III Congresso Consad de Gestão Pública
FUNCIONA COMO PODER PÚBLICO, MAS É PORTAVOZ DE MOVIMENTOS SOCIAIS: CENTRO DE
CIDADANIA DA MULHER DE ITAQUERA NAS REDES
DA COOPERAÇÃO
Ramon Luiz Zago de Oliveira
Painel 50/199
A constituição e a gestão de redes no setor público: perspectivas e desafios
FUNCIONA COMO PODER PÚBLICO, MAS É PORTA-VOZ DE MOVIMENTOS SOCIAIS:
CENTRO DE CIDADANIA DA MULHER DE ITAQUERA NAS REDES DA
COOPERAÇÃO
Ramon Luiz Zago de Oliveira
RESUMO
O presente estudo teve como objeto as dificuldades enfrentadas pelo Centro de
Cidadania da Mulher de Itaquera, por meio do qual estruturou-se uma intervenção
do tipo planejamento facilitado por moderação. As dificuldades são: 1) descompasso
entre o quadro funcional e as operações realizadas pela organização; 2) a
sustentabilidade das iniciativas protagonizadas pela organização fica ameaçada por
mudanças no governo municipal; 3) estrutura de comando e legitimação das ações é
multidirecional. Identificou-se que na raiz da problemática o fato de ser poder público
e ao mesmo tempo ser porta-voz de movimentos sociais gera uma série de
dificuldades e de oportunidades. O presente trabalho tem como objeto de estudo o
método de planejamento, sendo assim, a metodologia envolve comprometimento
com investigação sobre teoria organizacional e com intervenção no desenvolvimento
de uma organização. Uma espécie de meta-método organiza o trabalho, ou seja, há
um método para estudar métodos de planejamento. Sua estrutura está ancorada na
pesquisa-ação e na orientação por problemas. A discussão sofre os diversos
enfoques do estudo organizacional foi objeto de estudo da metodologia para
proposição da intervenção. A hipótese do conhecimento, proposta a partir da teoria
organizacional, é que a intervenção aproprie-se do enfoque da metáfora do cérebro,
o enfoque sociocultural e o enfoque político-relacional com a finalidade de
potencializar o processamento técnico-político, promover desenvolvimento
organizacional orientado por problema e conflitos. As organizações que aprendem
são aquelas que desenvolvem sua capacidade de formular e de resolver problemas,
estas conseguem articular as variáveis técnicas, políticas, sociais e culturais na
promoção de seus objetivos. O resultado da investigação é uma proposta de
intervenção organizacional. A intervenção tem estrutura metodológica muito
semelhante. Define objeto, objetivo, problemas, hipóteses formuladas a partir de
conceitos, coleta de dados, tratamento das informações e conclusões. Há algumas
diferenças importantes entre investigação e intervenções. Além de realizar coleta de
dados para relacionar com as hipóteses da investigação, a intervenção envolve
prática e interação. É adequado o uso de diretrizes em lugar de hipóteses, pois a
intervenção conduzirá e facilitará processos de aprendizado organizacional. A
intervenção também dará formação e acompanhará ao longo do tempo a
implementação de conceitos e de tecnologias aplicadas na formulação e na gestão
da organização. A diretriz da intervenção pretende entender as organizações como
elo de redes é uma forma de articular os diferentes enfoques e gerar resultados
reconhecidos como positivos pelos interlocutores. Os parâmetros de identificação de
redes, são os fluxos de: produção, consumo, informação, técnicas, saberes, poder,
costumes, significados, crenças, recursos naturais e pessoas. Como resultado mais
significativo da intervenção podemos identificar a identificação como prioridade da
construção de pactos pelo fortalecimento da Rede de Enfrentamento à violência
Contra a Mulher da Zona Leste do município de São Paulo. O processo para se
chegar a este resultado reforça a diretriz da intervenção. O processamento técnicopolítico em uma perspectiva relacional orientada por problemas é uma abordagem
que amplia a capacidade da organização de promover seus objetivos. O trabalho é
concluído com o apontamento de alguns avanços e limites para as duas
perspectivas da pesquisa-ação (conhecimento e prático).
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................... 04
OBJETIVOS............................................................................................................... 06
METODOLOGIA......................................................................................................... 07
MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO.................................................................................. 08
RESULTADOS DA INVESTIGAÇÃO......................................................................... 09
MÉTODO DE INTERVENÇÃO................................................................................... 17
RESULTADOS DA INTERVENÇÃO.......................................................................... 21
AVANÇOS E LIMITES PARA O CONHECIMENTO.................................................. 26
AVANÇOS E LIMITES DA PRÁTICA......................................................................... 28
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 30
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INTRODUÇÃO
A 1a Conferência Municipal de Políticas para as Mulheres (2004),
apresentou a demanda de constituir um serviço especializado de atendimento a
mulher em cada região da cidade de São Paulo. O Centro de Cidadania da Mulher
de Itaquera (CCMI) é criado com o propósito de promover espaços de articulação
intersetorial de políticas públicas e servir às necessidades das mulheres de
reconhecimento, discussão, organização e formação sobre o exercício de sua
cidadania. O CCMI foi criado em 2006 por meio de uma parceria entre a
Coordenadoria Especial da Mulher, no âmbito da Secretaria para Participação e
Parceria da Prefeitura Municipal de São Paulo, e o programa URB-AL, no âmbito da
União Européia.
Os
motivos
pelos
quais
se
justifica
a
realização
de
esforços
especializados em planejamento organizacional no CCMI foram apresentados pelas
servidoras públicas que atuam na entidade com sendo referentes a três dificuldades
enfrentadas na organização. Primeiramente, há um descompasso entre o quadro
funcional e as operações realizadas pela organização, que gera conflitos internos,
sobrecarrega algumas servidoras enquanto outras não se envolvem.
Uma
segunda
motivação
é
a
sustentabilidade
das
iniciativas
protagonizadas pela organização ficar ameaçada por mudanças no governo
municipal. Caso este problema fosse entendido como a materialidade da
descontinuidade administrativa que atinge o sistema político brasileiro estaria fora da
governabilidade da organização. No entanto, a perspectiva de equação do problema
é específica às características desta organização.
A descontinuidade administrativa que padece o sistema político brasileiro
ameaça o cargo de coordenação dos CCMI, que é de livre provimento, no entanto,
as demais servidoras estão alocados oriundos de outros órgãos públicos municipais
e a entidade não depende somente de recursos próprios para realização e
manutenção de suas atividades. A Subprefeitura é responsável por garantir infraestrutura de funcionamento, contratos de manutenção e de segurança e alguns
funcionários administrativos. A Secretaria da Assistência Social também sede
funcionários para a gestão das atividades da entidade. A Secretaria para
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Participação e Parceria é responsável pelas diretrizes da política municipal de
promoção a equidade em gênero.
