.7.1
3.2.8
3.2.9
3.3
4.
O Processo de Formulação da Estratégia
A Tomada de Decisão
Padrões de Resposta ao Ambiente
Modelos Mistos
A Evolução do Pensamento de Mintzberg
Pesquisas Similares
Definição do Problema
Planejamento geral da pesquisa
Objetivos da pesquisa
Hipóteses da Pesquisa
Definição das variáveis da pesquisa
Determinação do Tipo de Pesquisa
Definição das fontes de dados
Determinação dos métodos e técnicas de coleta de dados
Determinação da população de pesquisa e técnicas de amostragem
Justificativa para a escolha da população e da amostra
Planejamento da coleta
Análise dos dados
Resultados do Pré-Teste
99
101
103
103
103
103
104
105
105
110
110
112
113
118
ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
129
4.1
4.2
130
133
Ambiente da Pesquisa
Análise dos Resultados
xi
4.2.1
4.2.2
4.2.3
Caracterização das empresas pesquisadas
Caracterização dos respondentes
Análise da relação empresas x escolas utilizando os resultados da
133
136
138
4.2.4
4.2.5
escala de Likert
Novas Dimensões utilizando Análise Fatorial
Descrição Comparativa com Pesquisas Similares
151
158
CONCLUSÃO, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
162
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
172
APÊNDICE I - Questionário Utilizado
181
ANEXO I - Prêmio Delmiro Gouveia-2003 - 100 Maiores Empresas do Ceará
185
xii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
QUADRO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Modelos de Estratégias
Categorias de Estratégias
Tipologias de Estratégia Ambiental
Vantagens e desvantagens de se optar por estratégias globais
As visões do mundo x Estratégia
Modelos de Tomada de Decisão
Modelos de Tomada de Decisão. Entre a racionalidade instrumental e
8.
9.
10.
11.
12.
13.
o modelo incremental
Modelos de Tomada de Decisão x Escolas de Formulação
Aspectos das diferentes atitudes diante do planejamento
Posturas para enfrentar o ambiente
Padrões de resposta a mudanças ambientais
Ações dos Tomadores de Decisão segundo a Perspectiva Determinista
Ações dos Tomadores de Decisão segundo a Perspectiva
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
Indeterminista
Estágios da Mudança Organizacional
Três modelos de formulação estratégica
Estilos de Planejamento
Estilos de Comportamento Estratégico
Abordagens para formulação de estratégia
Abordagens para formulação de estratégia
Estilos básicos para elaboração da estratégia
Processo de escolha estratégica – perfis gerenciais
Escolas de Formulação de Estratégia
Tipos básicos de ambiente
Tipos de estrutura
Escolas prescritivas
Escolas descritivas
Escola macro
Classificação das respostas subjetivas do questionário
Objetivos dos gráficos elaborados
Cálculo do Alfa de Cronbach
Dimensões estratégicas das maiores empresas do Ceará
PÁGINA
39
40
43
44
47
54
55
57
60
61
64
66
67
67
76
77
78
80
81
82
84
85
86
87
91
91
92
114
115
117
157
xiii
FIGURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
PÁGINA
Fases da Evolução da Estratégia
Estrutura de Estratégia de Andrews
Matriz Produto/Missão de Ansoff
Matriz de Crescimento-Participação do BCG
Vantagem Competitiva
A Rede de Valor
Tomada de decisões: Enfoque ocidental x Enfoque japonês
O Ciclo Adaptativo
Modelo do Equilíbrio Pontuado
Formulação de estratégia competitiva
Modelo de Formulação de Estratégia à luz da VBR
Perspectivas sobre estratégia
A estrutura x formulação da estratégia
O Pentágono
27
28
29
30
31
33
59
63
68
71
75
79
86
89
xiv
TABELA
PÁGINA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Caracterização das Empresas - Geral
Caracterização das Empresas - Consolidação
Classificação Grendene
Classificação Pague Menos
Classificação Guanabara
Classificação UNIMED
Escolas mais utilizadas - Resultado Geral
Distribuição das empresas por tempo de existência
Distribuição das empresas por tipo
Distribuição das empresas por origem
Distribuição das empresas por setor
Representatividade da amostra por setor em relação ao universo da
118
118
120
122
124
126
127
133
134
134
134
135
13.
14.
15.
16.
17.
18.
pesquisa
Distribuição das empresas por FLA
Distribuição das empresas por RLA
Cargo dos respondentes
Tempo dos respondentes na empresa
Faixa etária dos respondentes na empresa
Tempo de existência das empresas x utilização de escolas
135
136
136
137
137
140
19.
20.
21.
22.
prescritivas
Autovalores iniciais
Soma dos quadrados de cargas extraídas
Soma de quadrados de cargas rotadas
Matriz de componentes rotada
151
151
152
152
GRÁFICO
PÁGINA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comportamento da Grendene por escola de pensamento
Comportamento da Pague Menos por escola de pensamento
Comportamento da Guanabara por escola de pensamento
Comportamento da UNIMED por escola de pensamento
Resultado das empresas do Pré-Teste por Escola de pensamento
Correspondência entre respostas subjetivas e resultado da Escala
120
123
124
126
127
138
7.
8.
Likert
Comportamento das Empresas por tempo de existência
Comportamento dos setores por escola de pensamento
140
141
xv
9.
10.
11.
12.
Representatividade das escolas de pensamento em cada setor
Comportamento das empresas por escola de pensamento x FLA
Comportamento das empresas por escola de pensamento x RLA
Comportamento geral das empresas por escola de pensamento
143
145
146
148
INTRODUÇÃO
Buscar formas de preservar suas empresas, antecipando-se às mudanças, mantendo
firme a visão no futuro e administrando bem a rotina tem sido o grande desafio dos gestores
contemporâneos. O desempenho empresarial, porém, não é de interesse somente dos
executivos que conduzem as empresas. A sociedade é diretamente afetada na medida em que
é ela que demanda os produtos e serviços ofertados.
Ocorre que essa sociedade tem passado por profundas transformações, aumentando o
seu nível de exigências com relação à qualidade do produto. A postura perante a preservação
ambiental e a responsabilidade social também têm sido observadas quando se trata do
comportamento das organizações. A reforma do Estado e as recentes transformações
econômicas e políticas causadas, em especial, com a ascensão de um partido originalmente
trabalhista provocaram mudanças em todos os setores. Esses são apenas exemplos de fatores
que têm orientado o gerenciamento das empresas.
Mudanças políticas e econômicas, exigências da sociedade, globalização, evolução
tecnológica, evolução teórica, tudo isso tem colocado a estratégia, cada vez mais, em posição
de destaque, despertando interesse no meio acadêmico e empresarial. As teorias estratégicas
evoluem e se aprimoram a cada dia, da mesma forma que também aparecem os modismos
passageiros. O que fazer diante de tal cenário? Como não embarcar em modismos que
poderão resultar em grandes insucessos?
O gestor depara-se com uma série de questionamentos para escolher a estratégia a
adotar. Alguns consideram que a estratégia provê consistência e ordem à organização,
reduzindo sua ambigüidade e estabelecendo uma direção. Outros, porém, receiam que focar
em uma estratégia pode inibir a criatividade e a inovação, tão necessárias no mundo
contemporâneo. Acredita-se que as experiências vividas e a formação do gestor são os
grandes responsáveis pela forma como compreendem, aceitam e praticam as abordagens
existentes.
18
O fato é que vários aspectos devem ser observados para que se formule uma estratégia
de sucesso. Aspectos sociais, culturais e ambientais, dentre outros, têm influência na
organização e suas estratégias. O que varia é o valor que o executivo atribui a cada um dos
aspectos que impactam a organização. O que leva os executivos a optarem por determinadas
estratégias? Em pesquisa junto às maiores indústrias do Ceará, Forte (1999) levantou algumas
causas para que gestores selecionassem suas estratégias. Dentre os fatores citados estavam
nova realidade econômica, competitividade no mercado, concorrência, globalização e baixo
poder aquisitivo do consumidor.
As turbulências enfrentadas pela economia brasileira, sobretudo no segundo semestre de
2002, como a elevação da taxa de juros e desvalorização do real, têm influenciado o
desempenho da economia cearense, dificultando o desempenho das empresas cearenses.
Contudo há empresas que conseguem encontrar uma maneira não só de se manter, mas de se
destacar em meio às demais. O que há por trás dessas empresas que conseguem apresentar um
diferencial se estão submetidas ao mesmo cenário de tantas outras?
Administrar mudanças e em paralelo as questões rotineiras é uma arte, da qual os
executivos precisam ter domínio. Por outro lado há correntes que não atribuem aos executivos
a responsabilidade pela escolha estratégica, entendendo que o processo estratégico consiste
em adaptar-se às mudanças ambientais. Nesse caso é o ambiente que dita as regras. O
processo de formulação estratégica é o caminho para se chegar a uma estratégia que possa
trazer os retornos desejados. É importante que executivos conheçam as abordagens existentes
e tenham consciência de como as estão praticando. Apesar de muitas vezes as teorias
organizacionais parecerem ser de interesse restrito da academia, entende-se que estas são de
suma importância para o desenvolvimento e aprimoramento das práticas empresariais.
Diante de tudo que foi posto surgem alguns questionamentos: Baseados em que
decidem os executivos cearenses que de alguma forma se destacam em desempenho
empresarial? Até que ponto conhecem e praticam deliberadamente as teorias existentes sobre
estratégia? Até que ponto administram com base no feeling? E as teorias, realmente podem
contribuir com as organizações de maneira prática?
A motivação para o tema surgiu do desejo de buscar respostas a tais questionamentos de
forma a contribuir com ampliação de estudos sobre o processo de formulação estratégica
19
entendendo ser este fundamental à obtenção de vantagem competitiva e considerando a lacuna
existente na literatura com esse foco.
Como base teórica para dar suporte à pesquisa optou-se pela Tipologia das 10 escolas
de Formulação de Estratégia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). A obra constitui uma
coletânea geral de diferentes tendências que levam gestores a selecionar estratégias.
O problema central da pesquisa é: Que escolas de estratégia, à luz da Tipologia de
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), influenciam a formulação da estratégia nas 100
Maiores Empresas do Estado do Ceará?
No delineamento da pesquisa foi definido como objetivo geral: Identificar que escolas
de estratégia, à luz da Tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), influenciam a
formulação da estratégia nas 100 Maiores Empresas do Estado do Ceará.
Os objetivos específicos, por sua vez, são os seguintes:
1. Analisar se existe relação entre a escola de formulação de estratégia com o
tempo de existência, o setor de atividade e o retorno financeiro das empresas
estudadas;
2. Analisar se as empresas estudadas adotam uma única escola ou uma composição
de escolas, conforme seu contexto;
3. Identificar dentre as 10 escolas do modelo, aquelas que mais têm influenciado a
formulação da Estratégia nas empresas estudadas;
4.
Testar a aplicabilidade da Tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), e
5. Elaborar descrição comparativa da presente pesquisa com pesquisas similares no
Brasil.
Na seqüência, em consonância com o problema central e os objetivos da pesquisa,
foram elaboradas as hipóteses. Segundo Malhotra (2001), hipótese é uma afirmação ou
proposição não comprovada a respeito de um fator ou fenômeno que é de interesse para o
pesquisador. A elaboração de hipóteses é, para Gil (1991), um ato criativo. O autor ressalta,
porém, que hipóteses surgem de fontes tais como observação dos fatos cotidianos, resultados
de outras pesquisas, teorias e intuição, entre outros.
20
De fato, a observação da prática empresarial aliada ao aprofundamento do tema na
bibliografia pesquisada deram origem às hipóteses da presente pesquisa.
Dentre os trabalhos que subsidiaram a formulação das hipóteses postas a seguir, vale
destacar o de Forte (1998), o qual constatou, em pesquisa nas indústrias de grande porte do
Ceará, que os dirigentes sabiam conceituar planejamento e estratégia empresarial, porém, não
sabiam identificar fases do planejamento, tipos de estratégia empresarial, técnicas e
metodologias, embora dessem muita importância ao assunto. Vale destacar, ainda, o trabalho
de Vasconcelos (2001) cujo resultado mostrou que empresários fazem suas próprias
composições de escolas para formular suas estratégias, apontando o empreendedorismo como
a escola mais influente.
Nesse contexto, as hipóteses da presente pesquisa tiveram origem a partir do
amadurecimento de questões tais como: Empresas mais antigas possuem uma tendência ao
tradicionalismo, lançando mão das escolas prescritivas para formular suas estratégias; as
atividades diferenciadas pertinentes aos setores estudados levam a composições próprias para
cada setor; processos de formulação baseados na escola empreendedora conduzem a melhores
resultados financeiros tendo em vista a flexibilidade proporcionada pelo empreendedorismo,
possibilitando estratégias que acompanhem as mudanças constantes; da mesma forma que as
empresas pesquisadas por Vasconcelos (2001), as empresas cearenses buscam suas próprias
composições de escolas e o empreendedorismo tem sido a escola mais influente.
As reflexões postas resultaram nas hipóteses descritas a seguir:
1. As empresas mais antigas tendem a utilizar as escolas prescritivas;
2. Cada setor apresenta um comportamento próprio em relação à utilização das
escolas;
3. As empresas em que predomina a escola empreendedora alcançam melhores
resultados financeiros;
4. As empresas utilizam uma composição de escolas, em vez de adotarem apenas
uma única escola;
5. Os gestores das empresas pesquisadas têm adotado posturas empreendedoras.
21
Para a estruturação deste documento tomou-se como base o Manual de Elaboração de
Tese, Dissertação e Monografia (FORTE, 2002), adotado pelo Curso de Mestrado em
Administração - CMA da Universidade de Fortaleza – UNIFOR e Regras para Elaboração de
Artigo (FORTE, 2004).
Acredita-se que a relevância do tema consiste no enriquecimento da literatura sobre a
formulação da estratégia, por meio do cruzamento entre teoria e prática empresarial. É
importante que pesquisadores atentem para a necessidade de aprofundamento sobre o tema
visando a desmistificar o processo de formulação da estratégia, cuja importância para o
desempenho empresarial é cada vez maior. Dessa forma, espera-se que esse trabalho possa
servir de subsídio aos executivos, bem como despertar o interesse de pesquisadores para o
desenvolvimento de novas pesquisas na área.
O corpo do trabalho estrutura-se em quatro capítulos, sendo dois teóricos, um sobre a
metodologia utilizada e um dedicado à análise dos resultados da pesquisa.
O primeiro capítulo trata da evolução da estratégia no contexto histórico da gestão,
citando as principais tipologias de estratégia (de conteúdo) decorrentes e ponderando acerca
dos impactos gerados na visão do estrategista. No segundo capítulo apresentam-se as
tipologias de formulação das estratégias, dentre as quais, a das 10 Escolas de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), base para essa pesquisa. Em seguida, o terceiro capítulo dispõe
detalhadamente a metodologia utilizada, que teve como autor base Malhotra (2001),
enriquecendo-se conceitos, quando necessário, com autores como Gil (1991) e Richardson
(1989). O quarto capítulo consiste na análise dos resultados da pesquisa. Ao final serão
apresentados conclusão, limitações e recomendações, referências bibliográficas, apêndices e
anexos.
CAPÍTULO 1
A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
NO CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO
23
Ao longo do tempo, em especial, dos últimos 50 anos, as formas de administrar têm
mudado significativamente. Organizações brasileiras tanto privadas quanto públicas,
passaram a perceber a necessidade de revisar seus modelos de gestão. As privadas buscam
garantir sobrevivência e competitividade, enquanto que as públicas objetivam cumprir com
sua missão, prestando à sociedade serviços de qualidade. Nesse contexto a estratégia emergiu
naturalmente como aliada dos gestores organizacionais. Contudo o tratamento e a importância
a ela atribuídos têm variado conforme o contexto histórico.
Ghyczy, Oetinger e Bassford (2002) lembram que no passado a incerteza guardava
relação com poucos fatos externos de natureza imprevisível que ocorriam de forma
descontínua. O ambiente empresarial até os anos 50 compunha-se de empresas baseadas em
poucos produtos, poucos concorrentes, demanda estável e mudanças lentas. Observando-se os
dias atuais, percebe-se uma grande diversidade de produtos disponíveis no mercado,
concorrência acirrada, demanda crescente e consumidor exigente; tudo isso aliado a um ritmo
de mudanças cada vez mais acelerado. A incerteza é apoiada em uma característica
notadamente diferente do passado, que é o surgimento contínuo de fenômenos inesperados.
A dinâmica imposta pelas mudanças crescentes resultou na percepção da estratégia
como fator crítico de sucesso para a sobrevivência das organizações. Não só no campo da
administração, como em outras áreas, inclusive na vida pessoal, a palavra tomou tamanha
dimensão que passou a fazer parte do dia-a-dia das pessoas. Em que consiste realmente a
estratégia? Como surgiu?
A denominação originou-se da composição de stratos (exército) e agein (conduzir). Um
strategus era um comandante militar da antiga Atenas, segundo Ghyczy, Oetinger e Bassford
(2002). A Primeira Revolução Industrial, ocorrida entre meados do século XVIII e meados do
século XIX, não teve impacto no pensamento ou comportamento estratégico, tendo em vista a
falta de poder das indústrias para influenciar o mercado. A adaptação da estratégia a um
contexto de negócios surgiu após a Segunda Revolução Industrial, no final do século XIX,
tendo sido sacramentada no século XX (GHEMAWAT, 2000).
À essa altura, conforme Bertero, Vasconcelos e Binder (2003) a estratégia já estava
presente, ainda que de forma sutil, nos cursos iniciais de Administração de Negócios em
Wharton (final do século XIX) e em Harvard (início do século XX). Os estudos sobre
24
Administração e principalmente estratégia empresarial, porém, só apareceram na segunda
metade do século XX. Neste período, a preocupação com a estratégia chegava ao Brasil por
meio dos cursos de graduação em administração da Fundação Getúlio Vargas e na
Universidade de São Paulo. Assim, assistiu-se a geração e consolidação do pensamento
estratégico nas décadas seguintes (VASCONCELOS, 2001).
Dessa forma, estudiosos passaram a buscar incessantemente uma definição que
traduzisse a estratégia, dando origem a uma série de conceitos e terminologias acerca do tema.
Para Chandler (1962 apud WHITTINGTON, 2002) estratégia é a determinação de metas e
objetivos básicos em longo prazo de uma empresa e a adoção de ações e alocação de recursos
necessários para atingi-los. Dessa forma, a estratégia estabelece uma direção.
A idéia de estratégia como “um caminho previamente traçado para o alcance de
objetivos” é reforçada por Thompson e Strickland III (2000) ao afirmarem que sem estratégia
um gerente não tem um rumo a seguir, não tem um mapa e não tem um programa de ação
unificado para produzir os resultados almejados. Para os autores, a estratégia se traduz no
planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado,
promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Ambas as definições mostram a estratégia como um meio para estabelecer rumo e
direção, em face de objetivos previamente estabelecidos. Ansoff (1990) lembra que decisão e
escolha são palavras-chave para o termo ao definir estratégia como “um dos vários conjuntos
de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização”.
Ao conceituar estratégia Andrews (1980 In: MINTZBERG e QUINN, 2001, p. 58)
apresenta uma definição completa e abrangente, caracterizando estratégia como
O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos,
propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas
metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de
organização econômica que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e
não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e
comunidades.
25
Uma abordagem dinâmica é dada por Ansoff e MacDonnell (1993) ao mostrarem a
estratégia como forte ferramenta diante das mudanças que impactam as organizações,
ressaltando que embora complexa e cara é compensadora. O ambiente externo consiste em
fonte de constantes mudanças para o meio empresarial. Grant (1991) afirma que a estratégia
tem sido definida como a composição que organizações fazem entre seus recursos internos e
os riscos criados pelo ambiente externo, ressaltando o crescente interesse que o papel dos
recursos da firma têm despertado nas bases da estratégia por ela definida, estabelecendo,
assim, a ligação ambiente-estratégia.
A estratégia é uma palavra que dá margem a várias interpretações e definições. Cada
autor dá foco específico nos aspectos que considera mais relevantes. Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), por sua vez afirmam que a estratégia requer uma série de definições,
especificando cinco. Assim, estratégia é um plano (direção); um padrão (algo que se repete ao
longo do tempo); uma posição (conquista de um espaço em um mercado específico); uma
perspectiva (maneira fundamental de se fazerem as coisas); ou um pretexto (manobra
específica para enganar um concorrente). A idéia de pretexto foge às demais definições que
mostram a estratégia como uma direção a seguir, como uma decisão ou escolha ou uma
ferramenta para se enfrentar mudanças.
A análise dos diversos conceitos existentes leva, em princípio, à conclusão que, embora
muitas vezes destaquem diferentes aspectos da estratégia, possuem também pontos comuns.
Nessa linha, Rebelo e Erdmann (2002) ponderam que muitos conceitos existentes sobre o
termo indicam sempre necessidade de escolha de uma direção, em um espectro temporal de
longo prazo, de forma que se possa conduzir a empresa por um caminho mais seguro, com
menos turbulência, para consecução dos objetivos organizacionais.
O termo estratégia tem sido utilizado de várias formas e em diversos contextos.
Poderiam ser citadas mais algumas dezenas de definições para “estratégia”, porém, como este
não consiste em objeto deste trabalho, acredita-se que as definições apresentadas sejam
suficientes para o conhecimento básico sobre o significado da estratégia.
Conhecer o passado, segundo Montgomery e Porter (1998),
promove uma visão da
forma pela qual componentes individuais se encaixaram e idéias se transformaram em
avanços significativos. Mediante tal concepção o presente capítulo objetiva, em especial,
26
promover uma visão geral sobre a evolução da estratégia, e as principais tipologias
decorrentes, bem como uma reflexão sobre as mudanças ocorridas no pensamento dos líderes
a partir da evolução da estratégia.
Nesse contexto, a primeira seção, a seguir, apresenta uma breve retrospectiva da
evolução da estratégia, a partir da qual surgiram tendências e tipologias que subsidiaram a
elaboração da tipologia das 10 escolas de formulação estratégica de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000).
A segunda seção consiste em uma reflexão sobre a evolução da estratégia e sua
influência no pensamento gerencial, o qual determina a forma como gestores encaram e
conduzem o processo de formulação estratégica, objeto deste trabalho.
1.1 A Evolução da Estratégia
Ao longo dos anos, em especial a partir da década de 50, teorias e práticas de estratégia
passaram por várias mudanças, assim como o ambiente empresarial.
Esse tópico busca apresentar os principais marcos na história da estratégia. Entende-se
passar por esse “túnel do tempo” será uma forma de compreender em que momentos e
contextos surgiram pensamentos, conceitos e teorias que contribuíram para a composição de
diversas tipologias de formulação da estratégia, em especial a das 10 escolas de formulação de
estratégia, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), apresentadas no capítulo 2.
Para tanto, buscou-se categorizar a evolução do planejamento em fases, a partir da
década de 50 (fig. 1). Conhecer o passado promove uma visão da forma pela qual
componentes individuais se encaixaram e idéias transformaram-se em avanços significativos
(MONTGOMERY e PORTER, 1998).
27
Figura 1: Fases da Evolução da Estratégia. Fonte: elaborado pela autora com base em Guemawat (2000), Porter
(1986, 1989), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), kaplan e Norton (2000) e Hamel (2002).
O planejamento financeiro, que remonta os anos 50, é marcado pelo pensamento, com
ênfase nas escolas mais prescritivas, lembram Paulino et al (2001). Predominava a ótica do
sistema fechado, tendo a estratégia centrada no principal executivo. O objetivo principal era
cumprir o orçamento, elaborado com base em projeção de gastos passados. O foco em
finanças elevou o valor do setor financeiro na organização (CARMO, 1999). O planejamento
financeiro visava à simplificação e à eficiência nos processos, porém, as preocupações com o
cumprimento de regras e a visão estreita das atividades operacionais inibiam a capacidade
empreendedora, suprimindo a importância da formulação da estratégia. A objetividade dos
números tornava a estratégia uma prática mecânica, dificultando a compreensão e o exercício
de seu do potencial criativo.
Nessa época o ambiente industrial tinha grande fluidez e havia mais oportunidades que
competidores, razão pela qual não era necessário foco em competição (BETHLEM, 2002). No
Brasil, o ambiente empresarial era composto, em grande parte, de pequenas e médias
empresas e multinacionais com negócios incipientes (BERTERO, VASCONCELOS e
BINDER, 2003). O planejamento orçamentário foi mais difundido no setor público o qual,
embora ainda utilize esse modelo, tem buscado variações que incluem, por exemplo, o
planejamento participativo.
Foi no final da década de 50 que Kenneth Andrews difundiu o pensamento de que toda
organização empresarial, todas as suas subunidades e até cada indivíduo deveria ter um
conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantivesse em movimento numa
28
direção deliberadamente escolhida e o impedisse de se desviar por direções indesejadas
(GHEMAWAT, 2000). A idéia do delineamento de metas esvaziou o planejamento focado em
números, por meio do qual primeiro era determinado o “quanto gastar”, para só então se
pensar “em que gastar”, que limitava a ação e a criatividade. Assim, surge uma nova
concepção de planejamento.
Ainda sob enfoque formal e prescritivo, a década de 60 teve como marco o exercício do
Planejamento em Longo Prazo. A estabilidade dos indicadores econômicos americanos levava
a crer que intervenções no presente, tomando-se como base projeções de indicadores atuais e
passados, poderiam resultar em mudanças no futuro. Essa fase teve como ponto positivo o
incentivo à criatividade, por meio da projeção de cenários – hipóteses geradas pelo decisor
visando a prepará-lo melhor para enfrentar desvios do padrão observado (BETHLEM, 2002).
O apego à análise racional, o distanciamento entre concepção e execução e o
compromisso com a maximização do lucro surgiram como decorrência dos trabalhos de
Chandler (1962), Sloan (1963) e Ansoff (1965), citados em Whittington (2002). As
discussões nas classes das escolas de administração marcaram o início da concepção do
conceito SWOT-Strength, Weakness, Opportunity,Threat (forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças) de Kenneth Andrews, ilustrado na figura 2, que pregava a necessidade de equilíbrio
entre competências e recursos com as necessidades ambientais (GHEMAWAT, 2000). O
referido conceito deu forma à Escola do Design, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Condições e
Tendências
Ambientais
Econômicas
Técnicas
Físicas
Políticas
Sociais
Comunidade
Nação
Mundo
Oportunidades e
riscos
Identificação
Pesquisa
Avaliação de
riscos
Competência
Distintiva
Capacidades:
Financeira
Gerencial
Funcional
Consideração de todas as
combinações
Avaliação para determinar a
melhor combinação de
oportunidades e recursos
Escolha de Produtos e
Mercados
Estratégia Econômica
Organizacional
Reputação
Histórica
Recursos
Corporativos
Aumentando ou
restringindo
oportunidades
Identificação de
forças e fraquezas
Programas para
elevar capacidade
Figura 2: Estrutura de Estratégia de Andrews. Fonte: Ghemawat (2000, p. 20).
29
A perspectiva de longo prazo dava à competência distintiva uma importância maior, o
que levantou um debate naquela época. No artigo Marketing Myopia, publicado em 1960,
Levitt explicitou sua critica a concentração em determinado produto, em detrimento do
desenvolvimento de novos produtos que servissem conscientemente ao cliente. Ansoff (1965)
discordava de tal posição achando que seria perigoso apostar em novos produtos não
alinhados com a competência distintiva da empresa. Criou, então a matriz produto/missão,
com quatro categorias para verificar se o novo produto possuía uma “linha comum” com os já
existentes (figura 3).
Missão Atual
Nova Missão
Produto Atual
Novo Produto
Penetração no mercado
Desenvolvimento do
Produto
Desenvolvimento do
mercado
Diversificação
Figura 3: Matriz Produto/Missão, de Ansoff. Fonte: Ghemawat (2000, p. 21).
Quanto ao ambiente empresarial nesse período, Bertero, Vasconcelos e Binder (2003)
lembram que as décadas de 60 e 70 tiveram como marco o surto do crescimento das empresas.
O importante desempenho industrial refletiu-se nas altas taxas de crescimento do produto
interno
bruto.
Empresas
brasileiras
e
subsidiárias
de
multinacionais
crescem
significativamente, trazendo autonomia operacional e estratégica. No final da década de 60 as
aquisições e fusões tinham se tornado “quase que uma mania”, tendo subido de 2.000 em
1965 para 6.000 em 1969 (CHANDLER, 1990 In: MONTGOMERY e PORTER, 1998). A
necessidade de um ambiente sem incertezas e descontinuidades chocava-se com a rapidez das
mudanças ambientais. As limitações do Planejamento em Longo Prazo foram tornando-se
visíveis, conduzindo o planejamento para uma visão mais estratégica.
Surge, então, o Planejamento Estratégico, nos anos 70, tendo como influência o livro
Corporate Strategy publicado em 1965 por Igor Ansoff. Encontram-se aqui as origens da
teoria institucional, para a qual as organizações se adaptam aos ambientes, não guiadas por
questões de eficiência, mas sim por questões de necessidade de legitimação. Esta perspectiva
desafia a imagem das organizações como racionais e voltadas para objetivos, introduzindo um
retrato de organizações guiadas por mitos, símbolos e desejo por legitimidade social
30
(POWELL e DIMAGGIO, 1991 apud ALVES e KOGA, 2003). Voltada para pressões
institucionais enfrentadas pela organização em seu ambiente, a teoria institucional viria a se
encaixar na Escola Ambiental de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Um fato bastante marcante nessa época foi o domínio das consultorias. O Boston
Consulting Group (BCG), por exemplo, ocupou um nicho de poucos fazendo parte da elite da
atividade de consultoria, conforme Bertero, Vasconcelos e Binder (2003). Consolidaram-se
conceitos como (1) Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) – formadas por produtos e
fatores relacionados com um mesmo mercado; (2) curva de experiência desenvolvida para
tentar explicar preço e comportamento competitivo em segmentos de crescimento
extremamente rápido; e (3) matriz de crescimento e participação no mercado – depois de
traçadas as curvas de experiência das unidades de negócios de uma empresa diversificada, o
potencial relativo de cada uma delas como área de investimento pode ser comparado
colocando-o na grade mostrada na figura 4. Esta matriz representou o primeiro uso da análise
de portfólio (GHEMAWAT, 2000).
Alta Participação
Baixa Participação
Alto Crescimento
Estrela
Vaca leiteira
?
Ponto de interrogação
Cachorro
Baixo Crescimento
Figura 4: Matriz de Crescimento-Participação do BCG. Fonte: Ghemawat (2000. p.23).
Uma conferência sobre política de negócios, em 1973, na Harvard Business School,
contribuiu para que fosse disseminado o conceito da análise SWOT iniciado nos anos 60 nas
Escolas de Administração. Estudiosos e Organizações passaram, segundo Dolci e
Karawejczyk (2002), a valorizar a importância da interdependência interna e externa da
organização.
Paulino et al (2001) lembram que em 1979 a Revista Fortune divulgou pesquisa
apontando que das 500 maiores empresas industriais americanas 45% usavam algum tipo de
técnica de planejamento, mostrando a presença do pensamento estratégico na gestão das
31
empresas. No início dos anos 80, as dificuldades do planejamento estratégico motivaram
empresas e consultorias a buscarem um novo método.
O assunto foi tão impactante que levou Mintzberg (1994) a publicar “The rise and fall
of strategic planning”. O autor identificou a predeterminação, o desligamento e a
formalização como três falácias do planejamento estratégico que resultaram em uma grande
falácia: “o planejamento, ao contrário de prover novas estratégias, não pode prosseguir sem
sua existência prévia”. A essa altura, a análise de portfólio também sofria sérias críticas. Para
Hayes e Abernathy (1980 apud GHEMAWAT, 2000), a técnica era essencialmente um
instrumento que conduzia gestores a focalizar a minimização dos riscos financeiros em vez de
investir em novas oportunidades que exigissem um comprometimento de recursos em longo
prazo. As críticas aos conceitos e práticas vigentes demonstravam a necessidade de uma
análise mais cuidadosa da atratividade da indústria e da posição competitiva da empresa. No
final dos anos 70, o conceito de “vantagem competitiva” começou a destacar-se no campo da
estratégia (VASCONCELOS e BRITO, 2004).
Os anos 80 marcaram a Administração Estratégica, resultante do aprimoramento de
conceitos e experiências anteriores. Surgiu aqui a abordagem de vantagem competitiva.
Definida por Ansoff (1965) como “a vantagem de perceber, de forma pró-ativa, tendências de
mercado à frente dos concorrentes e de ajustar a oferta em função dessa antecipação”, a
abordagem cresce em importância, sendo adotada pela academia e despertando o interesse dos
estudiosos na área. Ocorre que as concepções sobre a origem da vantagem competitiva
dividiram-se basicamente em duas dimensões: a externa e a interna. Vasconcelos e Cyrino
(2000) apresentaram um modelo classificando as teorias estratégicas focadas em vantagem
competitiva em dois eixos principais. O eixo um trata de sua origem, e o eixo dois refere-se às
premissas sobre a concorrência (figura 5).
POSICIONAMENTO
EIXO 1
VANTAGEM
ORIGEM
COMPETITIVA
EIXO 2
(EXTERNO)
PERFORMANCE SUPERIOR
PREMISSAS
VISÃO ESTRUTURAL
(ESTÁTICA)
SOBRE A
CONCORRÊNCIA
VISÃO DINÂMICA
Figura 5: Vantagem Competitiva. Fonte: elaborado pela autora, a partir deVasconcelos e Cyrino (2000).
32
No eixo um as teorias classificam-se segundo a origem da vantagem competitiva. (1) Há
teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior
à organização, derivado da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado,
e (2) há teorias que consideram a performance superior como um fenômeno decorrente de
características internas da organização. O eixo dois discrimina as abordagens segundo suas
premissas sobre a concorrência. (1) Há uma corrente que possui uma visão estrutural,
essencialmente estática da concorrência, fundada na noção de equilíbrio econômico, e (2)
outra corrente enfoca os aspectos dinâmicos e mutáveis da concorrência, acentuando
fenômenos como inovação, descontinuidade e desequilíbrio.
Vasconcelos e Cyrino (2000) destacam o SCP (Structure–Conduct-Performance) ou
Estrutura-Comportamento-Performance, como um dos mais difundidos modelos conceituais
que explicam a vantagem competitiva por fatores externos à organização. De acordo com essa
tendência, a performance das firmas em uma indústria particular depende do comportamento
(estratégia) de compradores e vendedores no tocante à fixação de preços, níveis de
cooperação tácita e competição, políticas de pesquisa e desenvolvimento etc. O
comportamento é, por sua vez, determinado pela estrutura da indústria em questão,
caracterizada por número e tamanho relativo a concorrentes, compradores, vendedores,
diferenciação do produto, dentre outros.
O grande destaque para a abordagem do posicionamento, porém, foi Michael Porter,
que exerceu forte influência nos estudos e na prática da estratégia empresarial desde a década
de 80, apresentando conceitos que viriam a servir de base para a Escola do Posicionamento de
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Porter (1986, 1989) disseminou conceitos que formam a seqüência para formulação de
estratégia, são eles: (1) modelo de análise estrutural das indústrias focalizando cinco forças
competitivas que exercem influência nas organizações: rivalidade entre concorrentes, novos
entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e poder de
negociação dos compradores; (2) grupos estratégicos – grupos de empresas com estratégias
semelhantes; (3) Modelo de análise da concorrência segundo o qual analisar as metas futuras,
a estratégia em curso, as hipóteses e as capacidades do concorrente é crucial para movimentos
competitivos; (4) Sinais de mercado – ações do concorrente que indicam suas intenções
estratégicas; (5) Cadeia de valor - meio de analisar todas as atividades da empresa e suas
33
interações, dividindo-as em primárias e de suporte, de forma a identificar fontes de vantagem
competitiva; e (6) Tipologia de estratégias genéricas - diferenciação, custo mínimo e foco – a
partir das quais as empresas podem superar a concorrência.
Compartilhando do pensamento de vantagem competitiva ligada à estrutura da indústria,
Brandenburger e Nalebuff (1996 apud GHEMAWAT, 2000) propõem ajustes ao modelo das
cinco forças de Porter (1986) defendendo o papel crítico dos complementadores no sucesso
ou fracasso da empresa. Complementadores consistem em participantes dos quais clientes
compram produtos/serviços complementares, ou para os quais os fornecedores vendem
recursos complementares (figura 6). Brandenburger e Nalebuff (1996 apud GHEMAWAT,
2000) ressaltaram o aspecto cooperativo dos complementares dizendo que nesse enfoque a
empresa deve identificar maneiras de tornar o bolo maior, em vez de lutar com concorrentes
por um bolo fixo.
Cliente
s
Concorrentes
Empresa
Complementadores
Fornecedores
Figura 6: A Rede de Valor. Fonte: Ghemawat (2000, p. 43).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), lembram que a escola do posicionamento tem
uma dívida intelectual com a teoria econômica, referindo-se à teoria dos jogos, cuja principal
contribuição é forçar os administradores a se colocarem no lugar de outros participantes, em
vez de verem os jogos exclusivamente da perspectiva de suas próprias empresas.
Por outro lado, como uma teoria alternativa às idéias de Porter (1986) tendo como foco
o que é interno às companhias estruturou-se a Teoria Visão Baseada em Recurso (VBR)
(FORTE, OLIVEIRA, SILVA e SOARES, 2003), que desenvolve um processo de criação de
vantagem competitiva sustentável baseada em competências, capacidades, habilidades e
recursos estratégicos da organização (LIMA, 1998). Os recursos e capacidades mais
importantes são aqueles duráveis, difíceis de identificar e entender, intransferíveis e sobre os
quais a firma possui total poder e controle. Essas são as jóias da organização, ensina Grant
(1991). VBR viria a compor a Escola Cultural de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) em
34
consonância com as obras iniciais de Barney, um dos principais defensores da teoria, que
examinava a relação da cultura com o desempenho financeiro superior.
Vendo por outra ótica, conforme Wittington (2002), os evolucionistas asseguram que
estratégia pode ser uma ilusão perigosa, tendo em vista que, mercados são muito eficientes
para permitir a criação de vantagem sustentável e que os concorrentes imitarão com
facilidade. Por esta razão, Williamson (1975, 1985, 1991 apud WITTINGTON, 2002, p. 23)
buscando defender a teoria dos custos de transação, sob a premissa que a economia é a melhor
estratégia, escreveu que
Um esforço de estratégia raramente predominará se um programa for carregado
de significativos excessos de custos em produção, distribuição ou organização.
Todos os brilhantes posicionamentos e ações dificilmente salvarão um projeto
com sérias deficiências em aspectos econômicos.
A teoria dos custos de transação prega que os gerentes devem concentrar-se em seus
custos, em especial, os de transação. Diferentemente da VBR, nesse caso não é a competência
que determina os limites da empresa.
Ainda nos anos 80, Reurer e Chaharbaghi (1995) lembram que foi dada atenção
crescente à habilidade de implementar uma estratégia, considerada, então uma importante
fonte de vantagem competitiva. Os autores apresentam um dos primeiros modelos para
implementação de estratégia, desenvolvido pela McKinsey – O Modelo dos 7-S (Strategy,
Skills, Shared values, Structure, Systems, Staff, Style), que identificou estratégia, habilidades,
valores compartilhados, estrutura, sistemas, pessoal e estilo como os sete fatores essenciais
para implementação da estratégia e mudança bem sucedida.
Dando continuidade à evolução em curso, a Gestão Estratégica aprofundou, nos anos
90, o conceito de capacidades, constante em VBR. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000) “se a administração estratégica tem uma moda para os anos 90, esta é, decididamente a
abordagem das capacidades dinâmicas”, a qual tem relação com a Escola de Aprendizado,
tendo em vista a premissa do aprendizado coletivo (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Para
Mills et al (2002 apud FLEURY e FLEURY, 2004), capacidade dinâmica consiste na
capacidade de uma empresa adaptar suas competências ao longo do tempo, sendo diretamente
35
relacionada aos recursos importantes para a mudança. A teoria das capacidades dinâmicas
retoma a análise dos fatores ambientais, que em VBR ficaram em segundo plano, como
determinante da estratégia (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). Diante das mudanças
ambientais a firma tem condições de mudar também seus recursos essenciais garantindo a
manutenção de um desempenho diferenciado.
Porter (1996) - em artigo denominado “What is strategy?” - fez uma reflexão colocando
que posicionamento, anteriormente o coração da estratégia, passou a ser rejeitado devido a ser
considerado muito estático para a dinâmica atual dos mercados e das mudanças tecnológicas.
Alega-se que rivais podem copiar rapidamente uma posição de mercado. Esse tipo de crença
tem levado muitas organizações ao fracasso e afirma que a raiz do problema é a dificuldade
de distinguir entre efetividade operacional e estratégia. A pressão por produtividade,
qualidade e velocidade tem espalhado um número considerável de ferramentas e técnicas
gerenciais como qualidade total, benchmarking, reengenharia e gerenciamento de mudanças,
dentre outros, os quais pouco a pouco têm tomado o lugar da estratégia, alerta Porter (1996).
A questão colocada por Porter (1996) mostra a vulnerabilidade de empresas a novas
soluções, tendo em vista a dificuldade de se manterem competitivas. Estar alinhado com
novos conceitos e aberto a implementá-los é essencial aos gestores, porém, mais importante é
manter-se preparado para analisar criticamente novas alternativas.
