A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO
DE CASO NA EMPRESA MR2 MARKETING DIGITAL
Autores: Greice de Bem Noro, Rafael Fraga Siqueira e Deise Dickel
RESUMO
A Gestão do conhecimento é hoje um diferencial competitivo para organizações, necessitando
estas estimular o desenvolvimento de novos conhecimentos, agregando assim valor em seus
produtos ou serviços. Tendo em vista a tendência das empresas em trabalhar com projetos
para desenvolver suas atividades, a presente pesquisa partiu do objetivo de analisar os
estágios de criação do conhecimento, com base no seu contexto capacitante (ba), proposto
pelo modelo de Nonaka e Konno (1998), propondo ferramentas para gerenciamento do
conhecimento na gestão de projetos da MR2 Marketing Digital. No que tange aos
procedimentos metodológicos, optou-se pelo método de estudo de caso, a partir de uma
pesquisa de natureza qualitativa e descritiva quanto aos objetivos. Como principais resultados,
observou-se que, embora a empresa utilize ferramentas para coleta e transformação de
conhecimento, as mesmas não são analisadas coerentemente. Além disso, devido a falta de
análise, a empresa, por não identificar o ba inerente a cada processo, deixa de estimular o
desenvolvimento de conhecimentos que poderiam agregar valor ao negócio e gerar soluções e
inovações para o desenvolvimento de projetos futuros.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento; gestão de projetos, contexto capacitante;
ABSTRACT
The Knowledge management is now a competitive advantage for organizations, they need to
encourage the development of new knowledge, thus adding value to their products or services.
Given the tendency of companies to work with projects to develop its activities, this research
came from the objective of analyzing the stages of knowledge creation, based on its enabling
context (ba) model proposed by Nonaka and Konno (1998), proposing tools for knowledge
management in project management of Digital Marketing MR2. Regarding the
methodological procedures, we opted for the method of case study from a qualitative research
and descriptive of goals. As main results, we observed that, although the company use tools
for collection and processing of knowledge, they are not consistently analyzed. Moreover, due
to the lack of analysis, the company, for not identifying the ba inherent in each process, fails
to stimulate the development of knowledge that could add value to the business and generate
solutions and innovations for the development of future projects.
Keywords: Knowledge management, project management, enabling context.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
1/19
1. INTRODUÇÃO
As organizações evoluíram de tal forma, que deixaram de ser apenas locais de trabalho
voltados a fabricação de produtos ou prestação de serviços, devido ao fato de serem um
reflexo do ambiente externo. Sendo assim, o acesso à informação e a diminuição do ciclo de
vida dos produtos tem influenciado o ambiente organizacional, transformando empresas em
plataformas que desenvolvem, armazenam e divulgam conhecimento, sendo este um
importante diferencial competitivo no mercado atual.
Não é de hoje que existe a preocupação com relação ao conhecimento nas
organizações, pois é possível perceber que muitas empresas contratam funcionários com base
na experiência que este possui, já que compreendem o valor que tal conhecimento agregado
possui para realização do trabalho. Neste contexto, pode-se dizer que o conhecimento é um
importante ativo corporativo. Contudo, sua mera existência é de pouca ajuda, pois este precisa
ser disponibilizado, desenvolvido e compartilhado (DAVENPORT E PRUSAK, 1998).
Parte-se do pressuposto que a gestão do conhecimento é hoje um diferencial para as
organizações, auxiliando-as no alcance de seus objetivos estratégicos e agindo diretamente em
todas as áreas. Sendo assim, trata-se de um desafio para as empresas atuais desenvolverem e
gerirem práticas de gestão do conhecimento, incentivando a inovação no ambiente
organizacional e fazendo esta agregar valor ao ativo da organização. Assim, a presente
pesquisa tem como objetivo geral analisar os estágios de criação do conhecimento, com base
no seu contexto capacitante (ba), proposto pelo modelo de Nonaka e Konno (1998), propondo
ferramentas para gerenciamento do conhecimento na gestão de projetos da MR2 Marketing
Digital.
Pelo tema relacionado a gestão do conhecimento ser um paradigma atual e uma área
pouco explorada, a pesquisa se torna um desafio e uma grande possibilidade de agregar
conhecimento, sendo que práticas relativas à gestão do conhecimento impactam em
resultados, além de serem possíveis de aplicar em diversas áreas organizacionais, o que vem a
contribuir em uma perspectiva profissional. Tal fato torna o estudo sobre a gestão do
conhecimento um diferencial competitivo não apenas para a empresa pesquisada e que a
desenvolve, mas também para o pesquisador, sendo assim é mister compreensão sobre tal
tema.
Tendo em vista o conhecimento como um importante ativo organizacional, tal
pesquisa é de interesse da MR2 Marketing Digital, pois a mesma, além de não possuir uma
área de gestão de projetos devidamente estruturada, não utiliza nenhuma prática formal para
gerir o conhecimento no desenvolvimento de seus projetos. Sendo assim, será possível
visualizar qual sua situação atual com relação a práticas possibilitando a aplicação de um
controle e desenvolvimento mais proativo sobre tais processos, impactando assim em
resultados e desenvolvendo a gestão do conhecimento como um diferencial competitivo.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
2/19
2. GESTÃO DO CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS (GC)
Projetos fazem parte da vida e história da sociedade, podendo tal fato ser visualizado
em construções históricas como pirâmides egípcias à cidades romanas, além do
desenvolvimento de novos produtos e inovações no âmbito organizacional. A utilização de
projetos serviu ao longo da história como um agente de mudança e de desenvolvimento de
inovações, sendo ainda um meio destinado a levar soluções inovadoras ao mercado. Sendo
assim, a realização de projetos gera novos projetos, tornando-se um ciclo causador de
mudanças nas organizações e na sociedade (MAXIMIANO, 2010). Projetos podem ser
definidos como atividades com começo, meio e fim programados, ou ainda, no contexto
organizacional como empreendimentos com objetivos definidos o qual consomem recursos
(KERZNER, 2006).