Uma terceira dificuldade que motiva a intervenção, compartilha de certa
forma com a segunda, a incerta e multidirecional estrutura de comando e legitimação
das ações tende à paralisação e ao imobilismo. As organizações e os movimentos
sociais de defesa dos direitos das mulheres indicação do espaço como legítimo para
formação e fortalecimento. Os cidadãos atendidos pela política municipal de gênero
querem ter seus problemas resolvidos, ainda que ele nem saiba qual é o problema.
O direcionamento para as demandas geram uma situação de baixa legitimidade com
os órgãos mantenedores, uma vez que estimula a tensão entre capacidade de
provimento de serviços públicos e as demandas populares. O direcionamento para
os processos internos de produção dos serviços representa um retrocesso e um
descolamento com o que são os objetivos organizacionais contidos no decreto de
criação (Decreto n. 46.135/2008, Prefeitura Municipal de São Paulo). Diante da
complexidade e da tensão existente na estrutura de comando e legitimação a
tendência é de imobilização.
No centro das dificuldades apresentadas pelas servidoras encontramos o
principal desafio: a organização funciona no âmbito do poder público, mas foi
concebida como porta-voz do movimento social pela equidade de gênero. Seus
objetivos apontam a entidade como espaço de formação de lideranças femininas e
espaço de articulação política. No entanto, estas lideranças farão pressão sobre as
diversas áreas de políticas públicas e isso repercute de forma negativa internamente
às estruturas de comando e de manutenção da organização.
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OBJETIVOS
O presente artigo tem por objetivo apresentar e debater os resultados da
investigação e da intervenção em métodos de planejamento. A estrutura
metodológica da proposta é orientada por problemas. O trabalho pretende, de uma
lado, contribuir para o desenvolvimento organizacional e, de outro, para o avanço do
conhecimento em gestão pública. Os resultados esperados são, de um lado,
sustentar ou refutar os pressupostos conceituais e, de outro, apontar caminhos para
promoção dos objetivos organizacionais e superação os problemas elegidos como
prioritários pela organização.
Em se estruturando a partir de uma pesquisa-ação, a intervenção
apresenta objetivos práticos, assim com a investigação objetivos do conhecimento.
O objetivo prático é promover alternativas de soluções para problemas considerados
como centrais para organização. O objetivo do conhecimento é obter informações
que seriam difíceis de acessar por meio de outros procedimentos metodológicos
contribuindo para o desenvolvimento de método de planejamento que atenda às
especificidades da organização objeto da intervenção.
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METODOLOGIA
O presente trabalho tem como objeto de estudo o método de
planejamento, sendo assim, a presente sessão apresenta metodologia em que o
método de estudo é a pesquisa-ação dedutiva. É preciso destacar que a pergunta
que orienta a metodologia de investigação tem como objeto o método de
planejamento, enquanto que a pergunta que orienta a intervenção, apresentada na
introdução, tem como objeto a organização. A tabela 1 apresenta o processo de
preparação da pesquisa sobre a investigação, que tem por objeto o método; e
preparação do método da intervenção, que tem por objeto a organização.
Tabela 1: Procedimentos de preparação e de condução da pesquisa-ação
Etapas
Investigação
Intervenção
Objetivo
Inovar no método de
planejamento
Identificar problemas e soluções
Problema
Como intervir
É poder publico e porta-voz de
demandas sociais ao mesmo tempo
Hipótese / Diretriz
Organizações que aprendem
formulam problemas
Inserção em rede maximiza
resultados políticos, sociais e
cultural.
Coleta / Interação
Coleta de dados de controle
Moderação de reuniões e oficinas
Relação entre hipótese, dados
Tratamento / Processamento de controle e resultados
observados
Discussão sobre os relatórios e
moderação de reuniões
Avaliação
Canais de retorno do processo junto
aos participantes
Fonte: construção própria.
Bancas, congressos e revistas
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MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO
A pergunta que orienta a investigação é: como intervir no planejamento
valorizando a capacidade criativa em ambiente organizacional marcado pela
fragilidade, pela ambiguidade e pela necessidade de relacionar-se?
A hipótese é que as organizações que aprendem são aquelas que
desenvolvem sua capacidade de formular e de resolver problemas, estas
conseguem articular as variáveis técnicas, políticas, sociais e culturais na promoção
de seus objetivos.
A tabela 2 apresenta a estrutura de coleta de dados utilizados com
parâmetros para reforçar ou refutar a hipótese. As perguntas devem ser
apresentadas aos participantes antes do início e após o término dos trabalhos de
moderação que servir de controle de evolução.
Tabela 2: Modelo de Acompanhamento e Registro de Mudanças
Dimensões de
acompanhamento
Configuração do poder nas
organizações;
Configuração da
comunicação;
Configuração dos valores;
Lideranças;
Lideranças informais;
Percepção da mudança;
Atitudes frente às mudanças;
Capacidade para promover
mudanças;
Atitudes;
Significados;
Regras;
Objetivos organizacionais.
Fonte: composição própria.
Pergunta
A distribuição do poder é favorável ao desenvolvimento das ações?
Por quê?
A comunicação é centralizada? Quais as principais dificuldades
para se comunicar?
Quais são os principais valores que você identifica?
Quem são os líderes? Qual seu papel?
Você indica alguém como líder informal? Qual seu papel?
Você identifica alguma mudança organizacional? Como você avalia
as mudanças ocorridas recentemente?
Como as mudanças são recepcionadas por você?
As mudanças saem do papel? Você contribui para isso? Seu
colegas contribuem para isso?
Quais as atitudes mais importantes em você? Quais atitudes
você considera mais importantes nos seus colegas?
Para você, o que significa: a)política; b)sucesso; e
c)segurança.
Para você, quais as regras mais importantes?
Quais são os objetivos organizacionais?