Em alguns casos, contudo, novas práticas extrapolam as expectativas iniciais, a exemplo
do Balanced Scoredcard (BSC). Denominando a década de 90 como a “era da competição
baseada no conhecimento” e acreditando que a capacidade das organizações para desenvolver
e mobilizar ativos intangíveis era fator crítico de sucesso Kaplan e Norton (2000) acharam
que os indicadores financeiros eram incapazes de refletir as atividades criadoras de valor
relacionadas aos ativos intangíveis das organizações. Por esta razão, desenvolveram, na
época, o BSC, visando a resolver os problemas da mensuração. Em análise posterior,
perceberam que o uso que vinha sendo dado à ferramenta contemplava bem mais que
mensuração. A ferramenta passou a resolver o problema
da implementação de novas
estratégias alinhando equipes executivas, unidades de negócios, recursos humanos, tecnologia
da informação e recursos financeiros na estratégia da organização.
36
Destaca-se também a ênfase na utilização de estratégias ambientais em 90. Conforme
Coral, Rossetto e Selig (2003), as bases teóricas sobre Estratégia Ambiental e Social são
relativamente recentes, tendo surgido no final da década de 80 e, principalmente, na década de
90 com o advento do Desenvolvimento Sustentável e com o aumento da necessidade de
incorporar os seus princípios nos modelos de gestão corporativa. Já na década de 80, confirma
Souza (2002), os grupos ambientalistas passaram a influenciar estratégias ambientais
corporativas, mas foi na década de 90 que as ações das firmas na área ambiental se tornaram
mais pró-ativas e passaram a ser utilizadas como estratégia competitiva, vinculando-se a boa
performance ambiental principalmente à melhoria na reputação das empresas.
Mostrando que conceitos e teorias são, por muitas vezes, complementos de pensamentos
iniciados há muito tempo, vale ressaltar a utilização da cooperação estratégica por meio de
alianças, redes e modalidades semelhantes.
Segundo Wittington (2002), as redes, estruturas diversificadas com várias divisões,
tiveram origem a partir dos Keiretsu no final do século XIX. Apesar da origem longínqua, as
redes antigas da Ásia, Keiretsu e Guanxi agora são propostas como modelos para o
capitalismo avançado em todo o mundo. Nessa modalidade organizações não operam
isoladas, mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações, inclusive
fornecedores, concorrentes e clientes. Para tanto, devem utilizar uma “estratégia coletiva” formação de estratégia conjunta entre os membros da rede (CASTELLS, ASTLEY e
FOMBRUM, 1996 apud WITTINGTON, 2002).
Como conseqüência de sua disseminação, as redes e estratégias coletivas
desencadearam uma “torrente de obras” sobre a prática de alianças estratégicas – variedade de
diferentes arranjos cooperativos, normalmente entre fornecedores e clientes ou entre
parceiros, muitas vezes concorrentes em outros domínios. Alianças variam de tipos
relativamente não comprometidos em longo prazo, cooperação baseada em projeto e
cooperação baseada em investimento de capital a longo prazo (LORANGE e ROOS, 1996).
Juntamente com as redes, alianças estratégicas enquadram-se na Escola de Poder, dentre
outros motivos pelos aspectos negociados da estratégia, sua grande dificuldade consiste no
choque de culturas, resultante da união.
37
O novo milênio vem reforçar temas como complexidade, compartilhamento e inovação
em curso na década de 90. Baseado em suas próprias experiências, Smith (2003) defende a
teoria do caos afirmando que as organizações modernas necessitam de um redesenho baseado
nos princípios emergentes do caos e da complexidade de forma a promover a
interdependência e com foco em fatores humanos. Levy (1994) ensina que as coisas são tão
caóticas e desordenadas que os indivíduos flexíveis e de rápidos movimentos podem
aproveitar oportunidades por toda parte. A teoria do caos, que viria a ocupar pequeno espaço
na Escola do Aprendizado, porém, não é de fácil assimilação. Apesar dos defensores de que
essa é a tendência futurista, caos e desordem têm sido vistos com prejudiciais à própria noção
de organização, como forças destrutivas a serem restringidas (MINTZBERG, AHLSTRAND
e LAMPEL, 2000).
Os conceitos de interdependência e cooperação parecem, contudo, estar crescendo em
dimensão e aplicabilidade. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) termos como redes,
estratégia coletiva, empreendimentos conjuntos, alianças estratégicas e terceirização
estratégica fazem parte do novo vocabulário de administração estratégica. Ainda que muitos
desses conceitos tenham origem em anos bem anteriores, sua aplicabilidade ao contexto atual
leva Elfring e Volberda (1998 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000) a
sugerir a formação de uma nova escola, denominada “Escola de Limites”, dentro da
administração estratégia com base em tais conceitos.
Ao emitir sua opinião sobre as tendências das próximas décadas, Hamel (2002) utiliza
propositalmente uma redundância ao alertar: “a mudança mudou!”. Passou de contínua a
inesperada e existem pouquíssimas pessoas e organizações capazes de mudar tão rápido como
o mundo ao seu redor. Dentre suas previsões, o autor coloca a emergência do “capitalismo
sem atritos”. Muitas empresas ainda devem seu lucro à existência de intermediários, graças à
ignorância dos clientes. Hamel (2002) acredita que já na próxima década a internet corroerá
todas as fontes de lucro baseadas no atrito. O ciclo de vida dos produtos também está cada vez
mais reduzido, tendo em vista que consumidores se entediam rapidamente. A saída, avisa, é
que as empresas se reinventem constante e radicalmente; não a cada dez anos ou quando em
crise; o autor se refere a períodos de dois a quatro anos.
A sugestão de Hamel (2002) é preocupante. Como uma empresa pode se reinventar
radicalmente a cada dois anos ou mesmo em quatro? O autor explica que os já conhecidos
38
capitais financeiros, estrutural e intelectual não criam nova riqueza. O segredo, ensina, está
em três novas fontes: capital da imaginação – desafiar sistematicamente as verdades do
mercado, realizando o impensado; capital para arriscar – ousar, investir no novo correndo
riscos; capital para relacionar-se – aprender de todos os lados impulsionando uma
“explosão” de novas possibilidades de inovação.
A “passagem” por todas essas décadas mostrou como conceitos e práticas surgiram,
muito mais como forma de complementar do que substituir uns aos outros. A divisão da
retrospectiva em fases foi apenas um meio de tornar a história mais didática. As coisas não
iniciaram ou foram concluídas exatamente em uma determinada década. Percebe-se que
algumas teorias tiveram sua origem bastante distante da prática efetiva. Logicamente que ao
se comparar a década de 50 com os dias atuais, será possível constatar situações opostas
variando entre a simplicidade da concorrência branda à complexidade da alta competitividade.
Como resultado, ficaram as tipologias sobre as quais dispõe, brevemente, o próximo tópico.
1.1.1
Tipologias de Estratégia
A revisão histórica da estratégia apontou o aparecimento cronológico das principais
tipologias de estratégia. Dedica-se este tópico à revisão de alguns trabalhos sobre o tema a
título de ilustração sem, contudo, pretender aprofundar definições.
Tipologias representam caracteres gerais que definem um conjunto de atributos. Uma
vez identificado, cada tipo estratégico pode ser testado e expandido por pesquisadores que,
por sua vez, revelam sua preferência por um determinado conjunto de variáveis (COSTA e
SILVA, 2002). A proliferação de tipologias é conseqüência natural de estudos e práticas
gerenciais. Tomados os devidos cuidados com sua credibilidade, elas são de muita utilidade
contribuindo ou até garantindo vantagem competitiva.
Miles & Snow (1978) justificam a importância da criação, da validação e da utilização
de tipologias ponderando que o comportamento das organizações como sistemas jamais
poderá ser compreendido e prognosticado sem conceitos apropriados. Tipologias constituem
excelente veículo para esse tipo de análise, embora que nenhuma delas representará todos os
comportamentos, em face de um mundo organizacional tão complexo e mutável. Em
39
consonância com o objetivo deste capítulo, serão mencionadas, sucintamente, tipologias sobre
o conteúdo da estratégia.
Rebelo e Erdmann (2002), visando a conhecer estratégias em serviços, analisaram os
modelos apresentados no quadro 1, a seguir.
TIPOLOGIA/DESCRIÇÃO
AUTORES
Estratégias Genéricas - Para obter vantagem competitiva a empresa precisa adotar uma de três Porter
estratégia:
Liderança de Custo Total – custo total menor que o do concorrente
Diferenciação – oferta de produto considerado único no mercado
Enfoque – esforços voltados a determinado alvo estratégico (estreito)
Comportamento Estratégico - A empresa escolheria uma das quatro estratégias que lhe Miles & Snow
oferecesse oportunidade de sobreviver no mercado:
Defensiva – oriunda de organizações com domínios estreitos de produto-mercado. Raramente
buscam oportunidades fora do seu domínio.
Prospectiva – surge da busca de novas oportunidades. Favorece o desenvolvimento de novas
tecnologias.
Analítica – oriunda de domínio de produto-mercado estável e em mudança.
Reativa – oriunda de ameaças dos concorrentes.
Matriz dos quatro componentes - A escolha de uma estratégia dependerá do produto ou Ansoff
mercado, novo ou atual, no qual a empresa deseja competir: penetração de mercado,
desenvolvimento de mercados, desenvolvimento de produtos e diversificação.
Escola do Planejamento Estratégico - entende a formulação da estratégia como um processo Mintzberg,
formal, técnico e centralizado e
Ahlstrand
e
Escola do Aprendizado - pressupõe que a formulação se dá como um processo emergente no Lampel
qual o aprendizado emerge das relações.
Incorporação da competência dos clientes - O foco central é o “Cliente como fonte de Prahalad
competência”, surgindo o conceito de “empresa ampliada”.
Ramaswamy
Modelo Combinado - Indica que o novo processo estratégico vem da capacidade de empreender Rodgetts et al
e inovar, mas mantendo uma base de estabilidade com as estratégias atuais.
Modelo Delta - O enfoque deste modelo está na escolha da estratégia do melhor produto, de Hax e Wilde
soluções para o cliente ou de lock-in do sistema.
Modelo CRM (Gestão de Relacionamento com Cliente) - Baseia-se na mensuração do índice de Rogers
satisfação do cliente através da técnica IDIP (Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar).
Segmentação Dupla Entrada - A estratégia seria mapear toda a clientela, auto-selecionar, pensar Forsyth et al
por grau de importância através da técnica estatística DFA e segmentar permitindo dupla
entrada.
Seis Princípios da Ruptura - A escolha da estratégia segue seis passos (indicados anteriormente) Markides
que conduzem a uma opção integradora entre empresa e clientes.
e
40
TIPOLOGIA/DESCRIÇÃO
AUTORES
Políticas Estratégicas - De acordo com o diagnóstico organizacional de pontos fortes, fracos, Rebouças
oportunidades e ameaças, a empresa escolherá a estratégia de sobrevivência, manutenção,
crescimento e desenvolvimento.
Quadro 1: Modelos de Estratégias. Fonte: Rebelo e Erdmann (2002).
Silva, Brandt e Costa (2003) apresentaram as tipologias de estratégias de Miles & Snow
(1978), Porter (1986, 1989) e Mintzberg (1988), visando a testá-las nas franquias de fast food
que operam no Brasil. As duas primeiras são as mesmas citadas por Rebelo e Erdmann (2002)
(quadro 1), a de Mintzberg (1988) surgiu como contraponto à tipologia de Porter (1986,
1989). Mintzberg considera falha a tipologia de Porter por não ser capaz de se aplicar a
qualquer indústria, julgando os conceitos de diferenciação e de baixo custo como elementares
e não mais suficientes para explicar as estratégias das empresas no ambiente competitivo
atual, caracterizado por competição global e alta taxa de inovação tecnológica. Mintzberg
(1988) propôs as seis classificações seguintes:
Diferenciação por Suporte – oferta de algo mais com o produto (serviços ou complementares)
Diferenciação por qualidade – oferta de produto igual sendo melhor em confiabilidade, durabilidade e
desempenho
Diferenciação por imagem – derivada de investimentos em propaganda e promoção
Diferenciação por projeto – oferta de produto diferente para substituir o do concorrente
Diferenciação por preço – oferta de produto com preço visivelmente mais baixo para o consumidor
Não diferenciada – prática deliberada de copiar produtos concorrentes
Forte (2004) realizou levantamento de diversas tipologias de estratégia, ressaltando a
existência de muitas abordagens diferentes. Apresentou vinte e dois modelos, dentre os quais
o de sua autoria, tendo em seguida enquadrado-os em dez categorias: funcional, ambiental,
sistêmica, biológica, poder, evolução, perspectiva, alvo dicotômica e mista (quadro 2).
CATEGORIA AUTORES
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
1. Funcional
1.
Hofer & Schendel
♦ Corporativas; De negócios; Funcionais e De legitimação
2. Ambiental
2.
Miles & Snow
♦ Defensoras; prospectoras, analíticas e reativas
3.
Thompson
♦ Competição; Ajuste ou Negociação; Cooptação; e Coalizão
4.
Ghemawat & Pisano
♦ De fazer comprometimento; e De desenvolvimento de capacidades
5.
Mintzberg I
♦ Localização; Distinção; Elaboração; Ampliação; e Redefinição
3. Sistêmica
41
CATEGORIA AUTORES
6.
Hamel & Prahalad
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
♦ Reestruturação; Reengenharia; Criação do Futuro, do Mercado
Futuro; e Competição no Mercado Futuro
4. Biológica
7.
Freeman
♦ Ofensiva; Defensiva; Imitativa; Dependente; Oportunista; e
Tradicional
5. Poder
8.
Dixit & Nalebuff
♦ Dominante; Dominada; e De equilíbrio
6. Evolução
9.
Ansoff
♦ Penetração; Desenvolvimento de Mercado; Desenvolvimento de
Produto; e Diversificação
10. Aaker
♦ Diferenciação; Vantagem Competitiva Sustentável (VCS);
Crescimento; e diversificação
11. Bouckaert, Deneffe &
♦ De Primeira Geração; De Segunda Geração; De Terceira Geração
Vantrappen
12. Mintzberg II
♦ Planejadas; Deliberadas; Realizadas; Emergentes; e Não realizadas
13. Johnson & Scholes
♦ Planejadas; Implementadas; Realizadas; Oportunistas; Emergentes;
Impostas; e Não realizadas
7. Perspectiva
14. Bock, Hellweg Lube & ♦ De fora para dentro; e De dentro para fora
Muhlhauser
8. Alvo
15. Ohmae
♦ Corporação; Cliente; e Concorrência
16. Hax & Wilde II
♦ De melhor produto; De soluções para o cliente; De lock in do
sistema
9. Dicotômica
17. Porter
♦ Liderança em custo; e Diferenciação
10. Mista
18. Pina
♦ Corporativa; Para novos negócios; De mercado e de produtos; De
desenvolvimento; Para ambiente sem crescimento; De
manutenção; e Ofensiva e defensiva
19. Certo & Peter
♦ Nível Organizacional ou global: De concentração; De estabilidade;
de Crescimento; e Combinada
♦ Nível de Negócios: Liderança de custo; Diferenciação; Defesa;
Ataque; Flanco; e Guerrilha
♦ Nível Funcional: Variáveis e Funções controláveis
20. Zacarelli
♦ Pelos clientes: estratégias de marketing;
♦ Pela mudança nos negócios: terceirização, especialização ou
ampliação, parcerias, integração, joint venture, franquia,
distribuidor autorizado, cadeia própria de fornecimento,
suprimento e fusão; e
♦ Complementares: Intento ou independentes, Preempção (domínio
42
CATEGORIA AUTORES
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
do mercado) e De oportunidade (disputa de condições favoráveis
ou prestação de serviços ocasionais)
21. Paine & Anderson
♦ Independentes; cooperativas e de manobra
22. Forte
♦ Postura ampliada - Sobrevivência; Manutenção; Crescimento; e
Desenvolvimento
Quadro 2: Categorias de Estratégias. Fonte: adaptado pela autora a partir de Forte (2004).
Diferentemente de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que apresentam 10 Escolas
distintas para se formular estratégias (processo), Forte (2004) apresenta 10 categorias de
tipologias estratégicas (conteúdo) que consistem no resultado da tomada de decisão.
Forte (2004) explica que a categoria funcional refere-se a uma classificação endógena
nas diversas funções de uma organização mononuclear, ou nos níveis. Por seu turno, a
ambiental consiste em alternativas de ataques e defesas para a sobrevivência organizacional.
A sistêmica é processual, enquanto que a biológica, segundo o autor, é quase a ambiental com
a diferença que “se parece mais com relações biológicas entre animais”. A de poder reflete as
relações de disputa em que há o dominador e o dominado. A categoria da evolução engloba
estratégias progressivas, ao tempo em que as de perspectivas são consideradas quando há
visões diferentes, a exemplo do cliente para a empresa e vice-versa. A categoria de alvo é
mencionada quando o objeto consiste em clientes, empresa, concorrência para o
desenvolvimento da estratégia. As dicotômicas, explica Forte, são aquelas em que realmente
se tem que escolher uma ou outra. Por fim, as mistas envolvem aspectos complementares de
outras categorias.
Um tema que está muito atual é a valorização do meio ambiente. Empresas têm
abraçado a causa buscando formas de contribuir com a preservação ambiental. Com objetivo+
de discutir e aprofundar teoricamente a evolução, os fatores condicionantes e tipologias de
estratégias ambientais, Souza (2002) apresentou as tipologias descritas no quadro 3.
43
TIPOLOGIA/DESCRIÇÃO
AUTORES
Defensoras de portfólio - dão grande importância a responder às regulamentações ambientais Brockhoff &
assim como em antecipar novas regulamentações e padrões;
Chakrabarti
Escapistas - atendem as regulamentações, mas dão pouca importância à antecipação de (1999)
normas e padrões.
Inativas ou indiferentes - envolvem baixo risco ambiental e pequeno potencial de mercado
para bens ambientais.
Ativistas - semelhantes às defensoras de portfólio, mas que jogam grande importância em
explorar novos mercados.
Modelo de conformidade - firmas apenas cumprem com todas as regulações e leis aplicáveis, Miles e Covin
visando a maximizar o retorno para os stackholders. Despesas ambientais são vistas como (2000)
custos ou taxas e nunca como um investimento no desenvolvimento de uma vantagem
competitiva.
Modelo estratégico - as despesas ambientais são vistas como investimentos na criação de
vantagens competitivas, gerando valor por meio de uma estratégia baseada na diferenciação é
o principal foco
Quadro 3: Tipologias de Estratégia Ambiental. Fonte: adaptado pela autora, de Souza (2002).
Zou e Cavusgil (1995) defendem um tipo de estratégia não abordado anteriormente - a
estratégia global. Acreditam que “na era da globalização gerentes, consultores e pesquisadores
devem reconhecer que o estudo de indústrias, estratégias e organizações em um contexto
global deve ser adotado como uma norma”.
A “estratégia global”, segundo Zou e Cavusgil (1995), consiste na forma como uma
organização compete em um mercado global. Ao conceberem uma estratégia global gestores
estão articulando uma resposta à interdependência natural de mercados globais, onde a
competição não é mais baseada em “mercado-a-mercado” (multidoméstica).
Globalizar ou não globalizar tem se tornado uma das mais calorosas questões
estratégicas para os gerentes em todo mundo, afirma Yip (1989, In: MINTZBERTG e
QUINN, 2001). Para tomar essa decisão, o gestor deve observar que a estratégia globalizada
implica em vantagens e desvantagens (quadro 4).
VANTAGENS
Redução de custos
DESVANTAGENS
Custos administrativos significativos
Melhoria de qualidade em produtos e programas
A participação de mercado pode levar a um
Preferência do consumidor realçada
comprometimento maior com um mercado do o
Alavancagem competitiva maior
possível
A padronização de produtos pode resultar em
44
produtos que não satisfaçam a nenhum cliente
A concentração de atividades distancia os clientes e
pode resultar em retorno e flexibilidade menores
O marketing uniforme pode reduzir a adaptação ao
comportamento do cliente local
Manobras competitivas integradas podem significar
abrir mão de receitas, lucros ou posição competitiva
em determinados países
Quadro 4: Vantagens e desvantagens de se optar por estratégias globais. Fonte: adaptado pela autora a
partir de Yip (1989, In: MINTZBERTG e QUINN, 2001).
Diversas mudanças parecem aumentar a probabilidade de que, em alguns setores, a
estratégia global terá mais sucesso do que a multidoméstica. Cabe aos gestores realizar
estudos minuciosos levando em conta as características próprias do seu negócio em função
das vantagens e desvantagens envolvidas. Somente após análise criteriosa, o gestor deverá
optar pela estratégia global.
Acredita-se na importância das tipologias, sejam elas indicativas de estratégias globais
ou locais, genéricas ou não. Elas constituem importantes ferramentas gerenciais. O fator
crítico está em saber escolher aquela que possa prover os resultados desejados. É a maneira de
pensar dos gestores que determinará a sua ação. Por esta razão procurou-se entender um
pouco como funciona o a mente do estrategista e como ela evoluiu ao longo dos tempos.
1.2 A Evolução da Estratégia e o Pensamento dos Líderes
Dos anos 50 aos dias atuais, o mundo assistiu uma evolução contínua e progressiva de
conceitos, teorias e tipologias estratégicas. Como não podia ser diferente, o pensamento
estratégico sofreu mudanças refletidas nas formas de se administrar. O humano é um ser
adaptativo, que consciente ou inconscientemente adapta-se a novas situações e evolui. É
natural e saudável que ao longo do tempo gestores tenham mudado suas visões de mundo e
seus comportamentos e conseqüentemente suas ações estratégicas.
45
Assim, compreender a mente humana ajudará a entender os fatores que têm
influenciado gestores em suas escolhas. O assunto é tão importante e de tamanho impacto na
formulação estratégica que ganhou espaço nas 10 escolas de formulação de estratégia, como
Escola Cognitiva. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 116) afirmam que “se estamos
falando sério sobre compreender a visão estratégica e como as estratégias se formam
precisamos sondar a mente do estrategista”. Os autores acreditam, porém, que “estamos
distantes de compreender os atos complexos e criativos que dão origem às estratégias”.
Para Oliveira e Meneses Júnior (2002), todo homem traz consigo uma forma de pensar e
enxergar a realidade em volta, oriunda dos primeiros anos de vida, influenciada pela educação
que teve, pelos valores e crenças compartilhados com as pessoas mais próximas e pelo
condicionamento social, presente na sociedade na qual está inserido. É essa forma de pensar
que modela as ações do indivíduo, em nível pessoal e organizacional.
Nesse contexto, resgatou-se a definição apresentada por Torres (2002, p.1), que
caracteriza “visão de mundo” como
...uma janela conceitual, através da qual nós percebemos e interpretamos o mundo
tanto para compreendê-lo como para transformá-lo. Esta janela funciona como uma
espécie de lente cultural, na construção da qual os ingredientes incluem valores,
crenças princípios, premissas, conceitos e enfoques que modelam a nossa percepção
da realidade e, portanto, nossas decisões e ações para todos os aspectos de nossa
experiência humana no universo.
A definição apresentada acima parece ter estreita relação com o conceito de modelos
mentais - idéias profundas arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam o
modo de encarar o mundo e as atitudes que muitas vezes são inconscientes (SENGE, 1990).
Dessa forma, as imagens e crenças construídas pelo indivíduo ao longo da vida influenciarão
suas atitudes, mesmo que não seja de forma deliberada.
Smith (2003) prefere chamar os modelos mentais de mindsets, definindo-os como
percepções compartilhadas e acumuladas por um dado grupo, compreendendo elementos
comportamentais, cognitivos e emocionais do funcionamento psicológico do grupo. Os
mindsets do grupo ganham força porque operam fora da consciência, agindo como um reflexo
condicionado. O entendimento de Smith mostra que não somente o indivíduo, mas também os
46
grupos, constroem mindsets característicos que influenciarão nas escolhas estratégicas
grupais, como no caso de organizações cuja estratégia é influenciada pela cultura
organizacional.
Sendo ações inconscientes ou reflexos condicionados os modelos mentais ou mindsets
podem levar gestores a tomarem decisões automáticas e inconscientes que, se bem planejadas,
seriam diferentes. Nesse caso, é importante que tomem consciência dos modelos mentais que
os guiam, de forma que possam agir conscientemente e potencializar os resultados ou ainda
mudar tais modelos, caso achem necessário.
Apresentam-se, a seguir três visões estratégicas identificadas por Torres (2002) em face
evolução nas teorias da administração. O quadro 5, mostra uma síntese da relação entre tais
visões e a estratégia.
Visão mecanicista - tendo como marco conceitual o racionalismo científico, essa é
uma visão dominante, desde o século XVII, para o entendimento da natureza, da
sociedade e das organizações. Nesse caso, o gerente eficiente exerce autoridade,
comando e controle, sob a visão de máquina.
Visão econômica: nova versão da visão mecanicista, iniciada no final dos anos
70, com a revolução econômica, apoiada na tecnologia da informação. Nesse
caso, surge a figura do gerente competitivo, que vê pessoas como capital (ainda
como mercadoria).
Visão complexa: baseada na teoria da complexidade essa visão privilegia
relacionamentos e processos. Nesse caso, o gerente passa a ser conceitual e
facilitador; busca o compartilhamento e o consenso.
ESTRATÉGIA
VISÃO
CONCEITO
Mecanicista Busca
da
forma
DESENVOLVIMENTO
mais
Tem
como
eficiente de atingir objetivos
estabilidade.
institucionais. A estratégia é
Há
mais ligada aos meios que
detalhada,
premissa
CONFIGURAÇÕES PARA O
DESENVOLVIMENTO
a Somente no nível hierárquico
mais
planificação
rígida
alto,
levando
ao
prévia, desenvolvimento de estratégias
e
não centradas na visão mecanicista
47
ESTRATÉGIA
VISÃO
CONCEITO
CONFIGURAÇÕES PARA O
DESENVOLVIMENTO
aos fins.
A
competitividade
DESENVOLVIMENTO
negociável de todos os passos. dos líderes, únicos estrategistas.
é Tem
como
premissa
a Somente no nível hierárquico
considerada a chave para sabedoria superior do mercado. mais
consecução
Econômica
dos
objetivos Foco
eliminação
institucionais. A estratégia é competidores
associada
ao
Fortemente
associada
à
para
consecução
objetivos
a
institucionais.
Há busca contínua do mais
alto grau de sintonia entre a
contribuição da organização
e
as
necessidades
componentes
ao
de desenvolvimento de estratégias
apropriação centradas na visão econômica
para a empresa.
sustentabilidade
dos
e
levando
retorno egoísta do máximo benefício dos líderes, únicos estrategistas.
econômico máximo.
Complexa
na
alto,
do
dos
seu
ambiente.
Varia conforme a influência
Existem na forma de redes
de enfoques diferentes, a partir
fractais,
da
desenvolvimento
de
modela as relações internas e
estratégias
no
externas da empresa.
contexto de sua aplicação e
O processo envolve muitos
implicações envolvendo atores
atores internos e externos,
internos e externos.
lógica
complexa
que
implicando
focadas
um
todos comprometidos com o
contexto
da
aplicação
e
implicações da estratégia.
Quadro 5: As visões do mundo x Estratégia. Fonte: adaptado pela autora a partir de Torres (2002).
Percebem-se características comuns entre a primeira e a segunda visão, tais como
processos de trabalho mecanicistas; visão do humano como mercadoria (recursos ou capital);
priorização dos meios em vez dos fins e ausência de criatividade, dentre outros. Ressalte-se
que na visão econômica o líder vê o mundo sob o prisma da competitividade, percebendo
também o valor do capital intangível (informação).
A grande mudança percebida encontra-se na terceira visão, com o surgimento do todo
complexo, da importância dos relacionamentos, do enfoque de talento das pessoas. A
criatividade e a inovação, fundamentais nos dias de hoje, são grandes ganhos da visão
complexa. O gerente passa a ser conceitual e facilitador, o que leva a um salto qualitativo no
desempenho das equipes de trabalho.
As visões de um líder devem, em princípio, acompanhar a evolução dos tempos, caso
contrário ele ficará estagnado, levando a organização ao declínio. Torres (2002) apresentou
três momentos da visão gerencial que variam de uma postura autoritária a uma postura
48
flexível, tendo entre as duas uma visão intermediária, influenciada pelo advento da tecnologia
da informação. Para Torres (2002), atualmente se vive uma “crise de percepção”, em que as
visões que orientam os grandes líderes são baseadas em conceitos obsoletos, inadequados ao
mundo complexo.
Acredita-se que os modelos mentais dos líderes têm mudado bastante, ainda que por
força do ambiente. Percebe-se, porém, que há dificuldade em lidar com questões como
liderança compartilhada, em especial quando isso implica em perda de poder. Abrir mão dos
modelos tradicionais de decisão, baseados em respeito à hierarquia e decisão centralizada, não
é fácil, assim como conduzir uma organização para a convergência de objetivos comuns é
tarefa árdua, tendo em vista os conflitos existentes. Há momentos em que a participação não é
a melhor conduta, em outros, porém, pode enriquecer o processo, mas os líderes não estão
preparados para exercê-la.
Diferentes visões existem e os modelos mentais levam o indivíduo a praticar aquela
com a qual mais se identifica. Gosling e Mintzberg (2003) comentaram que o mundo do
gerente é complicado e confuso e requer habilidade para sintetizar partes de diferentes
mindsets em um todo compreensivo. O pensamento dos autores mostra que é necessário ao
gestor dispor de uma visão flexível e adaptável a diferentes condições.
Assim, Gosling e Mintzberg (2003) entendem que gerentes devem manter foco não
somente no que devem realizar, mas também em “como devem pensar”. Para eles, um bom
gerente deve mesclar cinco diferentes mindsets gerenciais: o reflexivo – deve refletir sobre
experiências passadas e usá-las no futuro; o analítico – precisa ir além de abordagens
convencionais e perceber como a análise funciona e que efeitos tem na organização; o
“mundano” – não ter apenas o pensamento alinhado com a globalização, mas sair de sua sala
e apreciar os locais onde produtos são feitos e consumidores são servidos; o colaborativo –
deve entender que gerenciar não tem relação com chefes e subordinados; trata-se de colegas e
parceiros e o ativo – deve mobilizar energia em torno das coisas que precisam mudar e ao
mesmo tempo manter o restante. Um bom gestor deve cultivar os cinco mindsets, embora que
suas ações dependam da situação e de inclinações pessoais.
Schaeffer (2002), CEO (Chief Executive Officer) da Blue Cross (Califórnia) conta que
passou por três estilos gerenciais ao entre 1986 e 1998. Segundo seu relato, à medida que a
49
companhia passou por mudanças ele foi passando por transformações como CEO iniciando
como autocrático, depois participativo, chegando a “reformista”. Assim, considera que
liderança não é um estado e sim uma “jornada”.
Conclui-se que cada líder possui sua própria visão, resultante do modelo mental que o
rege. Vale ressaltar que embora oriundos de experiências e práticas de muitos anos, os
modelos mentais não determinam que o indivíduo permanecerá sempre com os mesmos
paradigmas. O gestor deve buscar voluntariamente a adequação de seu modelo mental e
conseqüentemente suas ações ao contexto em que vive a organização. Quebrar paradigmas é
possível por meio de um esforço voluntário.
A hierarquia organizacional vem cada vez mais apresentando "estruturas rasas"
(LEMOS e CARAVANTES, 1994), fazendo com que se tomem decisões em todos os níveis
da empresa. Pereira (1997) comenta que "a antiga figura do gerente estratégico, privativa da
alta direção, não existe mais. Hoje todos os gerentes são estratégicos e tomam decisões
transformadoras". Isso reflete um processo de descentralização decorrente das mudanças
ocorridas com a evolução dos tempos, reforçando a evolução nas visões e comportamentos
dos gestores organizacionais.
A perspectiva histórica mostrou que o quadro econômico estável, antes da revolução
industrial, em que a competitividade era controlada, mudou a partir dos anos 50. A ocorrência
de fenômenos impactantes, a evolução da tecnologia e a globalização, dentre outros fatores,
imprimiram um novo ritmo às organizações. A competitividade e a “luta” pela sobrevivência
organizacional tomaram grandes dimensões levando a estratégia a ser percebida como
ferramenta poderosa.
Ao longo das décadas o interesse pela estratégia foi crescendo e conseqüentemente
cresceram os estudos acerca do tema. Assim, diversos conceitos brotaram. Alguns tiveram
pouca aceitação e se perderam na evolução. Outros, porém, marcaram época e geraram teorias
temporárias ou duradouras que persistem até hoje.
Os modelos mentais e o comportamento dos líderes também mudaram. Há, porém os
líderes bem sucedidos e aqueles que não conquistam seus objetivos. Que fatores determinam
o sucesso ou o insucesso de um líder e conseqüentemente da organização em que atua?
Atualmente se vive sob a ótica da complexidade e é neste contexto que os gestores
50
necessitam, cada vez mais, aprimorar seus processos de elaboração de estratégias
conquistando seu espaço no mundo globalizado. É nesse contexto que a importância do
processo de formulação da estratégia emerge. Na seqüência, surge, então, a necessidade de se
conhecer melhor como os conceitos e modelos aqui apresentados subsidiaram a concepção de
escolas de pensamento sobre a formulação estratégia, foco do próximo capítulo.
CAPÍTULO 2
A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
“Quando o estrategista erra, o soldado morre.”
Lincoln
52
A estratégia define-se por meio de uma série de ações que sofrem a influência de
tendências similares ou opostas, a exemplo da abordagem do posicionamento estratégico - na
qual a vantagem competitiva encontra-se fora da organização, em contraposição à abordagem
VBR - em que a vantagem competitiva se encontra nas capacidades e recursos internos.
O capítulo 1 mostrou que a estratégia tem passado por transformações, que resultaram
no surgimento de uma série modelos teóricos. Cabe à Gestão Estratégica atentar para as
diversas correntes existentes, buscando desprender-se de paradigmas e observando que
proveito pode tirar dos conceitos e teorias que emergiram da evolução da estratégia.
Se a visão é algo construído pelo indivíduo por meio de experiências vividas, pode-se
dizer que sua construção é um processo contínuo de transformação, passível de mudanças e
adaptações. Uma vez reformulado o quadro mental, o modo como se intervém sobre a
realidade será automaticamente mudado. Reformular o quadro mental diante da complexidade
atual pode significar, porém o abandono dos paradigmas da gestão formal e a adoção de
métodos mais dinâmicos e criativos que proporcionem agilidade às ações empresariais. Pode
estar aí a essência da formulação da estratégia que, neste contexto, passa a ser um processo no
qual a estratégia emerge como resultado de um padrão de ações.
Acredita-se, porém, que a constatação da existência de estratégias emergentes não
descarta a necessidade da identificação de problemas e sugestão de medidas para uma gestão
estratégica eficaz em tempos de turbulência. O importante é ter discernimento para escolher a
forma de agir compatível com o contexto, podendo essa escolha consistir em uma ação
imediata ou na espera do momento certo para agir.
Seja como for, a formação da estratégia deve assegurar o aproveitamento da dinâmica
organizacional, aplicando formas inovadoras de controle tanto para o longo quanto para o
curto prazo. A aprendizagem contínua é uma forte aliada na implementação de mudanças. É
fundamental, contudo, manter um processo de planejamento que garanta a gestão corrente e
mantenha a integridade da organização. Assim, uma gestão eficaz do processo estratégico no
ambiente de turbulência em que se vive nos dias atuais, deve ser capaz de aplicar,
simultaneamente, estratégias planejadas e emergentes.
53
Objetiva-se, a seguir, aprofundar o conhecimento sobre as tipologias de formulação de
estratégia, ou seja, diferentes formas de uma organização escolher suas estratégias. Serão
expostas abordagens de vários autores concluindo com a tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000). O embasamento teórico sobre os processos de formulação estratégica objetiva
prover a base necessária para o confronto entre teoria e prática empresarial, a partir do estudo
realizado nas maiores empresas do Ceará, objeto desta pesquisa.
2.1. O Processo de Formulação da Estratégia
Diante de um farto leque de opções para a estratégia empresarial, o dirigente deve
identificar critérios para realizar a escolha daquela que melhor se adeque à sua organização.
Um “tiro certeiro” garantirá o alcance dos objetivos organizacionais. A questão que surge
nesse momento é “como escolher a estratégia?”.
Verdu e Kuser (2003) colocam que a elaboração da estratégia pode ser considerada a
maneira como uma empresa desenvolve, ou nos termos da literatura, formula ou forma
estratégias. Nessa linha, o foco desse estudo não é o conteúdo da Estratégia, mas a forma
como o executivo chega até ela.
A estratégia escolhida deve ser a mais difícil de ser imitada pelos concorrentes, sendo
ao mesmo tempo, aquela que leve a organização a criar, inovar e fazer algo diferenciado
aliado a melhor qualidade e menor custo (CAMARGO et al, 2002).
Comentando os processos de formulação de estratégia Feurer e Chaharbaghi (1995,
p.11) alertam que
Em ambientes altamente dinâmicos, abordagens tradicionais para o desenvolvimento
de estratégias muitas vezes não atingem os objetivos desejados. Organizações
devem buscar conceitos mais dinâmicos à medida que as condições mudam antes
que as estratégias formuladas sejam totalmente implementadas.
Visando a facilitar a organização e compreensão do capítulo, buscou-se enquadrar as
tipologias em três classificações: (1) teoria da decisão; (2) padrões de reação ao ambiente,
variando passivo ao ativo; (3) modelos mistos. Ressalte-se que, tendo em vista serem modelos
que tratam todos de formulação estratégica pode haver superposições entre um tópico e outro.
54
2.1.1 A Tomada de Decisão
O estudo do processo decisório “tem criado uma nova forma de pensar sobre como as
organizações realmente operam e têm feito contribuições à compreensão do planejamento
organizacional” (MORGAN, 1996). Acredita-se que a compreensão do processo decisório
tem impacto direto no entendimento de como se formulam estratégias uma vez que o processo
requer escolhas, decisões.
Os processos de composição de arenas decisórias para a formulação de estratégias têm
sido pensados, conforme Sampaio e Mantovaneli Jr (2002), com foco em modelos limitados e
repetitivos que desconsideram as peculiaridades do contexto, limitando também as escolhas.
O quadro 6 apresenta resumidamente oito inserções sobre a temática da racionalidade,
identificadas por Sampaio e Mantovaneli Jr (2002).
MODELO
Racionalidade
DESCRIÇÃO
Utilizado com foco economicista. O cálculo entre meios e fins materializa-se na estatística
pura
matemática, técnica de árvores de decisão, pesquisa operacional, dentre outras. A partir desse
modelo torna-se possível compreender a divisão feita entre meios/fins e foto/valor. Meios
são equações matemáticas que relacionam um conjunto de elementos composto de números
(fatos) e variáveis (valores), enquanto que fins são os produtos finais dessa equação, o
Racionalidade
resultado da relação fatos e valores.
Crença de que devido a limitações no processamento de informações, decisores
organizacional
organizacionais não podem ser plenamente racionais.
limitada
Abordagem
Adaptação das estratégias de tomada de decisão às limitadas capacidades apontadas por
incrementalista Simon, não incluindo, porém, fatores extra-racionais em decisões incrementalistas. Ao
contrário, reduziu-se a complexidade garantindo a tomada de decisão, com menor custo no
Mixed-
processamento de informações.
Mescla decisões racionais com incrementais, ponderando análises aprofundadas da realidade
scanning
com momentos de ajustes, visando a superar o conservadorismo do incrementalismo e o
Racionalidade
positivismo do racionalismo.
Associado ao compromisso com valores perenes, em contraste com a orientação instrumental
substantiva
baseada em eficiência e eficácia. Tem relação com quatro dimensões eminentemente
Racionalidade
substantivas: intelectual, estética, moral e espiritual.
Ressalta a necessidade inquestionável da utilização de outros princípios de racionalidade,
ambiental
inclusive instrumental, visando a transformar o utilitarismo vigente do modelo economicista
Razão
de desenvolvimento.
Apropria-se da linguagem para materializar o agir comunicativo, substituindo a figura do
comunicativa
sujeito solitário pela intersubjetividade de dois ou mais sujeitos. A racionalidade
comunicativa pode conduzir a reorientação da razão instrumental, levando-a a limites sob os
55
MODELO
DESCRIÇÃO
quais é vital para assegurar organização e sobrevivência nas sociedades modernas,
ampliando o espaço societário.
Extra-
Para melhor compreensão, inicialmente distinguem-se os processos irracionais - decisões que
racionalidade
tem um custo significativo, dos não-racionais - mediante a multiplicação de novos e
inusitados problemas são utilizadas soluções inovadoras por meio de métodos não-racionais
ou tácitos (intuição, julgamento, criatividade), intitulados extra-racionalidade. Nesse caso é
necessário um desligamento total dos níveis de racionalidade que leve a um relaxamento de
controles. Útil para solucionar problemas e promover as inovações necessárias no contexto
de mudanças em que se vive atualmente.
Quadro 6: Modelos de Tomada de Decisão. Fonte: adaptado pela autora a partir de Sampaio e Mantovaneli Jr.
(2002).
Acreditando, também, na necessidade de reformulação dos atuais modelos de tomada de
decisão de modo a posicionar a razão plena, Pereira e Toni (2002) apresentam cinco
abordagens (quadro 7).
continuum
Item
Racionalidade
Racionalidade
Processo
Política
Incremental
Denomi-
Instrumental
Atos e escolhas .
Limitada
Escolhas
Organizacional
Padrões regulares.
Burocrática
Focaliza na
Incrementalismo
nação
satisfatórias.
política interna de desarticulado.