De acordo com o Guia PMBOOK (2008), um projeto pode ser utilizado para: (1)
desenvolvimento de produtos ou serviços; (2) mudanças estruturais, de pessoas ou culturais;
(3) desenvolvimento ou aquisição de sistemas; (4) construção de obras ou; (5) implementação
de novo processo no negócio, não estando os projetos limitados a tais exemplos e podendo ser
utilizados em uma gama maior de atividades.
Devido à grande quantidade de atividades as quais projetos podem ser utilizados
estes possuem características diferentes, sendo assim, o aparato gerencial para cada tipo de
projeto pode ser distinto. Todo projeto é singular e passível de um começo e fim prédeterminado, sendo que o seu gerenciamento requer planejamento, organização, supervisão e
controle (RABECHINI JR. E CARVALHO, 2009).
Partindo-se do pressuposto de que, o conceito de gestão está atrelado ao
planejamento, projeto, construção, implementação, utilização, monitoramento e identificação
de melhorias e realização de reajustes (SORDI, 2005), pode-se conceituar a gestão de projetos
como sendo a “programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir
seus objetivos com êxito” (KERZNER, 2006, p. 15). O mesmo autor destaca que o
gerenciamento de projetos requer: (1) o estabelecimento de uma organização diferenciada da
estrutura normal da empresa, liderada, de preferência por um gerente de projetos; (2) alocação
de recursos de infraestrutura, humanos e financeiros de forma dedicada ao projeto; (3) a
implantação de ferramentas de planejamento e controle para assegurar o cumprimento das
metas de prazos, custos e qualidade.
Sendo assim, entra-se na questão de como gerar o conhecimento, contudo para que
isso ocorra é imprescindível compreender como se da sua constituição. Logo, aborda-se aqui
os conceitos de dado e informação, salientando previamente que, embora se diferenciem do
conceito de conhecimento, este é dependente deles. King (2009) identifica dados como sendo
qualquer fato sem contexto. Já Ponchirolli (2005, p. 73) os define como “um registro acerca
de um determinado evento para o sistema”, carecendo de valor por não serem contextuais, ou
seja, não possuem expressão de significado. Bergeron (2003) conceitua dado como números,
quantidades numéricas ou qualquer outro atributo originado de observação, experimento ou
cálculo e sendo a informação dependente do dado para sua existência, a mesma pode ser
simplificada como o dado em um contexto (KING, 2009), podendo também ser definida como
um acumulado de dados e explicações associadas, as quais podem ser interpretadas, referindose a um objeto, evento ou processo (BERGERON, 2003).
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
3/19
Compreendido os conceitos de dado e informação e sendo capaz de discerni-los
dentro do ambiente organizacional, faz-se mister entender o que é o conhecimento, para que
assim ocorra sua gestão. Diante, disto King (2009) define o conhecimento como a crença
justificada de uma pessoa. Já Leme (2008) apresenta uma definição mais simplificada,
expressando-o como o saber, o que é aprendido nas escolas, universidades, nos livros, no
trabalho, na escola da vida, complementando que sabemos de muitas coisas, mas não
utilizamos tudo o que se sabe.
Pode-se dizer que conhecimento é presente dentro de pessoas através uma mistura de
vários elementos, sendo fluído além de estruturado, intuitivo e difícil de por em palavras ou
ser compreendido através de termos lógicos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Deve-se ter
em vista que, embora o conhecimento seja gerado e exista na mente de cada indivíduo dentro
de uma empresa, evidencia-se conhecimento organizacional, ou seja, as organizações
possuem conhecimento próprio através de um conjunto compartilhado de crenças justificadas
mantidas pelos indivíduos da organização (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2010). Logo, sem
esquecer os conceitos de dado e informação, pode-se dizer que o conhecimento é derivado da
informação, assim como a informação é derivada do dado.
Haja vista o conceito de conhecimento, é necessário entender a sua distinção com
relação a competência. Entende-se por conhecimento algo que um indivíduo pode obter e
competência algo desenvolvido quando o conhecimento é obtido. Portanto, o conhecimento
que um projeto precisa estar de acordo com as competências que a organização deseja ter a
longo prazo (TONNQUIST; HORLÜCK, 2009).
King (2009) argumenta que a distinção mais fundamental do conhecimento está entre
tácito - também chamado de implícito - e explícito, embora existam inúmeras taxonomias que
especificam diferentes tipos de definições. O conhecimento explícito é formal e sistemático,
bem como de fácil comunicação, por conseguinte compartilhado através de especificações de
produtos, formulas científicas ou programas de computador. Já o conhecimento tácito não é
expresso com facilidade, sendo altamente pessoal, de difícil formalização e compartilhamento
(NONAKA, 2000).
O conhecimento tácito consiste em duas dimensões, sendo a primeira a técnica e a
segunda cognitiva (NONAKA; KONNO, 1998). A primeira engloba habilidades técnicas,
como uma destreza informal sobre determinada prática, sendo expressa através do exemplo do
conhecimento tácito de um mestre artesão que possui perícia profunda sobre seu trabalho,
porém não é capaz de explicitar princípios técnicos relativos à sua capacidade. Já a dimensão
cognitiva faz-se visível através de crenças, ideais, valores, esquemas e modelos mentais,
podendo ser descrita como a forma que percebe-se o mundo ao redor (NONAKA, 2000).
É possível verificar que Ponchirolli (2005) não se afasta da visão empírica da criação
do conhecimento tácito, expressando este como obtido através da prática, por conseguinte
ligado à ação e comprometimento do indivíduo com determinado contexto. Através do
trabalho de Spender (1996) apud Fleury e Oliveira Jr. (2010, p. 140), visualiza-se
componentes do conhecimento tácito, como expresso na Figura 01.