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RESULTADOS DA INVESTIGAÇÃO
Tendo em vista o desafio de promover mudanças que apontem para a
solução dos problemas prioritários para a organização objeto da intervenção, a
investigação precisa mobilizar refencial teórico que aponte alternativas para o
desenvolvimento organizacional.As organizações podem ser concebidas como
conjunto de indivíduos que se relacionam para realizar transações planejadas
como ambiente e atingir objetivos comuns. (CHIAVENATO, 2003: 371). É
possível também concebê-la como a criação de um “conjunto de oportunidades
estabelecidas pelo arcabouço institucional”, no qual se estabelece um processo
de evolução. (NORTH, 1998: 21) Estas podem ser interpretadas como
“fenômenos complexos e paradoxais que podem ser compreendidas de muitas
maneiras diferentes.” (MORGAN, 2006: 17)
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO é a principal forma
de conceber intervenções nas organizações. Segundo seu entendimento, “O DO
resultou dos esforços da Teoria Comportamental para promover a mudança e a
flexibilidade organizacional.” (CHIAVENATO, 2003: 370) O autor identifica o DO
como a fusão entre o estudo e a intervenção na organização quanto a seus
aspectos estruturais e comportamentais. O foco nas mudanças pretende ampliar
sua capacidade adaptativa ao ambiente crescentemente incerto, complexo e
competitivo, tendo em vista suas características de funcionamento. Entre as
qualidades o DO apresenta um tipo de abordagem investigativa a partir da
metáfora de um organismo que supera o entendimento das organizações sob o
ponto de vista da metáfora mecânica.
Se observado por uma perspectiva que entende a organização como
processo social e político o desenvolvimento organizacional assume novos
contornos. A principal característica do enfoque sócio-político é entender os
problemas a partir do entendimento da perspectiva de seu formulador. Quem
formula o problema assume pressupostos que moldam seu olhar para uma dada
situação. Este enfoque é apropriado para organizações que desejam explorar as
dimensões políticas das decisões, superando os critérios puramente técnicos.
O diagrama 1 reproduz o triângulo do desenvolvimento de uma
organização proposto por Matus (1996) no qual o autor relaciona estas três
dimensões e as apresenta como fatores de sucesso de processos de mudança
organizacional, tendo em vista a busca por qualidade na gestão.
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Diagrama 1: Triângulo do desenvolvimento organizacional
Fonte: MATUS, 1996: 343
Uma derivação deste modelo de entendimento é a definição dos
mecanismos de processamento situacional. No nível das estruturas mentais é
preciso identificar a agenda de prioridades dos gerentes e demais tomadores de
decisão. No nível das formas organizacionais são identificados os mecanismos de
cobrança e prestação de contas. No nível das práticas de trabalho estudar os
processos de gerência das operações. (MATUS, 1996: 319)
Em relação a proposta da metáfora do organismo, o processamento
técnico-político trata das dimensões estruturais e dos aspectos comportamentais de
modo mais objetivo. Identifica nestes níveis de investigação e de intervenção das
mudanças organizacionais como objetos específicos. Tais objetos devem ser
processos a partir da interação entre atores políticos para gerar mudanças
substanciais nas organizações.
As mudanças organizacionais são discutidas pelo enfoque orgânico para
privilegiar a necessidade de sobrevivência das organizações em meio ao ambiente
conturbado em abordagens que tem como referências a metáfora dos organismos.
Entender a organização como organismos apresenta elementos importantes para
compreender os processos de mudança diante da necessidade de evolução. No
entanto, tende a reproduzir a preocupação com a competição em todos os níveis de
relacionamentos. “A maneira de ver e a forma de não ver!” (MORGAN, 2006: 76)
Planejar, controlar e expandir a produtividade são expressões de um “erotismo anal
sublimado” que a sociedade ocidental canaliza no exercício trabalho como meio de
preservar-se e proteger-se do medo da morte. O exercício da autoridade é antes de
tudo uma forma de defesa diante da constatação de impotência e dependência. A
construção de coalizões e agrupamentos fracionários é uma forma de ampliar a
capacidade de direcionar o impulso destrutivo em um inimigo. Mesmo que o objetivo
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de destruição do inimigo seja atingido logo emergiram novos. As características que
atribuímos aos fenômenos e objetos são reflexos de nós mesmos, nossas
fragilidades, nossos medos. (MORGAN, 2006)
Identificar e superar as prisões psíquicas que confinam a capacidade
criativa nas organizações são uma forma de promover olhares alternativos sobre as
possibilidades de estruturação da intervenção organizacional. A tabela 3 apresenta
três tipos de prisões apresentadas por Morgan os respectivos pontos críticos,
conseqüências e antagonismos.
Tabela 3: Prisões psíquicas, pontos críticos, conseqüências e adjetivo antagonista
Tipo
Ponto crítico
Sucesso
Fatores de inovação viciados
Acomodação
Processo
grupal
Conseqüência
Estagnação
criativa/decadência
Criar certeza, incorporar margens
de erro
Ilusões compartilhadas e normas
operacionais
Antagonismo
Modéstia
Perda de iniciativa
Pró-ativo
Perda de capacidade crítica
Conflito
interno
Fonte: Construção própria com base em MORGAN, 2006.
O exercício proposto por Morgan inspirada na imagem de um cérebro
apresenta uma alternativa à idéia de evolução, marcada por uma carga determinista
de apelo à modelos hegemônicos e manutenção de situações de dominação. Os
objetivos de tal proposição são: apresentar um modelo compatível com a
necessidade de aprender a aprender; explorar as potencialidades dos sistemas de
informação; e explorar alternativas que ampliem a flexibilidade organizacional. Passa
a ser mais adequado utilizar o termo aprendizado em lugar o termo evolução.
Segundo Yeda S. Souza (2004), os momentos que constituem
aprendizagem não são óbvios, sendo assim, não podem ser restringidos às
atividades formalmente voltadas ao aprendizado, como cursos e palestras. A autora
apresenta
alternativas
para
a
gestão
do
conhecimento
potencialmente
enriquecedoras que valorizam as informações trocadas no cotidiano das
organizações. Reuniões de trabalho, momentos informais e participação em eventos
(feiras setoriais, congressos, seminários etc) são espaços privilegiados para troca de
conhecimentos explícitos e tácitos. “Pode-se dizer que aprendizagens podem
ocorrer quando um elemento novo desordena uma adaptação anterior, produzindo
um novo equilíbrio em um novo patamar de conhecimento.” (SOUZA, 2004: 9) Os
processos coletivos de aprendizagem ocorrem quando a interação entre os
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indivíduos gerar novos entendimentos junto aos interlocutores. Mais importante do
que os espaços formais de aprendizagem, as organizações devem identificar e
valorizar as oportunidades de aprendizado como desafio para obter vantagens
competitivas, desenvolvimento e manutenção de competências de diversos níveis
(conhecimentos, habilidades e atitudes) condizentes com seus objetivos.