Unidade de
O processo
Formulação de
um governo.
Processo decisório O processo
Meios e fins não
análise
decisório
políticas através
(política) como
decisório
são distintos.
básica
(política) como
de meios e fins.
resultado
(política) como
organizacional.
resultado político.
escolha
Elementos
racional.
1. Tomador de
1. Tomador de
1. Tomador de
1. Tomador de
1. Tomador de
de análise
decisão: agente
decisão: agente
decisão:
decisão: atores
decisão: busca
numa perspectiva numa perspectiva constelação de
políticos em jogos consenso entre os
num processo de
atores políticos.
monolítica.
monolítica ou
organizações
Decisões
não. Decisões
soltamente aliadas, negociação e
baseadas na
baseadas na
baseadas em
barganha baseado problema é
lógica da
lógica da
rotinas pré-
na racionalidade
tratado? Em
racionalidade
racionalidade
existentes.
limitada.
questões
instrumental, de
limitada, de
2. Como o
2. Como o
complexas, os
acordo com
acordo com
problema é
problema é
administradores
objetivos e
objetivos e
tratado? São
tratado? A partir
tomam decisões
metas.
metas.
segmentados e
de um continuum
sem clarificar os
2. Como
2. Como o
partilhados entre a de interações
2. Como o
objetivos. Não
56
Item
Racionalidade
Racionalidade
Processo
Política
Incremental
Instrumental
problema é
Limitada
problema é
Organizacional
constelação de
Burocrática
políticas entre os
existe distinção
organizações a
diversos atores,
entre meio e fim.
tratado? A partir tratado?
da listagem de
Conhecimento de partir da
nos quais estão
todas as
alternativas de
(descentralização)
envolvidos
alternativas e
escolhas que
do poder, com
posições, poder e
conseqüências
foram possíveis
base nos padrões
valores
(previsão),
identificar.
existentes,
institucionais e
para responder a
utilizando
pessoais.
um problema
programas e
Padrões de
estratégico.
Ações são
Ações baseadas
repertórios.
Ações seguem dos Ações emergem
inferência
direcionadas
numa imagem
programas
de barganhas
tomadas, lutando
dominante
pelas escolhas e
simplificada da
existentes, sempre
grupais.
com a incerteza,
direções dos
situação,
com base nas
em sucessivas
líderes.
tomando em
rotinas e não
tentativas,
consideração
unicamente nas
comparando
apenas os fatores
escolhas e
resultados e
que julga mais
direções dos
ajustando novas
relevantes e
líderes.
decisões.
Proposições 1. Ação baseada
fundamentais.
1. Ação baseada
1.Ação baseada
1.Ação não
1. Ação não
gerais
nos atos e
nos atos e
nas rotinas
pressupõe a
pressupõe a
escolhas
escolhas do
organizacionais.
intenção. A
intenção.
do líder: controle
grupo
2. flexibilidade
intenção
2. O teste de uma
das ações pela
dominante.
limitada e
resultante vai se
boa política é
previsibilidade
2. O tomador de
mudança
construindo no
tipicamente que
dos resultados.
decisão não
incremental.
jogo.
várias análises
2. Nível de
processa uma
3.Existe lacuna
2. Flexibilidade.
encontram-se
flexibilidade
função de
entre
3. Há uma
diretamente
bastante
utilidade geral e
decisão(líderes) e
preocupação em
agregadas em uma
reduzida.
consistente para
implementação..
se conseguir a
política.
comparar
coalizão
alternativas
devido a jogos
Ações são
políticos.
heterogêneas.
Quadro 7: Modelos de Tomada de Decisão. Entre a racionalidade instrumental e o modelo incremental. Fonte:
Pereira e Toni (2002).
Pereira e Toni (2002) acreditam que a tomada de decisão estratégica deve estar em um
continuum entre a racionalidade instrumental e o modelo incremental sendo influenciada,
57
dentre outros, por fatores como cultura, estrutura organizacional, poder e ambiente
institucional.
Dando continuidade à pesquisa, Pereira e Toni (2002) fizeram uma correlação entre os
modelos de tomada de decisão por eles apresentados e um estudo realizado por Paulino et al
(2001) em 127 artigos do Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de PósGraduação em Administração - Enanpad, entre os anos 1997 e 2000, para verificar as
tendências nos estudos brasileiros à luz da tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000).
A partir do enquadramento dos modelos de tomada de decisão nas escolas de
formulação de estratégia, Pereira e Toni (2002) extrapolaram os resultados obtidos por
Paulino et al (2001) para o enfoque decisório (quadro 8).
MODELO DE TOMADA DE DECISÃO
PERCENTUAL
ESCOLAS DE FORMULAÇÃO DE
Racionalidade Instrumental
38,7%
ESTRATÉGIA
Design, Planejamento, Posicionamento,
Comportamental
Político
Incremental
Racionalidade Instrumental, Comportamental,
22,8%
13,4%
9,4%
8,6%
Empreendedora
Cognitiva, Ambiental
Poder
Aprendizado
Configuração
Processo Organizacional, Político e Incremental
Desarticulado
Processo Organizacional
7,1%
Cultural
Quadro 8: Modelos de Tomada de Decisão x Escolas de Formulação. Fonte: Pereira e Toni (2002).
O quadro 8 mostra que até 2001 a ênfase está na racionalidade instrumental (38,7%),
enquanto no outro extremo ressalta-se o pouco interesse pelos estudos voltados à teoria do
processo organizacional (7,1%). Pereira e Toni (2002) demonstram preocupação com o fato
de que apenas 8,6% dos estudos compõem-se da perspectiva dos cinco modelos ao mesmo
tempo, o que mostra que há, também, um desinteresse na análise multidimensional
representada pela Escola da Configuração Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
O estudo de Paulino et al (2001) vai até 2000. Seria interessante a realização de estudo
com foco nos estudos e também nas práticas de tomada de decisão nos últimos três anos, de
forma a verificar a evolução acerca do tema. Entende-se que o foco na racionalidade
instrumental limita a tomada de decisão e que o modelo incremental - sob a influência dos
58
fatores culturais e ambientais, dentre outros, não pode ser deixado à parte, no processo de
escolha estratégica.
Defendendo o lncrementalismo Lógico, Quinn e Voyer (1978, In: MINTZBERG e
QUINN, 2001) afirmam que os processos de mudança em organizações bem administradas
raramente são os analítico-racionais, ao contrário, são tipicamente fragmentados,
evolucionários e intuitivos. Os autores retratam a formação da estratégia como um processo
de aprendizado interativo, no qual o estrategista-chefe desenvolve gradativamente a estratégia
em sua mente levando-a com habilidade a ser aceita pela organização. Fica aparente a
dificuldade dos administradores no controle de eventos precipitantes que exigem antecipação
ou adiamento de decisões. Assim, reconhecendo os limites do processo de formulação de
estratégias, os executivos buscam eventos precipitantes para desenvolvê-los, tomando
decisões em vários estágios, retardando-os, ao máximo, se for necessário esperar por
momento mais oportuno. No Incrementalismo Intuitivo de Johansson e Nonaka (1996 apud
CANCELLIER, 2001), planejamentos e análises extensivas ficam à margem, sendo permitido
o erro e o posicionamento estratégico é definindo de forma gradual.
A lógica incremental possibilita, com o retardamento de decisões, um maior nível de
participação e comprometimento em todos os escalões da organização, o que conduz à
obtenção de maior quantidade de informações, bem como responsabilidade conjunta sobre as
soluções escolhidas. Agindo desta forma, executivos procuram alargar os limites cognitivos e
processuais da formulação e implementação de estratégias nas empresas, ressalta Cancellier
(2001).
Ansoff e McDonnell (1993) apresentam os modelos ocidental e oriental de tomada de
decisão. O modelo Japonês remete ao Incrementalismo Lógico de Quinn. A figura 7 mostra
que as decisões rápidas do modelo ocidental não resultam, necessariamente, em ganho de
tempo. A rapidez é, muitas vezes, resultante de centralização, o que conduz à falta de apoio à
decisão, implicando em uma implantação mais difícil. Ressalte-se, também, que as seqüências
são seriadas, tornando o ciclo de ação mais longo. No enfoque japonês, por sua vez, não há
preocupação com rapidez na tomada de decisões. Os japoneses são rápidos na implantação de
medidas de a ação, iniciando-as antes que o ponto de decisão seja alcançado. Tendo em vista,
porém, o tempo dedicado à tomada de decisão, ocorre um amadurecimento e a conquista de
apoio, que facilitam sobremaneira a implantação.
59
Modelo Ocidental
Modelo Japonês
Aceitação da escolha
Otimização da escolha
Viabilidade da implementação
Atitude decisiva
0
Seqüência seriada
T1
Otimização
T2
Resultados: Decisões rápidas
0
Seqüência em paralelo
T1
T2
Resultados: Tomada de decisões mais longa
Ciclo longo de ação
Ciclo de ação mais curto
Resistência ao planejamento
Planejamento cooperativo (ringi-sho)
Atrasos/frustrações com a implantação
Implantação com apoio
Figura 7: Tomada de decisões: Enfoque ocidental x Enfoque japonês. Fonte: Elaborado pela autora com base
em Ansoff e McDonnell (1993).
2.1.2 Padrões de Resposta ao Ambiente
Concordando que a estratégia seria um processo assumido pelos tomadores de decisão,
ou seja, pelos atores localizados no topo da organização Bignetti e Paiva (2001) afirmam que
a estratégia, como tal, se caracteriza por distintos padrões de ação e que decisões dependem
de como os líderes o percebem e interagem com atores externos. Para Rossetto e Rossetto
(2003) os ambientes - cada vez mais dinâmicos nos quais as organizações encontram-se
inseridas - são responsáveis pela ênfase que tem sido dada, pelos teóricos das organizações,
aos estudos do processo de adaptação organizacional.
Silva (2003) lembra que com a abordagem dos sistemas abertos, a formulação da
estratégia passou a ser analisada não só de acordo com a concepção racional (vista nos
modelos do item 2.1.1), mas também com respeito à forma como responde às demandas
ambientais.
Em linhas gerais, percebe-se que os padrões de resposta variam do passivo ao ativo. Os
modelos apresentados a seguir mostram características das formas de reação ao ambiente, as
quais implicam diretamente em como as estratégias são formuladas pelas organizações.
Abordagens passivas e ativas perante mudanças ambientais foram identificadas por Ackoff
(1974 apud OLIVEIRA, 2002) definindo diferentes formas de reação sob as perspectivas:
Inativa, Reativa, Pré-ativa e Interativa (quadro 9).
60
Estilo de
PADRÃO DE RESPOSTA
INATIVO
REATIVO
PRÉ-ATIVO
Conservador “por Reacionário
Liberal
INTERATIVO
Criativo
administração
crise”
Reage às
Busca criar
Reage às ameaças Reage às ameaças
oportunidades e
oportunidades e se
ITEM
sérias
Situação desejada Atual
Preocupação com Nenhuma
ameaças
antecipar às ameaças
sérias
Passada
Futuro previsto
Futuro preparado
Praticamente nenhuma Seqüência de passos Total
planejamento
Frase básica
“Navego com a
“Tento nadar contra a
estabelecidos
“Vou estar na frente “Tento redirecionar a
maré sem
maré de volta a uma
da maré e chegar
balançar o barco”
praia familiar”
antes dela”
Ambiente
Reage a ameaças
Reage a ameaças
Reage a
Procura criar
Externo
sérias e não a
sérias e não a
oportunidades e
oportunidades e se
Base para a
oportunidades
Viabilidade
oportunidades
ameaças
Experiência em anos e Lógica, ciência e
antecipar a ameaças
Conhecimento e
intuição
compreensão das
tomada de
maré”
experimentação
decisão
pessoas e do ambiente
Quadro 9: Aspectos das diferentes atitudes diante do planejamento. Fonte: elaboração da autora a partir de
Oliveira (2002).
O ambiente e as posturas para enfrentá-lo também foram discutidos por Miles & Snow
(1978) que afirmam que cada tipo de organização possui sua própria estratégia de resposta ao
ambiente e cada uma tem sua configuração particular consistente com essa estratégia. Os
autores definiram quatro padrões diferenciados de resposta organizacional (quadro 10):
ITEM
Ação
PADRÃO DE RESPOSTA
DEFENSIVA
PROSPECTIVA
ANALÍTICA
REATIVA
Os dirigentes são Busca contínua de
Atuam com base em Percebem mudanças e
conscientes
área
de
de
limitada
sua oportunidades de
atuação mercado e
e
procuram
de produto-mercado:
não experiências regulares Estável:
novas com potenciais
oportunidades fora de respostas a tendências
seus domínios.
dois tipos de domínios incertezas em seus
forma
eficiente,
operam
rotineira
ambientes, sem reagir
de efetivamente a elas.
e Não possuem
utilizando mecanismos que
ambientais emergentes estruturas e processos permitam resposta
formais.
consistente ao seu
Mutável: observam seus
ambiente. Caem num
competidores de perto
ciclo de respostas
para novas idéias e então inapropriadas, sem
adotam, rapidamente,
bons resultados,
61
ITEM
PADRÃO DE RESPOSTA
PROSPECTIVA
ANALÍTICA
aquelas que parecem
DEFENSIVA
REATIVA
relutando a agir
mais promissoras.
de Não
da Processo
Responsabilidade
há
agressivamente no
futuro.
de •A gerência superior
processo
amplo, planejamento unificado,
coalizão
planejamento
administrativa
orientado a busca de planeja para estabilidade
dominante (executivo problemas e baseado e
mudança.
Para
principal, assessores e no feedback de ações estabilidade a seqüência
quais
as novo
dão
ou defensiva (1. Plano; 2.
problema
é Ação;
diretrizes iniciais para oportunidade
o
3.
de engajado antes que o Para
grupo
Avaliação).
mudança
realizado
planejamento
planejamento,
um
é
Estratégia
o
elaborado
uma mercado.
plano realizada
para avaliação
claramente
articulada; ou
um guia efetivo para
ações.
de Nota: Nesse caso não
Parte
do foi
inicial de planejamento
escolher as estratégias um número potencial semelhante
mera definição não
amplo
retomando o processo detalhado tenha fim. É planejamento
após
organizacional
Um é a mesma da atitude •A estratégia é uma
diretor de produção), experimentais.
os
não possui estratégia
identificada
é seqüência definida.
à
atitude
mais promissoras. O de oportunidades que prospectiva, evita-se o
planejamento
ações experimento. Uma vez
é precede
intensivo e tem fim exploratórias nas áreas aceito, o produto segue
promissoras. para
antes do início da mais
ação. A seqüência é:
Segue-se
então
1. Plano; 2. Ação; 3. desenvolvimento
Avaliação
produção.
o seqüência
A
do
de planejamento é:
um plano detalhado. A
seqüência
a
1. Avaliação; 2. Plano;
resume-se 3. Ação
em:
1.
mudanças
2.
Raramente precisam
Ação; 3. Plano
Estão sempre gerando
A estrutura deve ser
Considerando a
ajustar a configuração
mudanças, sem
diferenciada de modo a
necessidade de
da tecnologia,
segurança de quais
refletir a natureza
consistência entre
delas resultarão em
híbrida de seu domínio e estratégia e estrutura,
de operação. Ao
respostas dos
tecnologia. A melhor
raramente são
contrário, concentram
concorrentes.
estrutura para acomodar
realizados ajustes de
esforços em melhorar
tanto a estabilidade
qualquer tipo até que
a eficiência das
quanto a mudança é a
o ambiente pressione
Ocorrência estrutura ou métodos
de
Avaliação;
por mudanças.
estrutura matriz.
operações existentes.
Quadro 10: Posturas para enfrentar o ambiente. Fonte: adaptado pela autora a partir de Miles & Snow (1978).
62
Miles & Snow (1978) complementaram seu modelo introduzindo, também, a idéia do
ciclo adaptativo, segundo o qual as empresas enfrentam, de forma cíclica, três principais
problemas que devem ser resolvidos de forma contínua: empresarial, de engenharia e
administrativo (figura 8). De acordo com o ciclo adaptativo, uma decisão empresarial no
domínio empreendedor e com foco na abordagem prospectiva resultará em decisões
prospectivas também nos domínios de engenharia e administrativo, novamente no domínio
empreendedor e assim por diante. Após vários ciclos o negócio estará bem alinhado com a
perspectiva prospectiva, analítica ou defensiva. Se o negócio falhar na conquista de vantagens
a partir das oportunidades alinhadas com o ciclo adaptativo, será classificado como um pobre
e incongruente reativo (HAMBRICK, 2003).
Fig 8: O Ciclo Adaptativo. Fonte: Miles & Snow (1978).
Dos vários sistemas de classificação introduzidos nos últimos 25 anos, a tipologia de
Miles & Snow (1978) tem sido a mais duradoura e a mais utilizada. Sujeita a numerosos
testes de validade em hospitais, colégios, bancos, produtos industriais, dentre outros, tem se
mostrado uma tipologia forte e consistente, atesta Hambrick (2003). A tipologia de Miles &
Snow oferece conceitos aplicáveis e úteis às organizações, tendo em vista que identifica
padrões diferenciados englobando vários tipos de comportamento organizacional.
A respeito de padrões de resposta organizacional Oliver (1991 apud SILVA, 2003)
mostra a necessidade de expor as diferentes formas de a organização responder ao ambiente
em que está localizada e a partir do qual recebe demandas, pressões e expectativas. Para tanto,
63
analisa comparativamente a perspectiva institucional e da dependência de recursos, e, ao
identificar pontos comuns em seus pressupostos, propõe complementar a primeira com
preditores de estratégia organizacional apresentados pela segunda. Cabe ressaltar que as duas
abordagens admitem a escolha organizacional, desde que limitada por um contexto de
restrições ambientais e que essas escolhas são motivadas por interesses que moldados
socialmente e institucionalmente construídos. Divergem entre si na postura para obtenção de
legitimação e estabilidade organizacional: esta se daria através da conformação, proposta pela
teoria institucional, enquanto a dependência de recursos aponta as vantagens da não
conformidade, na possibilidade de controle do ambiente de acordo com os interesses da
organização.
Com base nessa análise comparativa e complementar entre essas duas perspectivas,
Oliver (1991, apud SILVA, 2003) propõe uma tipologia que agregue diferentes respostas
organizacionais aos processos institucionais, em um continuum que transita de uma postura
mais passiva (determinismo) até uma ação de manipulação das pressões ambientais
(voluntarismo), conforme quadro 11.
(+) Ação Passiva
(+) Resistência Ativa
Determinismo
Voluntarismo
PADRÕES DE RESPOSTA A MUDANÇAS AMBIENTAIS
CONSENTIMENTO COMPROMISSO ESQUIVAMENTO OPOSIÇÃO
MANIPULAÇÃO
A despeito dos
Evita condições que Resposta estratégica Alteração ou
Obediência às
conduzem à
mais ativa, que
controle sobre os
hábito (aderência cega advindos do
necessidade de
imprime resistência
processos
a normas e valores);
consentimento às
realmente se
por meio de rejeição institucionais ou
imitação (cópia
pressões
conformar aos
(ignoram-se as
consciente ou não de
institucionais podem processos
regras estabelecidas, pressão, por meio de
modelos de
ser conflitantes o
institucionais por
e normalmente é
cooptação
organizações de
com os objetivos da
meio de
impetrada quando a
(neutralizar as fontes
sucesso) ou
organização por
dissimulação (não
pressão institucional de oposição e
complacência (a
meio de balanço
conformidade às
é considerada fraca
aumentar a
organização
(acomodar
pressões sofridas,
ou apresenta forte
legitimidade);
conscientemente
múltiplas
buscando
divergência com os
influência (é mais
escolhe se conformar
demandas);
demonstrar
interesses
direcionada a
às pressões a fim de
pacificação (busca-
aquiescência);
organizacionais);
valores e crenças,
garantir benefícios
se apaziguar ou
distanciamento
desafio
em uma estratégia
por meio de apoio
tranqüilizar as fontes (distanciamento
(afastamento
para influenciar
pressões por meio de
possíveis benefícios
suas fontes de
64
PADRÕES DE RESPOSTA A MUDANÇAS AMBIENTAIS
CONSENTIMENTO COMPROMISSO ESQUIVAMENTO OPOSIÇÃO
social.
das pressões) ou
parcial de suas
organizacional às
MANIPULAÇÃO
possíveis mudanças
barganha (exigir,
atividades de contato normais impostas,
nesses elementos) ou
das fontes de
externo; busca
por considerá-las
controle
pressões, concessões reduzir a extensão
inconsistentes com
(estabelecimento de
e flexibilidade).
em que é
seus padrões de
poder e dominação
inspecionada e
racionalidade) ou
dos elementos que
avaliada por atores
ataque (afastamento exercem as pressões
externos; escape
radical das pressões
sobre as
(retirada da
institucionais, por
organizações.
organização do
meio da iniciativa
locus onde a pressão de afrontar,
é exercida, ou
diminuir ou
alteração de seus
condenar os
objetivos para não
processos
necessitar obedecer
institucionais e suas
e se ajustar às
fontes de pressão).
pressões
institucionais.
Quadro 11: Padrões de resposta a mudanças ambientais. Fonte: adaptado pela autora a partir Oliver (1991 apud
SILVA, 2003).
Apesar das diferenças, as perspectivas institucional e da dependência de recursos
podem ser consideradas complementares. A ponte de complementaridade decorre da
concepção que elas fazem a respeito do meio ambiente, como sendo o fator chave do
funcionamento organizacional (ROSSETTO e ROSSETTO, 2003).
Uma abordagem semelhante é apresentada por Verdu e Kuser (2003) que, visando ao
mapeamento do processo de escolha estratégica, mostram que os estudos organizacionais
sobre mudança estratégica, têm se inclinado na direção de duas posições teóricas: voluntarista
e determinista. A perspectiva voluntarista diz respeito ao papel da ação humana no processo
de mudança, enquanto que a determinista tem como foco as condições internas e externas da
organização como determinantes da mudança (WILSON, 1995 apud VERDU e KUSER,
2003). No determinismo, a escolha é mínima e a estratégia formada (emergente), enquanto
que no voluntarismo ocorre exatamente o contrário, a escolha é máxima e a estratégia
formulada (deliberada).
65
As perspectivas determinista e indeterminista também são citadas na pesquisa de
Bignetti e Paiva (2001) que levantaram formas de reação distintas às pressões ambientais
vinculando-as a escolas de pensamento (quadros 12 e 13).
Perspectiva determinista: O ambiente externo é considerado como dado e imutável
pelos tomadores de decisão, que ficam sujeitos às mudanças e às ameaças ambientais, atuando
internamente para compensar as influências externas. Tomadores de decisão agem conforme
quatro perspectivas (quadro 12).
PADRÃO DE RESPOSTA SOB A PERSPECTIVA DETERMINISTA
ITEM
RELAÇÃO COM O AMBIENTE
ESCOLA
Inação/acomodação
Indiferença em relação ao ambiente, plácido, randômico e Clássica
estável. Ações de natureza tática e mudanças organizacionais
Seleção/adequação
incrementais.
Ambiente seleciona a organização adequada a sobreviver no Ecologia das
meio
externo.
Organizações
competem
entre
si
pela Populações
sobrevivência. Atitude essencialmente passiva e as ações que T. Evolucionista
promovem o desenvolvimento de um processo cumulativo de Contingencial
Amortecimento/
aprendizagem.
Ações visam absorver os choques externos e amortecer as Dependência de
redução
influências vindas do ambiente. Ações de redução de recursos
influência concentram-se na alocação interna de recursos para
Adaptação/
fazer frente à escassez ambiental.
Organização vinculada ao ambiente externo e reativa às Planificação
intervenção
influências desse. Mudanças organizacionais oriundas de Posicionamento
fontes externas de perturbação e decisões internas. Desenho de Design,
estratégias de ajuste às ameaças ambientais.
Configuracional
Estratégia. e
Estrutura
Quadro 12: Ações dos Tomadores de Decisão segundo a Perspectiva Determinista. Fonte: Elaboração da autora
a partit de Bignetti e Paiva.
Perspectiva Indeterminista: Nesse caso, tanto a organização quanto o ambiente exercem
influência considerável um sobre o outro. Considera-se que a organização é agente ativo,
podendo influenciar, mudar e, até mesmo, estruturar o ambiente (quadro 13).
ITEM
Influência/
PADRÃO DE RESPOSTA SOB A PERSPECTIVA DETERMINISTA
RELAÇÃO COM O AMBIENTE
ESCOLAS
O ambiente afeta a organização, estando sujeito, porém, ao poder Poder
66
PADRÃO DE RESPOSTA SOB A PERSPECTIVA DETERMINISTA
RELAÇÃO COM O AMBIENTE
ESCOLAS
dos tomadores de decisões que podem vir a modificá-lo, em Institucionalismo
ITEM
compromisso
especial, por meio de compromissos assumidos com outras Stakeholder
organizações
e
instituições
que
regulem
as
relações
interorganizacionais. Vinculada à escola de poder (Mintzberg,
Modificação/
1990).
Tomadores de decisão agem de forma pró-ativa, visando à Cognitivismo
construção
construção do ambiente externo. Buscam modificar cursos de ação, Construtivismo,
criar novas e únicas oportunidades externas, promover mudanças VBR
tecnológicas, criar novos mercados e até formar novos setores
industriais.
Quadro 13: Ações dos Tomadores de Decisão segundo a Perspectiva Indeterminista. Fonte: elaboração da
autora a partit de Bignetti e Paiva (2001).
Tushman e Romanelli (1985 apud ROSSETTO, 2003) desenvolveram o Modelo do
Equilíbrio Pontuado para descrever a mudança organizacional ao longo do tempo. Segundo o
modelo, a evolução organizacional é descrita como períodos de mudança incremental
pontuado por períodos de mudança descontínua e a formulação da estratégia está diretamente
relacionada ao período pelo qual a organização está passando. Os períodos de mudança
consistem em dois diferentes estágios (Quadro 14): (1) Convergência - longo período de
tempo em que ocorrem mudanças incrementais e adaptação; e (2) Reorientações - períodos
relativamente curtos de mudanças revolucionárias.
ESTÁGIO
Convergência
DESCRIÇÃO
QUANDO OCORRE
Processos contínuos no qual o papel de liderança do Longos períodos de convergência ocorrem
principal executivo da empresa é reforçar a quando a estratégia é apropriada às
estratégia vigente, os valores essenciais e a missão, condições
externas
e
internas
da
enquanto observa as oportunidades e ameaças do organização. Se ela enfrenta uma forte
ambiente. Envolve mudanças gradativas que são ameaça, tal como uma grande alteração no
fáceis de implementar e dão tempo para a ambiente e uma estratégia inapropriada, as
organização concentrar-se na busca da efetividade. forças da inércia agem para prevenir que
Ocorre de duas formas:
Sintonia
se adotem novas mudanças.
fina
(fine-tuning)
das
estratégias vigentes
Reorientação
Ajustes incrementais ao ambiente.
Caracterizados por mudanças revolucionárias que Utilizado em resposta a descontinuidades
tomam a forma de trocas simultâneas e definidas no ambiente, tal como a regulamentação
nas dimensões estratégicas. Tipicamente, estas ou aumento das pressões competitivas.
mudanças ocorrem não somente na estratégia, mas Freqüentemente, as forças de inércia agem
67
ESTÁGIO
DESCRIÇÃO
QUANDO OCORRE
também na estrutura, nas pessoas e nos processos, para prevenir que novas estratégias sejam
tanto que a organização é reestruturada.
implementadas,
fazendo
com
que
a
estratégia atual provoque declínios de
performance. Neste momento, os períodos
de reorientação são ativados.
Quadro 14: Estágios da Mudança Organizacional. Fonte: elaboração da autora a partir de Tushman e Romanelli
(1985, apud ROSSETTO, 2003)
O modelo, representado graficamente na figura 9, é cíclico e inicia com a mudança
ambiental, intercalando períodos de fomento com períodos de ajustes ao longo do tempo.
Rossetto (2003) explica que, primeiramente, uma mudança ambiental ocorre. Em resposta a
esta mudança, a organização age experimentalmente porque a estabilidade e a certeza são
diminuídas por aquela mudança. Isto conduz a um período de fomento para uma mudança
revolucionária. Ao mesmo tempo, forças de inércia são construídas para manter o status quo.
Contudo, durante este tempo, as forças da mudança começam a ser construídas e
desencadeiam uma mudança revolucionária. Surge, então, uma nova estratégia dominante
com o advento de um novo período de convergência. Ajustes incrementais e de sintonia fina
caracterizam a mudança na estratégia, neste período de tempo. Como a estabilidade é
restaurada, as forças da inércia começam a agir novamente, determinando o estágio para a
PERÍODO DE
FOMENTO
Desencadeadores
da Inércia:
PERÍODO DE
AJUSTE
Desencadeadores
da Mudança:
PERÍODO DE
FOMENTO
MUDANÇA REVOLUCIONÁRIA
Desencadeadores
da Mudança:
MUDANÇA
REVOLUCIONÁRIA
Magnitude da Mudança
próxima mudança (ROSSETTO, 2003).
Desencadeadores
da Inércia:
PERÍODO DE
AJUSTE
Figura 9: Modelo do Equilíbrio Pontuado. Fonte: Tushman e Romanelli (1985, apud ROSSETTO, 2003)
O modelo de Tushman e Romanelli (1985, apud ROSSETTO, 2003) lembra a definição
da Escola de Configuração, em que a estabilidade relativa da estratégia dentro de
Mudança
Ambiental
Mudança
Ambiental
Tempo
68
determinados estados é interrompida por saltos ocasionais e mesmo enormes para novos
estados, caracterizando a transformação (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
Outro modelo significativo na abordagem das mudanças organizacionais é o de
Pettigrew (1990 apud FORTE, CARVALHO e MOREIRA, 2003), o qual pressupõe que
mudanças organizacionais são explicadas em três dimensões:
1. Conteúdo – Trata do estudo histórico e longitudinal para se entender as
complexidades dos processos de mudança, considerando que uma decisão estratégica não
pode ser explicada sem se conhecerem decisões e eventos anteriores.
2. Contexto – Estuda os fenômenos em um plano vertical e horizontal, bem como a
inter-relação entre os planos através do tempo. O plano vertical refere-se às ligações e
dependências entre os níveis da estrutura organizacional, desde o contexto sócio-econômico
até os interesses dos grupos na organização. O plano horizontal, refere-se à seqüência das
ações e eventos ao longo do tempo, e são analisados de maneira histórica.
3. Processo – Consiste em uma seqüência de eventos que descrevem como as coisas
mudam através do tempo e a adoção da teoria teleológica, pois permitem que dados sejam
analisados através do tempo e que se realize uma análise holística e dinâmica do processo da
mudança, não se procurando mudanças episódicas.
Em estudo realizado na ICI, empresa química do Reino Unido, Pettigrew (1985, 1987
apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 235) identificou a mudança como
uma série de episódios, em vez de um só e afirmou que para entendê-la era necessário ir além
das teorias racionais-lineares e examinando a justaposição do racional e do político, a busca por
eficiência e poder, o papel das pessoas excepcionais e circunstâncias extremas, a confusão da mudança, as forças
do ambiente e explorar algumas das condições nas quais ocorrem misturas de tudo isso.
Foi com essa visão que Pettigrew (1990 apud FORTE, CARVALHO e MOREIRA,
2003) propôs a análise de conteúdo, contexto e processo, o que possibilita a identificação dos
vários aspectos que envolvem uma mudança e que caracterizam diferentes escolas de
pensamento.
Os modelos que tratam das formas de reação ao ambiente em grande parte não
valorizam, ao menos explicitamente, o papel das políticas governamentais na formulação
69
estratégica. Hillman e Hitt (1999) ressaltam essa questão apontando três formas gerais de
como que as organizações respondem às políticas públicas (WEIDENBAUM,1980 apud
HILLMAN e HITT, 1999). A primeira e a segunda são reativas, sem participação direta no
processo de políticas públicas, enquanto que a terceira é pró-ativa.
1. Reação passiva – organizações tentam ter um papel definido na formulação ou na
implementação, porém, apenas reagem após uma nova legislação.
2. Antecipação positiva – neste caso, as organizações se mostram mais que instâncias
passivas; entretanto, ainda não incluem participação no processo de formulação.
3. Modelagem de políticas públicas – consiste em um comportamento pró-ativo
empreendido pelas organizações para alcançar objetivos políticos específicos.
A preocupação de Hilman e Hitt (1999) alerta para uma questão muitas vezes deixada de
lado na formulação de estratégias organizacionais. Empresas devem estar atentas aos
impactos resultantes de ações do governo e buscar formas de interagir na formulação de
políticas públicas. Se permanecerem passivas e somente reagirem às políticas do governo,
devem estar cientes que haverá outros grupos de interesses trabalhando com pró-atividade
para moldar as políticas públicas em uma direção que os beneficiem, os quais podem ou não
coincidir com os objetivos da organização.
2.1.3 Modelos Mistos
Nesse tópico serão apresentadas tipologias que identificam uma ou mais abordagens
para o processo de formulação de estratégia. A terminologia “modelos mistos” foi empregada
considerando que tais modelos não apresentam, necessariamente um foco direcionado para
uma tendência única.
Conforme citado no capítulo 1, Porter (1986, 1989) marcou os anos 80. Sua teoria de
posicionamento estratégico, que viria a gerar a Escola do Posicionamento, disseminou a idéia
que o processo de formação da estratégia consiste na seleção de posições competitivas
genéricas com base em cálculos analíticos. O autor propôs uma série de conceitos que juntos
mostram uma seqüência que resultaria na consecução de vantagem competitiva (figura 10).
70
Figura 10: formulação de estratégia competitiva. Fonte: elaborado pela autora com base em Porter (1986, 1989).
Em seu primeiro, livro Porter (1986) afirmou que a essência da formulação de uma
estratégia competitiva era relacionar uma companhia ao seu ambiente. Partindo desse
71
princípio, o autor divulgou, dentre outros, os seguintes conceitos: Cinco forças competitivas,
grupos estratégicos, análise da concorrência, sinais de mercado e estratégias competitivas
genéricas. No segundo livro, Porter (1989) apresentou a cadeia de valor. A figura 10 compõe
uma seqüência, com base nesse conjunto de conceitos, que levaria a empresa a se posicionar
no mercado selecionando uma estratégia competitiva genérica.
A seqüência inicia com a análise das cinco forças competitivas (PORTER, 1986)
identificadas no ambiente, cujo conjunto determina o potencial de lucro final na indústria,
medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. São elas:
Ameaça de novos entrantes: deve-se verificar as empresas que estão na iminência
de entrar na indústria, tornando-se novas concorrentes. As principais fontes de
barreiras de entrada são economias de escala, diferenciação do produto, custos de
mudança, vantagens no custo, acesso aos canais de distribuição, necessidades de
capital e política governamental.
Poder de barganha dos fornecedores da empresa: fornecedores podem exercer o
poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar
preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Poder de negociação dos compradores: compradores competem com a indústria
forçando preços baixos, solicitando melhor qualidade, jogando concorrentes uns
contra os outros. O poder do comprador depende de sua situação no mercado.
Ameaça dos produtos substitutos: os substitutos reduzem os retornos potenciais de
uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com
lucro.
Intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes: assume a forma corriqueira
de disputa por posição, envolvendo concorrência de preços, batalhas de
publicidade, novos produtos e aumento de serviços ou garantias ao cliente.
Existe um aspecto deve ser levado em conta para a análise estrutural: a necessidade de
classificação das indústrias em grupos estratégicos - grupos de empresas na mesma indústria
seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante. As cinco forças não terão o mesmo impacto
sobre grupos estratégicos diferentes, assim, cada força deverá ser analisada nos diferentes
grupos estratégicos.
72
Uma vez estudada a estrutura da indústria em função dos grupos estratégicos é preciso
conhecer detalhadamente o concorrente. Para isto Porter (1986) criou uma metodologia para
análise do concorrente com base em:
Metas Futuras: permitirá previsões se cada concorrente está ou não satisfeito com sua
presente posição e com os resultados financeiros e, portanto, qual a probabilidade de
este concorrente alterar sua estratégia e o vigor com que ele reagirá a eventos externos
ou a movimentos de outras empresas.
Hipóteses: Toda empresa opera com um conjunto de hipóteses sobre sua própria
situação, as quais guiarão a maneira como a empresa se comporta e como ela reage
aos acontecimentos. O exame das hipóteses de todos os tipos pode identificar
tendências ou pontos cegos (acontecimentos não percebidos) que podem influenciar a
maneira como os gerentes percebem seu meio ambiente.
Estratégia em curso: a estratégia de um concorrente é mais bem concebida como suas
políticas operacionais básicas em cada área funcional do negócio e a maneira como ela
procura inter-relacionar as funções. Esta estratégia pode ser explícita ou implícita – ela
sempre existe de uma forma ou de outra.
Capacidades: uma avaliação realista das capacidades de cada concorrente é o passo
final do diagnóstico da análise da concorrência. Suas metas, hipóteses e estratégia corrente
influenciarão a probabilidade, a oportunidade, a natureza e a intensidade das reações de um
concorrente. Seus pontos fortes e fracos determinarão a sua capacidade de iniciar ou reagir a
movimentos estratégicos e de lidar com acontecimentos ambientais ou da indústria.
A análise da concorrência é requisito para a interpretação do que Porter (1986)
denominou “sinais de mercado”, que consistem em ações do concorrente indicativas de suas
intenções. A identificação de tais sinais forma uma segunda ordem de análise da concorrência.
Deve-se atentar, porém, que esses sinais podem ser indicações reais ou blefes.
Outro conceito importante para a conquista de vantagem competitiva, como indica a
seqüência da figura 9, é a análise da cadeia de valor (PORTER, 1998), segundo a qual uma
empresa pode ter suas atividades divididas em primárias (diretamente envolvidas no fluxo dos
produtos) e de suporte (apóiam as primárias). A cadeia de valor provê uma maneira
sistemática de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa, bem como suas
73
interações, as margens de lucro dependem de como a cadeia é administrada (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
Conhecendo a estrutura da indústria, seus grupos estratégicos, o concorrente e sua
cadeia de valor, a empresa está apta a selecionar sua estratégia. Porter (1985) identificou três
abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras
empresas em uma indústria:
Liderança no custo total: custo total menor que o do concorrente em toda a
indústria.
Diferenciação: oferta de produto considerado único na indústria.
Enfoque: escolha de um alvo determinado (segmento de clientes), focando nele
seus esforços.
Se por um lado os conceitos introduzidos por Porter (1985, 1989) tiveram ampla
aceitação e continuam bastante presentes na estratégia empresarial, por outro, houve uma
corrente que rejeitou a idéia de vantagem competitiva oriunda de fatores externos.
A
vantagem competitiva reside nos recursos (ativos e capacidades) disponíveis dentro da firma
(BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; TEECE et al, 1997, apud EKELEDO e SIVAKUMAR,
2004). Sob essa premissa surgiu a teoria da Visão Baseada em Recurso (VBR) opondo-se às
idéias de Porter sobre estratégia competitiva. VBR conduz à compreensão daquilo que leva as
empresas que compartilham de uma mesma indústria apresentarem desempenhos diferentes
(WILK, 2000; BARANIUK e BULGACOV, 2002), reconhecendo heterogeneidade dos
recursos da firma (BARNEY, 1991; HUNT and MORGAN, 1995, apud EKELEDO e
SIVAKUMAR, 2004).
Grant (1991) coloca que o pensamento de autores como David Ricardo, Joseph
Schumpeter e Edith Penrose, dentre outros, deram origem a VBR. Na sua opinião, porém, as
implicações da Teoria à estratégia empresarial não estão claras por dois motivos. Primeiro, as
várias contribuições necessitam de um modelo único e integrado. Segundo, pouco esforço tem
sido feito para o desenvolvimento de aplicações práticas de VBR (GRANT, 1991). Visando a
contribuir para a solução dos problemas que apontou, Grant (1991) propõe uma abordagem de
VBR para a formulação de estratégias, integrando os pontos chaves resultantes da visão dos
estudiosos sobre o assunto (figura 11).
74
4. Seleção da estratégia que melhor
explora os recursos e competências da
firma relativos às oportunidades
externas.
ESTRATÉGIA
3. Estimativa do potencial de
geração de renda dos recursos e
competências em termos de: (a) seu
potencial de vantagem competitiva
sustentável e (b) apropriabilidade de
seus resultados.
VANTAGEM
COMPETITIVA
2. Identificação das competências da
firma: o que a firma pode fazer mais
efetivamente do que os rivais?
Identificação dos recursos necessários
a cada capacidade, bem como a
complexidade de cada capacidade.
CAPACIDADES
1. Identificação e classificação dos
recursos da firma. Estimativa das
forças e fraquezas relativas aos
concorrentes.
Identificação
de
oportunidades para melhor utilização
dos recursos.
RECURSOS
5. Identificação de lacunas de
recursos
que
precisam
ser
preenchidas.
Investimento
em
reabastecimento, aumento e melhoria
da base de recursos da firma.
Figura 11: Modelo de Formulação de Estratégia à luz da VBR. Fonte: Grant (1991).
O modelo proposto por Grant (1991) privilegia o valor percebido dos recursos
relevantes como fonte de vantagem competitiva. A firma deve identificar inicialmente seus
recursos (algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo que temporário) e suas
competências (habilidade para fazer algo a partir dos recursos) (MILLS et al, 2002 apud
FLEURY e FLEURY, 2004). Só possui valor competitivo aquilo que é único, difícil de ser
imitado. Em seguida, deve ser estimado o potencial de geração de valor dos recursos e
competências identificados. Feito isto, a organização terá subsídios para formular suas
estratégias, com objetivo de explorar e potencializar as características únicas da firma.