Para Nonaka (2000) a criação e a disseminação do conhecimento dentro das
organizações se da na mobilização e conversão do conhecimento tácito e explícito . De acordo
com Fleury e Oliveira Jr. (2010) o conhecimento, seja ele tácito ou explícito, é um ativo
fluído, sendo este um importante ativo corporativo. Para que o conhecimento se torne um
ativo corporativo valioso é necessário que esteja acessível quando necessário, ou seja, é
necessário que seja realizada sua gestão.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
4/19
A importância do conhecimento tácito e explícito na gestão de projetos reside no fato
destes servirem para o desenvolvimento de competências, servindo assim como um ciclo de
desenvolvimento para projetos futuros. Pode ser difícil transferir conhecimento e experiências
de um projeto para outro, porém é possível documentar estruturas e métodos através de
documentos, assim como problemas que surgiram durante o projeto foram solucionados
(TONNQUIST E HORLÜCK, 2009).
Não existe uma definição universal de gestão do conhecimento (GC), sendo
importante que a organização saiba colocar o conhecimento em algum formato o qual os
colaboradores possam utilizá-lo, ou seja, para que a GC ocorra é necessário que a empresa
saiba transformar conhecimento tácito em informação explícita, logo para que ocorra gestão
do conhecimento a organização deve identificar o que ela sabe, contudo tal afirmação não
deve ser entendida como a completa extensão da GC (KING, 2009).
Para Bergeron (2003) a GC define-se como a habilidade de seletivamente capturar,
arquivar e acessar as melhores práticas de conhecimento relacionadas ao trabalho e a tomada
de decisão de empregados.
Propiciar ambientes nos quais as pessoas se sintam incentivadas a compartilhar seus
conhecimentos é um dos objetivos da GC, sendo que o fato destas estarem em um mesmo
ambiente já propicia que conhecimento seja compartilhado, ou seja, tanto a troca formal e
sistematizada quanto a informal são essenciais para o sucesso da organização e devem ser
estimuladas (PONCHIROLLI, 2005).
Segundo Davenport e Prusak (1998) existe uma grande discussão filosófica quanto à
gestão do conhecimento, contudo é necessário visualizar que existem projetos e atividades
práticas para a realização deste dentro de organizações. Para ilustrar este fato os autores
analisam e expõem modelos de projetos da gestão do conhecimento, podendo-se citar como
exemplo os seguintes:
• REPOSITÓRIOS DO CONHECIMENTO: tem como objetivo armazenar o
conhecimento, colocando-os em um repositório, ou seja, sistema onde possam ser
armazenados e utilizados. Através de tal sistema se torna possível reunir relatórios,
artigos e publicações, além de pesquisas externas de mercado sobre concorrentes,
enviando quando necessário para gerentes específicos.
• ACESSO E TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO: tipo de projeto que se
concentra no objetivo de transferir conhecimento entre indivíduos. Consiste em
encontrar uma pessoa que possui determinado conhecimento o qual outro indivíduo
necessita. Cita-se o exemplo da empresa Teltech Resource Network Corporation, a
qual disponibiliza um serviço de recomendação de especialistas técnicos externos,
fornecendo tais informações a engenheiros, pesquisadores e cientistas que trabalham
em empresas que possuem necessidade ocasional de conhecimento especializado.
Com base em tal fato, Valentim (2004) expõe as atividades base da gestão do
conhecimento, sendo estas: (1) Identificar demandas necessidades de conhecimento; (2)
Mapear e reconhecer fluxos informais; (3) Desenvolver a cultura organizacional positiva em
relação ao compartilhamento/socialização de conhecimento; (4) Proporcionar a comunicação
informacional de forma eficiente, utilizando tecnologias de informação e comunicação; (5)
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
5/19
Criar espaços criativos dentro da corporação; (6) Desenvolver competências e habilidades
voltadas ao negócio da organização; (7) Criar mecanismos de captação de conhecimento,
gerado por diferentes pessoas da organização; (8) Desenvolver sistemas corporativos de
diferentes naturezas, visando o compartilhamento e uso de conhecimento; (9) Fixar normas e
padrões de sistematização de conhecimento; e (10) Retroalimentar o ciclo.
Sendo assim, pode-se entender que a gestão do conhecimento tem como objeto o
conhecimento tácito, compartilhando-o e transformando-o em conhecimento explícito,
agregando assim valor ao ativo intangível das organizações. Por sua vez, tal fato auxilia a
organização no atingimento de metas, já que gerir o conhecimento otimiza a disponibilidade e
a facilidade de se chegar a recursos necessários, o que torna processos mais eficientes.
2.1.
MODELO (BA) DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Tendo em vista as organizações como plataformas de conhecimento, Nonaka e
Konno (1998) expandem o conceito de ba – palavra japonesa que em tradução literal e
limitada significa local – aplicando-o ao contexto organizacional. Tal conceito vem através de
uma tentativa de responder quais as condições fundamentais para a criação do conhecimento,
onde este é criado e se é possível geri-lo como qualquer outro recurso. O ba apresentado pelos
autores expõe locais de interação humana em que há desenvolvimento de conhecimento
através de interações coletivas.
Os espaços os quais o ba se refere podem ser espaços físicos, como escritórios ou
espaços organizacionais; virtuais, como e-mails e videoconferências; mentais, através de
experiências compartilhadas, ideais e ideias, ou até mesmo uma combinação entre estes. O
que diferencia o ba da interação humana comum, é o processo de criação do conhecimento,
sendo que este fornece uma plataforma para desenvolvimento do conhecimento individual e
coletivo. O conhecimento está anexado ao ba, ou seja, nos locais compartilhados, e caso o
conhecimento seja separado do mesmo, ele se transforma em informação, a qual pode ser
comunicada independentemente da existência do ba (NONAKA E KONNO, 1998).
De Sordi (2005) define o ba como uma plataforma de geração do conhecimento
individual e coletivo, sendo assim, o conhecimento nas pessoas pode se desenvolver dentro
das organizações. Segundo Nonaka e Konno (1998), a geração do conhecimento pode ocorrer
nos seguintes locais: (1) no próprio indivíduo; (2) grupos de trabalho; (3) equipes de projeto;
(4) círculos informais; (5) reuniões temporárias (6), grupos de e-mail; (7) contato frente a
frente com o cliente.