O modelo holográfico, desenvolvido a partir da metáfora do cérebro, se
estrutura como (des)organização operacional que pode ser definida segundo as
quatro dimensões, conforme tabela 4: funções redundantes; variedade de requisitos;
mínima especialização e aprender a aprender. Esta estrutura tem com principais
características o modo de operação de múltiplas vias. Todas as partes precisam
conter elementos que compõe o todo. A principal contribuição desta abordagem se
dá para organizações que priorizam a inovação e aquelas que atuam em redes de
parcerias. Estas organizações têm em seu perfil uma grande demanda por
processos comunicacionais, por trocas de aprendizado e por adaptação às
condições locais de atuação.
Tabela 4: Estrutura do modelo holográfico
Dimensões
Funções
Redundantes
Variedade de
requisitos
Mínima
especialização
Aprender a
aprender
Operações
-Conexões cruzadas;
-Redundâncias funcionais na composição
das equipes;
-Todo em cada parte;
-Capacidades sobrepostas.
-Multi-inter-disciplinar;
-Capacidade de diálogo entre
especialistas.
-Ação dirigida ao questionamento;
-Prática da investigação;
-Planejamento mínimo.
-Rotina de treinamentos;
-Ação experimental;
-Reflexão critica sobre a ação;
-Registro sistemático;
-Redes de trocas constantes de
informação.
Justificativas
-Assegurar flexibilidade;
-Reforçar valores e práticas;
-Acomodar erros;
-Criar excesso de capacidade;
-Inovação e auto-organização.
-Complexidade interna igual a
externa;
-Valorizar a diversidade;
-Variar tipos e fontes de
aprendizado.
-Preservar a flexibilidade;
-Encorajar a participação;
-Enfoque holístico.
-Conferir coerência e integração;
-Suprir ausência de planejamento
normativo;
-Evitar controle centralizado e rígido;
-Gerenciar e promover aprendizado.
Fonte: Construção própria com base em MORGAN, 2006.
Esta proposta de organização exige algumas redefinições que viabilizam
a implementação de um sistema do tipo aprender a aprender. A primeira redefinição
é a aceitação e a valorização dos erros e das incertezas. Estes são fatores
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construtivos para o aprendizado, principalmente, quando se trata de ambientes
conturbados e imprevisíveis. A segunda é explorar múltiplas formas de ver as
situações e encorajar os conflitos e as divergências de forma sadia e pacifica.
Uma terceira redefinição é entende os objetivos e as metas como
indicativos de resultado e de produtos de modo que não interfiram na prescrição de
caminhos e padrões e orientação para as ações. As ações são melhor definidas a
partir da aprendizagem operacional e mecanismos de auto-definição. Os limites e
restrições desafiantes devem constituir as estratégias das organizações com maior
primazia do que as normas e os procedimentos. A quarta diz respeita a forma da
estrutura operacional. A proposta holográfica, em que as partes contêm os
elementos do todo em conexões cruzadas e redundantes, corresponde a forma de
implementação dos princípios anteriormente apresentados.
Os principais limites da metáfora do cérebro são: os requisitos de
aprendizagem e auto-organização podem entrar em conflito com a disposição do
poder nas organizações, uma vez que demanda grande abertura a crítica e
circulação de informação; requer mudanças em modelos mentais que demandam
tempo e comprometimento.
O diagrama 2 apresenta as atitudes que são impactadas. É muito
pertinente admitir que tais transições somente possam ocorrer em um período
relativamente extenso, caso todas as atitudes sumariamente citadas necessitem
ser alteradas.
Diagrama 2: Transição de atitudes das organizações do aprendizado
Fonte: Construção própria com base em MORGAN, 2006.
As organizações do aprendizado demandarão o tratamento dos conflitos
diferenciado, pois pretende entendê-los como oportunidade de inovação e promoção
de coesão. Segundo Hirschman (1996), os conflitos podem ser entendidos segundo
sua natureza e sua divisibilidade. Os conflitos que podem ser divisíveis e permitir a
coexistência das partes em conflito recebem a nomenclatura “mais-menos”, uma vez
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que as soluções proporcionam ganhamos maiores para uns e menores para outros,
sem que hajam ganhadores absolutos. Uma característica marcante deste tipo de
conflito é que ele tende a ser reapresentado sucessivas vezes de formas diversas e
necessita de análises constantes tendo em vista as novas circunstâncias. A
propriedade de maior permissão a “dar um jeito” confere a este tipo de conflito maior
possibilidade de solução conciliatória, ainda que seja transitória, efêmera, produz um
efeito de cola, ou coesão.
Outra possibilidade de entendimento dos conflitos é a “ou-ou”, em que um
ou o outro lado do conflito sai vencedor. Este é caracterizado pela indivisibilidade e
impossibilidade de coexistência das partes em conflito. Caso se chegue a uma
solução, que pode ser a eliminação de um dos grupos antagônicos ou o pacto de
conciliação, “emerge a impressão de que o problema foi resolvido de uma vez por
todas.”
(HIRSCHMAN,
1996:
274)
Esta
sensação
geralmente
se
mostra
inconsistente ao longo do tempo, uma vez que desencoraja a manifestação
daqueles de perderam a disputa. Assim, na superfície visível das relações sociais,
observa-se uma falsa sensação de retorno a uma sociedade organizada sem
conflitos. Seu efeito é de solvente, ou seja, a diluição das relações sociais.
Tratar os conflitos como “mais-mais” é uma estratégia de aproveitamento
da situação como oportunidade de aprendizado e proporcionar um efeito de coesão
social interna às partes em conflito. É preciso destacar que as formas de
entendimento não são excludentes tão pouco se prestam a antagonismos
doutrinários. Há casos em que os conflitos não são conciliáveis.
A perspectiva que se abre diante do entendimento dos processos
conflitivos nos remete a sistematização de cálculos interativos. No entanto, a
referência agora se volta para as relações interorganizacionais, diferentemente o
foco interpessoal nos grupos de trabalho da gestão dos conflitos.
As duas perguntas que precisam ser respondidas para construção de
análises de viabilidade de operações, são: (1) o plano é viável hoje? (2) como
construir tal viabilidade ao longo do tempo? (MATUS,1996)
Como desdobramento da perspectiva relacional a configuração de redes
de cooperação demanda um trabalho de fortalecimento da governança. A atuação
em rede exige dos servidores públicos capacidade de realizar acordos, promover
cooperação e coordenar atores com interesses e competências diversos. As
armadilhas mais perigosas para um sistema de cooperação em rede são: (1) mudar
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a forma como bens e serviços são produzidos sem mudar a estrutura de comando e
legitimação, mantendo a fragmentação burocrática; (2) atolar no debate sobre
terceirização, ou transferência de competências, sem avançar em mecanismos de
governabilidade. (GOLDSMITH & EGGERS, 2006)
O debate sobre a atuação em rede remete para a idéia de governança.