Deverá, ainda, ser delineado o investimento necessário para manutenção e melhoria contínua
dos recursos. O modelo é cíclico e dinâmico devendo estar sempre em aplicação. Tendo em
vista a ênfase nas capacidades enraizadas na cultura, VBR foi encaixada na Escola Cultural.
As abordagens apresentadas a seguir, são resultantes de composições de tipologias
75
compreendendo três ou quatro escolas consideradas as mais significativas pelos autores que as
apresentaram.
Três modelos com focos diferenciados do Posicionamento e da VBR foram
apresentados por Nadler, Hackman e Lawler III (1983 apud CANCELLIER, 2001) que
consideram planejamento, processo político e modo adaptativo as abordagens mais utilizadas
na formulação estratégica (quadro 15).
MODELO
DESCRIÇÃO
Planejamento Requer racionalidade e um sistema formal de alcance de metas em termos precisos. O fator
chave é o analista que usa técnicas científicas para desenvolver planos formais e abrangentes.
Há integração entre decisões e estratégias. As organizações que adotam este modo de
formulação estratégica acreditam que as decisões elaboradas em conjunto em um processo
sistemático são menos conflitantes e mais complementares do que as elaboradas de forma
Processo
independente.
Visualiza as organizações como entidades compostas de coalizões e grupos de interesses que
político
freqüentemente influenciam a tomada de decisões estratégicas. Os grupos e pessoas possuem
valores e tentam moldar as decisões da organização para que esta se mova em uma direção
consistente com seus valores e crenças. Desta feita, a estratégia é conseqüência de competição,
Modo
conflito, coalizão e barganha entre os vários grupos de interesse dentro da organização.
Nesse caso as ações visam a remediar situações e se adequar ao ambiente, movendo-se em
adaptativo
passos curtos e desarticulados que possibilitem o não distanciamento do status quo imperante.
As soluções ocorrem por reação aos problemas existentes e não pela busca ativa de
oportunidades. O feedback, neste caso, é importantíssimo para a adequação da empresa às
mudanças ambientais.
Quadro 15: Três modelos de formulação estratégica. Fonte: elaboração da autora a Nadler, Hackman e Lawler
III (1983 apud CANCELLIER, 2001).
O Planejamento ressalta a importância da tomada de decisões sistemática e conjunta
enquanto que o Processo Político reforça a influência de coalizões e grupos de interesses na
formulação da estratégia. Na Abordagem Adaptativa a estratégia é reflexo de uma postura
reativa, em vez de uma postura pró-ativa às mudanças ambientais. As abordagens
apresentadas são compatíveis com as escolas Planejamento, Poder e Ambiental de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000).
Goold e Campbell (1987, In: MONTGOMERY e PORTER, 1998), identificaram três
estilos bem sucedidos de condução estratégia, em um estudo de 16 empresas diversificadas na
Inglaterra, caracterizando-se, cada uma, por uma forma particular de organização dos
76
relacionamentos entre sede e unidades de negócios. Os estilos identificados foram
denominados “planejamento estratégico”, “controle financeiro” e “controle estratégico”
(quadro 16). Defendem a opinião que para escolher um dos três estilos o executivo deve
privilegiar aquele que melhor se adapta ao seu contexto empresarial, ficando atento aos
pontos fracos que deverão emergir.
Lema
Estratégias
Planejamento Estratégico
Característica
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Gerentes das unidades de •Monta mecanismos de verificação •Desmotiva os gerentes
mais
negócios podem formular
e equilíbrio dentro dos processos •Processo
arrojadas,
propostas, mas a sede dá
que determinam a estratégia de
decisões
a última palavra
cada unidade de negócio
•Encoraja
mais lentas
estratégias
pode
tornar
pesado, frustante e caro
•Perda de flexibilidade
que
se
Aplica-se a Empresas que
integram perfeitamente a várias
buscam estratégia ampla
unidades de negócios
•Estímulo à criação de estratégias
e integrada
Lema
Melhores
de negócio mais ambiciosas.
Controle Financeiro
Característica
Pontos Fortes
Pontos Fracos
A responsabilidade pelo •Cria motivação imediata para •Preconceito
controles
desenvolvimento
financeiros,
estratégia é dos gerentes
menos
das unidades de negócios
da
inovações
gerentes
melhorarem
seus
Aplica-se a Corporações
carteira
•Dispõe de meios para forçar
eficiente
nos gastos e longas esperas
por resultados
na
descentralizadas
exploração
em lucratividade
•É
estratégias e investimentos
•Dificuldade das estratégias
ineficientes
muito •Conduz a um forte desempenho
diversificada
contra
com grandes antecipações
desempenhos
gerentes a abandonar estratégias
com
se
formação
de
de
na
sinergias
potenciais entre unidades de
negócios
executivos
•Os rigorosos sistemas de
controle
limitam
a
flexibilidade da organização
Lema
Maior
Controle Estratégico
Característica
Pontos Fortes
Pontos Fracos
A responsabilidade pela •Os gerentes das unidades de •Os objetivos financeiros e
Equilíbrio,
estratégia é dos gerentes
negócios ficam motivados em
estratégicos,
as
menor
das empresas subsidiárias
função
longo
curto
clareza
e
responsabilidade que recebem
dos
gerentes
das
da
liberdade
e
da
tornam
e
a
a
metas
a
prazo,
definição
das
divisões, devendo estas •Pode lidar com a diversidade
responsabilidades
serem
exata e criam ambigüidades
aprovadas
pela
menos
77
sede da corporação
Quadro 16: Estilos de Planejamento. Fonte: Elaboração da autora a partir de Goold e Campbell (1987 In:
MONTGOMERY, 1998).
Executivos anseiam, ao mesmo tempo, por liderança centralizada e autonomia para suas
unidades de negócios. Os modelos apresentados variam no nível de participação da cúpula e
das unidades de negócio. O estudo supracitado revelou que as corporações bem sucedidas
utilizam combinações dos três estilos, moldadas conforme suas próprias realidades. A
conclusão foi que saber lidar com ambigüidades para encontrar o equilíbrio desejado depende
do conhecimento que a alta gerência tem dos recursos de sua empresa (GOOLD e
CAMPBELL, 1987 In: MONTGOMERY, 1998).
Entende-se que as escolas dificilmente são utilizadas em sua forma pura. Em
determinadas situações a vantagem competitiva será conquistada exatamente por aquela
organização que souber usar o bom senso e o equilíbrio para a escolha de suas estratégias. As
tipologias mistas fornecem caminhos a serem tomados, cabe ao estrategista saber escolher o
combinar as opções da melhor forma. Uma tipologia composta por três tipos de estilos de
comportamento estratégico (quadro 17) foi proposta por Ansoff e McDonnell (1993).
ABORDAGEM
Adaptação
orgânica
administrada
DESCRIÇÃO
não Caracteriza-se pelo aprendizado e adaptação em organizações complexas,
desenvolvendo a si mesmo, nos moldes da adaptação biológica. É
observado com freqüência em organizações sem fins lucrativos, em
especial, órgãos públicos. Aparece, também em organizações com
administração “cansada” sem gestão da administração geral, ou em
empresas complexas cuja administração se dá pela tecnocracia. Lindblom
(1959 apud ANSOFF e MCDONNELL, 1993) afirma ser este o único
método viável para transformação de organizações complexas, considerando
que a aprendizagem favorece a inteligência necessária para compreensão do
Planejamento Sistemático
ambiente.
O curso a ser seguido é determinado sistematicamente por meio de um
plano emanado pela administração, de forma racional. Esta, em seguida,
orienta e controla a execução de acordo com os planos formulados. Os
autores chamam atenção para situações em que planejar se torna inviável,
abrindo espaço para que se “use a administração pura e simples”
(MINTZBERG, 1976 apud ANSOFF e MCDONNELL, 1993), descrita na
Administração Casuística
Administração Casuística.
Consiste no meio termo entre os dois estilos anteriores. Nesse caso trata-se
uma questão estratégica por vez, à medida que a direção a encontra, ou que
78
ABORDAGEM
DESCRIÇÃO
e trazida por outros. Um ponto positivo nesse estilo seu curto prazo de
reação, ainda que haja um processo de planejamento, o qual envolve apenas
um pequeno grupo.
Quadro 17: Estilos de Comportamento Estratégico. Fonte: elaboração da autora a partir de Ansoff e McDonnell
(1993).
Os estilos apresentados por Ansoff e McDonnell (1993) mostram que se por um lado a
estratégia pode ser formada por um processo de aprendizagem, por outro pode ser o resultado
de um processo formal de planejamento. A administração casuística sugere um processo
intermediário e simples, que proporciona um equilíbrio no processo decisório. Percebe-se a
presença do planejamento em grande parte das tipologias apresentadas, muitas vezes
contrabalançado por uma escola adaptativa.
Se houvesse concordância real entre os princípios da estratégia corporativa, não seria tão
difícil tomar decisões estratégicas, pondera Whittington (2002). Baseado nesta afirmação, o
autor buscou mostrar a questão da estratégia como prática contestável e imperfeita por meio
de quatro conceitos básicos, que apresentam implicações opostas no tocante à realização da
estratégia. A figura 12 apresenta as abordagens Clássica, Evolucionária, Processual e
Sistêmica, classificadas em duas diferentes dimensões: Processo (eixo horizontal) - como a
estratégia é formulada - e Resultados (eixo vertical) – para que serve a estratégia.
Resultados
Maximização dos lucros
Mantenha custos
baixos e opções
abertas
Analise, planeje
e comande
Processos
Deliberado
Clássica
Evolucionária
Sistêmica
Processual
Emergente
Fique por
perto do chão e
siga o fluxo
Jogue pelas
regras locais
Plural
Figura 12: Perspectivas sobre estratégia. Fonte: Whittington (2002).
O eixo vertical mostra a medida em que a estratégia produz resultados de maximização
dos lucros ou, por outro lado, desvia-se deles para permitir outras possibilidades. No eixo
horizontal é possível visualizar se a estratégia é deliberada ou emergente. As abordagens
apresentadas por Whittington (2002) buscavam explicar o que é estratégia e se ela realmente
importa para o gerenciamento, identificando versões distintas para os questionamentos postos,
as características de cada uma encontram-se a seguir (quadro 18):
79
ABORDAGEM DESCRIÇÃO
Clássica
AUTORES
ASSOCIADOS
É a mais antiga e influente, caracterizando-se pela utilização de métodos de Ansoff e Porter
planejamento racional. A estratégia é deliberada e tem como foco a
maximização do lucro. Dominar ambientes internos e externos requer um
bom planejamento. Decisões objetivas consistem no diferencial para a
Evolucionária
conquista do sucesso.
Fundamenta-se na concepção que previsões eficazes tornam-se inviáveis Hannan
e
diante da imprevisibilidade do ambiente. Neste caso, a estratégia é Freeman;
emergente e tem como premissa básica a maximização do lucro. Williamson
Whittington (2002) compara a abordagem evolucionária à evolução
biológica das espécies, em que algumas sobrevivem ao processo
competitivo enquanto outras morrem. A formulação da estratégia não
depende dos gerentes, que apenas garantem o ajuste eficaz de suas empresas
Processualista
às exigências impostas pelo ambiente, que determina o curso da estratégia.
Prega que a estratégia emerge de um processo de aprendizado e Cyert e March
comprometimento, embora não necessariamente seja uma ótima estratégia.
Pessoas são vistas como bastante diferenciadas em seus interesses, limitadas
e dispersas para realizar um planejamento perfeito. Os processos de seleção
de mercados, por sua vez, são negligentes. Dessa forma o fracasso
decorrente da criação e implementação do Planejamento Estratégico levaria
Sistêmica
a uma desvantagem competitiva.
assume uma posição relativista, argumentando que o desenvolvimento da Grannovetter
estratégia está plenamente vinculado ao contexto social. Acredita-se na
capacidade de planejar e implementar planejamentos racionais de ação.
Distantes da meta de maximização de lucros os estrategistas seguidores
desta abordagem buscam o orgulho profissional. Nesta abordagem, a classe
social e o país fazem toda a diferença na estratégia adaptada.
Quadro 18: Abordagens para formulação de estratégia. Fonte: adaptado pela autora, com base em Whittington
(2002)
Na abordagem clássica, a estratégia permite garantir o futuro por meio de planejamento
racional de longo prazo. Por outro lado, a corrente evolucionista vê o futuro como
imprevisível demais para ser planejado. Garantir a sobrevivência hoje é a melhor estratégia.
Para os processualistas a estratégia emerge do aprendizado e da adaptação e o planejamento
racional é questionável. A abordagem sistêmica, por sua vez, tem foco no contexto social para
o desenvolvimento de estratégias. Encontram-se representadas aqui as escolas Planejamento,
Ambiental, Aprendizado e Cultural, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
80
Refletindo sobre o processo pelo qual a estratégia é formada nas organizações Barbuto
Jr (2002) apresenta uma taxonomia multidisciplinar de formulação de estratégia, retratada nas
seguintes abordagens: Autocrática, Transformacional, Racional, Aprendizagem, Política
(quadro 19).
ABORDAGEM
Autocrática
DESCRIÇÃO
O líder decide estratégias e objetivos mantendo total controle da maioria das decisões na
organização, com pouca ou nenhuma participação dos empregados, cujo papel é receber
Transformacional
ordens e planos estratégicos prontos para executar.
Envolve a criação e articulação de visão inspiradora, missão, bem como de um claro
conjunto de metas, que darão sentido para todas as atividades que permeiam a
organização. Neste caso, o papel da gerência no processo é motivar e inspirar os
membros da organização visando à obtenção das metas delineadas. É comum o uso de
Racional
símbolos e metáforas neste modelo.
Baseia-se na análise e avaliação de todos os possíveis cursos de ação. O papel dos
membros da organização nessa abordagem é limitado pelo acesso e habilidade para
compartilhar informações e dados necessários. Técnicas de análise formal e estruturada,
tais como análise de portfólio, análise da indústria e matriz SWOT-Strength, Weakness,
Opportunity, Threat (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), são utilizadas na
formulação da estratégia. Um detalhado plano de ação com várias alternativas surge
Aprendizagem
como resultado.
Envolve aprendizagem contínua e interação com ênfase na flexibilidade e
adaptabilidade, em detrimento de um plano de ação especificamente delineado. Nesse
caso os dirigentes investem em comunicação contínua. Buscam constantemente
conhecer e entender melhor as necessidades dos stakeholders com melhorias processuais
incrementais. Os empregados são encorajados a descobrir e inovar no trabalho,
Política
encontrando melhores formas de atender às necessidades dos stakeholders.
Membros da organização que conquistem apoio do nível estratégico terão suas propostas
aceitas. Universidades, hospitais e organizações profissionais são conhecidos por
utilizarem esta abordagem. O papel dos empregados na formulação da estratégia é o
mais ativo dentre os modelos identificados por Barbuto Jr (2002). As idéias são geradas
na base da hierarquia e levadas ao topo da organização.
Quadro 19: Abordagens para formulação de estratégia. Fonte: Adaptado pela autora, de Whittington (2002)
As abordagens apresentadas por Barbuto Jr (2002) mostram tendências ora
individualistas, ora coletivistas. Na visão Autocrática, as decisões são centralizadas no líder,
com pouca ou nenhuma participação dos empregados. Na abordagem transformacional,
porém, o gestor máximo motiva e conquista empregados para a conquista de metas com base
em uma visão inspiradora. O papel dos membros da organização é limitado na linha Racional,
em que são utilizadas técnicas de análise formal que resultam em um plano detalhado. A
81
Abordagem da Aprendizagem se mostra mais flexível. Aqui não há plano formal, mas sim um
aprendizado contínuo e maior participação dos empregados na definição da estratégia. Das
abordagens apresentadas, a Política é, porém, aquela na qual o papel dos empregados é o mais
ativo. As idéias são levadas da base para o topo devendo os membros, por meio de coalizões
políticas, conquistarem apoio para tê-las aceitas. As abordagens apresentadas por Barbuto Jr
(2002) apresentam conceitos relacionados com as escolas Design, Empreendedora,
Planejamento, Aprendizado e Poder, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Um foco específico na maneira como gerentes participam da análise da situação da
empresa e selecionam suas estratégias é dado na tipologia apresentada por Thompson e
Strickland III (2000), que identificaram quatro variações (quadro 20).
Descrição
Estrategista
principal
Características
Pontos Fortes
O gerente assume pessoalmente a Funciona bem quando
posição de principal arquiteto da gerente tem uma visão forte depende
estratégia,
modelando
alguns do que e como precisa fazer.
segmentos ou a maior parte da
Delegação
para outros
Pontos Fracos
o O calibre da estratégia
fortemente
habilidade
de
da
uma
só
pessoa.
estratégia.
O gerente delega a elaboração da Propicia grande participação Pode causar a inexistência
estratégia
para
terceiros, e sugestões de gerentes de de
uma
gerência
acompanhando o processo por meio várias áreas.
estratégica
real.
de
resultar
em
relatórios,
sem
muita
participação nas recomendações.
compromisso
Pode
um
medíocre
sem ousadia ou em um
Colaborativa Há uma colaboração entre gerente e Os
encarregados
consenso
político
modelado
por
subordinados influentes.
pela Também conduz à escolha
subordinados chave, em que todos definição e implantação da política
das
dão o melhor de si para definir e estratégia são os mesmos, pois
implantar a estratégia.
aumentando
pessoas
e
o departamentos poderosos
comprometimento
elaboração.
Campeã
estratégias
com
a têm a oportunidade de
formar consensos sobre
sua estratégia favorita.
Estratégia elaborada de baixo para Encoraja pessoas nos níveis Ações vitoriosas oriundas
cima, os executivos apenas avaliam mais baixos a apresentar suas de
propostas. O gerente não possui idéias
diversas
áreas
inovadoras, organizacionais
não
interesse pessoal nos detalhes da estimulando a capacidade de refletem
estratégia, ou ainda em liderar inovação contínua.
coerente
um
padrão
nem fornecem
82
Descrição
Características
pessoas para esse fim. Encoraja os
gerentes subalternos a desenvolver
Pontos Fortes
rumo
Pontos Fracos
estratégico bem
definido.
e implantar estratégias de qualidade.
A chave para o desenvolvimento da
estratégia é recompensar iniciativas
estratégicas vitoriosas. A estratégia
total é o somatório de dessas
iniciativas.
Quadro 20: Estilos básicos para elaboração da estratégia. Fonte: adaptado pela autora, de Thompson e
Strickland III (2000).
No capítulo 1 foi dedicada atenção especial às visões de mundo e modelos mentais dos
estrategistas exatamente por se acreditar que tais fatores estão sempre como pano de fundo
para as escolhas estratégicas. Thompson e Strickland III (2000) reforçam a importância de
valores pessoais, experiências e emoções do gerente na formulação estratégica de forma
consciente e deliberada ou inconsciente. Mostram, inicialmente, uma abordagem centralizada,
a do “Estrategista Principal” na qual o líder é o principal ator da formulação da estratégia, nos
moldes das escolas prescritivas. Em seguida, no modelo de “Delegação para Outros”
apresentam uma abordagem oposta, em que o líder máximo acompanha de longe o processo
de formulação. Na “Colaborativa” a estratégia surge do esforço conjunto de gerentes e
subordinados que também serão responsáveis pela implantação. Finalmente, na abordagem
“Campeã” a estratégia surge de baixo para cima como resultado do estímulo dado pela alta
gerência aos colaboradores dos níveis mais baixos.
Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2002) também enfatiza a influência das aspirações do
executivo-chefe quanto à sua vida pessoal, à empresa e seus envolvidos na escolha da
estratégia, atribuindo ao executivo principal a responsabilidade sobre a estratégia selecionada,
a qual refletirá sua história de vida. O sistema de recompensa, também delineado pelo
executivo-chefe, será significativo na reação das pessoas às estratégias delineadas. Tudo
indica que, ao se tentar compreender a essência de uma estratégia, a explicação será
encontrada nas orientações dos principais executivos da empresa, conforme suas próprias
premissas e crenças, porque após análises e estudos para as alternativas de estratégias caberá
ao administrador com poder decisório fazer a escolha. Nesse enfoque, Oliveira (2002) definiu
quatro perfis que explicam o processo de escolha estratégica (quadro 21), conforme
classificação a seguir:
83
PERFIL
Interessados
em
DESCRIÇÃO
obter Assumem uma visão relativamente de curto prazo, pensando em termos de
reputação, poder e riqueza
lucros e realizações em um horizonte máximo de três anos. São aqueles
inclinados a assumir grandes riscos e desejam tentar mudanças substanciais.
Os que já atingiram posições Tendem a ser altamente conservadores e evitar mudanças.
de poder e riqueza, desejando
preservá-los
Motivados por
bajulação, Podem assumir uma visão em longo prazo da empresa, tendendo a ser mais
estima e altruísmo
Executivos
jovens
cautelosos
cautelosos no tocante a maiores mudanças ou riscos.
e Aprendem logo que compensação e promoção de indivíduos dentro da empresa
chegam, rapidamente, para aqueles cujas atitudes relativas a tempo e risco são
compatíveis com as de seus superiores.
Quadro 21: Processo de escolha estratégica – perfis gerenciais. Fonte: adaptado pela autora, de Oliveira (2002).
Oliveira (2002) mostra que aspectos ligados diretamente ao principal executivo como
desejos pessoais de posição e poder, caráter e idade, dentre outros, conduzem a variações nas
escolhas estratégicas, resultantes de sua própria história de vida.
Ao longo desse capítulo foram mostradas diversas tendências identificadas, por
estudiosos, como importantes na formulação de estratégia. Os pensamentos e escolas citados
retratam as 10 escolas de Formulação de Estratégia, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000). Isto já era esperado, considerando que os autores fizeram uma coletânea vasta de tudo
que tem se destacado sobre o tema. A diferença é que as tipologias aqui apresentadas
compõem-se de parte das tendências identificadas nas 10 escolas. É interessante observar que
a Escola do Planejamento foi a mais citada nos modelos mistos. A ambiental está presente no
tópico reservado às tipologias com foco em Padrões de resposta às demandas ambientais,
tendo sido a mais citada nos modelos mistos, após o Planejamento. A escola do aprendizado
aparece mais de uma vez, enquanto poder, cultura, empreendedorismo e design foram
identificadas uma vez cada. A identificação da freqüência do aparecimento das escolas é uma
tentativa de correlacionar o levantamento realizado com a tipologia das 10 Escolas, como
forma de validar o seu conteúdo. Há também abordagens que mesclam características de mais
de uma escola, o que é natural, pois as escolas de pensamento consistem em uma evolução
conceitual mantendo inter-relação umas com as outras. Entende-se que o equilíbrio, uma vez
encontrado, pode ser a chave para a melhor escolha estratégica.
84
A revisão teórica apresentada antes de ser abordada a tipologia base da pesquisa, visava
a identificar uma amostra do que tem sido proposto pelos estudiosos de estratégia, em
especial, aqueles preocupados com o processo de formulação estratégica. Entende-se que não
seria necessário explorar outras tipologias para não correr o risco de cair na repetição. As
impressões que ficaram foram suficientes para a verificação de que as abordagens que têm
sido apontadas são as mesmas citadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), sendo que
de forma fragmentada. O próximo tópico resgata o pensamento de Mintzberg retratado em
suas principais obras, visando a identificar os estágios pelos quais passou até publicar o Safári
de Estratégia.
2.2 A evolução do pensamento de Mintzberg
Nos anos 70 Mintzberg (1973) publicou o artigo Strategy-making in three modes, no
qual apontava três Escolas de Formulação de Estratégia (quadro 22):
ESCOLA
DE CARACTERÍSTICAS
PENSAMENTO
Planejamento
Totalmente consciente e controlado por meio de processo, com resultados relativamente
Empreendedor
padronizados.
Processo semiconsciente e flexível. Formulação estratégica baseada em longa experiência
Adaptativo
e feeling.
A estratégia é um processo evolutivo de natureza repetitiva, que se forma por meio da
dinâmica organizacional, com influência direta dos comportamentos.
Quadro 22: Escolas de Formulação de Estratégia. Fonte: adaptado pela autora, a partir de Mintzberg (1973,
apud FEURER e CHAHARBAGHI, 1995).
Sob um enfoque distinto Mintzberg (1995) mostrou, em 1992, a formulação da
estratégia ligada a estrutura da organização. A estrutura, por sua vez, é definida pelo ambiente
no qual está inserida. Funciona como uma cadeia, retratada na figura 13, a seguir:
Ambiente
Estrutura
Formulação
da Estratégia
Figura 13: A estrutura x formulação da estratégia. Fonte: elaboração da autora, com base em Mintzberg (1995).
85
Mintzberg (1995) identificou quatro tipos básicos de ambiente: complexo e estável;
complexo e dinâmico; simples e estável; simples e dinâmico, conforme descrito no quadro 23.
TIPOS DE AMBIENTE
Complexo
Simples
Estável
Descentralizado
Dinâmico
Descentralizado
Burocrático
Orgânico
(padronização de habilidades)
Centralizado
(ajustamento mútuo)
Centralizado
Burocrático
Orgânico
(padronização dos processos de trabalho)
(supervisão direta)
Quadro 23: Tipos básicos de ambiente. Fonte: Mintzberg (1995).
Nesse enfoque, Mintzberg delineou as cinco configurações básicas de estrutura que
considera as mais representativas das organizações (quadro 24).
ESTRUTURA
Simples
CARACTERÍSTICAS
Possui pequena ou nenhuma
BASE
COMPONENTE-CHAVE
Supervisão direta
Cúpula estratégica
Tecnoestrutura
tecnoestrutura, poucos assessores,
Burocracia
reduzida divisão de trabalho.
Assemelha àquela descrita por Weber
Padronização dos
Mecanizada
com padronização de
processos de trabalho
responsabilidades, qualificações e
Burocracia
canais de comunicação.
Existência de hierarquias
Padronização de
profissional
administrativas paralelas:
habilidades
Núcleo operacional
• Democrática, de baixo para
cima, para os profissionais
• Burocraticamente mecanizada,
de cima para baixo, para
assessoria de apoio
Forma
O poder está na perícia.
Não constitui uma estrutura completa, Padronização de
divisionalizada
desde a cúpula ao núcleo operacional
Linha intermediária
saídas
e sim numa estrutura sobreposta a
outras.
Adhocracia
Inovação sofisticada.
Ajustamento mútuo
Assessoria de apoio
Quadro 24: Tipos de estrutura. Fonte: elaboração da autora a partir de Mintzberg (1995).
86
A Estrutura Simples lida com um ambiente simples e dinâmico, sendo a tomada de
decisões flexível, com alta concentração de poder e reação rápida. A formulação estratégica é
de única responsabilidade do principal executivo. O processo tende a ser altamente intuitivo e
não analítico, muitas vezes nascendo da incerteza e orientado para a busca agressiva de
oportunidades. Como resultado a estratégia é, na maioria das vezes, um reflexo direto das
crenças pessoal do estrategista, mostrando-se uma extensão de sua personalidade. Raramente
torna-se explícita.
A Burocracia Mecanizada é encontrada, sobretudo, em ambientes simples e estáveis,
sendo a estratégia responsabilidade da cúpula com enfoque em perspectivas amplas e poder.
O processo de elaboração ocorre, literalmente, de cima para baixo, com ênfase no
planejamento para ação. Mintzberg destaca duas características principais do processo: (1) A
elaboração da estratégia deve ser totalmente racional. Todas as decisões da organização fluem
para um sistema integrado. As exceções seguem rumo ao topo da hierarquia de forma a serem
tratadas no nível pertinente até que chegue na cúpula, caso necessário. As decisões resultantes
fluem cadeia abaixo para implantação; (2) Somente neste tipo de estrutura a dicotomia
formulação-implantação aparece.
A Burocracia Profissional é encontrada em ambientes complexos e estáveis, tendo a
formação da estratégia um curso próprio – as discussões e ações se ordenam em padrões ao
longo do tempo. Podem ser identificados três agentes distintos: (1) as associações
profissionais fora da estrutura; (2) os profissionais do núcleo operacional; e (3) os
administradores. A estratégia não é vista como um modelo único e integrado de decisões.
Considerando a autonomia de cada profissional e seu relacionamento próximo com clientes, é
cabível pensar em termos de uma estratégia pessoal para cada profissional que, em muitos
casos, seleciona seus próprios clientes e métodos. Em resumo, o processo é controlado
significativamente pelos profissionais, individualmente, considerando todos os fatores que
influenciam na estratégia empresarial (inputs, meios para desempenhar a missão, estrutura,
governança etc). Segundo Mintzberg (1998), as questões estratégicas, podem ser decididas de
três formas: (1) ordem administrativa; (2) Escolha coletiva; e (3) Julgamento Profissional.
Na Forma Divisionalizada as divisões são criadas de acordo com o mercado que
servem, tendo controle sobre suas operações. A descentralização decorrente do modelo é
limitada verticalmente. Em geral, o escritório central dá às divisões grande autonomia para
87
tomar suas próprias decisões, monitorando os resultados decorrentes. A formulação da
estratégia global da organização para o mercado-produto é de responsabilidade do escritório
central. Às divisões, por sua vez, é dado poder para controlar suas operações e determinar
suas estratégias para seus mercados.
A Adhocracia é encontrada em ambientes ao mesmo tempo dinâmicos e complexos.
Neste caso, ao contrário das demais estruturas, o controle sobre o processo de formulação
estratégica não é centralizado em lugar algum. A dicotomia formulação-implantação perde o
sentido, tendo em vista a natureza da estrutura. Não há padrões estabelecidos previamente. A
organização avança de forma incremental e a estratégia surge, implicitamente, nas ações
específicas realizadas em diversas áreas. Quando o objetivo principal da organização é
inovar, os resultados nunca podem ser predeterminados. Mintzberg (1995) ressalta, ainda, ser
mais adequado o termo formação de estratégia, considerando a não existência de um processo
consciente e sim a formação implícita da estratégia a partir de decisões tomadas pelos
indivíduos.
Para concluir seu pensamento sobre configurações, o autor propõe duas alternativas: (1)
a existência de apenas uma configuração, constituída de um sistema formado pelas cinco
anteriormente apresentadas, ou (2) a existência de uma sexta configuração, que seria a
Missionária. Na primeira opção, as cinco configurações formam simbolicamente um
pentágono (figura 14), no qual cada uma está situada em um dos nós, que tracionam as
organizações reais em sua direção. Conforme Mintzberg (1995), as organizações de “tipo
puro”, caem em posições próximas de um dos nós, enquanto existem as que caem entre dois
ou mais nós, denominadas de “tipo híbrido” ou “em transição”, de um tipo puro para outro.
Nesse caso a formulação da estratégia também encontra-se sujeita ao nó de maior tração.
88
Figura 14: O Pentágono. Fonte: Mintzberg 1995.
Por outro lado, o autor questiona a existência de uma sexta configuração, aquela que
teria aparecido dentro das outras cinco. Trata-se da organização Missionária, que possui a
socialização como mecanismo de coordenação, tendo como características a doutrinação e a
ideologia. Indo mais longe, se o tipo Missionário fosse enquadrado no sistema, seria formado
um hexágono, em vez do pentágono.
Finalmente Mintzberg (1995) conclui que a estruturação eficaz, algumas vezes exige a
criação de novas configurações, uma original e ainda congruente combinação dos parâmetros
delineadores e fatores situacionais. Fazendo uma analogia, percebe-se que, da mesma forma, a
formulação da estratégia não pode ser algo “engessado”. Para ser eficaz a organização deve
buscar mecanismos e combinações próprios e até criá-los, se necessário.
Em 1994, Mintzberg (1994) publicou o livro The Rise and Fall of Strategic Planning,
em que identificou as falácias do Planejamento Estratégico.
1. A falácia da predeterminação – a necessidade de prever o curso do ambiente,
controlá-lo ou assumir sua estabilidade. O mundo não pode parar durante a
elaboração do Planejamento.
2. A falácia do desligamento – pensamento desligado da ação, formulação
desligada da implementação, pensadores de executores.
3. A falácia da formalização – a formalização limita a criatividade e o aprendizado.
A combinação das três falácias identificadas levou à grande falácia do planejamento
estratégico, declarando que ele nunca foi geração de estratégias e que serviria para formalizar,
onde necessário, as conseqüências das estratégias já desenvolvidas por outros meios
(MINTZBERG, 1994).
Dando continuidade à sua pesquisa sobre a formulação da estratégia, em 1998,
Mintzberg (2001) publicou “O processo da Estratégia”, estruturado da seguinte forma:
A Estratégia – aborda conceitos relacionados com a estratégia, o estrategista, a
formulação de estratégias e a análise da estratégia.
A Organização – aborda conceitos relacionados com estrutura e sistemas, cultura
e poder e estilos de gerência.
89
Os Contextos - apresenta seis contextos que consistem numa réplica das cinco
configurações já apresentadas (acrescentando o contexto das mudanças), mostrando
a relação entre estratégia e estrutura, incluindo cultura e poder, sob a seguinte
terminologia:
⇒
O Contexto Empreendedor - Estrutura Simples
⇒
O Contexto Maduro - Burocracia Mecanizada
⇒
O Contexto Profissional - Burocracia Profissional
⇒
O Contexto da Inovação - Adhocracia
⇒
O Contexto Diversificado - Forma Divisionalizada
⇒
O Contexto das Mudanças
Também em 1998, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) publicaram o livro Safári de
Estratégia, como resultado de alguns anos de levantamento exaustivo, em aproximadamente
2.000 itens na literatura sobre administração estratégica. O livro, base para a presente
pesquisa, consiste em uma coletânea de 10 diferentes Escolas de Formulação de Estratégia,
sendo que destas, três são prescritivas (o que deveria ser) – design, planejamento e
posicionamento; seis descritivas (o que realmente é) – empreendedora, cognitiva,
aprendizado, poder, cultural e ambiental; e a da configuração, que envolve elementos de todas
as outras. As escolas apresentadas no referido livro já foram de alguma forma explicadas
anteriormente, detalhar as escolas que compõem a tipologia seria redundante. Dessa forma, as
10 escolas serão apresentadas de maneira sucinta em três quadros. O quadro 25 mostra as
escolas prescritivas, mais preocupadas em como as estratégias devem ser. O quadro 26 mostra
as escolas descritivas, que mostram a descrição de como as estratégias são, de fato,
formuladas. O quadro 27 mostra a Escola da Configuração, que consiste em uma visão macro,
que contém um pouco de cada escola.
90
ESCOLAS
PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
PRINCIPAIS
AUTORES
PRESCRITIVAS
Design
Deliberado e consciente, sob a responsabilidade do executivo
Selznick (1957)
(Concepção)
principal. Adequação entre as capacidades internas e as
Andrews (1965)
possibilidades externas. Estratégias são únicas e sob medida.
Baseado
no
conceito
SWOT-Strength,
Weakness,
Opportunity,Threat (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
Planejamento
Controlado, consciente e formal. Responsabilidade do executivo
(Formalização)
principal, executado pelos planejadores. Pensamento desligado da
Ansoff (1965)
ação.
Posicionamento
Controlado, consciente e formal. Responsabilidade do executivo
Porter (1980 e
(Análise)
principal. Análise estrutural da indústria e seleção de posições
1985)
genéricas com base em cálculos analíticos. Estratégias corretas para
as condições vigentes.
Quadro 25: Escolas prescritivas. Fonte: elaboração da autora a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
ESCOLAS
DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA
DESCRITIVAS
Empreendedora
ESTRATÉGIA
Visão do líder como “inspiração”. Estratégia deliberada e
(Previsão)
PRINCIPAIS
AUTORES
Schumpeter
emergente, flexível a adaptações. Processo de formação forcada no
(1960)
líder único.
Cole (1959)
Cognitiva
Processo oriundo da mente do estrategista e as estratégias emergem
Simon (1947
(Criação)
como perspectivas. Estrategistas variam em seus estilos cognitivos,
e1957)
com consequências importantes para as estratégias seguidas.
March e Simon,
Aprendizado
Estrategistas aprendem ao longo do tempo e novas oportunidades
(1958)
Lindblom (1959)
(Criação de
vão surgindo. As estratégias emergem de qualquer parte da
Quinn (1980)
Conhecimento)
organização. Formulação e implementação entrecruzam-se.
Prahalad e Hamel
Poder
Processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e
(1990)
Allison (1971)
(Negociação)
coalizões.
(Micro)
Política)
Poder Micro: lida com o jogo de política dentro da organização.
Pfeffer e Salancik
Poder Macro: uso de poder pela organização com agentes externos.
(1978)
Astley (1984)
Cultural
Processo coletivo, baseado nas crenças e interpretações dos
(macro)
Rhenman e
(Criação coletiva)
membros da organização. A estratégia assume a forma de uma
Normann (1960)
perspectiva enraizada em intencções coletivas.
Ambiental
A formulação origina-se de respostas adaptativas a imposições
Hannan e
91
ESCOLAS
DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA
DESCRITIVAS
(reação)
ESTRATÉGIA
ambientais, por meio de um processo reativo. O ambiente é o ator
PRINCIPAIS
AUTORES
Freeman (1977)
principal da escolha estratégica.
Quadro 26: Escolas descritivas. Fonte: elaboração da autora a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
ESCOLA
DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA
MACRO
Configuração
ESTRATÉGIA
Estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados,
(Transformação)
PRINCIPAIS
AUTORES
Chandler (1962)
interrompida por saltos ocasionais e mesmo enormes para novos
Mintzberg e
estados (transformação)
Miller (1970)
Miles & Snow
(1978)
Quadro 27: Escola macro. Fonte: elaboração da autora a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Na escola do Design, a formulação da estratégia é responsabilidade do principal
executivo tendo como objetivo o equilíbrio entre capacidades internas e o ambiente,
utilizando o modelo SWOT. As estratégias devem ser únicas e explícitas e só devem ser
implementadas depois de concluídas, ressaltando a separação entre pensamento e ação,
formulação e implementação. Dentre os pontos fracos da escola, destacam-se a desvalorização
do desenvolvimento incremental da estratégia, a influência da estrutura sobre a estratégia e a
participação de outros atores que não o executivo principal.
A também prescritiva escola do Planejamento partiu dos conceitos da escola do design,
tomando como base o modelo SWOT, diferenciando-se pela característica formal do processo.
O principal executivo continua sendo o principal responsável pela estratégia. Contudo, surge a
figura do planejador, responsável pela execução. Um ponto positivo é a possibilidade dos
planejadores agirem como “catalizadores”, encorajando qualquer forma de comportamento
estratégico válido na organização, conforme a situação. O planejamento estratégico sofreu
várias críticas devido à sua formalidade e rigidez.
A escola do posicionamento, ainda prescritiva, manteve o foco da formulação no
principal executivo. A figura do planejador, porém, obteve enfoque diferenciado, funcionando
mais como um analista. Nesse caso, a formulação da estratégia baseava-se em cálculos,
visando a seleção de posições estratégicas genéricas, ao contrário da escola do design, com
92
suas estratégicas únicas e sob medida. As críticas repetem-se nas escolas prescritivas, em
especial no tocante à separação entre formulação e implementação.
A escola empreendedora, dá início às escolas descritivas e comunga com a do design no
que diz respeito ao papel do líder. A grande diferença consiste no valor atribuído à intuição. A
formulação da estratégia é resultante da visão do líder que deve ser inspiradora de forma a
possibilitar as mudanças necessárias. A estratégia é deliberada, emergente e flexível, tendo
como suporte uma estrutura também maleável. Se por um lado o surgimento da intuição
revela um lado importante da formulação que é a abertura para a criatividade e flexibilidade,
tão necessárias em um ambiente mutável, por outro leva a organização a ter que confiar na
visão de um único indivíduo, ficando sujeita aos erros e acertos oriundos de tal visão.
A necessidade de compreender a visão estratégica tem estreita ligação com a escola
cognitiva, que contribui para o entendimento de como funciona a mente humana, ou seja a
mente do estrategista. A escola cognitiva desdobrou-se em duas correntes distintas, a
positivista, na qual a estratégia é uma espécie de recriação do mundo e a subjetivista, em que
a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo, ou seja, a cognição cria o mundo. Aqui
é provocada uma reflexão útil que desperta para a questão da mente humana, sem, contudo
fornecer as assertivas necessárias para que se possa afirmar como ocorre a formulação nesse
foco. Essa abordagem contribuiu sobremaneira ao levantar a temática dos limites da
capacidade cognitiva do homem. Entende-se que essa escola, ainda em consolidação, serve de
suporte a todas as outras na medida em que é a mente humana que determina os caminhos a
serem seguidos.
A escola da aprendizagem difere das apresentadas anteriormente, na medida em que tira
do executivo principal, ou mesmo da cúpula, a responsabilidade sobre a formulação
estratégica. Nesse caso, à medida que pessoas e organizações vão vivenciando uma situação,
elas aprendem e, conseqüentemente, novas oportunidades vão surgindo. A grande distinção
está no fato de que o processo pode estar centrado tanto na cúpula quanto na hierarquia abaixo
na organização. Nessa perspectiva, as estratégias são emergentes e oriundas de qualquer parte
da organização. O exercício de erros é permitido. Contudo, a organização deve estar atenta
aos excessos que podem prejudicá-la. Formulação e implementação entrecruzam-se.