Para Nonaka e Konno (1998) a criação do conhecimento é um processo espiral no
qual ocorrem interações, o que resulta na criação de novos conhecimentos. Visualiza-se na
Figura 01 o modelo SECI, a qual exemplifica os processo de criação do conhecimento, já
citado anteriormente, contudo através de uma abordagem mais desenvolvida, abrangendo
quatro estágios: socialização, externalização, internalização e combinação.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
6/19
Figura 01 - Evolução espiral da conversão do conhecimento. Fonte: Adaptado de Nonaka e Konno (1998)
No estágio de socialização ocorre transformação de conhecimento tácito para
conhecimento tácito, envolvendo a captura de conhecimento através da proximidade entre
indivíduos. No estágio de externalização de conhecimento tácito para conhecimento explícito,
em combinação ocorre transformação de conhecimento explícito para conhecimento explícito
e, em internalização, de conhecimento explícito para conhecimento tácito (NONAKA E
KONNO, 1998).
Para cada um dos estágios de criação do conhecimento, conforme os mesmos
autores, existe um tipo de ba diferente. Cada uma das categorias citadas acima possui um ba
que se adapta melhor ao seu contexto de conversão do conhecimento, servindo como um
espaço compartilhado que serve como base para criação de conhecimento. Logo, pode-se citar
quatro tipos de ba, sendo estes: ba da criação, ba da interação, cyber ba e ba do treinamento, a
saber:
• O ba da criação pode ser descrito como o local onde indivíduos compartilham
sentimentos, emoções, experiências e modelos mentais, ou seja, local que facilita a
socialização entre indivíduos para que estes compartilhem conhecimentos tácitos.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
7/19
• O ba da interação consiste em uma prática mais consciente e metódica, pois considera
práticas de seleção de pessoas com conhecimentos específicos para que estas, através
de diálogos convertam seus conhecimentos em conceitos. Em tal ba o conhecimento
tácito se torna explícito, representando assim o processo de externalização.
• Cyber ba se refere a locais de interação virtual, no qual a combinação de um
conhecimento explícito como uma informação e conhecimento já existente gera um
novo e sistematizado conhecimento explícito. Este fato ocorre normalmente em
ambientes colaborativos através do suporte de sistemas de informação como: grupos
de discussão online, documentações e bancos de dados.
• Por fim, o ba do treinamento facilita a transformação de conhecimento explícito para
conhecimento tácito. Tal ba consiste na integração dos conhecimentos criados na
socialização, externalização e combinação. O ativo gerado neste ba pode ser chamado
de know-how, onde se criam novos procedimentos através da prática.
Possuir conhecimento sobre os diferentes tipos de ba vem a facilitar um suporte bem
sucedido para criação do conhecimento (NONAKA E KONNO, 1998). O ba pode ser criado,
de acordo com Nonaka e Konno (1998) através de esforço organizacional e, para que ocorra
criação de conhecimento é necessário que os líderes da empresa estejam comprometidos com
o dinamismo do conhecimento. É importante, para que as estratégias de criação de
conhecimento funcionem, que os gestores da organização forneçam o ba necessário para que
este seja criado, ou seja, a tarefa é que ocorra gerenciamento para a emersão do
conhecimento.
3. METODOLOGIA
Método, segundo Cervo e Bervian (1996), pode ser descrito como ordem lógica dos
processos necessários para o alcance de um objetivo. Já para Gil (2009) o método é o caminho
para se chegar a determinado fim e, método científico, vista a ciência como objetivo principal
para se chegar à veracidade dos fatos, um agregado de procedimentos intelectuais e técnicos
adotados para se atingir o conhecimento. Sendo assim a metodologia pode ser descrita como a
ciência do estudo dos métodos, ou seja, o estudo dos processos ordenados para se atingir uma
verdade.
O presente trabalho pode ser definido como uma pesquisa de natureza qualitativa.
Para Cozbi (2003), a pesquisa qualitativa é um método observacional formado por práticas
que apresentam o universo o qual o observador se encontra, transformando o mundo em uma
série de representações através de entrevistas, conversas, fotografias, gravações e lembretes,
na qual o pesquisador estuda o ambiente em seu cenário natural (LINCOLN E DENZIN,
2006).
Quanto aos objetivos o presente estudo caracteriza-se como exploratório e descritivo.
Barros e Samara (2002, p. 29) especificam que na pesquisa exploratória é realizada através de
dados secundários, conversas informais com pessoas especializadas no assunto de interesse e
estudos de casos selecionados. a pesquisa exploratória busca manter um primeiro contato com
o contexto ou objeto a ser estudado, tentando obter assim um maior conhecimento sobre o
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
8/19
mesmo e levantando um conjunto de hipóteses a serem confirmadas. Na concepção de Barros
e Samara (2002) a pesquisa do tipo descritiva busca descrever situações através de dados
obtidos através de entrevistas às pessoas ou discussões em grupo.
Para o desenvolvimento da presente pesquisa foi realizado um estudo de caso na
empresa MR2 Marketing Digital referente ao processo de gestão do conhecimento na gestão
de seus projetos. Gil (2009) caracteriza o estudo de caso como um estudo profundo de um ou
poucos objetos, permitindo assim conhecê-lo amplo e detalhadamente. De acordo com Yin
(2005, p. 32) “o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro
do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são
claramente definidas e no quais são utilizadas várias fontes de evidência”.
Quanto ao plano de coleta, esta pesquisa dividiu-se em duas fases. A primeira de
caráter exploratório, quando realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre os diversos temas
do estudo através de consultas em livros, artigos, revistas e sites. Na segunda fase, de caráter
descritivo, buscando o alcance dos objetivos traçados, para levantamento de informações
junto a unidade de estudo, utilizou-se das técnicas de análise de documentos da empresa e de
entrevista semiestruturada com os profissionais detentores das informações à pesquisa. Ao
final do trabalho, após a coleta dos dados, os mesmos foram interpretados e analisados
qualitativamente.