Ana Capella (2008) nos alerta para as armadilhas da natureza valence issues da
questão da governabilidade, ou seja, associar o termo “governabilidade” a eficiência
e melhoria da prestação de serviços esvaziando seu significado, ainda que esta
possa ser uma estratégia de agradar interesses contraditórios no debate político. O
sentido estrito de governança que está sendo mobilizado é referente aos
mecanismos e instrumentos de influencia e de controle capazes de mediar as
relações de cooperação.
A hipótese do conhecimento, proposta a partir da teoria organizacional, é
que a intervenção aproprie-se do enfoque da metáfora do cérebro, o enfoque
sociopolítico
e
a
perspectiva
relacional
com
a
finalidade
de
promover
desenvolvimento organizacional orientado por problema. As organizações que
aprendem são aquelas que desenvolvem sua capacidade de formular e de resolver
problemas, estas conseguem articular as variáveis técnicas, políticas, sociais e
culturais na promoção de seus objetivos.
As três dimensões do Desenvolvimento Organizacional foram exploradas
e figuram da seguinte forma. As estruturas mentais demandam mudanças de
atitudes, conforme diagrama 2; os conhecimentos demandam relacionamento
interdisciplinarmente; as habilidades demandam capacidade de lidar com conflitos;
as regras informais precisam ser discutidas; os fluxos comunicacionais e de poder
demandam distribuição; os significados e a agenda de prioridades precisam ser
pactuados. As formas organizacionais estão propostas a partir do modelo
holográfico. As práticas de trabalho passam a se pautar por cálculos interativos e
guiadas pelas restrições desafiadoras.
A partir dos dados de controle, utilizados para avaliar os pactos, notamos
que a percepção e a identificação de mudança tem uma evolução significativamente
positiva entre o momento inicial e a avaliação final. No que tange a convívio interno
à equipe, principalmente, a análise dos fatores de mudança não tenham sido muito
favoráveis, no entanto este foi um dos principais avanços sentidos na avaliação ao
final do trabalho.
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Valores como união e comprometimento foram destacados como efeitos
do processo e contrastam com um quadro inicial marcado pela dificuldade de
identificação de valores e laços sociais baseados em relações de trabalho.
Inicialmente, ainda que houvesse muito comprometimento com a causa da defesa
da mulher não mais do que relações de trabalho são alimentadas nas relações
internas à organização.
A configuração do poder apontava para um quadro em que as decisões
são tomadas de modo centralizado e as atitudes tradicionais são mantidas apesar
da aceitação de inovações. As servidoras apontavam como limites a falta de
comprometimento e indiferença de algumas colegas em relação aos processos
grupais. As atitudes frente à mudança eram em geral adversas, ou seja, as
mudanças representam ameaças que são recepcionadas com resistência por parte
da equipe.
Um indício de que o quadro poderia ser revertido foi apontado quando as
servidoras analisaram que a capacidade de mudança é real e reside no espírito de
equipe que precisava ser mobilizado. O fato de os fluxos de informação estarem
rompidos ou desarticulados também constitui um caminho importante. O
estabelecimento de processos de comunicação e de troca talvez tenha sido um fator
que responda por si a uma parcela significativa dos resultados parciais apurados
referentes aos processos internos à organização.
Para além de viabilizar os processos de comunicação, a proposta deu
ênfase a pactuação de regras de gestão de conflitos, que foi reconhecido pelas
servidoras como fator determinante para harmonização das relações internas.
As restrições desafiadoras apontaram para um processo de aprender a
aprender, ainda que este seja um resultado que somente será observado respeitando
um prazo de tempo mais elevado. Para avançar nos processos de aprendizado a
organização identificou a necessidade estruturar um sistema de controle situacional e
auto-correção composto essencialmente pelas capacidades de: (1) sentir, monitorar e
explorar aspectos significativos; (2) relacionar as informações sensoriais às regras
operacionais; (3) identificar os desvios significativos; (4) iniciar as ações de correção.
Um sistema de informação passa a ser fundamental para o funcionamento regular das
práticas de o registro, a troca, o armazenamento e a recuperação de informações
produzidas no cotidiano da organização.
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MÉTODO DE INTERVENÇÃO
O objetivo da intervenção é promover alternativas de soluções para
problemas considerados como centrais para organização, logo, uma primeira tarefa
é a identificação do problema central para a organização.
A formulação do problema que as participantes construíram ficou da
seguinte maneira: como organizar e orientar o funcionamento do CCMI para o
atendimento das demandas imediatas das mulheres que atende, elevando suas
percepções de cidadania, sem romper com a lógica de funcionamento da prefeitura?
As diretrizes são derivações das hipóteses construídas a partir da teoria
organizacional. A proposta de facilitação em planejamento propõe (1) reconhecer
dos múltiplos olhares sobre o contexto de atuação organizacional e sobre as
dinâmicas internas para realização de diagnóstico-situacional como forma de realizar
processamento técnico-político das operações; (2) empregar o foco da proposta de
planejamento nos processos de aprendizado organizacional e de gestão de conflitos
como forma de promover inovação; (3) realizar cálculos interativos e análises de
viabilidade as operações como forma de desenvolver os mecanismos de cooperação
em rede. Em síntese, a diretriz que orienta a coleta de dados pretende entender as
organizações como elo de redes é uma forma de articular os diferentes enfoques e
gerar impactos reconhecidos como positivos pelos interlocutores. Os parâmetros de
identificação de redes, são: fluxo de produção, de consumo, de informação, de
técnicas, de saberes, de poder, de costumes, de significados, de crenças, de
recursos naturais e de pessoas.
Para levar a cabo esta proposta recomenda-se a utilização de processo
de facilitação externa de modo a viabilizar a participação de todos os integrantes das
equipes da organização em uma condição de igualdade. Caso uma liderança
assuma a posição de condutor dos trabalhos seu posicionamento frente aos outros
participantes e suas colocações não pode ser manifestada, sob o risco de
comprometer o resultado dos trabalhos. A qualidade da moderação pode ser medida
pela mobilização a diversidade de pensamento e mobilização capacidades das
equipes da organização. A moderação promove maior distanciamento entre o
condutor do processo e o objeto dos debates realizados em coletivo. Além disso,
não se espera que os ambientes e relações internas às equipes tornem-se
18
democráticos por decreto. A democracia é desejável, mas só funcionará se for
genuinamente concebida.