93
Na escola do poder, a formulação da estratégia é moldada por poder e política, interna
ou externamente. O poder se concentra no interesse próprio e na fragmentação e as estratégias
resultantes do processo tendem a ser emergentes e surgem mais como ilusões do que como
perspectivas. Para o poder micro, a formulação da estratégia ocorre por um processo de
interação por meio de persuasão, barganha e confronto, dentre outros. Para o poder macro, a
organização promove o seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras
organizações por meio de alianças, joint-ventures, dentre outros. Uma limitação consiste em
desprezar o papel das forças integradoras, como liderança e cultura, bem como os padrões que
se formam, mesmo em situações conflitivas.
Com princípios opostos aos do poder, a escola da cultura concentra-se no interesse
comum e na integração. A formação da estratégia, neste caso, consiste em um processo social
enraizado em cultura, crenças e interpretações comuns aos membros da organização. Resgata
a importante dimensão coletivista do processo social, favorecendo a criação de perspectivas
integradas. Há grande risco, contudo, de a organização cair na “mesmice”, pelo fato de
desencorajar mudanças necessárias. Favorece a administração da consistência, o medo do
novo, priorizando tradição e consenso, o que pode levar a empresa a uma espécie de
estagnação.
A escola ambiental, ao contrário das demais escolas, tem o ambiente como ator principal
da formulação estratégica. Neste enfoque, as atitudes e escolhas estratégicas de uma
organização consistem em respostas adaptativas a imposições ambientais, por meio de um
processo reativo. O que preocupa na escola ambiental é que as dimensões do ambiente são
muito abstratas. Como contribuição desta escola, fica o aprendizado a respeito das populações
das organizações, bem como a respeito das formas diferentes que podem assumir.
A escola da configuração busca integrar as demais. Se uma organização adota estados de
ser, a geração da estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro. A
transformação é uma conseqüência direta da configuração. Estes estados sucessivos de
configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em
seqüências padronizadas. Nesse caso, o modelo de formulação de estratégias deve se adequar
às empresas e não o contrário. Nesse enfoque, os modelos anteriores não estão descartados,
serão utilizados observando-se suas limitações em relação à configuração da empresa e o
processo de mudança correlato. A organização, segundo essa abordagem, deve sustentar a
estabilidade, reconhecendo e se adaptando às constantes necessidades de transformação,
94
podendo as estratégias geradas retratarem quaisquer das escolas apresentadas anteriormente,
respeitando-se o contexto organizacional.
Após este “passeio” pela selva da estratégia Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
provocam reflexões, deixando as respostas a cargo do leitor. Os autores indicam, por
metáfora, que cada parte constitui um bicho diferente, com suas peculiaridades e o elefante
todo acaba por não ser visto.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) mostram que ao longo do tempo as escolas
desenvolveram-se e deixaram suas marcas. Inicialmente, dos anos 60 aos 80 imperaram as
três escolas prescritivas – design, planejamento e posicionamento. A partir dos anos 90, os
autores lembram que todas as outras ganharam espaço, tendo em vista o ecletismo que passou
a predominar na área, tendo predominado, ultimamente, o aprendizado e a configuração.
Analisando-se a trajetória de Mintzberg percebe-se a evolução gradativa de seu
pensamento. Em 1973, apontou três escolas, que correspondem à Empreendedora, à
Ambiental e à do Planejamento. Em seguida o autor identificou cinco configurações, em que a
formulação da estratégia assumia formas diferentes, compatíveis com a estrutura da
organização e sua relação com o ambiente. Por último, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000) apresentam, como resultado de vasta pesquisa, o “Safári de Estratégia” que
provavelmente aponta as linhas mais representativas da formulação da estratégia.
Mintzberg possui um estilo próprio e instigante de enviar mensagens por metáforas,
mostrar conceitos sob vários pontos de vista e colocar as questões para que o leitor tire suas
conclusões. O Safári de Estratégia consiste em uma obra muita rica, na qual estudiosos e
gestores podem encontrar grande parte das abordagens já disseminadas, bem como
tendências. Entende-se que a tipologia das 10 Escolas tem muito a contribuir com a academia
e o meio empresarial, como foi de grande utilidade para a realização do presente trabalho.
2.3. Pesquisas similares
Visando a elaborar descrição comparativa da presente pesquisa com pesquisas similares,
foi dedicada uma atenção especial, durante a revisão teórica, a buscar trabalhos que tomaram
como base o modelo das 10 escolas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), confrontando-
95
o com a realidade das empresas. Foram encontrados dois trabalhos utilizando o referido
modelo para estudar o comportamento empresarial: Vasconcelos (2001), e Affonso Neto,
Gonçalves e Bilich (2004).
Tomando como base o modelo das 10 escolas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
Vasconcelos (2001) colheu informações junto a 195 executivos de empresas multinacionais e
nacionais, nas cidades de São Paulo, Campinas e Rio de Janeiro, por meio de um
questionário, utilizando escala Likert com 7 pontos e 29 questões, retratando 9 das 10 escolas
de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). O autor excluiu a escola da configuração, por
considerá-la uma síntese das demais.
Utilizando análise fatorial Vasconcelos (2001) obteve resultados que mostram um
equilíbrio entre as 9 escolas, sendo a empreendedora aquela que apresenta maior pontuação 5,05 e a de aprendizagem a de menor pontuação – 4,31. A técnica agrupou as 9 escolas em
três dimensões, propondo um novo modelo conceitual:
A dimensão intencional retrata a estratégia como um plano de ação deliberado,
intencional e raciona. O foco nesta dimensão da estratégia leva a privilegiar modelos como
construções lógicas de interpretação da realidade.
A dimensão de inovação considera a estratégia como a busca interativa de inovação,
criação e originalidade. Visualiza a estratégia como um processo essencialmente emergente
enfocando visão, inovação, mudança, insight, coragem e aprendizado.
A dimensão de contexto social mostra a estratégia como um processo de adaptação a
fatores humanos, sociais e contextuais. Focaliza o conceito de adaptação.
Ao final do artigo, Vasconcelos (2001) propõe uma nova metáfora: a do ornitorrinco.
Trata-se de animal nativo da Austrália, segundo o autor, com poucas semelhanças com outros
mamíferos, que tem sido descrito como uma estranha combinação de um pato com um castor.
Para Vasconcelos (2001), o ornitorrinco é um animal mais propício para retratar o
comportamento das empresas por ele pesquisadas que, em vez de aderirem a uma única
escola, parecem concordar com todas, combinando partes das diversas escolas para a prática
empresarial.
96
Entende-se que o trabalho de Vasconcelos (2001) provoca reflexões pertinentes sobre o
confronto de teoria e prática. Ao que tudo indica, esta é a primeira pesquisa com vistas a testar
a Tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o que consiste em valiosa contribuição
ao campo da estratégia, considerando ser esta uma tipologia recente e com bastante potencial
de aplicabilidade devido a sua amplitude. Não é surpreendente saber que executivos
combinam as escolas de maneira a formular estratégias coerentes com suas realidades, pois a
dinâmica dos dias atuais não permite que a organização se prenda à prática exclusiva de uma
única abordagem. Como limitação da referida pesquisa, coloca-se em primeiro lugar a falta de
informação sobre o universo da pesquisa, bem como sobre quantas empresas encontram-se
representadas pelos 195 executivos e a quais setores as empresas pertencem. Percebeu-se,
ainda, a ausência de análises adicionais oriundas do cruzamento das escolas com tempo e
setor, dentre outros.
Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2004) apresentaram recentemente pesquisa
semelhante, tendo como universo 150 bancos que atuavam no Brasil, em dezembro de 2001
(dados do BACEN). Foram distribuídos 5.500 questionários, tendo como amostra final
questionários de 286 executivos que retornaram o instrumento, representando um total de 53
bancos (públicos, privados e com participação estrangeira). Para a pesquisa, os autores
utilizaram questionário com 50 questões, retratando as 10 escolas e escala Likert com 10
pontos. As variáveis da pesquisa foram agrupadas em 10 representativas de cada escola por
meio de reespecificação de variáveis (AFFONSO NETO, GONÇALVES e BILICH, 2004).
No tratamento dos dados foi utilizada a análise fatorial com rotação varimax, a qual foi
aplicada duas vezes, obtendo os seguintes resultados:
⇒ Na primeira vez, a análise fatorial foi aplicada tomando como base as 50 variáveis
(assertivas) do questionário, sendo extraídos 14 componentes principais, classificados pelos
autores como as seguintes perspectivas: cartesiana, negocial, transformação, coletiva,
adequação, mercadológica, posicional, determinista, liderança, cultural, oportunidade, poder,
reinvenção, alternativa.
⇒ Em seguida, foi aplicada novamente a análise fatorial tomando como base as 10
variáveis (escolas de pensamento) obtidas a partir da reespecificação de variáveis, resultando
97
em três novas dimensões. A primeira delas consiste em uma combinação das escolas de
Poder, Planejamento, Posicionamento, Cultural e Ambiental. A segunda, é uma combinação
das escolas Empreendedora, Configuração, Design e Aprendizado. A terceira é representada
somente pela Cognitiva de maneira análoga à proposta por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000).
A pesquisa de Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2004) está muito rica do ponto de
vista metodológico. Ao longo do texto os autores explicam minuciosamente cada passo
realizado detalhando e justificando os métodos estatísticos utilizados. Os autores, porém,
apresentaram limitações por não fazer análises cruzadas dos dados, ficando apenas com a
fatorial. Deixaram a desejar, também, na conclusão do trabalho. Ao final, mencionam a
pesquisa de Vasconcelos (2001) colocando que apesar de ambas as pesquisas terem resultado
no agrupamento das escolas em três dimensões, as combinações de escolas foram
consideravelmente diferentes. Destacaram que a diferença nos resultados encontrados pode
ser atribuída ao diferente perfil de executivos, bem como à composição do questionário em
termos do número e do conteúdo das assertivas utilizadas. Sobre seus próprios resultados
limitaram-se a dizer que os bancos enquadram-se em três escolas concebidas a partir de uma
tipologia alternativa à de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), já descritas anteriormente,
sem, contudo, se aprofundarem no conteúdo de tais escolas.
A descrição comparativa da presente pesquisa com as pesquisas similares apresentadas
constará no capítulo dedicado às análises da pesquisa. A seguir, será apresentado o capítulo 3
que trata da metodologia.
CAPÍTULO 3
METODOLOGIA DA PESQUISA
100
Diante de um problema ou fenômeno desconhecido surge a necessidade de se buscar
uma resposta, uma explicação. Resolver um problema ou descrever um fenômeno implica em
estudo, pesquisa. Para Ruiz (1993), a ciência é fruto da tendência humana para procurar
explicações válidas, questionar e exigir respostas e justificações positivas e convincentes. Este
dinamismo questionador peculiar ao espírito humano já se manifesta na primeira infância,
quando a criança faz perguntas insistentemente.
O desejo ou a necessidade de se realizar uma pesquisa direcionam o indivíduo a alguns
questionamentos: qual a melhor forma de realizar a pesquisa? Como assegurar a veracidade
dos dados recolhidos? Como imprimir ao estudo um caráter científico?
Para Richardson (1989), a fórmula mágica e única para a realização de uma pesquisa
ideal não existe, como também não existe uma pesquisa perfeita. Ressalta, ainda, que a
investigação é feita por seres humanos, que são falíveis por essência. A afirmação do autor
não pretende desencorajar o pesquisador. O alerta, ao contrário, visa a enfatizar a importância
do conhecimento da realidade por parte do pesquisador, bem como de noções de metodologia
e técnicas de pesquisa. Richardson (1989) conclui seu pensamento destacando que seriedade,
espírito de equipe e consciência social são qualidades indispensáveis ao responsável pela
pesquisa.
O que torna o conhecimento científico distinto dos demais, ensina Gil (1991), é a sua
característica fundamental de verificabilidade. Para que possa ser considerado científico, um
conhecimento deve permitir a identificação das operações mentais e técnicas que possibilitam
a sua verificação. Tal identificação, segundo o autor, torna-se possível por meio do método
científico, que consiste no conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se
chegar a determinado conhecimento.
Demo (1985), também enfatiza a importância da metodologia ao afirmar que embora
esta não solucione a questão, elabora elementos que conduzem a uma reflexão mais crítica. É
inquestionável o valor da metodologia no desenvolvimento e nos resultados da pesquisa. No
entanto, é válido registrar a advertência de Castro (1977), segundo o qual a metodologia deve
ser flexível, a seqüência escolhida não deve ser imperativa e as etapas devem ser delineadas
conforme a natureza específica da pesquisa.
101
Ciente da relevância da metodologia para a credibilidade da pesquisa dedicou-se a este
capítulo uma atenção especial buscando um aprofundamento teórico que fornecesse a devida
segurança para sua realização. Dentre muitos, foi escolhido Malhotra (2001) como autor base,
recorrendo-se a outros autores de referência para enriquecer conceitos. O processo de
pesquisa compõe-se de definição do problema, elaboração de uma abordagem do problema,
concepção da pesquisa, trabalho de campo ou coleta de dados, preparação e análise dos dados
e preparação e apresentação do relatório (MALHOTRA, 2001).
Antes de se iniciar o detalhamento de cada etapa, vale ressaltar que para a construção da
dissertação, depois de concluída a fase curricular, foi definida reunião semanal com o
professor-orientador e a pesquisadora, havendo reuniões extras quando necessárias. As
reuniões semanais favoreceram o planejamento e o acompanhamento efetivo do
desenvolvimento do trabalho, preservando-se a qualidade da pesquisa. Visando a deixar claro
o desenvolvimento da pesquisa, serão detalhadas a seguir as etapas percorridas.
3.1 Definição do Problema
Consistindo na primeira etapa de uma pesquisa, a definição do problema consiste na
atividade mais importante para a condução adequada do trabalho. Ressalte-se que a definição
incorreta do problema é uma das maiores causas de fracasso em pesquisas. Dentre as tarefas
pertinentes a esta fase, o pesquisador deve promover discussões com responsáveis por
decisões, realizar entrevistas com peritos da indústria e analisar dados secundários de forma a
compreender o contexto ambiental do problema. Dois erros podem comprometer o
entendimento do problema, que consistem tanto em uma definição exageradamente ampla
quanto em uma definição muito restrita (Malhotra, 2001).
Para a escolha do tema, Castro (1977) sugere três critérios, quais sejam:
•
Importância – estar ligado a uma questão crucial que polariza ou afeta um segmento
substancial da sociedade;
•
Originalidade – tema cujos resultados possuem potencial para surpreender;
•
Viabilidade – prazos, recursos financeiros, competência do autor, disponibilidade
potencial de informações e teorias disponíveis compatíveis com os objetivos da
pesquisa.
102
Observando-se os conceitos expostos, definiu-se o seguinte problema: Que premissas
influenciam a formulação da Estratégia Empresarial nas 100 Maiores Empresas do Ceará,
à luz da Tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)?
O interesse pelo tema surgiu ainda na fase curricular, por meio da disciplina Estratégia
Empresarial, ministrada pelo professor-orientador desta dissertação. Os trabalhos inerentes à
disciplina oportunizaram estudos e discussões acerca de artigos científicos que tratavam da
prática da estratégia pelas organizações. A partir de então, destacou-se a lacuna existente no
aprofundamento do processo de formulação estratégica.
Segundo os critérios definidos por Castro (1977) entende-se que a relevância do tema
consiste no entendimento das bases e do processo da tomada de decisão estratégica dos
dirigentes do Ceará, considerando a importância da Estratégia Empresarial para obtenção de
vantagem competitiva para as empresas. Ressalte-se que o estudo beneficiará empresas,
subsidiando a formulação de melhores estratégias, beneficiando também a sociedade que
receberá melhores produtos e serviços.
A originalidade está no fato de que a tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), ainda parece estar pouco explorada em pesquisas científicas, até pelo fato de ser uma
tipologia bastante recente. Optou-se por essa tipologia como base para a pesquisa devido a ser
uma obra completa, que consolidou grande parte das teorias e tendências relevantes para a
formulação estratégica. O levantamento de pesquisas similares mostrou a existência de duas
pesquisas tomando como base a referida tipologia com vistas a estudar o processo de
formulação da estratégia na prática empresarial. Das duas pesquisas encontradas, a primeira
estuda empresas de diversos setores no eixo Rio-São Paulo, enquanto que a segunda tem foco
exclusivo no setor bancário. Dessa forma, a presente pesquisa consiste na primeira no NorteNordeste, diferenciando-se das demais por realizar correlação entre as escolas de formulação
estratégica e tempo de existência das empresas, setor a que pertencem e resultados
financeiros, além da análise fatorial.
A viabilidade foi estudada com cuidado de forma que os parâmetros e recursos
definidos estivessem compatíveis com a pesquisa, não representando riscos de ruptura no
desenvolvimento.
103
3.2
Planejamento geral da pesquisa
3.2.1 Objetivos da pesquisa
Os objetivos, conforme Gil (1991), indicam o que é pretendido com o desenvolvimento
da pesquisa e quais os resultados desejados. Para tanto foram delineados o objetivo geral e os
objetivos específicos, conforme mostrado a seguir:
a) Objetivo geral
Verificar as premissas que influenciam a formulação da estratégia nas maiores empresas
do Estado do Ceará à luz da Tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
b) Objetivos específicos
1. Testar a aplicabilidade da Tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000);
2. Analisar se existe relação entre a escola de formulação de estratégia com o tempo de
existência, o setor de atividade e o retorno financeiro das empresas estudadas;
3. Analisar se as empresas estudadas adotam uma única escola ou uma composição de
escolas, conforme seu contexto;
4. Identificar dentre as 10 escolas do modelo, aquelas que mais têm influenciado a
formulação da estratégia nas empresas estudadas, e
5. Elaborar descrição comparativa da presente pesquisa com pesquisas similares no
Brasil.
3.2.2
Hipóteses da pesquisa
As hipóteses da pesquisa foram elaboradas conforme descrito no capítulo Introdução.
3.2.3
Definição das variáveis da pesquisa
Richardson (1989) alerta que as variáveis fundamentalmente: (1) consistem em aspectos
observáveis de um fenômeno e (2) devem apresentar diferenças em relação ao mesmo ou a
104
outros fenômenos. Recorrendo-se a Gil (1991) verifica-se que variável é tudo aquilo passível
de assumir valores ou aspectos diferenciados conforme o contexto. Neste contexto, as
variáveis da pesquisa encontram-se definidas a seguir:
•
Tempo de existência da empresa
•
Setor de atuação
•
Categoria de Faturamento Líquido Ajustado (FLA)
•
Categoria de Resultado Líquido Ajustado (RLA)
•
Estilo de Formulação Estratégica
Entende-se que a inclusão dos resultados financeiros como variável da pesquisa é
importante considerando terem respondido por 70% do peso do conjunto de itens necessários
à classificação das maiores empresas (os demais itens foram geração de empregos, impostos e
patrimônio líquido, cada um com 10%).
3.2.4
Determinação do tipo de pesquisa
Para realização da pesquisa deve-se identificar o tipo de pesquisa que melhor se adeque
ao problema definido. Conforme Malhotra (2001) a pesquisa descritiva, como indica o nome,
objetiva descrever características ou funções de determinado objeto. Dentre as razões de se
optar pela descritiva, destaca-se a necessidade de descrever características de grupos
relevantes – nesse caso buscou-se identificar as premissas (ou escolas) que mais influenciam
as empresas, de maneira geral ou por grupos (setores de atuação), caracterizando suas ações
relativas à formulação estratégica.
Tendo em vista ter sido realizada tomando uma população de 100 empresas, a presente
pesquisa tem caráter quantitativo, com utilização da técnica estatística denominada análise
fatorial, o que possibilitou as diversas análises quantitativas apresentadas no capítulo 4. Como
forma de interpretar e buscar a compreensão dos “porquês” dos resultados obtidos nas
referidas análises, realizaram-se também análises qualitativas, as quais contribuíram, inclusive
para o delineamento de novas perguntas a serem exploradas em pesquisas posteriores,
sugeridas no capítulo de conclusão.
105
3.2.5
Definição das fontes de dados
As fontes de dados classificam-se em primárias e secundárias. Malhotra (2001) diz que
dados primários são aqueles produzidos pelo pesquisador com fim específico de solucionar
determinado problema. Na mesma linha, Richardson (1989) coloca que primárias são fontes
que tiveram uma relação física direta com os fatos analisados, existindo um relato ou registro
da experiência vivenciada, como por exemplo, fotografia ou filmagem de um evento e os
escritos de uma pessoa, dentre outras. Podem ser animadas ou inanimadas.
Coletados para objetivos distintos do problema em questão, os dados secundários são
passíveis de localização rápida e acessível (MALHOTRA, 2001) que não possuem relação
direta com o acontecimento registrado, a não ser por meio de algum elemento intermediário,
sendo esse tipo de fonte mais suscetível a distorções (RICHARDSON, 1989). Para a
realização da presente pesquisa foram utilizadas ambas as fontes.
3.2.6
Determinação dos métodos e técnicas de coleta de dados
As técnicas de coleta de dados utilizadas foram:
a.
Levantamento bibliográfico e pesquisas efetuadas;
Foram pesquisados livros sobre o assunto, revistas e periódicos, dissertações e teses,
CD’s e Anais de congressos científicos, tais como ENANPAD, 3E’s, ENEO, CLADEA e
SLADE dentre outros, e bancos de dados de pesquisa científica, tais como Emerald, Proquest
e Ebsco.
b.
Questionário e entrevistas pessoais;
Tendo em vista o caráter descritivo da pesquisa, o questionário constitui técnica
indispensável à coleta de dados. O questionário é, conforme (Malhotra, 2001) uma técnica
estruturada para coleta de dados, compondo-se de uma série de perguntas a serem respondidas
por um entrevistado. Um questionário padronizado promove a rapidez e a precisão na
tabulação de dados. A concepção de um questionário bem elaborado observa itens como
informação desejada; método de entrevista; conteúdo das perguntas individuais; incapacidade
ou má vontade do entrevistado; estrutura, fraseado e ordem adequada das questões; forma e
106
layout. Para a coleta dos dados foi utilizado prioritariamente o questionário. Quando possível
foi realizada, adicionalmente, uma entrevista pessoal.
As perguntas de um questionário podem ser não-estruturadas (abertas), de forma que o
entrevistado responda com suas próprias palavras ou estruturadas (especifica um conjunto de
respostas), podendo ser de múltipla escolha, dicotômica ou escalonada (MALHOTRA, 2001).
Visando à padronização e facilidade no preenchimento de forma a dar agilidade à
pesquisa, foi elaborado um questionário adequado à aplicação pessoal, telefônica ou por email, com uma pergunta não-estruturada e as demais perguntas estruturadas e escalonadas,
com base na Escala de Likert, a qual “exige que os entrevistados indiquem um grau de
concordância ou discordância com cada uma de uma série de afirmações sobre os objetos de
estímulo”, segundo Malhotra (2001). Optou-se por esta escala tendo em vista seu alto nível de
utilização em pesquisas científicas.
A referida escala exige que os entrevistados indiquem um grau de concordância ou
discordância com cada uma de uma série de afirmações sobre objetos de estímulos. De modo
geral, para que sejam obtidos dados objetivos, uma escala deve ser equilibrada., ou seja, com
o mesmo número de categorias favoráveis e desfavoráveis. Se o pesquisador quer evitar a
posição neutra, a escala deve ser par. Diante da possibilidade de incidência de entrevistados
sem opinião sobre o tema, marcar a opção média pode distorcer os resultados, nesse caso
aconselha-se incluir uma categoria “sem opinião (MALHOTRA, 2001). Seguindo a tais
orientações elaborou-se um escala equilibrada, com um número par de categorias, sem a
posição neutra e incluiu-se a opção “NA” – não se aplica, para as assertivas que os gestores
entendessem como fora de sua prática organizacional e não pudessem emitir opinião. A escala
resultante foi: 4 – Concordo totalmente; 3 – Concordo; 2 – Discordo; 1 – Discordo totalmente
e a opção NA – não se aplica.
Tomando-se como base os pressupostos relativos a cada uma das 10 escolas de
Formulação de Estratégia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) foram elaboradas 33
questões assertivas representando cada escola (em média 3,3 por escola) de forma que o
respondente pudesse pontuar, por meio da escala de Likert o nível de influência de cada
assertiva em sua empresa, sem saber, contudo, a que escola se referia. Buscou-se
representatividade máxima das escolas no número mínimo de assertivas, objetivando tornar o
107
questionário mais atrativo para o respondente, facilitando o preenchimento. Para a análise dos
dados foi realizada uma reespecificação de variáveis, explicada no tópico de análise (3.2.9),
resultando em 10 novas variáveis.
Em relação aos pressupostos utilizados para elaborar as questões, vale ressaltar que o
estudo de Vasconcelos (2001) considerou apenas nove escolas da tipologia, excluindo a da
Configuração. Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2003) utilizaram a tipologia completa.
Nessa pesquisa, optou-se por utilizar também as 10 escolas, por considerar que, se por um
lado a configuração reflete um pouco de cada escola, por outro sua abordagem contribui
significativamente para detectar como ocorrem os processos de transformação e mudança
organizacional.
O questionário elaborado foi dividido em quatro blocos, da seguinte forma:
•
Bloco 1: consiste na caracterização da empresa: nome, tempo de existência, tipo,
origem, setor, Faturamento Líquido Ajustado (FLA) e Resultado Líquido
Ajustado (RLA) ;
•
Bloco 2: Dados do respondente (bloco incluído após realização do pré-teste);
•
Bloco 3: Questão aberta que busca investigar como as decisões estratégicas são
formuladas e deliberadas na empresa;
•
Bloco 4: composto por trinta e três (33) questões fechadas a serem respondidas
com base na Escala de Likert. As questões refletem as 10 escolas de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), conforme descrito a seguir:
♦
Escola do Design
– 3 questões (1 a 3)
♦
Escola do Planejamento
– 4 questões (4 a 7)
♦
Escola do Posicionamento – 5 questões (8 a 12)
♦
Escola Empreendedora
– 3 questões (13 a 15)
♦
Escola Cognitiva
– 3 questões (16 a 18)
♦
Escola do Aprendizado
– 4 questões (19 a 22)
♦
Escola do Poder
– 2 questões (23 e 24)
♦
Escola da Cultura
– 3 questões (25 a 27)
♦
Escola Ambiental
– 3 questões (28 a 30)
108
♦
Escola da Configuração
– 3 Questões (31 a 33)
A partir da definição da informação a ser colhida, buscou-se decidir pela melhor forma
de aplicação do questionário. Malhotra (2001) ensina que uma vez construído e reproduzido o
questionário, deverá ser realizado um pré-teste visando a eliminar possíveis defeitos na sua
concepção. Gil (1991) defende o pré-teste como forma evidenciar possíveis falhas na redação
do questionário, tais como: complexidade das questões, imprecisão na redação, questões
desnecessárias, constrangimentos ao informante e exaustão, dentre outras.
Tendo em vista o grande número de empresas da população, foi decidido que as
entrevistas do pré-teste seriam feitas, pessoalmente, pela pesquisadora, enquanto que para as
demais entrevistas poderia ser constituída equipe qualificada para aplicação. A aplicação do
questionário ocorreu da seguinte forma:
1. Realização do pré-teste em 4 empresas da população definida para a pesquisa nessa etapa, a pesquisadora aplicou pessoalmente os questionários, tendo como respondentes
componentes do nível estratégico da empresa, com domínio sobre o processo de formulação
da estratégia. As empresas que participaram foram: Grendene (Indústria), Guanabara
(Serviços), Pague Menos (Comércio) e UNIMED (Serviços), as quais se encontram entre as
14 maiores empresas do Ceará, conforme critérios do Prêmio Delmiro Gouveia 2003.
Ressalte-se que para análise do pré-teste não foi utilizada análise fatorial, a metodologia
baseou-se somente na Etapa 1 de análise, descrita no item 3.2.9.
Vale ressaltar que a meta estabelecida para o pré-teste era de dez empresas. Diante da
impossibilidade de obtenção de espaço na agenda dos executivos em tempo hábil para
aplicação dos questionários (tendo em vista que alguns chegaram a marcar e desmarcar por
mais de uma vez), optou-se por concluir o pré-teste com quatro empresas, objetivando não
comprometer o cronograma do trabalho.
2. Realização dos ajustes provenientes do pré-teste - os respondentes das quatro
empresas responderam com facilidade o questionário, tendo sido mencionadas apenas duas
questões:
♦ Um dos respondentes citou a questão 14 como constrangedora (O líder maior é criativo,
persuasivo e carismático).
109
♦ Um dos respondentes mencionou que deveria haver um “concordo parcialmente” na
escala de Likert, ressaltando porém, a facilidade de responder às questões.
Tendo em vista que os demais respondentes não mencionaram novamente as questões
acima, optou-se por não alterar o questionário. Houve alteração, porém, decorrente de
percepção da pesquisadora, que no momento de tabular os dados sentiu falta dos dados do
respondente, que não constavam no questionário inicial. Constava apenas o bloco
“Caracterização da Empresa”. Acrescentou-se então o bloco “Dados do Respondente”, de
forma possibilitando uma caracterização dos respondentes.
3. Aplicação dos questionários na população – uma das contribuições oriundas da
aplicação do pré-teste foi a verificação das dificuldades de acesso aos dirigentes empresariais.
Segundo Malhotra (2001), as maiores causas das baixas taxas de resposta são recusas e
ausências. No caso dessa pesquisa, dentre os motivos principais destacaram-se dificuldades de
horários, devido a agendas lotadas; falta de interesse em colaborar com pesquisas científicas
pelo desconhecimento de seus benefícios e constrangimento em falar da estratégia da empresa
com terceiros. A intenção inicial era que a pesquisadora aplicasse pessoalmente os
questionários, mediante hora marcada com os executivos. Diante das dificuldades de acesso,
observou-se que dessa forma o prazo não poderia ser cumprido. Assim, optou-se por dividir
a aplicação dos questionários com o que se chamou de “rede de pesquisadores”, composta por
15 integrantes, com nível de graduação, especialização e mestrado, ficando cada um
responsável por um lote de empresas, de forma que todas as empresas da população fossem
abordadas.
A estratégia utilizada foi cada integrante da rede entrar em contato com a(s) empresa(s)
do seu lote para explicar o questionário e os objetivos da pesquisa e solicitar uma hora com
dirigente máximo ou diretor. Alguns conseguiram hora com os dirigentes, tendo o
questionário respondido instantaneamente; outros deixaram o questionário na empresa e
retornaram depois para buscar; outros fizeram contato telefônico e enviaram o questionário
por e-mail.
É importante ressaltar que houve dirigentes que se mostraram interessados em
colaborar, inclusive ligando para a autora para esclarecer alguns pontos, assim como houve
110
situações em que a autora ligou para o respondente, após o recebimento, para complementar
informações.
4. Fechamento da amostra – até abril de 2004, data estipulada para o fechamento da
amostra, 35 empresas haviam respondido. Tendo em vista que, conforme disposto na tabela
12, havia representatividade dos setores da amostra, em relação à população entendeu-se que
o número obtido atendia ao propósito da pesquisa.
3.2.7 Determinação da população de pesquisa e técnicas de amostragem.
Após a definição do tema e do problema da pesquisa, as atenções foram direcionadas
para a escolha da população. A preocupação com a representatividade e credibilidade da
população levou a um estudo minucioso de alternativas.
Revisando Malhotra (2001), verifica-se que “população é o agregado, ou soma, de
todos os elementos que compartilham algum conjunto de características comuns”. Tomando
uma população, o pesquisador pode realizar um censo – enumeração completa dos elementos
de uma população ou uma amostra – subgrupo de uma população, selecionado para a
participação no estudo. Gil (1991) coloca que a dificuldade de abranger todo o universo
consiste na razão pela qual em pesquisas sociais, freqüentemente, trabalha-se com uma
amostra - “subconjunto da população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as
características dessa população.”
3.2.7.1 Justificativa para a escolha da população e da amostra
A população selecionada para a presente pesquisa compõe-se das 100 Maiores
Empresas destacadas pelo Prêmio Delmiro Gouveia - Maiores e Melhores Empresas do
Ceará-2003, que tem como órgão responsável a Bolsa de Valores Regional. “A idoneidade do
Prêmio recebe a chancela de algumas das mais tradicionais instituições atuantes no Estado:
Jornal O Povo, Federação das Indústrias do Estado do Ceará, Sebrae, Faec, Fecomércio,
Conselho Regional de Contabilidade e BICBanco” (BOLSA DE VALORES REGIONAL,
2003).
111
Para a escolha do Prêmio foram passíveis de avaliação pela Bolsa de Valores, todas as
empresas integrantes do setor produtivo do Ceará (exceto as do setor financeiro). As empresas
concorrentes tinham, obrigatoriamente, que enviar a demonstração contábil e o Balanço
Social (conforme modelos padronizados pelo Prêmio), além de serem submetidas a três
avaliações de desempenho para a escolha das melhores e maiores:
a. Melhores empresas do ponto de seu desempenho econômico-financeiro;
b. Melhores empresas do ponto de vista de seu desempenho social; e
c. Maiores empresas, conforme se destacaram em tamanho num conjunto harmônico
de itens (diferentemente do ano de 2002, cujo lucro líquido ajustado foi o terceiro item de
avaliação).
As premissas gerais que orientaram a aplicação das metodologias utilizadas foram:
a. As análises tomaram sempre por base as informações oficiais inclusas nas
demonstrações contábeis ou complementares elaboradas segundo os princípios contábeis
geralmente aceitos, quer publicadas quer não;
b. As metodologias de análise seguiram um modelo simples, mas tecnicamente seguro,
que pudesse ser aplicado de forma uniforme a todas as empresas da base;
c. Os números e as informações apresentadas em relação às demonstrações financeiras
deveriam apresentar consistência entre si e com as mutações patrimoniais apresentadas nos
balanços.
Ressalte-se que na edição 2003 as empresas concorrentes ao Prêmio das maiores
deveriam demonstrar essa grandeza numa cesta de aspectos relevantes e não apenas no
faturamento. Embora este continue sendo um dos pontos de medição das maiores, as
empresas, para obterem o prêmio, deveriam também ser maiores na geração de resultado
líquido positivo, em volume de patrimônio líquido, na geração de empregos e na geração de
impostos. Em resumo, na edição de 2003 as maiores empresas do Prêmio Delmiro Gouveia
são aquelas que se mostraram consistentemente maiores no conjunto desses itens, sendo que o
faturamento e a geração de resultados líquidos respondem por 70% do peso (50% e 20%
respectivamente), e a geração de empregos, impostos e patrimônio líquido, respondem pelos
30% restantes (10% cada um).
112
Considerando a idoneidade das organizações que apóiam o Prêmio, bem como a
criteriosa metodologia utilizada, inferiu-se ser esta uma boa escolha para a população da
pesquisa. Nesse contexto, a população da pesquisa é formada pelas 100 maiores empresas
conforme classificação do Prêmio Delmiro Gouveia 2003.
As técnicas de amostragem, segundo Malhotra (2001) classificam-se, em geral, como:
Não-probabilística – o pesquisador decide, arbitrária ou conscientemente, os
elementos a serem incluídos na amostra.
Probabilística – cada elemento da população tem uma chance conhecida e
diferente de zero de ser selecionado para compor a amostra.
A amostragem utilizada foi a não probabilística, por conveniência – aquela que procura
obter uma amostra de elementos convenientes. A seleção das unidades amostrais é deixada a
cargo do entrevistador. Não raramente os entrevistados são escolhidos por se encontrarem no
lugar exato, no momento certo (MALHOTRA, 2001).
Inicialmente, intencionava-se realizar um censo. Porém, por ocasião do pré-teste foram
percebidas as dificuldades de acesso às empresas, evidenciando que a não garantia de resposta
por parte das 100 empresas. Nesse contexto, acreditou-se ser a amostragem não probabilística,
por conveniência um tipo de amostra adequado. A decisão de responder ou não o questionário
dependia exclusivamente dos respondentes. Assim, se compôs a amostra selecionando as
empresas que se dispuseram a responder o questionário.
3.2.8
Planejamento da coleta
A pesquisa foi planejada para ocorrer entre abril e dezembro de 2003, tendo
efetivamente ocorrido entre abril de 2003 e abril de 2004. Foram definidos, previamente, os
seguintes parâmetros para a coleta:
♦
Os respondentes solicitados para preenchimento dos questionários/entrevistas
foram componentes do nível estratégico da empresa, com domínio na formulação de
estratégias, preferencialmente o principal executivo;
113
Pré-teste em dez empresas, tendo ocorrido em quatro;
A aplicação dos questionários do pré-teste, feita pela própria pesquisadora;
O prazo para a realização do pré-teste foi definido, inicialmente, de julho a setembro de
2003, tendo efetivamente ocorrido entre agosto e novembro de 2003, e
O prazo para a aplicação dos questionários com a população foi, inicialmente, previsto
para setembro a dezembro de 2003, tendo ocorrido de novembro de 2003 a abril de 2004.
É importante ressaltar que os desvios nos prazos definidos foram devidos às
dificuldades de acesso às empresas da população.
3.2.9 Análise dos dados
Foram realizadas análises quantitativas, utilizando-se os softwares Excel e SPSS
(Statistical Package for Social Sciences) e descrição qualitativa dos resultados obtidos. A
análise consistiu de duas etapas:
Etapa 1 – Confecção e análise de gráficos
Reespecificação de variáveis
A diretriz inicial para realização da análise fatorial, conforme Basilevsky (1999 apud
MALHOTRA, 2001), é que deve haver ao menos quatro a cinco vezes mais observações
(tamanho da amostra) do que variáveis. O autor afirma, em seguida, que em muitas situações
esta relação é consideravelmente menor. A afirmação indica que tal relação é aconselhável,
porém, não é obrigatória. Ressalte-se que a expectativa era conseguir, dentre as 100 empresas,
um número de questionários respondidos que superasse a relação ideal de observações x
variáveis, o que não foi possível devido a dificuldades já explicadas.
Dessa forma, o passo inicial para o tratamento dos dados foi proceder à redução do
número de variáveis do questionário, inicialmente 33 assertivas para as 10 escolas de
formulação (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), transformando-as em 10
variáveis representativas de cada uma das escolas. Para tanto, utilizou-se a reespecificação de
variáveis, que envolve a transformação de dados para criar novas variáveis ou modificar
114
variáveis existentes, com a finalidade de criar variáveis consistentes com os objetivos do
estudo (MALHOTRA, 2001).
Depois de elaborada a reespecificação de variáveis passou-se a ter as seguintes
variáveis: Design, Planejamento, Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado,
Poder, Cultura, Ambiental e Configuração, resultando em uma relação de 3,5 observações por
variáveis. Assim, a relação obtida ficou apenas um pouco (0,5) menor do que a sugerida por
Basilevsky (1999 apud MALHOTRA, 2001), tornando a análise fatorial mais confiável.
2. Elaboração da Matriz de dados
Uma vez realizada a reespecificação das variáveis estruturou-se a matriz de dados,
construída com base nos questionários, contendo 35 linhas representando os executivos e 20
colunas, sendo 10 representando a caracterização das empresas e dos respondentes e 10
representando as variáveis reespecificadas (10 escolas).
3.
Compatibilização entre pergunta não estruturada e perguntas
estruturadas
Buscou-se validar a consistência entre a resposta subjetiva (pergunta: “Como as decisões
estratégicas são formuladas e deliberadas em sua empresa?”) e o resultado da escala de Likert,
de forma a observar se o processo de formulação declarado coincide com a pontuação atribuída
às assertivas do questionário. O objetivo desse passo foi identificar se há consciência por parte
da organização da forma como suas estratégias são concebidas.
Cada questionário foi avaliado, individualmente, pela pesquisadora mediante leitura da
resposta subjetiva. Para o cruzamento com os resultados da Likert as respostas subjetivas foram
enquadradas na seguinte classificação (Quadro 28):
CÓD
1
2
3
CLASSIFICAÇÃO
Alta
Compatibilidade
Média
Compatibilidade
Baixa
Compatibilidade
DESCRIÇÃO
A escola que obteve maior pontuação na escala de Likert indicava o
comportamento declarado pelo respondente.
A escola compatível com a declaração do respondente não foi a maior,
porém obteve pontuação a partir de 2,7 acima, na escala de Likert,
retratando também um nível de influência.
A escola que indicava o comportamento declarado pelo respondente
obteve pontuação abaixo de 2,7.
115
Quadro 28: Classificação das respostas subjetivas do questionário. Fonte: autora, 2004.
4.
Elaboração e análise descritiva dos gráficos
Essa etapa consistiu no cruzamento dos resultados da Likert com os elementos do
quadro 29, elaborando os gráficos correspondentes, visando à realização da análise descritiva
do desempenho das empresas em função da influência das escolas de pensamento.
GRÁFICO
OBJETIVO
Tempo de existência da Investigar se empresas mais antigas são influenciadas pelas escolas
empresa x escolas de prescritivas, ou se as mais novas têm tendência inovadora.
pensamento
Setor x escolas
Identificar se a ênfase em determinadas escolas varia de acordo com o setor de
atuação.
Resultados financeiros Identificar se as empresas com melhor desempenho financeiro praticam
(FLA e RLA) x escolas conceitos das mesmas abordagens.
Empresas (geral) x Identificar que escolas influenciam as empresas da amostra, como um todo.
escolas
Quadro 29: Objetivos dos gráficos elaborados. Fonte: autora, 2004.
Etapa 2 – Análise Fatorial com rotação varimax (SPSS)
No desenvolvimento da presente pesquisa - em especial, durante o levantamento
bibliográfico -
percebeu-se a predominância de análises qualitativas e descritivas nas
pesquisas realizadas no Brasil. Tais análises são bastante importantes, contudo, entende-se
que combinar a análise qualitativa com a quantitativa enriquece sobremaneira o trabalho. Com
esse pensamento, optou-se por utilizar uma técnica quantitativa para dar suporte às análises
descritivas.