4. A MR2 MARKETING DIGITAL
A MR2 Marketing Digital surgiu em 2010 a partir da identificação dos seus sócios
fundadores, saídos da Prumos Interativa, agência a qual desenvolvia websites para empresas
da cidade de Santa Maria e região, da necessidade de um modelo inovador de agência de
marketing digital na cidade.
Embora existam empresas que realizem o desenvolvimento de páginas online para
empresas da cidade e região, as mesmas não possuem um grande foco no desenvolvimento de
modelos inovadores de sites ou na análise de referências internacionais e nacionais, utilizando
tais organizações modelos prontos para o desenvolvimento de páginas – como wordpress,
plataforma para publicações utilizada para desenvolvimento de sites –, além disso, devido ao
grande crescimento de redes sociais - Facebook e Twitter – e da presença de empresas em tais
contextos – através da criação campanhas online e do contato mais próximo com o
consumidor -, poucas ofereciam o desenvolvimento adequado de campanhas e gerenciamento
de imagem em mídias sociais. Foi a partir de tal contexto que surgiu a MR2 Marketing
Digital, buscando sanar necessidades do mercado.
A partir da sua fundação, em 2010, a organização teve foco inicial o
desenvolvimento de poucos projetos, porém devido a mudança no cenário tecnológico e
crescente demanda do mercado, a mesma começou a crescer de maneira rápida. No ano de
2012, já possuindo uma imagem conhecida no mercado de Santa Maria, a MR2 passou por
mudanças na sua estrutura societária, passando pela saída de dois, de seus três sócios e pela
entrada de um novo. Atualmente a MR2 Marketing Digital possui três funcionários os quais
realizam trabalho de desenvolvimento de página e gerenciamento de imagem em mídias
sociais. Em meio ao crescente mercado digital, surge a MR2 Marketing Digital, empresa que
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
9/19
oferece serviços de publicidade online, através de redes sociais, sites de pesquisa, portais de
conteúdos e blogs, além da criação de websites para empresas de Santa Maria e região.
4.1.
A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA GESTÃO DE PROJETOS DA
MR2
No que tange a área de projetos da organização em estudo, identificou-se que a
empresa desenvolve projetos de desenvolvimento de websites e, para tanto, a empresa possui
uma estrutura organizacional do tipo matricial e alinhada a projetos, a qual pode ser verificada
na Figura 02.
Figura 02- Estrutura organizacional alinhada a projetos. Fonte: MR2 Marketing Digital (2012)
Como pode ser verificado na estrutura organizacional da empresa, o desenvolvimento
das atividades da organização ocorre no núcleo de projetos, que é composto pelo gerente de
projetos e equipes dos diferentes serviços desenvolvidos na empresa. Sendo assim, o núcleo
passa a ser formado, na inicialização de projetos, pelos membros da equipe de projetos, bem
como, pelos especialistas necessários das áreas funcionais da empresa, os quais se reportam a
gerência de projetos, os quais necessitam alinhar-se as estratégias definidas pela diretoria da
empresa.
Visando analisar como os estágios de criação do conhecimento, com base no seu
contexto capacitante (ba), proposto pelo modelo de Nonaka e Konno (1998), pode auxiliar no
gerenciamento do conhecimento na gestão de projetos MR2 Marketing Digital, o presente
estudo parte do mapeamento dos processos inerentes a cada fase do ciclo de vida de projetos
da empresa, para assim, poder identificar a (s) categoria (s) de ba que se adapta (m) melhor ao
contexto de conversão do conhecimento da empresa em estudo. A ideia central neste processo
de análise, é poder propor práticas que auxiliem na maximização dos resultados para a gestão
de conhecimento da empresa.
Neste contexto, quanto ao desenvolvimento de projetos na MR2, na figura 03
visualiza-se as etapas e ciclo de vida dos projetos da organização. Neste sentido, levantou-se
que, após o contato do cliente, o processo concepção do projeto se inicia quando o diretor
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
10/19
comercial realiza a negociação com o potencial cliente e realiza junto a ele o briefing
simplificado, o qual serve como ferramenta de coleta inicial de informações sobre o negócio e
necessidades de potenciais clientes. Com as informações do briefing simplificado, o diretor
comercial desenvolve o documento de proposta, o qual formaliza as necessidades de serviços
do cliente, sendo que, tal documento contém as etapas do projeto, a pesquisa de boas práticas,
bem como, contem referências acerca do setor de atuação do potencial cliente, além da
estrutura dos serviços que podem ser prestado com suas respectivas horas de trabalho e valor
do investimento.
Briefing
Simplificado
Briefing
Completo
Plano do
Projeto
Termo de
Encerramento
Figura 03 - Etapas para o desenvolvimento de projetos da organização. Fonte: MR2 Marketing Digital (2012)
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
11/19
O briefing simplificado é então enviado, logo após seu desenvolvimento pelo diretor
comercial, ao webdesigner, servindo como referência para desenvolvimento de um mockup1.
Após a finalização do mockup, o diretor comercial agrega o conceito de página inicial à
proposta formal e, posteriormente, apresenta a proposta ao potencial cliente. Verificou-se que,
a partir do briefing realizado, são identificadas as necessidades do potencial cliente de uma
maneira ágil, já que em tal ponto não é certo se ocorrerá a venda do projeto e a assinatura do
contrato. Outro ponto, é que o briefing possibilita o desenvolvimento de um mockup, que
pode gerar um maior número de fechamento de propostas e facilitar o processo de
desenvolvimento do website, já que, por se tratar de um modelo da página inicial, serve como
referência para desenvolvimento de outras subpáginas, além de possibilitar que, caso haja
necessidade, possam ser feitas alterações solicitadas pelo cliente após o fechamento do
contrato.