A coleta de dados procedeu-se durante as reuniões roteirizadas e oficinas
de construção de conteúdos. A moderação realiza registros sistemáticos com
método de visualização e mediação de debates. As oficinas são estruturadas a partir
de atividades dirigidas a construção de produtos.
Os mecanismos de coleta de informações são: estudo da problemática,
construção da visão de futuro, cálculo interativo e análise de viabilidade de
operações.
Sobre
a
orientação
por
problemas
existem
uma
infinidade
de
possibilidades de abordagens e de justificativas para seu emprego enquanto
metodologia. Podemos listas sumariamente cinco usos: aprendizado/ensino,
pesquisa, planejamento, avaliação e gestão. A perspectiva mais importante para o
presente momento é a situacional, ou seja, a formulação de um problema revela
quais os pressupostos, interesses, intenções, motivação e posição de seu autor. A
formulação de um problema anuncia qual a percepção que seu autor tem da
situação que está sendo problematizada.
Carlos Matus, no apresenta critérios para o tratamento dos problemas. A
tabela 5 reproduz os modos de tratamento dos problemas bem ou quaseestruturados em função da sua repetitividade.
Tabela 5: Tratamento aos problemas
Repetitivos
Novos
Bem-estruturado
(A) normatização
(C) Pesquisa, formação para execução e
normatuização
Quase-estruturado
(B) adaptação
(D) Pesquisa, formação para improvisação
e criatividade
Fonte: construção própria a partir de Matus (1996)
Como derivação dos diversos modos de tratamento dos problemas
podemos identificar mecanismos para definição de prioridades para atuação. A
tabela 6 apresenta uma estrutura de definição de prioridades de problemas a partir
dos diversos tratamentos indicados por Matus em função do controle que se tem
sobre as variáveis de interferência nos problemas.
19
Tabela 6: Definição de prioridade dos problemas
(A)
(B)
(C)
(D)
Controla as variáveis
Moderada
Moderada
Alta
Alta
Não controle as variáveis
Baixa
Baixa
Moderada
Moderada
Fonte: composição própria a partir de Matus ,1996.
Outro elemento situacional importante é a pactuação sobre visão de
futuro. A nossa limitada ou nula capacidade de predizer o futuro nos leva a
construção de cenários possíveis. Estes cenários levam em conta a visão que
construímos como ideais para o futuro e as possibilidades reais de influenciar sua
efetivação. Construir uma visão de futuro consiste em explicitar qual é o cenário
desejável para um dado horizonte de tempo e construir a partir dele os cenários
possíveis identificando as operações necessárias para atingir o desejável.
A transposição do processo e dos pactos realizados no interior do CCMI,
junto a suas colaboradoras, para o ambiente de atuação da entidade demandam um
trabalho de análise de viabilidade, cálculos interativos e promoção de espaços de
debate e pactuação com parceiros. A leitura relacional das redes é uma forma de
dar objetividade ao cálculo interativo, no qual de identificam os atores, as os tipos
relações hierárquicas, as regras, os acúmulos e os fluxos de intercâmbio. Por meio
deste tipo de análise são identificados objetivamente como estão as relações de um
rede de organizações.
Além da identificação das interações é necessária uma análise de
viabilidade das operações, que dê objetividade a mensuração da pressão que os
atores realizam na formulação e na reprodução das operações. Para entender este
processo a proposta é identificar as motivações (interesses e valores), que assumem
valores positivos ou negativos, e a força (quantidade de variáveis que controla e
capacidade de intervenção), que é representada por medida de intensidade, dos
atores que interagem sobre cada operação. Como resultado da combinação entre
motivação e força temos a pressão exercida pelos atores (a) na decisão e (b) na
reprodução das operações estrategicamente orientadas.
A análise de viabilidade das propostas apontará quais as estratégias obter
melhores resultados no acolhimento das propostas junto aos parceiros. Esta análise
prioriza as operações cuja viabilidade é maior para momento inicial de atuação
20
levando em conta a necessidade de acúmulo de capital político-relacional de modo
que os horizontes mais ambiciosos se tornem viáveis.
Uma vez identificadas as organizações com as quais o relacionamento
tem fluxo de cooperação mais constante e sólido; identificadas as estratégias para
acúmulo de capital político relacional; o CCMI tem subsídios suficientes para propor
espaços de debate e pactuação com seus interlocutores. Os produtos destes
espaços variam de acordo os interesses construídos coletivamente, mas
invariavelmente
apontam
para
um
fortalecimento
dos
interorganizacionais e promoção compartilhada de objetivos comuns.
intercâmbios
21
RESULTADOS DA INTERVENÇÃO
Um primeiro resultado importante do processo foi a localização do
problema prioritário para organização. Como organizar e orientar o funcionamento
do CCMI para o atendimento das demandas imediatas das mulheres que atende,
elevando suas percepções de cidadania, sem romper com a lógica de
funcionamento da prefeitura?
Este problema incorpora o dilema da atuação da organização que está
presente desde sua constituição e motivou o início do trabalho de consultoria em
planejamento: é poder público ao mesmo tempo é porta-voz e espaço de
fortalecimento de movimentos sociais. Também incorpora uma tendência no serviço
público de organizar sua atuação com foco na satisfação dos cidadãos-usuários com
ênfase na dimensão dos direitos democráticos. Os verbos utilizados (organizar e
orientar) remetem a um exercício de reforma administrativa que por sua vez guarda
relação com os problemas inicialmente identificados referentes ao alinhamento entre
quadro funcional e tarefas. Sendo assim, o diagnostico situacional está refletido na
construção do problema ao mesmo tempo que reporta a desafios de gestão de
atingimento de resultados frente a seu público-alvo e seus mantenedores.
No que se refere aos conflitos houveram avanços significativos na
construção de pactos internos a equipe que, segundo os relatos das servidoras, foi
importante para consolidação da unidade da equipe e convergência do foco da
atuação cooperativa. As regras construídas a partir dos trabalhos coletivos,
apresentadas no capítulo anterior, refletem a preocupação com a valorização da
diversidade e dos processos coletivos. Este resultado parcial obtido a partir dos
relatos das servidoras está de acordo com o que propõe a literatura. O efeito cola
dos conflitos surgiu como anseio explicitado pelo grupo. Ainda que algumas das
ponderações da equipe neste processo apontasse para a necessidade de um
trabalho mais cuidadoso sobre a gestão de pessoas, os pactos construídos em torno
da gestão de conflitos internos foi importante para a coesão da equipe. De modo
geral, o objetivo de empregar unidade ao pensamento sobre a atuação da
organização foi atingido.