Análise fatorial, segundo Malhotra (2001), é “um nome genérico que denota uma classe
de processos utilizados essencialmente para redução e sumarização dos dados”. Pode ser
utilizada para “simplesmente reduzir o número de variáveis a um conjunto mais fácil de
manipular”, retendo o máximo de informação possível (AAKER, KUMAR e DAY, 2001).
A motivação para utilizar a análise fatorial com rotação varimax nessa pesquisa, iniciou
com o estudo do trabalho de Vasconcelos (2001), que utilizando a técnica propôs um novo
116
modelo conceitual que retrata a composição de um conjunto de escolas em vez de uma
abordagem única, oriunda da prática das empresas da amostra.
A presente pesquisa tem como uma de suas hipóteses que “as empresas não adotam
única escola e sim uma composição de escolas, conforme seu contexto”. O aprofundamento
no estudo das 10 escolas de formulação estratégica de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
e a constatação da relação de complementaridade existente entre elas reforçaram o
pensamento que embasou a elaboração de tal hipótese. Se por um lado Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) afirmam que “somos cegos e a formulação da estratégia é nosso elefante”,
Vasconcelos (2001) diz que empresários compõem seu próprio animal (Ornitorrinco),
mesclando as escolas que lhes forem convenientes para formular suas estratégias. Entende-se
que Vasconcelos (2001) está correto em sua afirmação. A utilização isolada de uma única
escola é inviável, principalmente se for considerada a necessidade de se agir diante das
mudanças constantes que são impostas às organizações atualmente.
Seguindo o raciocínio exposto, optou-se pela análise fatorial por se acreditar ser esta
uma técnica adequada para a reelaboração conceitual do modelo de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), com base na prática empresarial da amostra pesquisada, ampliando para o
Ceará a pesquisa de Vasconcelos (2001). Acredita-se que a técnica contribuiu para
complementar e validar os cruzamentos realizados na 1a. etapa das análises, descrita
anteriormente. Justifica-se assim a escolha da técnica de análise fatorial para este trabalho.
Antes da realização da análise fatorial foi feito o teste do Alfa de Cronbach, que mede a
confiabilidade da escala de Likert. Esse coeficiente varia de 0 a 1, sendo que um valor acima
de 0,6 confirma a consistência interna da escala, indica Malhotra (2001). O resultado do Alfa
(0,68) atestou confiabilidade da escala utilizada nessa pesquisa (quadro 30).
ANÁLISE DE CONFIABILIDADE DA ESCALA (ALFA DE CRONBACH)
COEFICIENTE DE CONFIABILIDADE
Número de casos = 35,0
Número de itens = 10
Alfa = ,6822
Quadro 30: Cálculo do Alfa de Cronbach. Fonte: SPSS – dados da pesquisa.
117
Procedeu-se, então, à análise fatorial, utilizando o software SPSS. Conforme Malhotra
(2001), a análise fatorial compõe-se de vários passos, os quais estão enumerados a seguir,
sendo explicados aqueles não mencionados anteriormente.
1. Formulação do problema e identificação das variáveis a serem analisadas.
2.
Construção da matriz de correlação.
3.
Determinação do método de análise fatorial. Foi utilizado o método da análise de
componentes principais, recomendado quando a preocupação maior é determinar o número
mínimo de fatores que respondem pela máxima variância nos dados. Os fatores são chamados
de componentes principais (MALHOTRA, 2001). O fator mais informativo é o primeiro,
com a máxima variância explicada e o menos informativo é o último (AAKER, KUMAR e
DAY, 2001).
4.
Determinação do número de fatores. Para resumir as informações contidas nas
variáveis originais, deve-se extrair um número menor de fatores. Para tanto, foi utilizada a
abordagem do eigenvalue (autovalor), que representa a variância total explicada por cada
fator. Foram retidos, apenas, fatores com autovalores superiores a 1,0, sendo os demais
excluídos do modelo.
5.
Rotação dos fatores. A matriz de fatores contém os coeficientes utilizados para
expressar as variáveis padronizadas em termos de fatores. Esses coeficientes (cargas fatoriais)
representam a correlação entre fatores e variáveis. Um coeficiente com valor absoluto grande
indica que o fator e a variável estão estreitamente ligados. Essa indicação subsidia a
interpretação dos fatores. Contudo, a matriz não rotada, embora indique a relação entre os
fatores e as variáveis individuais, raramente resulta em fatores passíveis de interpretação,
tendo em vista que estes são correlacionados com muitas variáveis. Por essa razão é feita a
rotação dos fatores, para que a matriz se torne mais simples e fácil de interpretar. Para a
rotação dos fatores foi escolhido o processo varimax – método ortogonal de rotação que
minimiza o número de variáveis, com altas cargas sobre um fator, facilitando sua
interpretação. Assim, as 10 escolas foram agrupadas em 4 dimensões, conforme suas
similaridades, representadas pelas cargas dos fatores.
6.
Interpretação dos fatores. Definidas as quatro novas dimensões foi feita uma análise
descritiva do agrupamento das escolas nas referidas dimensões.
118
3.3
Resultados do Pré-teste
De posse dos questionários respondidos, procedeu-se à consolidação e análise dos
dados, com vistas a tirar as primeiras conclusões acerca do tema. Inicialmente, buscou-se
compor uma caracterização geral das empresas, com base nas respostas dos questionários,
recorrendo-se também às páginas eletrônicas das empresas. Em seguida, realizou-se a
tabulação dos dados para analisar como as empresas do pré-teste utilizam as premissas das 10
Escolas de pensamento de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
a) Caracterização das Empresas do Pré-teste
NOME
TIPO
ORIGEM
Grendene
Calçados
Matriz Outro
estado
brasileiro
Pague Menos Matriz Local
Expresso
Guanabara
SA
UNIMED
SETOR CLASSIF. No.
PRÊMIO
I
4a. (144,8)
C
Matriz Local
FLA (milhões
de reais)
501 – 1 bilhão
RLA
(+)
< 10
13a. (130,10)
101 – 500
< 10
8a. (136,4)
50 – 100
< 10
14a. (129)
101 – 500
< 10
S
Matriz Outro
Estado
brasileiro
I- Indústria; C-Comércio; S-Serviços
S
RESPONDENTE
Gerente Industrial
Diretor de Relações
Institucionais
Gerente Divisão de
Cargas
Diretor de Marketing
Tabela 1: Caracterização das Empresas - Geral. Fonte: Dados da Pesquisa.
TIPO
ORIGEM
Matriz Não-Matriz
4
0
Local
2
Outro Estado
brasileiro
2
SETOR
I
FLA (milhões de reais)
C S A 501 – 1 bilhão
1 1 2 0
RLA <
10 (+)
101 – 500 50 – 100
1
2
1
4
Tabela 2: Caracterização das Empresas - Consolidação. Fonte: dados da Pesquisa.
Conforme mostram as tabelas 1 e 2, o pré-teste foi aplicado em empresas de Indústria,
Comércio e Serviços. Não foi possível incluir na amostra empresas de agronegócios tendo em
vista a impossibilidade de acesso em tempo hábil. As quatro empresas são matrizes, sendo
que duas com origem local e duas com origem em outro estado brasileiro. Uma encontra-se na
faixa de Faturamento Líquido Ajustado (FLA) entre 501 milhões e 1 bilhão; duas encontram-
119
se na faixa de 101 – 500 milhões e uma tem seu FLA entre 50 – 100 milhões. Serão descritos
a seguir, os resultados individuais de cada uma das empresas pesquisadas no pré- teste.
b) Resultados Individuais
Empresa 1: Grendene Calçados (Indústria)
Classificada em 4º lugar pelo Prêmio Delmiro Gouveia Maiores Empresas – 2003, com
faturamento líquido ajustado de R$ 866.355.176,25 e resultado líquido de R$ 2.204.444,09.
Conforme informações constantes no site da empresa (www.grendene.com.br),
encontra-se em 1º lugar no ranking nacional, incluindo a Vulcabrás e a Reebok Brasil. Possui
cinco unidades em Farroupilha (RS), seis em Sobral (CE), duas em Fortaleza (CE), uma em
Crato (CE), e uma em Carlos Barbosa (RS).
Empresa de capital fechado - cujo controle pertence aos irmãos Alexandre e Pedro
Grendene Bartelle - possui 15.596 funcionários e foi fundada em há 32 anos, na cidade de
Farroupilha, onde tem sede até hoje.
Conforme informações do gerente industrial, tendo como foco o cliente, as decisões
estratégicas da Grendene são tomadas levando em consideração produto, mercado e
tecnologia. São deliberadas dentro de uma estrutura organizacional de chefia muito enxuta e
sem burocracias a fim de ganhar agilidade. Ressalta que a empresa é “tão simples que não há
nada que não possa ser resolvido numa conversa de corredor ou com um telefonema”. A
empresa investe fortemente em tecnologia e renova com freqüência seu parque fabril, além de
participar sempre de feiras e eventos no ramo.
O comportamento da Grendene, segundo as 10 escolas de pensamento de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), encontra-se descrito na tabela 3 e no gráfico 1.
ESCOLA
GRENDENE
DESIGN
3,7
POSICIONAMENTO
3,0
APRENDIZADO
3,0
PLANEJAMENTO
2,8
EMPREENDEDORA
2,7
AMBIENTAL
2,7
PODER
2,5
COGNITIVA
2,3
120
ESCOLA
GRENDENE
CULTURAL
2,0
CONFIGURAÇÃO
2,0
Tabela 3: Classificação Grendene. Fonte: dados da pesquisa.
Gráfico 1: Comportamento da Grendene por escola de pensamento. Fonte: pesquisa.
Os resultados da Grendene mostram que as escolas prescritivas estão à frente da
formulação da estratégia da empresa. A escola do Design surge em primeiro lugar o que
reforça a afirmação do respondente de que as decisões estratégicas são tomadas em uma
estrutura organizacional de chefia enxuta e sem burocracias, o que dá margem para se
acreditar que predominem as idéias do executivo principal. O fato de ser uma empresa
familiar também favorece tal tendência.
Em segundo lugar, aparecem as escolas de Posicionamento e Aprendizado.
Considerando tratar-se de empresa sólida com espaço definido no mercado em que atua, a
ênfase na escola do Posicionamento parece bastante coerente. A escola do Aprendizado, por
sua vez, fica deslocada no topo dos resultados. Ficaria mais fácil imaginar o aprendizado
ocorrendo na média gerência ou no “chão de fábrica”, mas não influenciando a formulação da
estratégia.
121
À primeira vista parece contraditório que sejam apontadas como as mais influentes as
escolas de Design - em que o executivo principal é o grande estrategista da organização ao
lado da escola de Aprendizado – em que o líder não concebe estratégias e sim gerencia o
processo de aprendizado estratégico para a emergência de novas estratégias. Seria necessária
uma análise mais aprofundada para compreensão deste ponto.
Em terceiro lugar vem a escola do Planejamento. A Grendene consiste numa indústria
estável, experiente e compatível com planejamento. O resultado, porém, não se mostra
alinhado com a afirmação de que “não há nada que não possa ser resolvido numa conversa de
corredor ou com um telefonema”.
Em quarto lugar aparecem, com pontuação bem próxima a anterior (2,7), as escolas
Empreendedora e Ambiental. O empreendedorismo e a inovação são características da
Grendene, sempre lançando novidades. É de se estranhar que a escola empreendedora não
tenha recebido pontuação maior, porém ainda se mostra influente. Atenção ao ambiente
também é necessária, no caso, por exemplo, de oscilações de petróleo, a estratégia pode ser
alterada, tendo em vista que a empresa utiliza seus derivados para produzir sandálias. O
aparecimento da escola ambiental nesta posição está de acordo com a atividade da empresa, a
qual deve estar atenta ao ambiente visando a acompanhar a disponibilidade de recursos com
que conta (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
Variando de 2,5 a 2, foram pontuadas as escolas, Poder, Cognitiva, Cultural e
Configuração. A pontuação mostra que, de forma homogênea, as referidas escolas possuem
pouca influência na formulação da estratégia da Grendene.
Empresa 2: Empreendimentos Pague Menos (Comércio)
Obteve 13o. lugar entre as maiores empresas e 4o. lugar em desempenho social da
categoria grandes empresas. Com faturamento líquido ajustado de R$ 486.882.215,28 e
resultado líquido de 1.570.567,59 em 2003, consiste na primeira rede do país no setor de
farmácias, com 220 lojas em diversos Estados, sendo 83 no Ceará. A empresa, com 22 anos
de existência, tem como base o tripé
(www.paguemenos.com.br).
“conveniência, inovação e cidadania”
122
Sobre as decisões estratégicas da empresa, o diretor de relações institucionais declarou a
existência de todo um processo interno, que sofre influências externas. Quando necessário
para equalizar o planejamento, contrata empresa específica para a finalidade. Em pelo menos
duas ocasiões ao ano, reúne o corpo diretivo de toda abrangência geográfica para discutir
rumos (estratégia). Os resultados da Pague Menos constam na tabela 4 e no gráfico 2.
ESCOLA
EMPREENDEDORA
POSICIONAMENTO
DESIGN
PLANEJAMENTO
CULTURAL
AMBIENTAL
CONFIGURAÇÃO
APRENDIZADO
COGNITIVA
PODER
PAGUE MENOS
4,0
3,7
3,0
2,8
2,7
2,5
2,3
2,0
2,0
1,5
Tabela 4: Classificação Pague Menos. Fonte: dados da pesquisa.
A Pague Menos mostrou como mais influente a Escola Empreendedora, o que está
compatível com o desempenho da empresa que possui perfil inovador. Um exemplo disso é
que, nascida no Ceará, a Pague Menos foi a primeira no setor farmacêutico a se expandir para
diversos Estados. Outro ponto que mostra o caráter visionário e empreendedor da empresa é
que iniciada no setor de comércio a Pague Menos tem se especializado cada vez mais em
serviços conquistando seu espaço neste setor.
Em seguida aparecem, uma após a outra, as escolas prescritivas – posicionamento,
design e planejamento, o que vem a contrastar com do destaque empreendedor. Considerando
que a Pague Menos declarou reunir em pelo menos duas ocasiões ao ano o corpo diretivo de
toda abrangência geográfica para discutir rumos (estratégia), seria mais compatível que a
escola do Planejamento se destacasse com uma influência maior. Também parece estranho
que a escola da Cultura venha em seguida, com apenas 0,1 de pontuação a menos que o
Planejamento.
123
Gráfico 2: Comportamento da Pague Menos por escola de pensamento. Fonte: dados da pesquisa.
Entre 2,5 e 2 encontram-se as escolas Cultural, Ambiental, Configuração, Aprendizado
e Cognitiva, com pontuação bem aproximada. Finalmente, a escola do Poder aparece como a
menos influente no processo de formulação estratégica da Pague Menos.
Empresa 3: Expresso Guanabara S/A (Serviços)
Classificou-se em 8º lugar entre as maiores empresas e 3º lugar em desempenho social
da categoria grandes empresas, com faturamento líquido ajustado de R$ 95.878.672,03 e
resultado líquido ajustado de 8.669.367,02, em 2003.
“Transporte de pessoas, por via rodoviária, sob um novo conceito”, com esta máxima, a
empresa surgiu há 11 anos, atuando nas regiões Nordeste, Norte e Centro-Oeste, e
interligando as principais capitais e cidades destas regiões.
Busca estar sintonizada com tecnologias de ponta em mecânica, design e conforto,
investindo sempre na capacitação de seu quadro funcional. Destaca o serviço de transportes
de Cargas e Encomendas, implantado em 1995 como modelo de referência do setor no
Norte/Nordeste. Sua área de atuação abrange Ceará, Piauí, Maranhão, Paraíba, Distrito
Federal, Goiás, Pará, Rio Grande do Norte, Bahia, Pernambuco, Alagoas e Sergipe.
(www.expressoguanabara.com.br).
124
A respeito das decisões estratégicas a empresa declarou que trabalha com equipes
autogerenciadas, em que cada membro do grupo participa de acordo com suas experiências e
capacidades.
A tabela 5 e o gráfico 3 mostram como as escolas de formulação estratégica influenciam
a Guanabara.
Escola
GUANABARA
EMPREENDEDORA
3,7
DESIGN
3,7
POSICIONAMENTO
3,5
APRENDIZADO
3,5
PLANEJAMENTO
3,0
AMBIENTAL
3,0
CULTURAL
3,0
COGNITIVA
3,0
PODER
2,5
CONFIGURAÇÃO
2,0
Tabela 5: Classificação Guanabara. Fonte: dados da pesquisa.
O resultado da escala de Likert aponta as escolas Empreendedora e Design como
“carro-chefe” do processo de formulação da estratégia da Guanabara, ambas com 3,7.
Gráfico 3: Comportamento da Guanabara por escola de pensamento. Fonte: dados da pesquisa.
125
Apesar de serem respectivamente prescritiva e descritiva as escolas Empreendedora e
Design guardam entre si o ponto comum de terem foco no líder. Posicionamento e
Aprendizado surgem em seguida, bem próximos das anteriores, com 3,5 cada uma. Pontuadas
com 3,0 ficaram as escolas Planejamento, Ambiental, Cultural e Cognitiva. As escolas que
demonstraram ser pouco influentes na Guanabara foram a do Poder (2,5) e a da Configuração
(2,0).
Os resultados mostram que oito escolas influenciam o processo de formulação da
empresa, variando entre 3,7 e 3,0. A combinação mescla escolas prescritivas com descritivas,
centralizadoras e participativas, mostrando um equilíbrio na utilização de abordagens na
formulação da estratégia da Guanabara.
Empresa 4: Unimed (Serviços)
Situada em 14o lugar entre as maiores empresas a Unimed funciona em regime de
cooperativa e tem 25 anos de existência, com 11 unidades distribuídas por todo o Estado do
Ceará. A empresa obteve, em 2003, um faturamento líquido ajustado de R$ 311.484.745,46 e
um resultado líquido ajustado de R$ 7.915.251,40.
O cooperativismo de trabalho médico Unimediano tem como objetivos principais: (1)
motivar economicamente seus cooperados médicos e somar esforços para preservá-los no
mercado competitivo como autônomos e liberais; (2) preservar e estimular a prática da livre
escolha por parte da clientela, outro pilar ético-tradicional da profissão-médica; e (3) sempre
levar os preceitos tradicionais da ética médica para a prática de mercado da assistência médica
suplementar (www.unimed.com.br).
Quanto às decisões estratégicas o respondente colocou os seguintes pontos:
• Semanalmente há reunião do Conselho Administrativo, que se compõe dos diretores e
conselheiros da Unimed Fortaleza.
• Os pareceres dos gerentes são sempre registrados nas citadas reuniões.
• Possui planejamento estratégico anual, com orçamento geral.
126
Os resultados da Unimed estão descritos na tabela 6 e no gráfico 4.
Escola
UNIMED
EMPREENDEDORA
4,0
PLANEJAMENTO
3,8
POSICIONAMENTO
3,6
DESIGN
3,3
AMBIENTAL
3,3
CONFIGURAÇÃO
3,3
APRENDIZADO
3,0
CULTURAL
3,0
PODER
2,5
COGNITIVA
2,3
Tabela 6: Classificação Unimed.Fonte: dados da pesquisa
Gráfico 4: Comportamento da Unimed por escola de pensamento. Fonte: dados da pesquisa.
A escola Empreendedora surge novamente em primeiro lugar com 4,0. Em se tratando,
porém, de uma cooperativa, cujas decisões estratégicas são tomadas em Conselho
Administrativo, conforme informado pelo entrevistado e ainda por tratar-se de empresa com
planejamento estratégico anual parece lógico que tal empreendedorismo seja apoiado pela
escola do Planejamento que aparece com 3,8, como uma das mais influentes.
127
A proximidade entre Empreendedorismo e Planejamento está compatível com a
afirmação de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) que “a estratégia empreendedora é, ao
mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso direção,
emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso”.
Em terceiro lugar, está a escola do Posicionamento com 3,6 seguida de Design,
Ambiental, Configuração, Aprendizado e Cultural, todas com 3,0, ficando as escolas do Poder
e Cognitiva, como as menos influentes.
Postos os resultados e análises individuais, será apresentado, a seguir, o resultado geral
do pré-teste (tabela 7 e gráfico 5).
b) Resultado Geral
ESCOLA
EMPREENDEDORA
POSICIONAMENTO
DESIGN
PLANEJAMENTO
APRENDIZADO
AMBIENTAL
CULTURAL
COGNITIVA
CONFIGURAÇÃO
PODER
EMPRESA
GERAL
GRENDENE GUANABARA PAGUE MENOS UNIMED
2,7
3,7
4,0
4,0
3,6
3,0
3,5
3,7
3,6
3,4
3,7
3,7
3,0
3,3
3,4
2,8
3,0
2,8
3,8
3,1
3,0
3,5
2,0
3,0
2,9
2,7
3,0
2,5
3,3
2,9
2,0
3,0
2,7
3,0
2,7
2,3
3,0
2,0
2,3
2,4
2,0
2,0
2,3
3,3
2,4
2,5
2,5
1,5
2,5
2,3
Tabela 7: Escolas mais utilizadas - Resultado Geral. Fonte: dados da pesquisa
Escala: NA – Não se aplica; 4 – Concordo Totalmente; 3 – Concordo; 2 – Discordo; 1 – Discordo Totalmente
128
Gráfico 5: Resultado das empresas do Pré-Teste por Escola de pensamento. Fonte: dados da pesquisa.
O resultado Geral mostra a escola Empreendedora como a mais influente no processo de
formulação de estratégia das empresas submetidas ao pré-teste tendo ficado à frente em três
das quatro empresas do pré-teste. A tendência reflete, em uma análise primária, a necessidade
de inovação percebida pelas empresas, que pode ser associada à competitividade que reina no
ambiente empresarial contemporâneo. Inferências mais precisas, contudo, somente serão
possíveis ampliando-se a amostra.
Bem aproximadas encontram-se as escolas de Posicionamento e Design, também
centradas na figura do executivo principal, o que mostra uma tendência mais individualista do
que coletiva na tomada de decisão de tais empresas.
Vale ressaltar que das dez escolas, sete ficaram acima de 2,7 decrescendo de 3,6 a 2,7
com pequena diferença entre uma e outra. Isso significa que não há uma única escola
predominante, individualmente, nem no resultado geral do pré-teste. Conclui-se, então, que
há uma utilização variada e combinada das escolas, ficando as escolas Cognitiva,
Configuração e Poder identificadas como de pouca influência no resultado geral.
As distorções e incompatibilidades identificadas, a exemplo de escolas com
pressupostos contraditórios estarem com pontuação igual ou aproximada, merecem uma
análise mais minuciosa, realizada na análise da amostra selecionada para a pesquisa. Acredita-
129
se que o objetivo do pré-teste, ou seja, validação do instrumento de coleta de dados
(questionário), foi atendido a contento, tendo o instrumento sido ajustado conforme sugestões
e percepções decorrentes desta etapa.
CAPÍTULO 4
ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
130
Depois de encerrado o período máximo para recebimento dos questionários, procedeuse análise dos resultados. As inferências realizadas encontram-se descritas neste capítulo.
Visando a contextualizar o ambiente da pesquisa, será realizada inicialmente uma abordagem
sobre os tipos de organizações pesquisadas, bem como o cenário econômico em que se
encontram. Em seguida, serão apresentados os resultados da análise.
4.1 Ambiente da Pesquisa
O ano de 2003 pode ser considerado para economia brasileira como um ano de ajustes e
correção, e não de crescimento, registrando conquistas e frustrações (GOVERNO DO
CEARÁ-SEPLAN-CE, 2004). A trajetória declinante da inflação e os excelentes resultados
atingidos pelo setor externo (em especial, as exportações) retratam avanços alcançados. Por
outro lado, a não retomada do crescimento econômico, a não recuperação do poder aquisitivo
da população (com rendimento real declinante) e o nível de desemprego, ainda em patamares
desfavoráveis, consistem em exemplos de frustrações. Ressalte-se que no tocante às
exportações, o crescimento da demanda externa - ainda que favorável - não foi suficiente para
contornar a retração da demanda interna, inibindo intensamente o crescimento da economia
em 2003.
Em 2002, o volume de riqueza gerado pela economia estadual foi 0,72% maior que em
2000, ano de maior crescimento registrado nos últimos oito anos (GOVERNO DO CEARÁSEPLAN-CE, 2003). Ocorre que as turbulências enfrentadas pela economia brasileira,
sobretudo no segundo semestre de 2002, tais como a elevação da taxa de juros e
desvalorização do real, aliada a dificuldades enfrentadas também no plano local, como a
redução da atividade de algumas indústrias importantes (construção civil, têxtil e vestuário e
artefato de tecido), levaram a economia cearense a um desempenho favorável em 2003
(GOVERNO DO CEARÁ-IPECE, 2004). De acordo com estimativas preliminares realizadas
pelo IPECE, o PIB estadual experimentou, em 2003, uma redução de 0,8%,
comparativamente ao ano de 2002. Em nível de Brasil, o PIB a preços de mercado, que inclui
os impostos menos os subsídios, registrou uma queda de 0,2% contrariando a previsão de
crescimento de 0,4% para 2003.
131
A indústria total acusou uma queda de -3,8%, em 2003 sobre 2002. O desempenho
negativo decorreu dos resultados das indústrias de construção civil, extrativa mineral e de
transformação com taxas de -8,7%, -3,4 e -1,5%, respectivamente, enquanto que a indústria de
utilidade pública, energia, água e gás registrou taxa anual positiva de 10,9% sobre 2002. Este
resultado foi influenciado pelo aumento verificado no consumo de energia elétrica (7,0%), no
volume de água faturada (3,0%) e no consumo de gás natural (61,2%), segundo dados
publicados no documento Conjuntura econômica do ceará (GOVERNO DO CEARÁ-IPECE,
2004). A pesquisa “Indicadores Industriais” (FIEC, 2003), mostra que a influência da
sazonalidade observada nos últimos dois meses de 2003, provocou queda na atividade
industrial dos setores têxteis, calçados, vestuário e química. O comportamento da indústria, no
segundo semestre de 2003, frustrou as expectativas da economia cearense de fechar o ano
com taxa positiva. O resultado observado contraria a tendência histórica de maior dinamismo
na economia no segundo semestre de cada ano - em nível local e nacional - movido pelas
comemorações de final de ano, injeção de recursos advindo do pagamento do 13o. salário,
gratificações, dentre outras fontes (GOVERNO DO CEARÁ-IPECE, 2004).
Durante o primeiro trimestre de 2004 a indústria manufatureira cearense apresentou uma
visível desaceleração de suas atividades, comparativamente ao nível observado nos últimos
três meses do ano passado. O resultado evidencia a natural queda sazonal no primeiro
trimestre em relação ao quarto, o que se confirma comparando o nível de atividade registrado
no primeiro trimestre de 2003, em que se observa uma clara estabilidade, que reforça a idéia
de que a desaceleração registrada de janeiro a março do corrente ano representa um
movimento tipicamente sazonal.
Em relação ao setor de comércio foram registradas ao longo do ano de 2003, taxas
negativas nas vendas reais do varejo, com exceção do mês de dezembro que registrou um
aumento de 3,29% relativo a dezembro de 2002, acumulando em 2003 um faturamento real de
5,92%, menor que o obtido em 2002. O desempenho do comércio varejista cearense em 2003
vem seguindo a mesma tendência declinante verificada no comércio em nível nacional, que
obteve queda de 3,68% sobre 2002. Da mesma forma, no comércio exterior, o Ceará
acompanhou a trajetória nacional que foi de crescimento. A balança comercial apresentou um
saldo positivo de US$ 220,2 milhões em função das exportações que cresceram 39,9% em
2003 sobre 2002, atingindo um valor recorde de US$ 760,9 milhões. Por seu turno, as
importações decresceram em 14,96% no mesmo período, totalizando um valor de US$ 540,8
132
milhões. Este resultado deveu-se, sobretudo, ao desempenho das exportações de produtos
industrializados que alcançaram o valor de US$ 498,7 milhões, significando um crescimento
de 48,58% e representando cerca de 65,5% do total exportado pelo Estado. Os produtos
básicos com menor participação (34,5%), totalizaram uma receita de US$ 254,3 milhões:
29,0% a mais que o valor total exportado em 2002. Os empresários cearenses não somente
diversificaram seus produtos, mas também ampliaram o número de parceiros com a conquista
de novos mercados (GOVERNO DO CEARÁ-IPECE, 2004).
Quanto ao setor de serviços, o PIB a preços básicos apresentou uma taxa positiva de
0,1%, em 2003 sobre 2002, embora pequena, a taxa positiva contribuiu para evitar uma queda
mais acentuada no PIB total, tendo em vista que os serviços pesam em torno de 56%. Foram
destaques no ano com resultados positivos, os segmentos de alojamento e alimentação (3,6%),
e aluguéis (0,2%). O desempenho do setor serviços não foi positivo, em função de quedas
verificadas em transportes (-8,9%), comércio (-4,6%) e comunicação (-1,6%), conforme
dados do IPECE (GOVERNO DO CEARÁ-IPECE, 2004).
A agropecuária cearense fechou o ano com uma taxa positiva de 6,4%, tendo o resultado
sido influenciado pelas lavouras, uma vez que a produção animal registrou queda na
avicultura de 15%. A análise do comportamento da oferta de grãos de 2003, conforme
estimativa do IBGE – Levantamento Sistemática de produção Agrícola (apud GOVERNO
DO CEARÁ-IPECE, 2004), mostra que a produção de grãos do Ceará indicou
um
incremento de 16,12%, passando de 931 para 1.088 mil toneladas de grãos, constituindo-se na
maior safra desde 1947. No segmento da fruticultura, o crescimento de 2003 em relação a
2002 foi de 8,91%, passando de 897 mil toneladas de frutos para 977 mil toneladas, com uma
área plantada de 463 mil hectares em 2003. A avicultura fechou o ano de 2003 com uma
produção de 101,47 mil toneladas, sendo esta 15% menor do que o ano de 2002 (119,52 mil
toneladas). Quanto a carcinicultura cearense, foi exportado no 4o. trimestre/2003 um volume
de 4.952 mil toneladas, significando uma variação positiva de 22,73% sobre 2002.
Os dados apresentados mostram que o ano de 2003 não foi fácil para o empresariado
cearense. Dos quatro setores pesquisados, indústria, comércio e serviços registraram quedas.
O setor de agropecuária foi exceção, tendo fechado o ano com taxa positiva. As dificuldades
registradas, em nível nacional e local, indicam a necessidade de estratégias eficazes que levem
133
as empresas a superar desafios e contornar o panorama econômico que não tem se mostrado
fácil.
4.2 Análise dos Resultados
A análise dos resultados encontra-se dividida em blocos, seguindo a seqüência do
questionário. Serão apresentadas as freqüências e análises que possibilitaram a resposta das
questões e hipóteses da pesquisa. A amostra compõe-se de 35 empresas da população das 100
maiores empresas do Estado do Ceará. Ressalte-se que 65,71% das empresas da amostra estão
entre as 50 maiores (vide anexo I).
A apresentação dos resultados iniciará com a caracterização das empresas pesquisadas,
seguida da caracterização dos respondentes, em que serão mostradas as freqüências que
subsidiaram as análises. Os próximos tópicos mostrarão, respectivamente, as análises
descritas explicadas na metodologia (item 3.2.9), ou seja, cruzamento de empresas x escolas
utilizando os resultados da escala de Likert e novo modelo conceitual elaborado a partir da
análise fatorial.
4.2.1 Caracterização das empresas pesquisadas
Dentre as empresas pesquisadas, quanto ao tempo de existência, 14 empresas (40%)
estão entre as mais novas da amostra, com até 20 anos; 16 empresas (45,71%) possuem entre
21 e 50 anos; apenas 1 (2,86%) possui mais de 50 anos e 4 (11,43%) não responderam,
conforme mostra a tabela 8.
Faixa
1
2
3
4
5
Tempo de existência (anos) Freqüência %
0-20
14
40,00
21-30
6
17,14
31-40
7
20,00
41-50
3
8,57
mais de 50
1
2,86
Não responderam
4
11,43
Total
35
100,00
Tabela 8: Distribuição das empresas por tempo de existência das empresas. Fonte: dados da pesquisa.
Quanto ao tipo, as empresas são predominantemente matrizes. Apenas duas (5,71%)
classificam-se em “não-matriz”. Uma empresa não respondeu a essa pergunta (tabela 9).
134
Tipo da empresa Freqüência %
Matriz
32 91,43
Não matriz
2
5,71
Não responderam
1
2,86
Total
35 100,00
Tabela 9: Distribuição das empresas por tipo. Fonte: dados da pesquisa.
Empresas locais também predominam na amostra, consistem em 28 representando 80%.
As provenientes de outro Estado somam cinco (14,29%), e apenas uma (1,86%) tem origem
estrangeira. Uma empresa não respondeu a essa pergunta (tabela 10).
Origem da empresa
Freqüência
%
Local
28
80,00
Outro estado
5
14,29
Estrangeira
1
2,86
Não responderam
1
2,86
Total
35
100
Tabela 10: Distribuição das empresas por origem. Fonte: dados da pesquisa.
Foram pesquisadas empresas de quatro setores de atividade, dentre os quais a maior
representatividade é da indústria - 17 empresas (48,57%). Em segundo lugar ficou o setor de
serviços, com 12 empresas (34,29%). O comércio surge em seguida, representado por quatro
empresas (11,43%). Em quarto lugar aparece o setor de agronegócios com duas empresas
(5,71%) (tabela 11).
Setor de atividade Freqüência %
Indústria
17
48,57
Serviços
12
34,29
Comércio
4
11,43
Agronegócios
2
5,71
Total
35
100,00
Tabela 11: Distribuição das empresas por setor. Fonte: dados da pesquisa.
À primeira vista, o percentual de empresas de agronegócios (2%), por exemplo, parece
pouco representativo, contudo é importante observar que em relação à população das 100
empresas do Prêmio Delmiro Gouveia o setor de agronegócios representa apenas 8%.
Considerando-se a existência de análises realizadas por setor, é importante que fique clara a
135
representatividade dos setores respondentes em relação aos respectivos setores na população
da pesquisa, razão pela qual foi elaborada a tabela 12.
100 empresas
% questionários por setor
35 empresas
Prêmio Delmiro
em relação às 100
amostra
Gouveia
empresas
Serviços
27
12
44,44
Indústria
51
17
33,33
Comércio
14
4
28,57
Agronegócios
8
2
25,00
Total
100
35
Tabela 12: Representatividade da amostra por setor em relação à população da pesquisa. Fonte: dados da
Setor de atividade
pesquisa.
Conforme mostra a tabela 12, o setor de serviços foi o mais bem representado pela
amostra com 44,44%. O setor de indústria, embora seja aquele que apresenta a população
maior de empresas, ficou em segundo lugar na amostra colhida, com 33,33%. Em terceiro
lugar, ficou o comércio que apresentou 28,57%; bem próximo do setor de agronegócios, com
25%. Considera-se, então, que os setores estão representados de forma equilibrada, sem
grandes distorções para qualquer setor.
Conforme explicado anteriormente, os resultados financeiros foram responsáveis por
70% do peso para a classificação das 100 Maiores Empresas. Assim, inferiu-se ser importante
analisar se há uma ou mais escolas de pensamento que predominem na prática das empresas
com maiores ou menores resultados financeiros. Nessa ótica, buscou-se conhecer a situação
do faturamento líquido ajustado (FLA) e do resultado líquido ajustado (RLA), o que
subsidiará a realização de análises. As tabelas 13 e 14 mostram as respectivas freqüências,
constantes na listagem divulgada pelo Prêmio Delmiro Gouveia (2003) (anexo I).
Faturamento líquido ajustado (FLA)
Freqüência
%
R$ milhões de reais
1
Maior que 1 bilhão
1
2,86
2
De 501milhões a 1 bilhão
1
2,86
3
De 101 a 500 milhões
8
22,86
4
De 50 a 100 milhões
6
17,14
5
Menor que 10 milhões
19
54,29
Total
35
100,00
Tabela 13: Distribuição das empresas por FLA. Fonte: Dados da pesquisa.
Faixa
136
Percebe-se que as faixas de FLA 1 e 2 são pouco representativas, ficando apenas com
uma empresa, cada. As faixas 3 e 4 comportam 8 e 6 empresas, respectivamente. A grande
concentração ficou na faixa 5, em que 19 empresas apresentaram FLA até 10 milhões.
Resultado líquido ajustado (RLA)
Freqüência %
R$ milhões de reais
1
Maior que 100 milhões
1
2,86
2
de 51 a 100milhões
0
3
de 11 a 50 milhões
3
8,57
4
de 0 a 10 milhões
19
54,29
5
de 0 a -1 milhão
6
17,14
6
de ( -1) a (-10) milhões
3
8,57
7
menor que (-10) milhões
3
8,57
Total
35
100,00
Tabela 14: Distribuição das empresas por RLA. Fonte: dados da pesquisa.
Faixa
Em relação ao RLA a faixa um, com apenas uma empresa, também é pouco
representativa. As faixas três, seis e sete compõem-se de três empresas, cada. A faixa cinco
ficou com seis empresas, tendo a grande concentração ocorrido na faixa quatro, de 0 a 10
milhões, com 19 empresas.
Uma vez apresentada a caracterização das empresas, será procedida a caracterização dos
respondentes. Ressalte-se que as freqüências apresentadas subsidiarão a confecção dos
gráficos em seção posterior.
4.2.2 Caracterização dos respondentes
Para o preenchimento dos questionários foram solicitados dirigentes, diretores ou
ocupantes de cargos correlatos (de nível estratégico) que tivessem conhecimento de como é
formulada a estratégia da empresa. Os respondentes encontram-se classificados na tabela 15.
Cargo do respondente Freqüência
%
Dirigente
5
14,29
Diretor
14
40,00
Assessor
2
5,71
Gerente
12
34,29
Contador
2
5,71
Total
35
100,00
Tabela 15: Cargo dos respondentes. Fonte: dados da pesquisa.
137
A tabela 15 mostra que 21 dos 35 respondentes são dirigentes, diretores ou assessores, o
que enquadra 60% dos respondentes no perfil solicitado. Quanto aos demais, 12 declararam
ser gerentes e dois contadores, não se enquadrando diretamente no perfil, porém em alguns
casos a indicação foi justificada pelo exercício das funções e conhecimento do processo de
formulação estratégica. Quanto ao tempo de trabalho do respondente na empresa, os
resultados estão na tabela 16.
Faixa
1
2
3
4
5
Tempo do respondente na empresa Freqüência
%
Até de 5 anos
12
34,29
de 6 a 10 anos
7
20,00
de 11 a 20 anos
11
31,43
acima de 21 anos
4
11,43
Não responderam
1
2,86
Total
35
100,00
Tabela 16: Tempo dos respondentes na empresa. Fonte: dados da pesquisa.
Com no máximo cinco anos na empresa (faixa 1), o que é um tempo pequeno para um
conhecimento mais profundo sobre o processo de formulação de estratégias, estão 12
respondentes. A faixa dois, entre seis e 10 anos, o funcionário já possui um conhecimento
relativo sobre o funcionamento da organização. Nesse caso enquadram-se sete respondentes, o
que não é muito. As faixas três e representam um período acima de 11 anos, em que já é
possível um conhecimento aprofundado sobre a história e os processos da organização, juntas
as duas faixas somam 15 respondentes (42,86%). Uma pessoa não respondeu essa pergunta.
O sexo predominante dentre os respondentes foi o masculino, com 30 respondentes
(85,71%). Apenas cinco respondentes são mulheres, representando 14,29% do total, o que
mostra a predominância de homens nos cargos de alto escalão da amostra pesquisada. Quanto
à faixa etária, a distribuição está representada na tabela 17.
Faixa
1
2
3
4
5
Faixa etária
Freqüência
%
menos de 30 anos
2
5,71
de 30 a 39 anos
13
37,14
de 40 a 49 anos
14
40,00
de 50 a 59 anos
3
8,57
acima de 60 anos
2
5,71
Não responderam
1
2,86
Total
35
100,00
Tabela 17: Faixa etária dos respondentes na empresa. Fonte: dados da pesquisa.
138
Observando-se os dados percebe-se que a concentração está nas faixas dois e três, com
13 e 14 respondentes, respectivamente. Vale ressaltar que isso significa 77,14% de pessoas
com média idade, o que pode representar um equilíbrio saudável entre experiência adquirida e
abertura para o novo.
Conclui-se, então, a caracterização dos respondentes, procedendo-se, a seguir, a
apresentação das análises e gráficos resultantes do cruzamento com as 10 escolas de
formulação de estratégia (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
4.2.3 Análise da relação empresas x escolas utilizando os resultados da escala de Likert
Nessa seção serão apresentados os resultados do cruzamento entre as escolas de
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e variáveis apresentadas na caracterização das
empresas, que forem relevantes para que se respondam as questões e hipóteses da pesquisa.
Inicialmente será apresentada a compatibilização entre a resposta subjetiva (pergunta:
“Como as decisões estratégicas são formuladas e deliberadas em sua empresa?”) e o
resultado da escala de Likert, conforme critérios especificados no capítulo de metodologia.
Gráfico 6: Correspondência entre respostas subjetivas e resultado da Escala de Likert. Fonte: dados da pesquisa.