Após a apresentação da proposta ao potencial cliente, em caso de aceitação desta, é
desenvolvido o contrato com as informações contidas no documento de proposta e as
possíveis alterações solicitadas pelo cliente. O contrato é então encaminhado ao cliente pelo
diretor comercial, o qual, após assinatura, envia a documentação ao gerente de projetos para
que seja dado início a fase de inicialização do projeto. O encaminhamento de tais informações
ao gerente de projetos consiste na passagem das funções de monitoramento e controle,
retirando assim, o excesso de atribuições do diretor comercial e dando início a fase de
inicialização.
Levando em consideração o modelo SECI desenvolvido por Nonaka e Konno (1998),
durante a fase de concepção do projeto, verificou-se que, nos processos de solicitação e
apresentação da proposta, existe interação e geração de conhecimento através do processo de
externalização, identificando-se assim, o ba da interação, pois considera-se que, as práticas de
seleção de pessoas com conhecimentos específicos, para que estas, através de diálogos,
possam converter seus conhecimentos em conceitos. Evidencia-se que, neste ba o
conhecimento tácito se torna explícito, representando assim, o processo de externalização,
sendo que tal conhecimento é documentado pela organização.
Outro ponto evidenciado, é que o briefing simplificado funciona nesta etapa como
uma ferramenta de pesquisa, a qual possui a função de coletar conhecimentos do cliente, que
necessitam ser acumulados e armazenados. Para tanto, recomenda-se à organização em estudo
que, após a realização do briefing simplificado, para que ocorra estímulo à criação de
conhecimento, estimule seu time de projetos através do processo de interação entre seus
membros (reuniões, etc...), visando agregar valor ao desenvolvimento de propostas e incitação
à criação de novos produtos e serviços.
Dando partida a etapa de inicialização do projeto, o gerente de projetos coleta, junto ao
cliente, o briefing completo, documento este voltado a especificações técnicas com relação ao
desenvolvimento do website, juntamente com sugestões de alteração do mockup, identificando
as possíveis necessidades de alteração. Verificou-se que, em tal etapa ocorre coleta de toda
informação que será utilizada para o desenvolvimento da página, o que consequentemente,
minimiza solicitações de alterações alterações futuras e agiliza o processo de desenvolvimento
do projeto. Com as informações do briefing simplificado e completo, o gerente de projetos
analisa os custos e prazo de desenvolvimento e cria o project charter, ou termo de abertura do
projeto, que marca a aprovação da diretoria e dá início a fase do planejamento do projeto.
1
Conteito, proposta de página inicial.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
12/19
Levantadas e aprovadas as informações necessárias para o desenvolvimento, entra-se
na etapa de planejamento, onde são detalhadas as informações e é formalizado o plano do
projeto, em que são detalhadas todas as informações presentes no quadro 01. Para tanto, é
realizada uma reunião formal junto aos membros da equipe de desenvolvimento, para que
assim, sejam verificadas se as informações levantadas são suficientes para que ocorra
desenvolvimento do projeto sem interrupção, além de serem definidos os prazos de entrega e
os planos de migração se necessário.
PLANO DO PROJETO
- Cliente
- Nome do Projeto
- Data de início
- Estrutura:
Briefing
Project Charter
Declaração de Escopo
Estrutura analítica do projeto
Identificação de riscos do projeto
Plano de comunicação
Cronograma
Registro de controle de mudanças
- Aprovação
Quadro 01 - Estrutura do Plano do Projeto. Fonte: MR2 Marketing Digital (2012)
Em análise as etapas descritas até o momento, verifica-se que, no processo de
inicialização a criação do conhecimento se dá através de externalização, principalmente no
momento da interação com o cliente para desenvolvimento do briefing completo, sendo que o
ba da interação se adapta melhor ao seu contexto de conversão. Já no processo de
planejamento também é possível identificar o ba da interação, visualizado na realização da
reunião formal entre os membros da equipe de desenvolvimento, ocorrendo geração de
conhecimento explícito.
Visando melhorar os resultados da organização, propõe-se a utilização de ferramentas
para armazenamento e distribuição do conhecimento, para que haja maior facilidade no acesso
e utilização de tais recursos. Neste sentido, para que isto ocorra, sugere-se a utilização de uma
wiki, que é uma ferramenta que serve como uma enciclopédia virtual, na qual informações
relativas aos projetos podem ser armazenadas, facilitando assim, o acesso a estas informações
durante o processo de desenvolvimento do projeto, ao mesmo tempo em que, todo o
planejamento do projeto pode ser desenvolvido também dentro deste sistema.
Destaca-se que, a ferramenta de wiki também configura-se como uma forma de
compartilhamento de conhecimento entre pessoas e de estímulo a transformação de
conhecimento tácito em explícito. Além disso, a ferramenta também funciona como forma de
discussão sobre assuntos entre usuários, verificando-se assim, o contexto do cyber ba,
gerando a combinação de um conhecimento explícito e também de um novo e sistematizado
conhecimento explícito.
Sendo assim visualiza-se na proposta de wiki, que promove o compartilhamento de
conhecimentos, os processos de socialização, externalização, combinação e internalização,
tendo em vista que, a socialização se dá através do compartilhamento de experiências em
discussões, a externalização no momento em que é estimulado o compartilhamento de
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
13/19
conhecimentos tácitos, transformando-os em explícito, a combinação através de
compartilhamento de conhecimentos explícitos, que acaba gerando novos conhecimentos
explícitos e, a internalização, na transformação de conhecimentos explícito em tácito, sendo
possível inferir que, mais de um tipo de ba se adequa a utilização da ferramenta proposta.
Outro ponto verificado na análise das etapas do ciclo de vida dos projetos da
organização, é que a empresa possui um servidor em que são salvos seus documentos.