Ao imaginar o futuro desejado a organização deu grande destaque aos
resultados que espera atingir em relação à condição da mulher, à sociedade e aos
22
outros serviços públicos. Mudança de atitudes e inserção da mulher consolidar um
processo de acompanhamento mais próximo são as metas. Quanto aos demais
serviços públicos que atuam diretamente junto ás mulheres, a meta é garantir o
comprimento da Lei Maria da Penha e avançar na qualificação dos serviços de
atendimento à mulher, que converge para a tendência de expansão da qualidade e
implementação de avanços já conquistados nas trincheiras da resistência feminina
em torna da questão de gênero. A atuação em rede é a ênfase para influenciar as
políticas públicas de forma transversal. Outra meta que parte dos mesmos
pressupostos é a garantia de condições internas a organização para expandir os
trabalhos para além dos muros.
A idéia de estabelecimento de restrições desafiadoras foi facilmente
acolhida na organização. O momento, que compreendeu a pactuação em torno
dessa inovação da presente proposta de planejamento, foi bastante participativo e
mobilizou as participantes com extrema entrega. Foi possível observar que algumas
das restrições motivaram discussões profundas sobre limites éticos e de convivência
harmoniosa. O sentido negativo deste momento de pactuação foi importante para o
estabelecimento de limites rompendo com a monótona convergência dos momentos
anteriores. Ao final, ficaram explicitados os limites da atuação organizacional
exposto alternativas que antes estavam obscurecidas pelas certezas sobre o que se
espera da organização para o futuro.
Os impactos nas estruturas mentais são extremamente difíceis de
mensurar. As prisões psíquicas (do sucesso, da acomodação e dos processos
grupais) foram identificadas e contestadas. O significado que cada participante traz
consigo apontam caminhos para o mapeamento de seu modelo mental. Novos
pactos sobre as regras, os fluxos comunicacionais, distribuição do poder, os
significados, a capacidade de lidar com conflitos e a agenda de prioridades foram
produzidos, mas somente com o tempo poderão ser mensurados os resultados.
Tempo também será exigido para transição das atitudes rumo ao comportamento
autônomo e pró-ativo dos trabalhadores na organização. Somente duas dimensões
foram observados resultados concretos: os conhecimentos interdisciplinares estão
articulados de modo satisfatório e a habilidades de lidar com conflitos obteve
avanços.
23
As práticas de trabalho foram equacionadas e articuladas com a
necessidade de constituir uma gestão de pessoas. A sistematização das práticas foi
iniciada, na forma como roteiros de trabalho, que serão finalizados a partir da
reflexão sobre a revisão dos roteiros a partir dos fluxos. A gestão de pessoas será
trabalhada como forma de garantir condições para o atendimento dos objetivos
organizacional.
Para os processos externos a organização, identificados como sendo
relativos às mulheres, à sociedade e aos demais serviços públicos, os resultados
concretos foram menos significativos. Os cálculos interativos apontaram caminhos
para o fortalecimento das redes de cooperação com outros serviços públicos e
entidades sociais.
O duplo relacionamento hierárquico com a Subprefeitura de Itaquera e a
Coordenadoria da Mulher ocorrem por meio da regra de direcionalidade, o que
significa que existem dois comandos concorrentes, ainda que a Subprefeitura lhes
conceda maior autonomia, isso não ocorre de modo deliberado ou planejado, sendo
interrompido sempre que algum evento político exija o engajamento do CCMI na
realização de sua agenda. No que tange a definição da agenda em relação à
Coordenadoria da Mulher, também não existe um processo de troca de influencias,
além disso, a regra de responsabilidade, que exige prestação de contas sobre
resultados, é fortemente implementada na relação entre estas duas organizações.
Diante de tal quadro, o CCMI está em situação bem delicada, pois não controla as
variáveis que definem os encaminhamentos para o problema (dupla direcionalidade).
Uma proposta seria a promoção de momentos de diálogo e pacto que envolva as
três organizações em torno de ambições para o futuro e de restrições desafiadoras,
que garantam convergência de intenções, ou que pelo menos limite a
discricionariedade das definições unilaterais. O acúmulo entre as organizações não
permite que algo desta natureza seja proposto com sucesso para o momento inicial.
Entre as diversas relações paralelas que o CCMI mantém com entidades
públicas e privadas as relações que parecem estar melhor estruturadas, balizadas
em um acúmulo significativo de recentes conquistas e fluxos constantes de sólidos
são com a Defensoria Pública, as Delegacias da Mulher e os Centros de Referência.
Isso significa que estes parceiros têm prioridade para proposição de ações por dois
motivos: por que a possibilidade de entendimento é maior e para manter os fluxos
24
vigorosos.
Estas
organizações
relacionam-se
no
contexto
da
Rede
de
Enfrentamento a Violências Contra a Mulher.
Um terceiro grupo de parceiros representam os serviços de saúde,
educação e assistência social. A regra é de governabilidade (competências
autônomas), assim como ocorre com o segundo grupo, no entanto, o distanciamento
é uma tendência que marca o relacionamento. Uma condição de referência e
contrareferência, ou seja, usuários de um serviço é indicado ao outro, sem que um
diálogo de aproximação de práticas de trabalho e direcionamento estratégico ocorra.
Os fluxos estão restritos às vias formais.
Um quarto grupo de parceiros se constitui como organizações com
potencial de atuação conjunta e cooperação de ganhos mútuos, mas que estão
pouco articuladas. São regidas por governabilidade, mas os pactos de cooperação
têm pouco fôlego ou estão se esvaindo.
Neste panorama dos cálculos interativos identifica-se a prioridade de
atuação junto a Rede de Enfrentamento à Violência Contra a Mulher, uma vez que
as regras, acúmulos e fluxos são os mais favoráveis e apontam para resultados de
maior importância para a organização. Atuar em rede tem vários desdobramentos
para a organização: é um objetivo explícito no artigo 3 do decreto de criação da
entidade; potencializa o atendimento a outros objetivos organizacionais; é uma
estratégia de acúmulo de capital político-relacional demandado para solução do
problema de sustentabilidade de suas atividades; é uma forma de promover
contribuições voluntárias e relações de cooperação na governança das políticas
públicas em equidade de gênero; e aumenta a perspectiva de intervenção na
inserção da mulher na sociedade.
Nestes termos, os caminhos identificados compõem um roteiro de
trabalho, que está sumariamente apresentado a seguir:
I.
Reforçar parcerias com a Defensoria Pública, as Delegacias da Mulher
e os Centros de Referência, tendo em vista, o potencial de
fortalecimento institucional e acumulação de capital político;
II.
Avançar no processo de revisão de fluxos e práticas de trabalho;
III.