Os questionários foram examinados individualmente mediante comparação da resposta
subjetiva com a pontuação das 10 escolas de formulação da estratégia com base no seguinte
critério:
⇒ Alta Compatibilidade - A escola que obteve maior pontuação na escala de Likert
indicava o comportamento declarado pelo respondente.
139
⇒ Média Compatibilidade - A escola compatível com a declaração do respondente não
foi a maior, porém obteve pontuação acima de 2,7 na escala de Likert, retratando também um
nível de influência.
⇒ Baixa Compatibilidade – A escola que indicava o comportamento declarado pelo
respondente obteve pontuação abaixo de 2,7.
Dessa forma, 11 respondentes (31%) mostraram alta compatibilidade entre o
comportamento declarado e a escola que obteve maior pontuação na escala de Likert e seis
respondentes (17%) declararam um comportamento parcialmente compatível (média
compatibilidade) com a escola mais pontuada. Por outro lado, 14 respondentes (41%)
declararam práticas de baixa compatibilidade com a pontuação da escala, em que as escolas
que se mostraram mais influentes não estavam de acordo com as informações fornecidas na
questão subjetiva. Isso mostra que as empresas nem sempre estão conscientes dos fatores que
a influenciam na formulação da estratégia. O processo declarado não é aquele que
efetivamente ocorre. O fato, porém, não surpreenderia Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
que afirmaram que “estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma
forma, mas freqüentemente usamos de outra.”
Ocorre, porém, que mesmo diante de inconsistências entre resposta subjetiva e
resultados da escala de Likert, os resultados finais por empresa só poderiam ser declarados
distorcidos se as escolas apresentassem um grande nível de diferença em suas pontuações,
fato que não ocorreu. Conforme poderá ser observado nas análises apresentadas a seguir, as
empresas utilizam, no geral, as escolas de forma equilibrada.
O primeiro objetivo específico dessa pesquisa consiste em analisar se existe relação
entre a escola de formulação de estratégia com o tempo de existência, o setor de atividade e
o retorno financeiro das empresas estudadas.
Para tanto, será exposta inicialmente a análise do tempo de existência das empresas x
influência das escolas de pensamento, mostrada no gráfico 7, a seguir. Nos 88,57% que
declararam seu tempo de existência o comportamento das escolas foi o seguinte:
140
Gráfico 7: Comportamento das empresas por tempo de existência. Fonte: dados da pesquisa.
Ao contrário do que está posto na hipótese 1, o comparativo por tempo de existência
mostra que as escolas mais antigas da amostra não possuem tendências conservadoras. Apesar
de se mostrarem com grande influência, as escolas prescritivas não são as que aparecem como
mais fortes, mostrando uma tendência inovadora, a escola predominante é a empreendedora.
Com o objetivo de aprofundar um pouco mais a análise verificou-se a freqüência das
escolas prescritivas, bem como da empreendedora nas faixas de tempo pesquisadas. A tabela
18 mostra o resultado das médias das escolas em ordem decrescente (colunas).
Tempo de
N. de Empresas Empreendedora Posicionamento Design
Planejamento
existência (anos)
1
0-20
14
3,3
3,2
3,2
3,1
2
21-30
6
3,4
3,2
2,9
3,0
3
31-40
7
3,0
3,1
3,0
2,9
4
41-50
3
3,4
3,0
2,9
2,7
5
Mais de 50
1
3,7
3,2
2,7
2,5
Média
31
3,4
3,1
3,0
2,8
Tabela 18: Tempo de existência das empresas x utilização de escolas prescritivas. Fonte: dados da pesquisa.
Faixa
Conforme mostram os dados, a escola empreendedora é a mais influente em quase todas
as faixas, com exceção da faixa 3 em que aparece com uma diferença mínima em relação à
escola do posicionamento.
141
Curiosamente, a faixa um, representativa das empresas mais novas (entre 0 e 20 anos),
apresentou um resultado de 3,3 para a escola empreendedora enquanto que a faixa cinco, das
empresas com mais de 50 anos de existência, pontuou a referida escola como a mais influente,
com média 3,7. Embora a faixa cinco tenha enquadrado apenas uma empresa, o resultado
reforça o das demais faixas, mostrando que o fato de ser a mais antiga não conduz a empresa a
uma postura conservadora com a priorização apenas das escolas prescritivas; ao contrário,
esta foi a empresa que mostrou o perfil mais empreendedor.
Ainda à respeito do objetivo 1, serão apresentadas as análises das escolas por setor.
Considerando que os setores possuem atividades diferenciadas voltadas para seus ramos de
negócios, não seria estranho que a formulação de suas estratégias tivesse também uma
característica própria, diferenciada por setor. O gráfico 8, a seguir, mostra o comparativo do
comportamento dos setores de atuação aos quais pertencem as empresas do Prêmio Delmiro
Gouveia.
Gráfico 8: Comportamento dos setores por escola de pensamento. Fonte: dados da pesquisa.
No setor de indústria, a empreendedora destacou-se como escola mais influente com
3,4. Em segundo lugar, ficaram o posicionamento e o design, ambas com 3,2. Logo após, com
3,0 sugiram as escolas ambiental, planejamento e aprendizado. A configuração ficou com 2,9
e a cultura com 2,6. Com a menor pontuação, ficaram as escolas cognitiva e poder, ambas
com 2,3. Os resultados mostram que as empresas do setor industrial, constantes na amostra,
142
são mais influenciadas pela escola empreendedora. O destaque, porém, não quer dizer que
este setor seja eminentemente empreendedor. As escolas posicionamento, design, ambiental,
planejamento e aprendizado possuem influência significativa, ficando todas acima de 3,0. As
demais parecem ter pouca influência no setor, em especial cognitiva e poder. Percebe-se,
então, que, com exceção das escolas cognitiva e poder, as oito escolas restantes influenciam,
em bloco, o setor de indústria, apesar do destaque dado ao empreendedorismo.
No comércio, a escola empreendedora repete a pontuação da indústria (3,4), sendo
seguida de posicionamento com 3,2. Coincidentemente, as demais escolas decrescem 0,1,
variando de 2,9 a 2,4 de modo que o design surge em terceiro lugar com 2,9, seguido das
escolas ambiental e planejamento, ambas com 2,8, aprendizado com 2,7, cultura e cognitiva,
com 2,6 e 2,5, respectivamente, poder com 2,5 e configuração com 2,4. Dessa forma, os
valores atribuídos às escolas ficaram muito próximos uns dos outros, mostrando também a
tendência à utilização de várias escolas variando um pouco na intensidade. Conforme
mostram os números, a empreendedora é a mais influente, tendo o posicionamento bem
próximo e as demais ficaram abaixo de 3,0 sendo que a da configuração foi a que se mostrou
menos influente. O comércio mostrou comportamento aproximado da indústria tendo como
mais influentes as escolas empreendedora, posicionamento, design, ambiental, planejamento e
aprendizado. O que diferencia o comportamento dos dois setores é a posição da escola de
configuração. No comércio, depois de aprendizado surgem cultura, cognitiva e poder, ficando
a configuração por último, ao tempo em que na indústria, configuração fica entre aprendizado
e estas três escolas, na mesma ordem.
O setor de serviços apresenta um diferencial em relação aos dois analisados
anteriormente. Nesse caso, a escola do planejamento revela-se a mais influente, com 3,2. Isso,
porém, não a destaca do lote seguinte, também bastante influente e variando em apenas 0,1,
mostrando as escolas design, posicionamento e empreendedora, com 3,1. À cultura foi
atribuído o valor de 3,0. Também decrescendo em 0,1, ficou a escola ambiental com 2,9. Em
seguida, surgem em bloco, com 2,8, aprendizado, poder e configuração. A cognitiva é a
menos pontuada com 2,5. Respeitadas as diferenças, o setor de serviços não foge à regra das
anteriores, que consiste em um decréscimo sutil entre as pontuações das escolas, variando um
pouco a ordem. Ressalte-se, contudo, que esse setor apresentou um comportamento bem
diferenciado dos dois anteriores.
143
A escola empreendedora volta à posição dianteira no setor de agronegócios, com 3,3,
seguida do posicionamento com 3,2. Aqui o diferencial está na pontuação atribuída à escola
cognitiva, que surge em bloco com design, aprendizado e ambiental, todas com 3,0. Também
de forma diferente das demais, a pontuação decresce de forma significativa, em 0,5, levando o
planejamento a compor um bloco pouco influente, com cultura e configuração, pontuadas
com 2,5. Talvez a pouca influência atribuída ao planejamento esteja relacionada com a
dependência de fatores de difícil previsão, a exemplo de condições climáticas, safra de
produtos, dentre outros. Ao final ficou o poder, com 2,3, mantendo a posição pouco
privilegiada que predominou nos setores anteriores.Vale destacar aqui pontos bem
diferenciados das demais como cognitiva com alta e planejamento com baixa influência, o
que não ocorreu nos demais setores.
Para compor melhor as análises comparativas por setor, foi elaborado o gráfico 9, que
mostra o comportamento individual de cada escola por setor.
Conforme observado nos gráficos relativos ao comportamento individual dos setores, a
escola empreendedora tem exercido influência significativa na formulação estratégica das
empresas pesquisadas.
Gráfico 9: Representatividade das escolas de pensamento em cada setor. Fonte: dados da pesquisa.
144
Percebe-se que a empreeendedora foi a escola mais bem pontuada em todos os setores,
com exceção do setor de serviços em que o planejamento apresentou o maior resultado, porém
com diferença de apenas 0,1. Assim, o empreendedorismo manteve uma alta pontuação em
todos os setores, variando de 3,4 a 3,1.
O posicionamento manteve também alta pontuação, com predomínio de 3,2, à exceção
do setor de serviços, com 3,1. Quanto ao design, influenciou de forma homogênea, com
pontuações distintas variado entre 3,2 a 2,9.
Por seu turno, o planejamento apresentou heterogeneidade sendo bastante influente na
indústria e em serviços, caindo um pouco no comércio e com pouca influência em
agronegócios.
As escolas ambiental e aprendizado mostraram influenciar de forma semelhante a
indústria e agronegócios (3,0) , caindo um pouco em serviços e mais ainda em comércio.
A configuração se comportou de forma heterogênea com influência considerável em
indústria (2,9), e serviços (2,8), e baixa influência em agronegócios (2,5), e no comércio (2,4).
As escolas de cultura e poder também foram pontuadas de forma semelhante
destacando-se no setor de serviços e com pouca influência em indústria, comércio e
agronegócios.
Finalmente, a escola cognitiva manteve-se com baixa influência nos setores de
indústria, comércio e serviços, variando entre 2,6 e 2,3, sendo por outro lado, bastante
influente em agronegócios, com 3,0.
Resumindo, os setores indústria e comércio mostraram comportamentos semelhantes
privilegiando
a
seqüência
empreendedorismo,
posicionamento,
design,
ambiental,
planejamento e aprendizado como as mais influentes. Por outro lado, as escolas cultura,
cognitiva e poder exercem menor influência nos referidos setores. A diferença está na escola
da configuração, influente na indústria e sem influência no comércio.
145
Os setores serviços e agronegócios, possuem em comum com as demais a forte
influência do empreendedorismo, design, posicionamento, ambiental e aprendizado. Mostram,
porém, características bem próprias e diferenciadas no tocante a planejamento, que no setor de
serviços aparece como o mais influente e em agronegócios tem baixa influência. O mesmo
acontece com a escola cultural influente em serviços e com baixa influência em agronegócios.
A escola cognitiva, por sua vez, com baixa influência em indústria, comércio e serviços,
destaca-se como influente no setor de agronegócios. Poder e configuração mostram boa
influência em serviços e pouca em agronegócios.
Objetivando conhecer a relação entre a escola de formulação de estratégia e os
resultados financeiros obtidos pelas empresas da amostra (anexo I) foi analisada a influência
das escolas de pensamento sobre FLA e RLA, por faixa (gráficos 10 e 11).
Gráfico 10: Comportamento das empresas por escola de pensamento x FLA. Fonte: dados da pesquisa.
O comportamento por faixa de FLA não foi homogêneo na medida em que houve
predominância de design, planejamento e configuração, todas com 3,0 na faixa um, de maior
faturamento (> 1 bilhão) e alta predominância de design na faixa 2 (501 milhões - 1 bilhão).
Contudo, ambos os resultados mostram situações isoladas de uma única empresa. As faixas
três (101-500), quatro (50-100) e cinco (< 50) tiveram como mais influente a escola
empreendedora e como menos influente a escola cognitiva.
146
Percebe-se com os resultados que não houve uma escola, ou conjunto de escolas cuja
influência caracterizasse maior ou menor resultado de FLA, tendo em vista que as duas
primeiras faixas representam comportamentos isolados de uma empresa e as três restantes
tiveram a maior e a menor influência das mesmas escolas.
Visando a complementar as análises sobre a influência das escolas nos resultados
financeiros, a seguir o gráfico 11, relativo ao RLA.
Gráfico 11: Comportamento das empresas por escola de pensamento x RLA. Fonte: dados da pesquisa.
O comparativo mostra, na primeira faixa (> 100) a predominância das escolas design,
planejamento e configuração, com 3,0. O resultado é igual ao da primeira faixa do FLA
(gráfico 10) considerando tratar-se da mesma empresa.
A faixa 2 (11-50) teve bastante influência de oito escolas, tendo a empreendedora à
frente (3,6) seguida de planejamento, design, aprendizado, posicionamento, configuração,
ambiental e cultura, todas com pontuação acima de 3,0. Cognitiva e poder mostraram pouca
influência.
147
Na faixa três (0-10) o empreendedorismo também sai na frente, com 3,4, seguido de
design, posicionamento, planejamento, ambiental e aprendizado, com pontuação acima de 2,9,
mostrando influência. As menos influentes foram cultura, configuração cognitiva e poder.
A faixa quatro (0-(-1)), por sua vez, teve como mais pontuada a escola do
posicionamento, com 3,2, seguida de empreendedorismo, com 3,1. A ambiental mostrou
influência com 2,9, seguida de configuração e aprendizado, ambas com 2,8, ainda influentes.
Entre 2,7 e 2,1, caindo em influência seguem, na ordem, design, planejamento, cultura, poder
e cognitiva.
Na faixa cinco ((-1)-(-10)) pode se observar uma influência equilibrada de todas as
escolas, tendo à frente design, poder e empreendedorismo, todos com 3,2, destacando-se aqui
a alta influência do poder. Em seguida, com 3,1, estão as escolas ambiental e posicionamento.
A configuração também tem alto nível de influência (3,0). Com 2,9 estão planejamento,
cognitiva e aprendizado. Cultura foi a menos pontuada, com 2,8, o que ainda considera-se um
bom nível de influência.
A faixa seis (< (-10)) tem à frente a escola do planejamento (3,3) seguida das escolas de
empreendedorismo (3,2), configuração (3,1), design e posicionamento (3,0), cultura (2,9),
aprendizado e poder (2,8), todas se mostrando influentes. Com baixa influência estão as
escolas ambiental e cognitiva.
Em uma análise geral do RLA, o empreendedorismo encontra-se em primeiro lugar nas
faixas dois e três, com 3,6, e 3,4, respectivamente, mantendo-se bastante influente nas faixas
quatro, cinco e seis com a seqüência de 3,1, 3,2 e 3,2, respectivamente. O poder ficou com
baixa influência em quatro das cinco faixas. Foram tomadas como exemplo essas duas escolas
que apresentaram desempenhos homogêneos em várias faixas não influenciando portanto em
melhores ou maiores resultados de RLA.
Como segundo objetivo, definiu-se analisar se as empresas estudadas adotam uma
única escola ou uma composição de escolas, conforme seu contexto e o terceiro consiste em
identificar dentre as 10 escolas do modelo, aquelas que mais têm influenciado a formulação
da Estratégia nas empresas estudadas. Buscando subsídios para dar suporte a essas análises
realizou-se um cruzamento geral das empresas, sem distinção de setor, com as 10 escolas de
148
formulação de estratégia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). O resultado encontra-se a
seguir (gráfico 12).
Gráfico 12: Comportamento geral das empresas por escola de pensamento. Fonte: dados da pesquisa.
O gráfico mostra que a escola empreendedora foi destacada pelas empresas da amostra
como a mais influente no processo de formulação estratégica, com 3,3. Em seguida, surgem
as escolas prescritivas - posicionamento (3,2), design (3,0) e planejamento (2,9), também
mostrando influência no processo. Pontuadas com 2,8 ficaram as escolas ambiental e
aprendizado. A configuração surge em seguida com 2,7. Cultura e Poder ficaram ambas com
2,6. Destacada como não influente ficou a cognitiva, com 2,4.
O comportamento geral das empresas retratado pela consolidação dos resultados obtidos
a partir da escala de Likert mostra que, apesar do destaque da escola empreendedora, as
demais escolas também exercem influência na formulação da estratégia. Observando-se as
pontuações, verifica-se que, com exceção da escola cognitiva, pontuada em 2,4, todas as
outras escolas encontram-se entre 2,6 e 3,3, o que, matematicamente representado em uma
casa decimal seria 3 (“concordo”, segundo classificação da escada definida). Nessa linha,
pode-se inferir que de alguma forma e em algum momento, as escolas contribuem na
formulação da estratégia das empresas da amostra. A utilização de várias escolas é justificada
por Hart (1991 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000 p. 24) que afirma:
149
“Empresas de alto desempenho parecem capazes de misturar quadros de referência
concorrentes na formulação da estratégia. Elas são, ao mesmo tempo, engenhosas e
incrementais, diretivas e participativas, controladoras e delegadoras, visionárias e
detalhadas.”
Misturar quadros de referência concorrentes para formular estratégias é uma arte. Será
que os empresários cearenses têm feito isso de forma deliberada, consciente? Antes seja. Não
se pode descartar, porém, a hipótese de que mesclar diferentes escolas esteja sendo uma
válvula de escape, ou a única saída para o desconhecimento do que é realmente a estratégia e
das melhores formas de criá-la.
O empreendedorismo, que desponta em primeiro lugar, representa características
admiráveis em um líder, como capacidade de criar, inovar. A empresa que tiver à frente
líderes realmente empreendedores terá grandes chances de se manter competitiva, mesmo
diante de cenários desfavoráveis. Se este é o caso do Ceará, as empresas estão de parabéns.
Por outro lado, se as escolas prescritivas de posicionamento, design e planejamento
apresentaram pontuações tão próximas às da empreendedora, percebe-se que há um esforço
para o exercício das escolas prescritivas, isso pode sinalizar que o empreendedorismo
cearense resulta de tentativas frustradas de se realizar um bom planejamento, ou das
dificuldades para se realizarem cálculos analíticos.
O Posicionamento ficou em segundo lugar, mas será que, se perguntados, os
empresários saberiam enumerar que técnicas sofisticadas de análise eles utilizam? O design
foi pontuado em terceiro lugar na escala de influência na formulação da estratégia, o que isso
quer dizer? Será que aliada ao destaque para o empreendedorismo vem reforçar que as
empresas são guiadas conforme a mente do líder? Mas esse líder é empreendedor ou arquiteta
sua estratégia com base no contexto interno e externo da organização, como reza o design?
O planejamento, tão apontado na revisão bibliográfica como escola relevante na
formulação estratégica ficou em quarto lugar. Será que os empresários desejam se planejar,
porém não conseguem? Será que o planejamento tem sido usado, deliberadamente, para dar
suporte a um empreendedorismo que tem aflorado nos últimos anos?
150
Essas são hipóteses que surgem das reflexões oriundas dos resultados da pesquisa e que
merecem ser exploradas em estudos posteriores. Até então o que ficou evidente foi a
utilização conjunta das escolas em combinações próprias, as quais evidenciaram-se na análise
fatorial apresentada em seção seguinte (4.2.4).
O quarto objetivo que motivou esta pesquisa foi testar a aplicabilidade da Tipologia de
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Conforme mostrou a revisão teórica os últimos 50
anos serviram de pano de fundo para a geração e consolidação de uma série de conceitos que
deram origem às teorias de estratégias disponíveis na literatura. A revisão mostrou, também,
que em seus estudos, os autores apontam tipologias que se encaixam nas escolas de
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estas, porém, são utilizadas de forma fragmentada. A
oportunidade de testar a tipologia das 10 escolas de formulação estratégica foi, em primeiro
lugar, a oportunidade de constatar o quão rico é “O Safári da Estratégia”, o qual consiste em
um grande presente para teóricos e práticos na área.
A tipologia mostrou-se aplicável e útil a um estudo desse porte. A grande diversidade de
abordagens permite que as empresas se encaixem de alguma forma, podendo ser identificadas
as linhas de pensamento que têm influenciado os gestores, ainda que estes não tenham plena
consciência de que premissas o estão conduzindo a tomar determinadas decisões, conforme
identificado na relação entre a pergunta subjetiva e os resultados da escala Likert dos
questionários da amostra, na qual 14 empresas (41%) mostraram baixa compatibilidade.
A análise geral (gráfico 12) mostra que não há grandes picos na diferença da pontuação
entre as escolas. Ao contrário, variam em escala decrescente e com numeração coincidente ou
muito próxima. Assim, o presente estudo mostra que os executivos, em menor ou maior
intensidade, exercem práticas da maioria das escolas. Vasconcelos (2001), identificou, por
meio de análise fatorial, combinações próprias dos executivos do Rio e São Paulo.
Visando a complementar as análises feitas anteriormente e diante da constatação de que
as maiores empresas cearenses não usam predominantemente uma escola única, buscou-se
identificar a tipologia que representa o pensamento dos executivos da amostra, procedendo-se
à análise fatorial, descrita a seguir.
151
4.2.4 Novas Dimensões utilizando Análise Fatorial
Conforme explicado na metodologia, utilizou-se o SPSS para realização da análise
fatorial, com base no método dos componentes principais, abordagem do eigenvalue
(autovalor) e rotação varimax. Depois de informados os parâmetros, o SPSS automaticamente
gerou as tabelas 19, 20 e 21, apresentando ao final a Matriz de componentes rotada (tabela
22).
COMPONENTES
AUTOVALORES INICIAIS
% DA
%
TOTAL
VARIÂNCIA ACUMULADO
1
2,78
27,77
27,77
2
1,78
17,80
45,57
3
1,49
14,93
60,51
4
1,18
11,76
72,27
5
0,94
9,37
81,64
6
0,64
6,38
88,02
7
0,49
4,86
92,88
8
0,36
3,64
96,52
9
0,22
2,19
98,71
10
0,13
1,29
100,00
Método de extração: Análise dos componentes principais.
Tabela 19: Autovalores iniciais. Fonte: dados da pesquisa.
COMPONENTES
SOMA DE QUADRADOS DE CARGAS
EXTRAÍDAS
% DA
%
TOTAL
VARIÂNCIA ACUMULADO
2,78
27,77
27,77
1,78
17,80
45,57
1,49
14,93
60,51
1,18
11,76
72,27
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Método de extração: Análise dos componentes principais.
Tabela 20: Soma dos quadrados de cargas extraídas. Fonte: dados da pesquisa
152
COMPONENTES
SOMA DE QUADRADOS DE CARGAS
ROTADAS
% DA
TOTAL
% ACUMULADO
VARIÂNCIA
2,26
22,59
22,59
1,77
17,66
40,25
1,74
17,37
57,62
1,46
14,65
72,27
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Método de extração: Análise dos componentes principais.
Tabela 21: Soma de quadrados de cargas rotadas. Fonte: dados da pesquisa.
COMPONENTE
1
2
3
Design
0,502
-0,284
0,388
Planejamento
0,540
0,040
0,015
Posicionamento
0,707
0,404
-0,155
Empreededorismo
0,889
0,089
0,147
Cognitiva
-0,020
-0,072
0,917
Aprendizado
0,405
0,415
0,649
Poder
-0,478
0,343
0,523
Cultura
-0,099
0,283
-0,022
Ambiental
0,144
0,803
0,066
Configuração
0,038
0,702
0,025
Método de extração: Análise dos componentes principais.
ESCOLAS
4
0,420
0,603
0,051
-0,010
0,024
-0,191
0,332
0,833
0,024
0,283
Método de rotação: Varimax com normalização Kaiser.
Rotações convergiram em 25 interações.
Tabela 22: Matriz de componentes rotada. Fonte: dados da pesquisa.
A tabela 22 mostra as novas dimensões compostas a partir das 10 escolas de formulação
da estratégia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e que são representativas da prática
das maiores empresas do Ceará, conforme resultados da amostra pesquisada. As escolas que
compõem as dimensões formadas pela análise fatorial guardam algo em comum. Em seguida,
apresentam-se cada uma das dimensões e acompanhadas das considerações a respeito das
composições.
153
Dimensão 1 – Liderança: Empreendedorismo (0,889), Posicionamento (0,707),
Planejamento (0,540) e Design (0,502).
Segundo Aaker, Kumar e Day (2001) o fator mais informativo é o primeiro, com a
máxima variância explicada. A composição apresentada nessa dimensão confirma os
resultados apresentados no gráfico 12 em que as escolas empreendedora, posicionamento,
planejamento e design, foram classificadas como as mais influentes.
O empreendedorismo ocupa uma posição intermediária entre as escolas prescritivas
(design, planejamento e posicionamento) e as descritivas, guardando uma relação mais
próxima com o design. Apesar de ser uma escola descritiva, seus princípios não são
totalmente diferentes do design, que é prescritivo. Para ambas as escolas, o executivo
principal é o arquiteto da estratégia, sendo que na empreendedora acrescentou-se a intuição ao
processo de criação da estratégia. A estratégia empreendedora possui senso de direção, o que
a torna deliberada, mas ao mesmo tempo emergente, permitindo adaptações.
A pesquisa de Vasconcelos (2001) encontrou na primeira dimensão as três escolas
prescritivas (design, planejamento e posicionamento). A pesquisa de Affonso Neto,
Gonçalves e Bilich (2004) agrupou na primeira dimensão as escolas de planejamento e
posicionamento. A presente pesquisa agrupou na sua primeira dimensão as três escolas
prescritivas, acompanhadas, porém, da empreendedora. O que isso quer dizer? O
aparecimento das escolas prescritivas juntas na primeira dimensão é apenas coincidência? Ou
será que a utilização de escolas prescritivas é predominante em nível de Brasil? A dinâmica
das mudanças ambientais não comporta mais os cursos de ação limitados, sem flexibilidade
para ajustes. Uma hipótese que surgiu ao longo das análises foi que em 2001 ainda havia
predominância pura das escolas prescritivas e três anos depois, época da atual pesquisa, o
empreendedorismo assumiu a dianteira da influência sobre a formulação da estratégia, mas
sem que se abra mão da utilização das escolas prescritivas, cuja prática é mais antiga e oferece
a segurança daquilo que já é conhecido. Outra possibilidade é que a dimensão um represente
um comportamento cearense e não uma tendência nacional que vem sobressaindo.
Vale reforçar o questionamento posto anteriormente. O que significa esse
empreendedorismo que desponta com tamanha influência? Será uma tendência à inovação,
154
apoiada em padrões conservadores? Assim as empresas arriscam o novo, porém, apoiadas na
direção fornecida pelas escolas prescritivas.
Ocorre, entretanto, que não se acham com facilidade líderes realmente empreendedores
por natureza. O empreendedorismo predominante na atual pesquisa pode ser resultante das
dificuldades de se realizar um planejamento bem feito e fazer cálculos analíticos, o que força
gestores a serem criativos para prosperar, mesmo em momentos de crises. A criatividade
provocada não é exatamente aquela descrita no empreendedorismo de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), tem mais relação com tentativas de contornar o desconhecimento das
melhores formas de se formularem estratégias.
De uma forma ou de outra, nessa dimensão a formulação da estratégia é um processo
que tem como principal responsável o líder máximo da organização, seja para conceber ou
para aprovar a estratégia, deixando de lado as influências coletivas da organização.
Dimensão 2 – Dinâmica: Ambiental (0,803), e Configuração (0,702)
As escolas agrupadas nessa dimensão possuem em comum o movimento. Se na escola
ambiental o ambiente é o agente central e suas mudanças regem o processo de geração de
estratégia, na escola da configuração a formação da estratégia é resultante da transformação,
da mudança de um estado de ser para outro. Então, a mudança é o primeiro grande ponto
comum que pode estar unindo essas duas escolas.
Por outro lado, acredita-se que as referidas escolas podem estar compondo juntas essa
dimensão exatamente por uma diferença básica que possuem – uma separa e a outra agrupa.
Os adeptos da escola ambiental tendem a estudar, separadamente as relações entre pares de
variáveis o que possibilita o delineamento de teorias complexas oriundas da combinação de
uma vasta gama de questões. Os defensores da escola da configuração tendem a agrupar
questões em categorias claras e precisas, elaborando descrições mais simples de melhor
entendimento do que as teorias ambientais. Separar, para depois agrupar; entender o
complexo para depois simplificar; sob esse aspecto as duas escolas em questão se
complementam podendo estar aí uma justificativa para essa junção que se caracteriza por
mudanças e transformações.
155
A escola da configuração guarda relação com todas as demais, uma vez que cada escola
constitui uma determinada configuração. A relação com a escola ambiental é, porém, especial
tendo em vista que o ambiente é mutável por natureza, embora aja os mais estáveis e os que
mudam constantemente. Se a escola da configuração comporta períodos de estabilidade
combinados com mudanças de estágios, a evolução do ambiente pode ser fator determinante
para o salto de um estágio para outro. Um ambiente estável pode levar a organização a
permanecer por muito tempo em determinada configuração utilizando o mesmo processo de
formulação estratégica. Ao contrário, um ambiente instável, em constante mutação tende a
levar a organização a mudar rapidamente de estágio. Dessa forma, entende-se que o tipo de
ambiente pode determinar a configuração adotada pela organização, justificando a
composição das duas escolas em uma só dimensão.
Dimensão 3 – Comportamental: Cognitiva (0,917), Aprendizado (0,649) e Poder
(0,523)
A dimensão 1 compôs-se de uma escola descritiva com as três prescritivas. A dimensão
dois agrupou uma escola descritiva com a configuração, que não consiste em prescritiva nem
descritiva. Nessa dimensão, o primeiro ponto que liga essas três escolas consiste no fato de
serem todas descritivas. O segundo ponto que liga cognição, aprendizado e poder é o enfoque
comportamental intrínseco a elas. A cognição explica a forma como o conhecimento é
absorvido e revertido em estratégia e como as pessoas usam o poder para formular estratégias
favoráveis a determinados interesses.
A escola cognitiva, para a qual o mundo é complexo, pretende sondar a mente do
estrategista facilitando a compreensão de suas ações. Para a escola do aprendizado, a
estratégia se forma de maneira incremental, em vez de formar-se por meio de pensamentos
conscientes de qualquer dos agentes. O verdadeiro aprendizado tem lugar na interface de
pensamento e ação. Se padrões de aprendizado podem ser inconscientes, então se encontram
na esfera cognitiva surgindo aí um ponto comum entre cognição e aprendizado.
Estar aberto ao aprendizado requer uma mente aberta, um ego desprovido de orgulho,
do sentimento de que já se sabe tudo. Além disso, o ciclo do aprendizado organizacional só
flui se as pessoas envolvidas estiverem dispostas a repassar o conhecimento, cientes que o
saber, quando compartilhado enriquece todas as partes. É preciso, para tanto, desprender-se
156
do medo de perder o poder ao repassar o que se sabe. Sim, conhecimento é poder,
especialmente nos dias de hoje, em que consiste no bem mais valioso em uma organização.
Nesse enfoque, a relação do aprendizado com o poder é muito forte. As pessoas querem
se apropriar do conhecimento, da informação para, com isso conquistar o poder. Por trás
dessa ligação está a cognição. Para que se quer o conhecimento? Para que se quer o poder?
Em muitas situações para se conhecer a essência de uma pessoa deve-se provê-la de poder. Há
quem diga que não gosta de poder, mas gostar de poder não é algo que venha a denegrir a
imagem de um indivíduo. O que é questionável é “para que” se quer o poder, o qual, quando
utilizado de forma positiva pode reverter-se em grandes benefícios para uma organização.
A dimensão três mostra três escolas movidas pelo comportamento, deixando bem clara
a sua ligação. Conhecimento é poder. Como aprender, como repassar o conhecimento, como
reverter conhecimento em poder e como utilizar esse poder dependem exclusivamente da
mente do indivíduo, que nada mais é que a cognição. Explica-se, então o agrupamento
realizado.
Dimensão 4 – Mista: Planejamento (0,603) e Cultura (0,833).
Segundo Aaker, Kumar e Day (2001) o fator menos informativo é o último. Assim essa
dimensão consiste na menos representativa das quatro dimensões propostas. À primeira vista
não aparecem os pontos comuns entre as escolas de planejamento, escola prescritiva e cultura,
escola descritiva. Por esta razão, denominou-se essa de dimensão mista.
Ocorre, porém, que em se tratando de formulação de estratégia “uma coisa puxa a
outra”. Uma análise mais minuciosa pode clarificar o elo entre planejamento e cultura. Em um
determinado momento, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no capítulo relativo à cultura,
dizem fazer uma mudança brusca e deixam de lado o caráter intangível da cultura para
abordar questões econômicas mais tangíveis, introduzindo assim o vínculo entre a teoria VBR
e o contexto cultural.
Para VBR, criar vantagem competitiva significa explorar as competências distintivas da
organização, geradas ao longo da evolução da organização, ou seja, na sua cultura. Ora, as
competências distintivas consistem no objeto de análise interna do conceito SWOT (figura 2),
157
de Andrews, proveniente da escola do design e amplamente utilizado pela escola do
planejamento. Aí está o vínculo que liga planejamento e cultura. Nessa ótica, o planejamento
realizado será mais consistente e todos se sentirão comprometidos e motivados ao alcance dos
objetivos organizacionais.
Feita a ligação entre as duas escolas, propõe-se uma reflexão prática: o primeiro passo
de um planejamento estratégico que se preze é a definição de missão, visão e valores
organizacionais, em uma construção conjunta com membros dos diversos níveis
organizacionais, construção esta que servirá como base para as próximas etapas do
planejamento. Assim, objetivos, metas e estratégias serão delineados com foco nessa
construção, a qual refletirá o pensamento (crenças e valores) da organização como um todo. A
dimensão mista resulta da prática do planejamento com base na cultura organizacional.
As dimensões propostas compreendem a forma como os executivos da amostra se
comportam em relação a seus processos de formulação da estratégia. A dimensão 1 –
Liderança, reforçou as análises anteriores, em que ficou clara a influência maior da escola
empreendedora juntamente com as prescritivas. As demais dimensões possibilitaram o
delineamento de outros conjuntos de escolas resultantes das práticas empresariais, os quais
não haviam ficado claros previamente. O quadro 31 resume a tipologia proposta.
DIMENSÃO
Liderança
COMPOSIÇÃO
Empreendedorismo
VISÃO DA ESTRATÉGIA
FONTES
Estratégia deliberada – em suas Schumpeter (1960); Cole (1959);
Posicionamento
linhas amplas e seu senso de Porter (1980 e 1985); Ansoff
Planejamento
direção e emergente – em seus (1965);
Design
detalhes, sob responsabilidade do Andrews (1965)
Selznick
(1957);
executivo principal
Dinâmica
Ambiental
Estratégia emerge a partir de Hannan
Configuração
mudanças
ambientais
Freeman
(1977);
e Chandler (1962)
transformações organizacionais
Comportamental
e
Mintzberg e Miller (1970);
Miles & Snow (1978)
um Simon (1947 e1957); March e
Cognitiva
Estratégia
Aprendizado
processo aberto de aprendizado e Simon (1958); Lindblom (1959)
Poder
influência política
emerge
de
Quinn (1980)
Prahalad e Hamel (1990); Allison
(1971); Pfeffer e Salancik (1978);
Mista
Planejamento
Astley (1984)
Estratégia deliberada formulada Ansoff (1965); Rhenman e
158
DIMENSÃO
COMPOSIÇÃO
Cultura
VISÃO DA ESTRATÉGIA
FONTES
por um processo de planejamento Normann (1960)
formal
principal
coletivo
insumo
tendo
como
a
cultura
organizacional
Quadro 31: Dimensões estratégicas das maiores empresas do Ceará. Fonte: elaborado pela autora, a partir dos
dados da pesquisa.
4.2.5 Descrição Comparativa com Pesquisas Similares
Concluída a análise fatorial retoma-se o quinto objetivo que consiste em elaborar
descrição comparativa da presente pesquisa com pesquisas similares no Brasil.
Conforme citado no capítulo 2, a revisão teórica revelou a existência de dois trabalhos
similares a essa pesquisa, os quais utilizam o modelo de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000) realizando análise fatorial para reelaboração do modelo conceitual com base na prática
das organizações estudadas. Para subsidiar a análise comparativa da corrente pesquisa com a
de Vasconcelos (2001) e a de Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2004), elaborou-se um
quadro-resumo, com os pontos mais significativos das referidas pesquisas (quadro 32).
As três pesquisas são similares e de forma geral visavam a identificar como ocorre o
processo de formulação da estratégia nos respectivos segmentos pesquisados. O grande
diferencial entre a corrente pesquisa e as pesquisas de Vasconcelos (2001) e Affonso Neto,
Gonçalves e Bilich (2004), foi que na pesquisa em curso, anteriormente à análise fatorial,
dedicou-se uma seção para análise específica das escolas em relação a tempo de existência,
setor de atividade, retorno financeiro e empresas como um todo, o que pode ampliar mais os
resultados obtidos.
As referidas análises prévias foram realizadas tendo em vista a intenção de identificar o
comportamento das empresas em relação a cada escola que compõe o modelo de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000). A análise fatorial foi utilizada visando a reelaboração conceitual
do modelo das 10 escolas com base na premissa de que as empresas fazem suas próprias
composições de abordagens para formular suas estratégias.
159
Quadro 32: Comparativo de Pesquisas Similares. Fonte: elaborado pela autora, a partir dos dados da pesquisa.
Vasconcelos (2001) e Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2004) basearam suas análises
somente na análise fatorial. O primeiro utilizou uma amostra de 195 executivos de setores
diversos em São Paulo, Campinas e Rio de Janeiro, porém não informou a população e nem
quantas empresas encontram-se representadas pela amostra. A segunda pesquisa utilizou a
população de 150 bancos atuantes no Brasil, distribuindo 5.500 questionários que resultaram
em uma amostra de 53 bancos. A presente pesquisa teve como população as 100 empresas do
Prêmio Delmiro Gouveia do Ceará (Bolsa de Valores), atuantes em indústria, comércio,
serviços e agronegócios, tendo sido distribuídos 100 questionários, o que resultou em uma
amostra de 35 empresas.
Instrumento de pesquisa comum às três pesquisas, o questionário de Vasconcelos
(2001) compôs-se de 29 questões, representativas de 9 das 10 escolas de formulação
estratégicas, tendo o autor excluído a configuração, medidas por escala de Likert com 7
pontos. Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2004) utilizaram um questionário de 50 questões,
com base nas 10 escolas, medidas por escala de Likert com 10 pontos. A presente pesquisa
160
utilizou um questionário com 33 questões, tomando como base as 10 escolas de formulação,
medidas por escala de Likert com quatro pontos, e ainda a opção “não se aplica”.
Para análise dos dados, as pesquisas similares utilizaram análise fatorial com rotação
varimax, realizando previamente a reespecificação de variáveis ficando Vasconcelos (2001)
com 9 variáveis e Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2004) com 10. A presente pesquisa,
conforme mencionado anteriormente, realizou análises prévias à fatorial visando a dar foco
em tempo de existência, setor e resultados financeiros, além da análise geral baseada nas
escolas originais de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Para análise fatorial dessa
pesquisa, também se realizou a reespecificação de variáveis, ficando a pesquisa com 10
variáveis.
Quanto aos resultados, Vasconcelos (2001) teve como mais influente a escola
empreendedora e como menos influente a escola do aprendizado, mas não realizou análises
específicas das 9 escolas em relação à amostra de sua pesquisa, apenas colocou que os
resultados sugerem que nenhuma escola é sistematicamente rejeitada ou unanimemente
utilizada. A análise fatorial resultou em 3 novas dimensões (quadro 32).
Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2004) não apontaram que escola foi mais ou menos
influente. Procederam a análise fatorial duas vezes. A primeira com as 50 variáveis do
questionário, o que resultou em 14 dimensões, identificadas como cartesiana, negocial,
transformação, coletiva, adequação, mercadológica, posicional, determinista, liderança,
cultural, oportunidade, poder, reinvenção, alternativa. A segunda análise fatorial foi feita com
relação às 10 novas variáveis, oriundas da reespecificação de variáveis, representativas das 10
escolas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o que resultou em 3 novas dimensões
(quadro 32).
A presente pesquisa teve como mais influente a escola empreendedora, e como menos
influente a escola cognitiva. Aqui também ficou claro que a formulação da estratégia é um
processo para o qual os executivos selecionam as escolas, compondo seus próprios modelos
de formulação. As análises revelaram que a idade da empresa não provoca utilização de
escolas mais antigas, que os setores fazem suas combinações próprias e que os resultados
financeiros não são resultantes da utilização de determinadas escolas. A análise fatorial
resultou em quatro dimensões (quadro 32).
161
Fazendo uma comparação das dimensões obtidas nas três pesquisas, percebe-se que a
dimensão 1 de Vasconcelos (2001) agrupou as escolas prescritivas, tendo o mesmo acontecido
na presente pesquisa, com acréscimo da escola empreendedora no bloco. As escolas
prescritivas de planejamento e posicionamento também aparecem na dimensão um de Affonso
Neto, Gonçalves e Bilich (2004). Nesse ponto, abre-se um parêntese para colocar que tanto no
levantamento bibliográfico como na prática empresarial o planejamento tem sempre ocupado
um lugar de importância, mostrando que mesmo quando são utilizadas outras abordagens, o
planejamento está presente. Sobre as dimensões obtidas, excluindo-se o ponto comum
encontrado, as demais dimensões foram compostas de formas diferenciadas nas três
pesquisas, o que provavelmente deve-se às especificidades de cada uma, como área de
atuação e tamanho da amostra, dentre outras.