Entretanto, este sistema não possui uma estrutura de documentos voltada a projetos, o que
dificulta a reutilização de sistemas e criações, tendo em vista que as informações são
facilmente perdidas devido a não possibilidade de arquivamento. Neste sentido, para que
possa ocorrer melhor aproveitamento de sistemas já criados, já que estes podem ter seu código
fonte reaproveitado, é importante que a organização mantenha um padrão sistemático de
arquivamento que possibilite maior facilidade de acesso as informações passadas, para assim,
configurar-se em fonte para projetos futuros. Sendo assim, propõe-se na Figura 04 um modelo
de estrutura para arquivamento de documentos voltada a projetos.
Figura 04 - Proposta de estrutura para documentos. Fonte: Desenvolvido pelos pesquisadores.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
14/19
Desta forma, observa-se que, através do banco de informações é possível o
compartilhamento de informações entre a equipe de desenvolvimento, sistemas e seus código
fonte, para que estes sirvam de base para reutilização em novos projetos. Destaca-se que,
paralelamente, é possível utilizar a ferramenta de wiki já proposta, para que as equipes de
desenvolvimento tenham acesso a conhecimentos quando necessário, podendo ser
armazenado nesta ferramenta, um manual de boas práticas que possa ser compartilhado pela
equipe, além da mesma ferramenta, através do compartilhamento de conhecimento entre a
equipe de projetos, também estimular a criação de novos conhecimentos, os quais podem ser
aplicados em projetos futuros.
Concluindo a etapa de planejamento do projeto, dá-se início a execução do mesmo,
que começa com o desenvolvimento do material gráfico pelo webdesigner, sendo que, o
mesmo realiza alterações, caso sejam necessárias, no mockup desenvolvido e apresentado ao
cliente, cortando os elementos necessários para que o programador realize a montagem da
página inicial. Possuindo a página inicial desenvolvida pelo webdesigner, já com alterações
sugeridas e elementos cortados, o programador dá início ao processo de montagem da página
inicial.
Sendo assim, para o processo de montagem, o programador cria um novo projeto na
plataforma django, desenvolvendo a primeira versão da página. A montagem é assim
realizada utilizando as linguagens de marcação HTML, HTML5, CSS e CSS3, conforme
necessidade e através da inserção de sistemas mapeados no briefing completo e elencados no
escopo do projeto. Estando a página inicial concluída, o gerente de projetos, juntamente com a
direção, analisa a proposta e sugere alterações caso necessário.
Tendo o webdesigner concluído a construção da página inicial, este dá início,
simultaneamente, ao processo de montagem da página pelo programador e ao
desenvolvimento das subpáginas. Tendo concluído as propostas, estas são analisadas pelo
gerente de projetos e pela diretoria, que propõe sugestões caso necessário. Neste interim, tal
conteúdo é alterado, caso exista necessidade, e encaminhado ao programador, que realiza a
montagem das subpáginas seguindo a mesma metodologia da construção da página inicial.
Concluindo a montagem das páginas, as mesmas são incluídas ao projeto da página inicial e
apresentado o website já pronto ao gerente de projetos e diretoria, cabendo neste ponto, a
proposição de alterações se necessário.
Verifica-se que, durante todo o processo de execução apresentado, que a utilização de
uma wiki e de um banco de informações pode facilitar o acesso a conhecimentos específicos
necessários à boa execução do projeto. Estando concluídas as alterações a página é testada
seguindo critérios de qualidade e é enviada ao cliente, para que este possa sugerir alterações
caso necessário que, após recebidas, são registradas no documento de registro de controle de
mudanças no projeto, bem como, posteriormente, as mesmas são realizadas.
Obtendo a aprovação do cliente, a página é colocada no ar e, assim, é concluído seu
desenvolvimento. Neste ponto, propõe-se a realização de duas reuniões distintas, sendo uma
do diretor comercial com o cliente, para levantamento de possíveis desvios e gargalos dos
processos, bem como, para realização do feedback dos resultados e do estabelecimento de um
processo de relacionamento futuro com o cliente. A partir dos dados desta reunião, sugere-se
a realização de uma reunião de encerramento, entre a equipe do projeto e o diretor comercial,
para análise das informações levantadas na primeira reunião com o cliente, além da análise
crítica do processo pelos mesmos, sendo que, tais informações necessitam ser registradas em
um termo encerramento do projeto e realizada a sua posterior aprovação pela diretoria.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
15/19
Sequencialmente, o plano do projeto é reunido pelo gerente de projetos junto ao termo de
encerramento para posterior arquivamento das documentações do projeto, sendo este assim
finalizado.
Em análise aos processos inerentes as fases descritas, observou-se que, a partir do
mapeamento das alterações necessárias a execução do projeto, ocorre o controle de registro de
mudanças, em que é possível realizar, junto a reunião de término do projeto, a identificação
de recorrências em alterações, resultando no estimulo, junto a equipe, do desenvolvimento de
soluções pertinentes. Identifica-se assim, a ocorrência do ba da interação no momento da
reunião de encerramento, já que os conhecimentos tácitos obtidos ao longo do projeto são
expostos, gerando assim soluções e aprendizados que servem como input para novos projetos.
Para maximizar os resultados nesta fase, propõem-se que o termo de encerramento seja
armazenado junto a wiki, bem como, possa ocorrer o estímulo à discussões sobre os aspetos
positivos e negativos do projeto, para que assim, novos conhecimentos explícitos sejam
criados através do cyber ba.