Avançar na construção de política de gestão de pessoas;
IV.
Avançar na estruturação de pós-atendimento;
25
V.
Proporcionar
momentos
de
pactuação
sobre
mecanismos
de
governança em relação a Subprefeitura de Itaquera e a Coordenadoria
da Mulher;
VI.
Proporcionar
momentos
de
pactuação
sobre
mecanismos
governança em relação aos demais grupos de organizações.
de
26
AVANÇOS E LIMITES PARA O CONHECIMENTO
De modo não conclusivo pode-se identificar, a partir da avaliação feita
pelas participantes, que as técnicas utilizadas no processo de planejamento
facilitado foram úteis e de fácil entendimento. Proporcionaram reflexão profunda
sobre o processo de identificação de problemas prioritários, isso trouxe clareza para
a justificação das escolhas. Os métodos de cálculo interativo e análise de viabilidade
foram empregadas com facilidade. O processo contribuiu para o entendimento das
ambições futuras, os interesses envolvidos, atores e fatores que facilitam e
dificultam as operações. Uma vez estabelecidos as restrições e os horizontes, as
participantes reconheceram identificar com mais clareza sobre alternativas
operacionais.
A diferença em relação á metodologia de planejamento foi identificada
com muita facilidade pelas participantes. Segundo elas as relações interpessoais
ficaram bem definidas, os conflitos ficaram expostos e são resolvidos coletivamente
resolvidos e as práticas de trabalho ficaram mais soltas e flexíveis. As restrições
desafiadoras foram novidades acolhidas positivamente: tornou explícitas regras que
antes não conseguiam ter clareza, ampliou a capacidade de observar alternativas e
tornou o planejamento dinâmico e interativo aberto a soluções criativas a partir da
dinâmica operacional.
Os dados de controle apontam para uma significativa evolução na
comparação entre os momento inicial e final no que se refere ao convívio grupal e os
processos coletivos.
Entre os limites identificados em relação aos resultados para o
desenvolvimento do conhecimento sobre processos de planejamento é possível
identificar que não há indícios sólidos de que para as dimensões do problema
prioritário elegido pela organização sofram influencia positiva ou negativa das
inovações propostas para o processo de planejamento. Dimensões estas referentes
à sustentabilidade das iniciativas frente ao multirecionamento de comando e às
mudanças de governante, bem como, referentes à legitimação de sua atuação junto
aos grupos sociais com os quais interagem.
As organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem sua
capacidade de formular e de resolver problemas, estas conseguem articular as
27
variáveis técnicas, políticas, sociais e culturais na promoção de seus objetivos? Para
realizar
qualquer
afirmação
a
esse
respeito
será
necessário
realizar
o
acompanhamento prolongado da organização para aferir resultados finais. A firmar
que a orientação por problemas é uma forma de articular as variáveis técnicas,
políticas, sociais e culturais é possível até mesmo em função dos resultados parciais
e da construção da intervenção. Se esta é a forma de promover os objetivos
organizacionais, já não se pode afirmar da mesma forma. Será preciso acompanhar
os desdobramentos do processo de planejamento.
28
AVANÇOS E LIMITES DA PRÁTICA
Podemos identificar resultados práticos que podem ser considerados
como avanços e outros que apontam limites do processo de intervenção
organizacional. O primeiro avanço significativo observado foi a promoção de união e
convergência da equipe em torno de objetivos e limites explicitamente definidos. Não
se trata de uma convergência ingênua. As diferenças foram explicitadas, os conflitos
foram atendidos por pactos coletivos.
Considerando a intenção de identificar conflitos e apontar caminhos para
solucioná-las, as expectativas foram atingidas. O grupo consegue de forma coletiva,
buscar alternativas e construir ações para atingir seus desafios, assim como, passou
a valorizar os conflitos nas reuniões em equipe como momentos de inovação e de
aprendizado.
Outro avanço significativo foi em relação a compilação dos problemas , da
visão de futuro, das restrições desafiadoras e mecanismos de processamento
técnico-político. Estes ingredientes se mostraram útil para clarear alternativas e
conferir flexibilidade ao plano de trabalho da organização para o horizonte de tempo
de curto e de médio prazo.
As ferramentas de análise de viabilidade e de cálculo interativo foram
reconhecidas como importante pelas participantes. A primeira utilização efetiva em
que o método de cálculo interativo e de análise de viabilidade foi junto a Rede de
Enfrentamento à Violência Contra a Mulher. Este é um espaço tido como prioritário
para a atuação do CCMI, uma vez entre seus objetivos institucionais constam a
articulação de rede sociais, mobilização de atores em torno da agenda de gênero e
articulação de políticas públicas. O processo serviu como um exercício que foi
adotado na prática cotidiana da gestão para viabilizar as operações.
O processo de problematização serviu para identificar a necessidade
de avançar na gestão de recursos humanos articulando-a com o desenho dos
processos de trabalho para atingir um nível de qualidade condizente com as
demandas e os desafios que identificamos ao longo do processo de
planejamento. Os problemas foram considerados como um método poderoso
para visualização de prioridades.
29
Mais significativos do que os avanços foram os limites da intervenção.
Alguns limites puderam ser identificados desde o momento inicial do processo de
facilitação em planejamento: não observação exaustiva dos processos de
formulação e implementação da agenda de gênero; impossibilidade de observação
de resultados finais ou conclusivos sobre os elementos conceituais da proposta;
impossibilidade de inferência conclusiva sobre a relação entre os elementos
inovadores da proposta e os efeitos sociais e organizacionais; a implementação
esteve restrita à participação das servidoras ignorando as considerações de grande
parte dos potenciais parceiros da organização; e produziu somente deliberações e
análises em níveis estratégicos e táticos.
Um limite referente ao processo de intervenção foi a implementação plena
do modelo holográfico. Este é o elemento mais ambicioso da proposta, que exigem
comprometimento, dedicação e empenho. Envolve a mudança de uma série de
comportamentos, habilidades e atitudes, cuja demanda de intervenção supera as
condições disponível para realização do processo até o momento, assim como seus
resultados demandariam um período muito maior de maturação. Ainda que alguns
dos seus elementos foram observados efetivamente a partir da intervenção.
30
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AUTORIA
Ramon Luiz Zago de Oliveira – Bacharel em Gestão de Políticas Públicas pela Escola de Artes,
Ciências e Humanidade da Universidade de São Paulo. Consultor em Planejamento e Gestão Pública
da Corte & Zago Consultoria. Pesquisador no Centro de Estudos e Pesquisa em Políticas Sociais e
Qualidade de Vida.
Endereço eletrônico: [email protected]