Finalizando a análise descritiva, ressalta-se que a pesquisa de Vasconcelos (2001)
deixou a desejar na explicação metodológica, não informando a população da pesquisa, os
setores de atuação das empresas e quantas empresas se encontram representadas, uma vez que
tudo indica ter havido mais de um questionário por empresa. Por outro lado, a pesquisa foi
muito feliz ao propor o Ornitorrinco como animal característico da formulação da estratégia.
Vasconcelos (2001) utilizou o estilo “Mintzberg” ao traduzir seu resultado em uma metáfora
que se acredita, ser aplicável a qualquer contexto empresarial nos dias de hoje.
De forma diversa, Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2004) apresentaram uma pesquisa
em nível nacional, com metodologia rica, explicada minuciosamente, pecando na descrição
dos resultados. Não ficou claro o motivo da realização de duas análises fatoriais. Se a análise
fatorial serve para reduzir variáveis, a análise utilizando as 50 assertivas iniciais do
questionário ampliou o modelo de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), de 10 para 14
escolas. Entende-se que isto não facilitou a compreensão do processo ocorrido nos bancos do
Brasil, e sim mostrou um comportamento fracionado em que pedaços das escolas foram
divididos em variáveis. A segunda análise fatorial realizada resultou em 3 dimensões, das
quais os autores se limitaram a informar a composição, sem fazer sobre elas qualquer tipo de
inferência ou apresentar conclusões. Nesse caso, ficou a impressão de que foi feito um esforço
grande em termos de pesquisa e procedimentos metodológicos para ao final não ficarem
conclusões à altura.
162
CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
163
De alguma forma, a estratégia existe há muito tempo e tem os primeiros sinais do
reconhecimento de sua importância surgidos no final do século XIX. Desde então, o tema
vem crescendo em termos de interesse teórico e prático. O aumento da dinâmica das
mudanças ambientais, o avanço da tecnologia da informação e a globalização, dentre outros
fatores têm sido responsáveis pelas mudanças nas formas de gestão.
O perfil do gestor também tem mudado, em resposta às imposições da própria evolução
das organizações e das teorias de gestão. Empresas em uma mesma indústria, utilizando
estratégias semelhantes, apresentam resultados diferentes, o que é intrigante. Surge, então, a
curiosidade sobre o que determina o sucesso da empresa. Acredita-se que a escolha da
estratégia adequada é - senão a solução - grande parte dela.
Nesse contexto, emerge a importância do processo de formulação da estratégia. A
escolha da estratégia é resultante do processo de seleção utilizado. A questão é como ocorre
esse processo? O que influencia a formulação da Estratégia Empresarial? Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), apresentaram 10 formas de se formular estratégias, ao tempo em
que colocaram que os executivos não conseguem ver o todo, tendendo a utilizar uma das 10
escolas apontadas.
A questão da formulação é intrigante e a tipologia de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) surgiu como uma possibilidade de dissecar a prática das maiores
empresas do Ceará, inferindo como têm ocorrido tais práticas. Assim o presente trabalho foi
motivado pelo desafio de abrir a “caixa preta” da formulação da estratégia e ao mesmo tempo
testar a tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as conclusões decorrentes
encontram-se sumarizadas nesse capítulo.
Do total da amostra (35 empresas da população das 100 maiores empresas do Estado do
Ceará), 65,71% estão entre as 50 maiores (vide anexo I). A amostra mostrou-se representativa
dos 4 setores que compõem a população dividindo-se da seguinte forma: os 17 respondentes
da indústria representam 33,33% do setor na população das 100 empresas; os 4 respondentes
do comércio representam 28,57% em relação ao setor comércio da população; os 12 de
serviços correspondem a 44,44% de serviços na população e os dois de agronegócios
retrataram 25% da população no mesmo setor.
Do total de questionários, 21 foram respondidos por dirigentes, diretores e assessores,
conforme perfil solicitado, e 12 foram respondidos por gerentes e contadores habilitados para
164
tal. A verificação de consistência da resposta subjetiva com os resultados da escala de Likert,
que indica as escolas de formulação mais influentes na empresa em questão, mostrou que
49% dos questionários apresentaram compatibilidade entre a resposta subjetiva e o resultado
obtido pela escala de Likert enquanto que 51% mostraram média e baixa compatibilidade
entre as respostas. Isso mostra que não há consciência total da forma como se formulam as
estratégias, ou que tendências influenciam o processo.
A relação entre o tempo de existência da empresa e a utilização das escolas de
pensamento mostrou que as empresas mais antigas não possuem tendências conservadoras,
tendo a escola empreendedora mostrado-se bastante influente em todas as faixas existentes.
Ressalte-se, ainda, que foi na empresa mais antiga da amostra que o empreendedorismo
apresentou a maior pontuação.
Quanto ao comportamento dos setores de atuação, observou-se que apresentaram um
ponto comum: a utilização de um conjunto de escolas, em vez de uma, para a formulação de
suas estratégias. O diferencial entre os setores encontra-se na composição desse conjunto de
escolas.
Na indústria e no comércio as escolas mais influentes foram empreendedorismo,
posicionamento, design, ambiental, planejamento e aprendizado. As escolas cultura, cognitiva
e poder mostram-se pouco influentes nos referidos setores. O comportamento da escola da
configuração foi o único a se mostrar inverso nesses dois setores sendo influente na indústria
e sem influência no comércio.
Nos setores serviços e agronegócios, empreendedorismo, design, posicionamento,
ambiental e aprendizado continuam com forte influência. O mesmo não acontece com a
escola do planejamento, que no setor de serviços aparece como o mais influente e em
agronegócios tem baixa influência. A escola cultural também difere nos dois setores sendo
influente em serviços e com baixa influência em agronegócios. A escola cognitiva, por sua
vez, com baixa influência em indústria, comércio e serviços, destaca-se como influente no
setor de agronegócios. Poder e configuração mostram boa influência em serviços e pouca em
agronegócios.
165
Quanto aos resultados financeiros, em relação ao FLA não houve uma escola, ou
conjunto de escolas cuja influência caracterizasse maior ou menor resultado, tendo em vista
que em três das cinco faixas a escola empreendedora foi a mais influente e a cognitiva a de
menor influência. Nas duas faixas restantes observou-se a influência de design, planejamento
e configuração (em bloco) em uma e de design na outra, sendo, porém ambas as faixas
representadas por apenas uma empresa. No RLA, nas seis faixas existentes, o
empreendedorismo ficou em primeiro lugar em duas, mantendo-se bastante influente em
outras três. O poder ficou com baixa influência em quatro das cinco faixas. Foram tomadas
como exemplo essas duas escolas que apresentaram desempenhos homogêneos em várias
faixas não influenciando, portanto, em melhores ou maiores resultados de RLA. Dessa forma,
os resultados de FLA e RLA não indicam relação direta entre as escolas mais influentes e o
resultado financeiro obtido, tendo em vista que as pontuações se repetem ou aparecem de
forma semelhante nas diversas faixas.
No tocante ao comportamento geral das empresas em relação às 10 escolas de
formulação as análises mostraram que a escola empreendedora foi a mais influente, seguida,
com pontuação bem próxima, das escolas prescritivas – posicionamento, design e
planejamento. As escolas ambiental, aprendizado, configuração, cultura e poder mostraram
influência razoável. Por sua vez, a escola cognitiva destacou-se como não influente.
Ressalte-se que, apesar do destaque para a escola empreendedora, as demais escolas
também exercem influência na formulação da estratégia. Observando as pontuações, verificase que, com exceção da escola cognitiva, pontuada em 2,4, todas as outras escolas encontramse entre 2,6 e 3,3, indicando que influenciam em menor ou maior proporção, o que reforça a
idéia de que executivos compõem seus próprios modelos de formulação, não utilizando
apenas uma escola de pensamento.
Os resultados da análise fatorial possibilitaram a reelaboração conceitual do modelo
base em quatro dimensões conceituais, as quais têm norteado o pensamento dos executivos
das 100 maiores empresas do Ceará.
A dimensão
um
–
Liderança,
agrupou
as escolas
de
empreendedorismo,
posicionamento, planejamento e design, reforçando as conclusões oriundas das primeiras
análises, nesse caso a estratégia seria deliberada – em suas linhas amplas e seu senso de
166
direção; e emergente – em seus detalhes, sob responsabilidade do executivo principal. A
composição levou a geração de hipóteses como sobre o significado do empreendedorismo que
desponta com bastante influência. Será que o Ceará tem sido palco para o surgimento de
líderes realmente empreendedores, aqueles que prospectam oportunidades com base no seu
felling? Será, porém, que por outro lado O empreendedorismo predominante na atual pesquisa
pode ser resultante das dificuldades de se realizar um planejamento bem feito e fazer cálculos
analíticos, o que força gestores a serem criativos para prosperar, mesmo em momentos de
crises? A composição merece estudos posteriores.
A dimensão dois – Dinâmica, compôs-se das escolas ambiental e configuração, na qual
a estratégia emerge a partir de mudanças ambientais e transformações organizacionais. A
escola da configuração guarda relação com todas as demais, uma vez que cada escola
constitui uma determinada configuração. A relação com a escola ambiental é, porém, especial
tendo em vista que o ambiente é mutável por natureza, embora aja os mais estáveis e os que
mudam constantemente. Entende-se que é essa forte ligação com mudança que justifica a
composição conjunta das duas escolas.
A dimensão três – Comportamental, resultou da utilização conjunta das escolas
cognitiva, aprendizado e poder, todas descritivas. Nesse caso a estratégia emerge de um
processo aberto de aprendizado e influência política. A dimensão mostra três escolas movidas
pelo comportamento, deixando bem clara a ligação entre elas. Conhecimento é poder. Como
aprender, como repassar o conhecimento, como reverter conhecimento em poder e como
utilizar esse poder dependem exclusivamente da mente (comportamento) do indivíduo, que
nada mais é que a cognição. Explica-se, então o agrupamento realizado.
A dimensão quatro – Mista, acomodou as escolas de planejamento e cultura, na qual a
estratégia é deliberada e formulada por um processo de planejamento formal coletivo tendo
como principal insumo a cultura organizacional. A teoria VBR encontra na cultura um ponto
tangível que são as competências distintivas geradas por meio da criação da cultura
organizacional. Competências distintivas são objeto de análise do planejamento, ao utilizar o
modelo SWOT. Um planejamento estratégico de efeito define missão, visão e valores
organizacionais, de forma conjunta com representantes de toda a organização, definindo
objetivos, metas e estratégias com foco nessa visão conjunta. Percebe-se, assim, que
planejamento e cultura estão fortemente ligados, o que esclarece a composição.
167
As pesquisas similares de Vasconcelos (2001) e Affonso Neto, Gonçalves e Bilich
(2004) limitaram-se ao uso da análise fatorial, não fazendo análises do modelo original das 10
escolas com focos específicos em tempo de existência das empresas, setores e resultados
financeiros. Ambas as pesquisas chegaram a um novo modelo com três dimensões
conceituais, sendo que a composição de cada uma variou, em função das amostras utilizadas.
Vasconcelos (2001) apresentou a metáfora do Ornitorrinco que exemplifica muito bem os
resultados encontrados por ambas as pesquisas, bem como a presente pesquisa. Ficou claro
que executivos fazem suas próprias composições. Affonso Neto, Gonçalves e Bilich (2004)
apresentaram resultados oriundos da realização de duas análises fatoriais, sendo que a
primeira ampliou a tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) para 14 abordagens, o
que parece ter fragmentado as escolas e a segunda que resultou nas três dimensões
apresentadas, porém sem o desenvolvimento de conclusões explicativas dos resultados. De
qualquer forma, ambas as pesquisas contribuem para o engrandecimento da literatura acerca
da formulação da estratégia com base em práticas empresariais, bem como para a validação da
tipologia tomada como base para as pesquisas.
A tipologia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) se mostrou uma valiosa fonte de
pesquisa sobre a formulação de estratégia, a qual sistematizou e deu ordem à grande maioria
das abordagens, teorias e conceitos existentes na área. Contribuiu e facilitou sobremaneira o
esclarecimento do problema central dessa pesquisa e possibilitou a identificação de como as
abordagens conceituais se agrupam e influenciam a prática da amostra estudada explicando
como ocorrem os processos de formulação da estratégia nas maiores empresas do Ceará.
As análises realizadas possibilitaram que fossem atingidos todos os objetivos da
pesquisa. A hipótese 1: As empresas mais antigas tendem a utilizar as escolas prescritivas
não foi confirmada, uma vez que na amostra estudada a escola mais utilizada foi a
empreendedora.
Quanto aos setores, a hipótese 2: Cada setor apresenta um comportamento próprio em
relação à utilização das escolas foi confirmada, considerando-se que apesar de apresentarem
pontos comuns os setores privilegiam algumas escolas de forma diferenciada, fazendo
combinações próprias.
168
Os resultados obtidos com a relação de FLA e RLA não confirmam a hipótese 3: As
empresas em que predomina a escola empreendedora alcançam melhores resultados
financeiros. Os gráficos de FLA e RLA analisados não indicam relação direta entre a adoção
da escola empreendedora e o resultado financeiro obtido. O empreendedorismo predominou
tanto nas empresas com resultados financeiros menores quanto naquelas com maiores
resultados financeiros, se mostrando muito influente em três das cinco faixas de FLA e em
cinco das seis faixas de RLA.
A hipótese 4: As empresas utilizam uma composição de escolas, em vez de adotarem
apenas uma única escola, foi confirmada mediante constatação que as empresas fazem uma
composição de várias escolas para formular suas estratégias (gráfico 12).
A hipótese 5:
Os gestores das empresas pesquisadas têm adotado posturas
empreendedoras, foi confirmada considerando-se que, dentre as 10 escolas, a empreendedora
foi a que se mostrou mais influente nas diversas análises realizadas.
Finalmente, ressalte-se que as análises realizadas levantaram algumas reflexões que
resultaram na geração de hipóteses. Será que a ênfase na escola empreendedora tem ocorrido
porque os gestores das maiores empresas do Ceará são realmente inovadores e criativos? Será
que se tem buscado adotar posturas empreendedoras em face das mudanças contínuas as quais
estão submetidos que os forçam a buscar uma criatividade que não surgiria sem pressão? Ou
será, ainda, que o empreendedorismo tem sido uma forma de contornar dificuldades existentes
para a realização de um planejamento de efeito, bem como da utilização de técnicas analíticas
sofisticadas? São os gestores cearenses, conhecedores das teorias em estratégia, que
resultaram no delineamento das 10 escolas de formulação de estratégia? A composição de
várias escolas para a formulação estratégica ocorre de forma deliberada ou é resultante do
método “tentativa e erro”? Essas são questões que ficam postas, e deixa-se aqui a sugestão de
que sejam exploradas em novos trabalhos.
Quanto às pesquisas similares, os resultados apresentados por Vasconcelos (2001)
mostraram que parte de sua amostra tem como base a dimensão um do novo modelo
conceitual, chamada intencional, na qual encontram-se somente as escolas prescritivas. Na
pesquisa em curso a dimensão 1 também engloba as escolas prescritivas, tendo sido
acrescentada a escola empreendedora a essa dimensão. Pergunta-se, então: o surgimento da
169
escola empreendedora aliada às prescritivas é resultante de uma prática característica do
Nordeste ou decorridos três anos da pesquisa de Vasconcelos (2001) o empresariado, em nível
nacional, teria passado a se arriscar mais em posturas empreendedoras?
Outro ponto a ser refletido é sobre a pouca utilização da escola cognitiva. A cognição,
tão importante para a compreensão das ações humanas, parece não haver decolado nem na
teoria nem na prática da estratégia empresarial. Entende-se que os modelos mentais são os
grandes responsáveis pelas ações humanas e empresários são em primeiro lugar seres
humanos. Para entendê-los é preciso, antes de tudo, entender suas mentes. O Safári da
Estratégia deixa claro, porém, que a abordagem cognitiva, em formulação de estratégia,
consiste mais em um elenco de obras soltas e menos em uma escola. Os resultados obtidos no
cruzamento das escolas com as empresas da amostra demonstraram, no geral, que a escola
cognitiva não possui influência na formulação da estratégia da amostra. Será que se encontra
aí a justificativa para que metade dos executivos da amostra não tenha apresentado total
consistência entre a maneira como declararam formular suas estratégias e os resultados da
escala Likert, cuja tendência é mostrar, ainda que inconscientemente, como o processo
realmente ocorre?
Postas essas reflexões é importante que se registrem as limitações encontradas no
desenvolvimento da pesquisa. A primeira foi a consecução da lista de endereços e contatos
das empresas constantes na listagem das 100 maiores empresas do Ceará. Conforme
informação da Bolsa de Valores do Ceará, não é possível fornecer a lista devido ao sigilo
inerente aos dados do Prêmio. Os depoimentos dos executivos premiados são unânimes em
elogiar a transparência promovida pelo Prêmio, a exemplo da listagem publicada com os
resultados do Prêmio, incluindo Faturamento Líquido Ajustado, Resultado Líquido Ajustado e
Patrimônio Líquido, dentre outros. A consecução da listagem integral, em tempo hábil teria
representado um ganho de tempo bastante significativo na realização da pesquisa. Ao
contrário, foi necessário trabalhar com uma listagem parcial, composta em parte pela
fornecida pelo CMA da UNIFOR. Na falta da listagem completa, coube à rede de
pesquisadores identificar as localizações, nomes dos dirigentes e e-mails das empresas sob
suas responsabilidades para aplicação do questionário.
Definido o meio de se chegar a cada uma das empresas, surgiu o problema do acesso
aos dirigentes, ficando claros, dentre outros, problemas de agendas sobrecarregadas, falta de
170
interesse pelo tema, desconhecimento da importância da realização de pesquisas desse porte
para a prática empresarial e receio de compartilhar com terceiros a estratégia da empresa.
Outro grande problema inerente não só a essa pesquisa, mas às pesquisas de mestrado,
em geral, é o tempo limitado para a defesa da dissertação, em função de critérios
estabelecidos pelos órgãos reguladores. Cada pesquisa tem suas próprias peculiaridades e o
seu desenvolvimento nem sempre é compatível com o prazo estabelecido. No caso da
presente pesquisa, foi necessário encerrar a aplicação dos questionários para consolidação dos
dados antes de se atingir o quantitativo desejado.
A limitações citadas levaram a uma grande limitação que consistiu na amostra composta
de apenas 35 empresas, embora houvesse perspectiva de se atingir, ao menos, 50% das
empresas da população, conforme promessas de dirigentes ou representantes de empresas, que
de posse do questionário, marcaram mais de uma vez datas para devolução, sem contudo,
cumpri-las.
A amostra de 35 empresas levou a outra limitação que foi a relação entre as variáveis do
questionário e o número de observações (questionários) que deveria ser 4,0, e foi 3,5. Assim,
os resultados obtidos ficaram submetidos à referida relação, que não é a ideal, mas foi
mantida como forma de dar suporte as análises realizadas previamente à fatorial.
Destacam-se ainda como limitações do trabalho (1) a sua abrangência, restrita ao Estado
do Ceará; (2) a não identificação do perfil dos respondentes no tocante à sua formação, e (3) a
ausência identificada em parte dos respondentes da consciência plena de como ocorre o
processo de formulação de estratégia em suas organizações, explicitado nos resultados da
compatibilização da pergunta subjetiva com os resultados da escala de Likert.
Identificadas as principais limitações do trabalho, serão sugeridos alguns pontos para
futuras pesquisas.
Acredita-se, inicialmente, na necessidade de um trabalho de conscientização, dirigido
aos executivos, sobre a importância da pesquisa científica na aplicação da prática empresarial,
mostrando, também, a importância da parceria entre academia e empresas.
171
A ampliação da pesquisa no tocante ao tamanho da amostra, com realização de análise
fatorial, possibilitará maior confiabilidade nos resultados obtidos. Recomenda-se, também,
que a pesquisa seja estendida para todo o Brasil, tanto por região - o que possibilitaria análises
inter-regionais - quanto no país como um todo - o que daria uma visibilidade de como
executivos, em nível nacional, têm formulado suas estratégias.
No tocante ao perfil do executivo, seria interessante que novas pesquisas identificassem
a relação existente entre a formação do gestor e as escolas de formulação adotadas. Seria
interessante, ainda, um estudo que privilegiasse a investigação sobre os aspectos cognitivos e
a formulação da estratégia, uma vez que acredita-se estar na cognição grande parte das
explicações para o entendimento dos fatores que influenciam o processo de formulação
estratégica nas empresas.
172
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formulação de estratégias, o caso do setor vitivinícola da serra Gaúcha. In: ENCONTRO
ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO
EM ADMINISTRAÇÃO-ENANPAD, XXIV., 2000, Florianópolis-SC. Anais...
Florianópolis: ANPAD, 2000, 1 CD ROM.
WHITTINGTON, Richard. O Que é Estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2002.
YIP, George S. Estratégia Global...em um mundo de nações. In: MINTZBERG, Henry e
QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZOU, Shaoming and CAVUSGIL, S. Tamer. Global strategy: a review and na integrated
conceptual framework. European Journal of Marketing. Vol. 30, n. 1. MBC University
Press. 1995. Disponivel em <www.emeraldinsight.com>. Pesquisado em 24/04/04.
181
APÊNDICE I
Questionário Utilizado
182
Fortaleza, outubro de 2003
Caro gestor,
As mudanças cada vez mais velozes que regem o ambiente empresarial conduzem as
empresas à necessidade de adotar estratégias que garantam sua
competitividade. Nesta
perspectiva a estratégia empresarial tem assumido um papel relevante, passando a ser tema
cada vez mais explorado no meio acadêmico e empresarial.
Existe uma grande variedade de modelos e tipologias disponíveis. Há que se
compreender, porém, como e por que os executivos optam por uma ou outra estratégia.
Como aluna do Mestrado em Administração da UNIFOR, pretendo com a minha
dissertação incrementar os estudos acerca da formulação da estratégia.
O questionário anexo consiste em um instrumento de coleta de dados que subsidiará
minha pesquisa, tomando como base o seguinte questionamento: “Em que se baseia o
processo de escolha da estratégia?”.
O público-alvo para a pesquisa é composto pelas empresas contempladas com o Prêmio
Delmiro Gouveia/2003, da Bolsa de Valores Regional do Estado do Ceará.
Ressalte-se que o estudo beneficiará empresas, contribuindo com a formulação de
melhores estratégias, e conseqüentemente a sociedade, que receberá melhores produtos e
serviços, ficando as informações sob o mais estrito sigilo.
Para o êxito da pesquisa, sua participação é de fundamental importância, razão pela
qual peço que dedique um pouco do seu tempo para responder o questionário. Caso deseje,
favor devolve-lo por e-mail ([email protected]) ou fax: 488.7530. Agradeço sua
atenção e valiosa contribuição.
Atenciosamente
Alda Maria Araújo de Oliveira
Fones: 488.7513 / 9987.6047
183
1.
Caracterização da Empresa
Nome:
Tempo de Existência:
Tipo:
Origem:
Setor:
1. ( ) Matriz
2. ( ) Não Matriz
1. ( ) Local
2. ( ) Outro Estado Brasileiro
3. ( ) Estrangeira
1. (
2. (
3. (
4. (
) Indústria
) Comércio
) Serviços
) Agronegócios
Faturamento Líquido Ajustado
(Milhões de reais)
Resultado Líquido Ajustado
(Milhões de reais)
1. (
2. (
3. (
4. (
5. (
Positivo
1. ( ) > 100
2. ( ) 51 – 100
3. ( ) 11 – 50
4. ( ) < 10
) > 1 bilhão
) 501 – 1 bilhão
) 101 – 500
) 50 – 100
) < 50
Negativo
5. ( ) <1
6. ( ) 1- 10
7. ( ) > 10
Nota: Campo não obrigatório. Informação disponível no relatório divulgado pelo Prêmio.
2.
Dados do Respondente
Nome:
Fone:
Cargo:
Fax:
Tempo na Empresa:
Faixa etária: 1. (
) abaixo de 30
2. (
) 30-39
e-mail:
3. (
) 40-49
4. (
) 50-59 5. (
) acima de 60
3.
Como as decisões estratégicas são formuladas e deliberadas em sua empresa?
4.
Questões objetivas sobre a sua empresa
Não Se Aplica
NA
No.
Concordo
Totalmente
4
Concordo
Discordo
3
2
Discordo
Totalmente
1
AFIRMAÇÃO
1
O executivo principal é o grande estrategista da organização.
2
A estratégia da empresa é simples e explícita.
3
Existe uma clara separação entre as etapas de formulação e implementação da estratégia
4
Existe um plano estratégico escrito, formal.
5
6
A formulação da estratégia da empresa segue um processo formal com etapas distintas
pré-determinadas.
A estratégia é formulada pelos planejadores da empresa e aprovada pelo executivo
principal.
NOTA
184
No.
AFIRMAÇÃO
7
O orçamento da empresa demonstra relação direta com o planejamento estratégico.
8
O estudo do setor é determinante para a seleção da estratégia a ser adotada.
9
O processo de formulação da estratégia consiste na utilização de técnicas de análise
estratégica visando à seleção de uma posição genérica na indústria.
10
A empresa analisa a sua relação de poder de barganha com fornecedores e clientes.
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Novas tecnologias e produtos substitutos que podem vir a impactar a posição da empresa
são analisados sistematicamente.
A estratégia da empresa leva explicitamente em consideração a análise dos concorrentes
diretos e potenciais.
A estratégia da empresa existe na mente do líder como um senso de direção a longo
prazo, uma visão de futuro.
O líder maior é criativo, persuasivo e carismático.
A geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades de
negócios.
A estratégia organizacional é, em grande parte, determinada por aquelas “inpirações
ocasionais”, do(s) principal(is) executivo(s), que reestruturam o modo de pensar.
A formulação da estratégia considera que a empresa não pode simplesmente ajustar-se a
tendências; suas ações fazem as tendências.
A análise das ações gerenciais é mais relevante do que a análise ambiental
Na sua organização há muitos estrategistas em potencial. Estratégias podem, surgir em
todas as áreas e de maneira incomum.
O papel do líder não é conceber estratégias e sim gerenciar o processo de aprendizado
estratégico pelo qual novas estratégias podem emergir.
Os gerentes reconhecem a importância do conhecimento tácito (implícito) e buscam
convertê-lo em explícito (formal).
A essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional para
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
Há disputas e lutas de poder aparentes entre os diversos departamentos ou divisões da
empresa.
Decisões importantes sempre envolvem negociação entre as partes com interesses
diferentes.
A cultura da organização exerce forte impacto sobre a estrutura e o estilo de tomada de
decisões.
A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado em crenças e
interpretações comuns aos membros da organização.
A resistência a mudanças estratégicas é uma constante na organização.
O ambiente (economia, governo, concorrentes, mercado) é o agente central no processo
de formação da estratégia.
A liderança costuma “ler” o ambiente, visando a garantir uma adaptação adequada pela
organização (reação a forças externas).
Não há “uma maneira melhor” para dirigir uma organização, “tudo depende” (porte,
tecnologia, estabilidade/hostilidade externa...).
Sua organização vem mudando ao longo do tempo a sua forma de tomar decisões
estratégicas.
32
Essas mudanças significam ruptura com estilos anteriores.
33
Mudanças na organização são fruto de uma pressão de cima para baixo (emanadas da
superior administração).
NOTA
185
ANEXO I
Bolsa de Valores Regional - Prêmio Delmiro Gouveia-2003
100 Maiores Empresas do Ceará
ANEXO I
BOLSA DE VALORES REGIONAL - PRÊMIO DELMIRO GOUVEIA 2003
100 MAIORES EMPRESAS DO CEARÁ
Faturamento Líquido Ajustado
(FLA)
Ordem
Empresa
Setor
Resultado Líquido Ajustado
(RLA)
Pontos Totais
(em R$ 1,00)
1 COMPANHIA ENERGÉTICA DO CEARÁ
2 M. DIAS BRANCO S/A - COM. E INDÚSTRIA
3 TELECEARÁ CELULAR S/A
4 GRENDENE CALÇADOS S/A
5 COMP. DE ÁGUA E ESGOTO DO CEARÁ
6 AGRIPEC QUIMICA E FARMACEUTICA S/A
7 DEIB OTOCH S/A
8 EXPRESSO GUANABARA S/A
9 GRANDE MOINHO CEARENSE S/A
10 RIGESA DO NORDESTE S/A
11 DUCOCO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS S/A
12 HAPVIDA ASSISTÊNCIA MÉDICA LTDA
13 EMPREENDIMENTOS PAGUE MENOS S/A
UNIMED DE FORTALEZA COOP DE TRAB
14 MÉDICO LTDA
15 MARISOL NORDESTE S.A.
16 JOSÉ ABRAHAO OTOCH & CIA LTDA
17 PELAGIO OLIVEIRA SA
18 PETROPAR EMBALAGENS S/A
19 DURAMETAL S A
VICUNHA NORDESTE S/A - INDÚSTRIA
20 TÊXTIL
21 DAKOTA NORDESTE S/A
22 DILLY NORDESTE S/A
23 TEBASA S/A
COMPANHIA NORDESTE DE
24 AQUICULTURA E ALIMENTACAO
25 MENINA PRODUTOS ALIMENTICIOS S/A
1
Pontos
(em R$ 1,00)
Pontos
S
I
S
I
S
I
C
S
I
I
I
S
C
150,70
149,20
145,20
144,80
144,00
139,00
137,60
136,40
134,20
134,00
132,80
131,50
130,10
1.074.297.936,42
686.026.305,99
283.753.731,81
866.335.176,25
262.913.824,29
149.198.631,03
140.330.514,07
95.878.672,03
103.755.012,34
95.772.323,76
95.404.036,34
132.684.766,00
486.882.215,28
75,50
74,50
73,00
75,00
72,50
71,00
70,50
67,50
68,50
67,00
66,50
69,50
74,00
146.645.659,88
31.463.369,20
47.815.296,06
2.204.444,09
38.859.625,70
8.584.303,42
1.908.095,40
8.669.367,02
12.641.524,51
6.043.808,43
3.274.000,41
6.275.865,50
1.570.567,59
30,40
29,80
30,20
24,80
30,00
28,80
24,00
29,00
29,40
27,80
26,80
28,20
23,00
S
I
C
I
I
I
129,00
128,90
128,20
127,10
126,70
125,60
311.484.745,46
60.667.774,00
74.152.358,55
85.403.977,16
110.044.047,91
46.751.170,41
73,50
63,00
65,00
65,50
69,00
60,00
7.915.251,40
2.483.113,47
1.977.950,05
1.622.897,97
16.141.301,31
6.200.623,94
28,60
25,40
24,20
23,40
29,60
28,00
I
I
I
I
121,10
116,10
116,00
115,50
1.497.238.511,17
196.869.371,81
65.304.921,17
137.172.991,01
76,00
72,00
64,00
70,00
-52.252.665,53
-2.877.971,45
4.862.440,66
268.718,53
27,20
18,20
I
C
114,20
114,10
43.622.078,22
28.916.427,29
59,00
52,50
2.755.532,69
3.516.698,06
25,80
27,00
ANEXO I
BOLSA DE VALORES REGIONAL - PRÊMIO DELMIRO GOUVEIA 2003
100 MAIORES EMPRESAS DO CEARÁ
26 NEWLAND VEÍCULOS LTDA
C
27 CIA. METALIC NORDESTE
I
28 COMPANHIA DE GÁS DO CEARÁ - CEGÁS
I
COMPANHIA INDUSTRIAL DE ÓLEOS DO
29 NORDESTE -CIONE
I
30 COTECE S/A
I
31 CONSTRUTORA MARQUISE SA
S
A
32 COMPANHIA DE ALIMENTOS DO NORDESTE S/A
33 VIAÇÃO URBANA LTDA
S
34 HOSPITAL ANTONIO PRUDENTE S/C LTDA.
S
35 FAE - FERRAGENS E APARELHOS ELÉTRICOS S/A
I
36 JEREISSATI CENTROS COMERCIAIS S/A
S
37 METALGRAFICA CEARENSE S/A
I
38 LANLINK INFORMÁTICA LTDA
S
39 MARCOSA S/A MÁQ. E EQUIPAMENTOS
C
40 AUTO PEÇAS PADRE CICERO LTDA
C
41 CARBOMIL QUÍMICA S/A
I
42 IMOBILIÁRIA JEREISSATI S/A
S
43 ABC DISTRIBUIDORA S/A
C
44 MOAGEIRRA SERRA GRANDE LTDA
I
45 SAGANOR SA NORDESTE AUTOMÓVEIS
C
YOSHIDA NORDESTE S.A INDÚSTRIA E
46 COMÉRCIO
I
47 SERVIS SEGURANÇA LTDA
S
48 TEXTIL UNIÃO S/A
I
49 ESMALTEC S/A
I
50 UNITÊXTIL - UNIÃO INDUSTRIAL TEXTIL S/A I
51 SANGATI BERGA S/A
I
52 FAZAUTO FORT. AUTOMOTORES LTDA
C
53 AGROINDÚSTRIA BAQUIT S/A
A
54 CEARÁ MOTOR LTDA
C
55 CEARÁ DIESEL S/A
C
56 DISPA-INDÚSTRIA DE RAÇÕES S/A
I
57 LOTRAN
LIBRA-LIGAS
DO BRASIL
S/A
I
LOGISTICA
E TRANSPORTES
58 LTDA
S
2
112,10
109,90
109,20
69.143.816,42
159.155.293,28
45.117.408,69
64,50
71,50
59,50
393.764,29
-19.860.188,49
3.067.764,04
19,40
26,40
108,90
108,70
107,80
107,70
107,60
105,40
102,20
99,30
99,30
99,20
98,40
95,90
94,40
91,40
90,80
89,80
89,60
40.891.087,64
96.218.021,92
91.999.574,48
48.152.377,39
30.291.293,50
26.103.479,25
35.999.509,32
24.673.098,16
54.955.755,68
26.251.377,83
34.748.035,81
47.063.461,16
24.120.480,54
13.075.104,36
29.120.210,12
32.431.219,20
37.105.189,13
58,00
68,00
66,00
61,50
54,50
50,00
56,50
49,00
62,00
50,50
56,00
60,50
48,50
40,00
53,00
55,50
57,50
2.950.450,98
-12.177.056,64
-14.963.244,89
2.288.161,60
2.081.839,81
2.119.706,60
1.518.000,00
2.834.243,80
-4.109.696,06
1.581.498,21
2.522.518,11
-483.348,62
5.342.748,87
6.534.916,08
375.826,00
-887.441,16
-494.568,63
26,20
25,00
24,40
24,60
22,80
26,00
23,20
25,60
27,40
28,40
19,20
-
89,50
88,80
88,60
88,40
83,20
81,80
81,70
81,00
80,60
79,50
79,40
78,30
78,10
12.082.118,12
30.564.246,35
62.139.789,51
48.022.360,20
16.422.407,77
21.081.952,12
29.324.325,55
11.932.400,91
27.055.380,62
43.563.476,20
17.215.180,46
14.811.253,50
8.023.010,93
39,50
55,00
63,50
61,00
43,00
46,50
53,50
38,50
51,50
58,50
44,00
41,00
32,50
808.622,70
-812.335,81
-6.114.400,00
-883.894,31
693.489,73
213.876,96
-956.337,05
2.430.515,25
-533.324,05
-1.167.867,48
571.106,83
8.792.878,78
405.692,22
21,20
21,00
17,80
25,20
20,60
29,20
19,80
ANEXO I
BOLSA DE VALORES REGIONAL - PRÊMIO DELMIRO GOUVEIA 2003
100 MAIORES EMPRESAS DO CEARÁ
59 CASCAJU AGROINDUSTRIAL S/A
60 CONPAR - PRODUTOS MARINHOS S/A
61 TINTAS HIDRACOR S/A
62 BEATRIZ TÊXTIL S/A
63 CONSTRUTORA COLMÉIA S/A
64 CLINICA SÃO CARLOS LTDA
65 COMPANHIA TÊXTIL DO NORDESTE
66 MARQUISE EMPREENDIMENTOS S/A
67 GRANISTONE S/A
68 MARINA DE IRACEMA PARK S/A
69 COMPANHIA FERROV. DO NORDESTE
ESPLANADA CONFECÇÕES DO NORDESTE
70 S/A- ESPLANORD
71 YAMACOM NORDESTE S/A
AVINE COMERCIAL E AVÍCOLA DO
72 NORDESTE LTDA.
73 ARAÚJO CABRAL & ALVES LTDA.
74 DUCOCO AGRICOLA S/A
75 HOTELEIRA ARY S/A
76 VIDEOMAR REDE NORDESTE S/A
77 COTEFOR S/A
EMPRESA DE TRÂNSITO E TRANSPORTE
78 URBANO S/A
79 FIMM BRASIL LTDA.
80 FIOTEX INDUSTRIAL S/A
CEMEC CONSTRUÇÕES
81 ELETROMECÂNICAS S/A
INDUSTRIA BRASILEIRA DE ARTEFATOS
82 PLÁSTICOS S/A IB
83 LABORATÓRIO MADREVITA LTDA.
S/A CENTRO REGIONAL INTEGRADO DE
84 ONCOLOGIA - CRIO
85 INSTITUTO DO CÂNCER DO CEARÁ
86 C. ROLIM TECIDOS S/A
87 MARIMAR INDUSTRIAL S/A
3
I
A
I
I
I
S
I
S
I
S
S
76,80
75,60
75,30
75,20
73,80
72,90
71,70
70,80
70,10
69,90
68,80
56.560.491,89
7.725.436,29
29.820.725,39
5.293.315,40
36.282.175,78
5.389.365,78
25.245.281,94
11.371.226,10
10.483.179,56
8.768.801,60
26.538.979,48
62,50
32,00
54,00
27,00
57,00
27,50
49,50
37,50
35,00
33,50
51,00
-778.451,32
269.991,12
-1.132.270,82
5.724.529,40
-1.941.711,70
1.132.660,87
-5.996.818,04
-5.702.092,33
1.016.066,12
483.973,28
-27.463.550,32
18,40
27,60
22,00
21,80
20,20
-
I
I
68,20
68,00
19.172.058,10
4.657.782,97
45,00
24,50
-2.546.083,00
3.170.541,18
26,60
A
C
A
S
S
I
67,80
67,50
66,50
66,50
66,00
64,20
15.227.974,86
12.006.508,99
2.066.631,98
18.587.495,50
23.488.332,76
16.523.672,73
41,50
39,00
14,00
44,50
47,50
43,50
-353.997,27
-172.593,91
1.503.399,84
-1.718.569,03
-5.568.593,74
-10.598.226,10
22,60
-
S
S
I
63,00
61,90
61,70
10.805.067,73
11.663.397,49
28.850.745,45
35,50
38,00
52,00
435.162,39
-154.954,41
-16.521.000,00
20,00
-
I
61,10
16.174.151,55
42,50
-5.396.350,11
-
I
I
60,40
60,20
9.857.103,03
6.376.074,47
34,50
30,50
-380.128,02
-1.261.903,38
-
S
S
C
I
59,70
59,10
58,80
58,20
5.398.833,97
22.758.281,48
15.989.424,91
4.852.104,72
28,00
47,00
42,00
26,00
863.889,27
-1.375.767,72
-1.246.162,19
1.475.734,74
21,60
22,40
ANEXO I
BOLSA DE VALORES REGIONAL - PRÊMIO DELMIRO GOUVEIA 2003
100 MAIORES EMPRESAS DO CEARÁ
88 HORIZONTE AVÍCOLA E INDUSTRIAL S/A
A
89 MICREL BENFIO TEXTIL LTDA
I
90 CIA BRASILEIRA DE LATICINIOS - CBL
I
91 TV SHOW BRASIL S/A
S
92 INDÚSTRIA DE FRIO E PESCA S/A - IPESCA
A
93 AQUACULTURA FORTALEZA AQUAFORT S/A I
94 ARARUNA PLASTICOS IND E COM LTDA
I
95 MERCURIUS CONSTRUÇÕES S.A.
I
96 PACATUBA HORTIGRANJEIRA S/A
A
UNIODONTO DE FORTALEZA-COOP DE
97 TRAB ODONTOLOGICO
S
98 PETRÓLEO E LUBRIFICANTES DO NORDESTE S/A
I
I
99 INDÚSTRIASELÉTRICAS ELITE S/A - INELSA
100 CLINICA BEROALDO JUREMA S/A
S
4
58,10
57,40
57,10
55,80
55,50
55,40
54,60
52,40
52,40
19.763.385,69
8.865.475,62
23.728.735,31
11.328.589,21
19.875.094,16
4.779.340,97
4.272.680,69
13.977.328,79
5.576.469,78
45,50
34,00
48,00
37,00
46,00
25,50
23,00
40,50
28,50
-2.390.509,14
-210.715,76
-13.919.531,40
-10.393.412,18
-398.582,95
543.678,09
16.804,46
-202.416,86
50.498,30
20,40
15,80
16,40
49,40
49,30
49,20
49,10
3.365.181,77
8.687.595,40
3.845.579,88
4.491.824,11
19,00
33,00
21,50
24,00
70.673,67
-939.386,26
601.077,02
347.700,56
16,80
20,80
19,00