Além disso, identifica-se a existência do ba da criação durante todas as etapas da
metodologia do projeto, desde a inicialização até o seu encerramento. Tal fato ocorre através
do processo de socialização entre indivíduos no decorrer do desenvolvimento do projeto,
tendo em vista que, todos trabalham no mesmo ambiente, compartilhando experiências,
emoções e modelos mentais, havendo compartilhamento de conhecimento tácito para tácito
entre os indivíduos. Neste sentido, para que ocorra criação de conhecimento em todas as
etapas apresentadas, é importante que os líderes da empresa estejam engajados no estimulo e
promoção do contexto capacitante, sendo essencial que ocorra gestão deste conhecimento
durante todas as fases do ciclo de vida dos projetos da organização.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
16/19
5. CONCLUSÃO
A gestão do conhecimento é reconhecida na atualidade como um recurso estratégico
inserido nas empresas e no cotidiano das pessoas, tendo em vista que o conhecimento, além
de suportes, necessita de gestão, processo de armazenagem, zelo na guarda de suas
informações, gerenciamento e canais para a sua disseminação. Neste sentido e, partindo da
identificação de que, a empresa unidade deste estudo, que é a MR2 Marketing Digital, não
possuía nenhuma ferramenta para gestão ou identificação de seus contextos para criação do
conhecimento, o presente estudo partiu do objetivo de analisar os estágios de criação do
conhecimento, com base no seu contexto capacitante, propondo ferramentas para
gerenciamento do conhecimento na gestão de projetos da empresa em estudo.
Ao mapear as processos inerente a cada fase do ciclo de vida de projetos da empresa,
verificou-se que, embora existam ferramentas para coleta e transformação de conhecimento,
as mesmas não eram analisadas coerentemente pela organização. Além disso, devido a falta
de análise, a empresa, por não identificar o ba inerente a cada etapa, deixa de estimular o
desenvolvimento de conhecimentos que poderiam agregar valor ao negócio e gerar soluções e
inovações para o desenvolvimento de projetos futuros. Neste sentido, identificaram-se como
principais as categorias de ba que se adaptaram melhor ao contexto de conversão do
conhecimento da empresa em estudo, o ba de criação, interação e o cyber ba. É possível
perceber através da pesquisa que grande parte das práticas atuais da empresa desenvolvem o
ba da interação, sendo o ba do treinamento pouco encontrado em práticas atuais. Tal fato
reflete em pouco conhecimento explícito transformado em tácito e aplicado na rotina de
trabalho, fato que pode vir a ser solucionado através da implementação de uma wiki.
Ao final deste estudo, é pertinente propor práticas para a boa gestão do conhecimento
da empresa para cada uma das fases do ciclo de vida de projetos e, dentre elas, sugeriu-se
neste trabalho o desenvolvimento de reuniões formais de análise de briefing para
desenvolvimento de produtos e serviços, a utilização da ferramenta wiki para armazenamento
do plano do projeto, discussão e geração de conhecimento, estimulando a utilização de tal
instrumento em todas as etapas do ciclo SECI, a criação de um banco de informações e de
uma estrutura para seu arquivamento, visando a armazenagem e criação do manual de boas
práticas e conhecimentos relativos a sistemas já desenvolvidos, além do armazenado e
discussão, junto a wiki,, sobre fatores que deram certo e errado no desenvolvimento de
projetos.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
17/19
6. REFERÊNCIAS
Organizational Learning. 1. ed. New York:
Springer, 2009.
BARROS, J. C.; SAMARA, B. S.
Pesquisa de marketing – conceitos e
metodologia. 3. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
LEME, R. Aplicação prática de gestão de
pessoas por competências: mapeamento,
treinamento,
seleção,
avaliação
e
mensuração de resultados de treinamento.
2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
BERGERON, B. Essentials of knowledge
management. 1. ed. New Jersey: Wiley,
2003.
LINCOLN, Y. S.; DENZIN, Norman K. O
planejamento da pesquisa qualitativa:
teorias e abordagens. 2. ed. Porto Alegre:
Artmed, 2006.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A.
Metodologia científica. 4. ed. São Paulo:
MAKRON Books, 1996.
COSTA, E. A. Gestão estratégica: da
empresa que temos para a empresa que
queremos. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração
de projetos: como transformar ideias em
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
COZBY, P. C. Métodos de pesquisa em
ciências do comportamento. São Paulo:
Atlas, 2003.
MICHELS, E.; GRIJÓ, P. E. A.; Martins,
E. Gestão do conhecimento como apoio à
integração de projetos e à sustentabilidade
corporativa: uma ferramenta em busca do
defeito zero. Revista Mundo Project
Management, São Paulo, n. 42, p. 26-31,
dez/jan. 2012.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L.
Conhecimento empresarial: como as
organizações gerenciam seu capital
intelectual. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
NONAKA, I. A empresa criadora de
conhecimento. Harvard Business Review.
Gestão do conhecimento. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
DEMO, P. Introdução a metodologia da
ciência. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M.
M. Gestão estratégica do conhecimento:
integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
NONAKA, I.; KONNO, N. The Concept
of “Ba”: building foundation for
knowledge
creation.
California
Management Review, v. 40, n. 3, p. 4055, 1998.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de
pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2009.
PHILLIPS, J. J.; BRANTLEY, W.;
PHILLIPS, P. P. Project Management
ROI: A step-by-step guide for measuring
the impact and ROI for projects. New
Jersey: Wiley, 2012.
HARRIN, E. Project management in the
real world. Swindon: BCS, 2007.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as
melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
PONCHIROLLI, O. Capital Humano.
Curitiba: Juruá, 2005.
KING, W. R. Annals of Information
System: Knowledge Management and
RABECHINI JR., R.; CARVALHO, M.
M. Gerenciamento de projetos na
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
18/19
prática: casos brasileiros. 1 ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
Disponível
em:
<http://www.ofaj.com.br/colunas_conteud
o.php?cod=88>. Acesso em: 20 abr. 2012.
SORDI. J.O. Gestão de processos: uma
abordagem da moderna administração. 1.
ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios e
pesquisa em administração. 13. ed. São
Paulo: Atlas, 2011.
TONNQUIST, B.; HORLÜCK, J. Project
management: a complete guide. Denmark:
Academica, 2009.
WILLIAMS, M. The principles of project
management. Melbourne: SitePoint, 2008.
VALENTIM, M. L. P. Gestão da
informação e gestão do conhecimento:
especificidades e convergências. 2004.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento
e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
19/19