Planejamento e Controle da Produção
Capacidade Produtiva
Prof. Silene Seibel, Dra.
[email protected]
Fonte: Rodrigues, Ana Ligia: Gerenciamento da Capacidade em uma empresa do ramo
metalmecanico. TCC, UDESC/DEPS, 2011
Fonte: Tubino, Dalvio: PCP Teoria e Pratica. Atlas, 2009.
Gerenciamento da Capacidade Devido à crescente competitividade, as empresas necessitam
ter uma visão de longo, médio e curto prazo sobre demanda
versus capacidade produtiva para conseguir alta performance
no atendimento dos clientes.
}  Para entregar produtos no prazo desejado, é preciso
conhecer o potencial produtivo dos recursos gargalo a fim de
obter dados sobre capacidade real de produção.
}  O gerenciamento dos recursos produtivos permite à empresa
prometer dados confiáveis de entrega, e permite balancear a
capacidade à demanda.
} 
Gerenciamento da Capacidade } 
Para Kotler (2005), a questão primordial para a sobrevivência e crescimento
das organizações é a capacidade da empresa de adaptar suas estratégias em
um mercado com flutuações da demanda. A administração da demanda tem
como função básica antecipar corretamente os eventos futuros, planejar o
atendimento de sazonalidades, programar a reposição de estoques para
atender a demanda no leadtime do cliente.
} 
As previsões de demanda de longo prazo (estratégico), médio prazo (tático)
e curto prazo (operacional), são consensadas entre as áreas de marketing,
planejamento e engenharia de manufatura, com o intuito de integrar estas
informações. Prever as demandas futuras e tornar esses dados mais
confiáveis é importante para a empresa sobreviver num mercado
competitivo sem sofrer grandes perdas. “Afinal, sem uma estimativa da
demanda futura não é possível planejar efetivamente para eventos futuros,
somente reagir a eles”. (SLACK, 1997, p.349).
} 
Para alinhar corretamente os dados provenientes da previsão de demanda e
adequá-los ao planejamento dos recursos produtivos, é necessário conhecer
a capacidade produtiva da fábrica ou linha de produção.
Capacidade Produ1va } 
} 
} 
Planejamento da capacidade de produção é um dos principais
componentes conciliadores entre demanda e capacidade
instalada.” (Pires et al. 2004)
Para Slack et al. (2008) o uso mais comum do termo capacidade é no
sentido estático, físico de um recipiente ou do espaço existente. Para
medirmos a capacidade de um processo é necessário a variável
tempo, adequada para o uso dos ativos. Logo a definição de
capacidade de uma operação é a máxima atividade que um processo é
capaz de produzir em determinado período de tempo e sob
condições normais de operação.
Yu-Lee (2002) fala que gestão da capacidade organizacional é uma das
atividades mais subestimadas e, portanto mal executadas na gestão
organizacional. A capacidade de uma organização representa a sua
habilidade de realizar trabalho. Freqüentemente o gerenciamento da
capacidade é não é valorizado porque falha-se ao compreende-la na
sua totalidade.
Definição de Capacidade Produ1va 1. Capacidade produtiva é a quantidade de itens físicos máximo que uma linha de
produção consegue produzir em um determinado período de tempo, considerando
condições normais de máquina, processo e mão de obra.
2. É o máximo nível de atividade de valor agregado em determinado período de tempo
que o processo pode realizar sob condições normais de operação
}  Capacidade
= quantidade / tempo
(pecas, quilos, litros/horas, minutos, segundos)
} 
A Capacidade Produtiva é medida pela taxa de produção horária
} 
O máximo que o recurso pode fazer é aquilo que aconteceria se sempre ocorrer um ciclo
perfeito, sem paradas, sem quebra de ritmo, sem reprocesso e sem refugos.
Matta e Semeraro (2005) comentam que capacidade pode ser definida como o modo que
cada recurso produtivo pode ser utilizado para criar valor para os consumidores e em geral,
o custo da capacidade é menor que o valor que os consumidores pagam para adquirir os
produtos da empresa.
Segundo Slack, et al (2006, p. 269) “ Todas as operações e processos precisam conhecer sua
capacidade, porque, se eles têm pouca capacidade, não podem atender à demanda e, se têm
muita, estão pagando pelo excesso de capacidade.” Para os autores, o primeiro passo do
gerenciamento da capacidade é saber medir a capacidade atual da empresa.
} 
} 
Obje1vos do planejamento e controle de capacidade } 
Segundo Slack et al. (2008) as decisões de planejamento da capacidades produ1vas irão afetar: } 
a) demanda: custos e receitas são afetados pelo equilíbrio entre capacidade e } 
Níveis de capacidade excedente a demanda pode significar alto custo unitário dos produtos; } 
Níveis de capacidade igual ou superior a demanda indicam que a demanda está assegurada, não gerando perda de receitas; O capital de giro será afetado se uma operação decidir antecipar a produção da demanda. Isso permi1rá a entrega rápida ao cliente, porém a empresa deverá financiar o estoque até que seja vendido; } 
} 
b) velocidade de resposta a demanda do cliente é afetada: } 
A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, pelo aumento dos estoques ou capacidade excedente, assim evita-­‐se filas; } 
A flexibilidade especialmente a de volume, será melhorada por capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade es1verem em equilíbrio, a operação não será capaz de atender com segurança a quaisquer aumentos inesperados de demanda. Obje1vos do planejamento e controle de capacidade } 
qualidade dos bens e serviços pode ser afetada: c) } 
} 
A contratação de pessoal temporário para ganhar capacidade, devido a mão-­‐de-­‐obra inexperiente e devido ao pouco treinamento, fica mais propicia a cometer erros. confiabilidade do fornecimento é afetada d) } 
Pelo nível de proximidade entre demanda e capacidade máxima da operação, quanto mais próxima a capacidade es1ver do seu limite, menor será a confiabilidade de fornecimento, pois a operação não poderá sofrer com possíveis interrupções; S&OP } 
O planejamento integrado ou Sales and Opera,ons Planning (S&OP) tem sido considerado um processo crí1co para as empresas (LING, 1998) e ul1mamente tem sido u1lizado por muitas empresas devido ao resultado de sua implantação. } 
Segundo a APICS (1998) o S&OP é um processo que auxilia a gerencia a tomar decisões estratégicas do seu negócio com o intuito de alcançar vantagem compe11va através da integração das áreas de marke1ng e planejamento. Whight (1999) define o S&OP como um processo liderado pelos gerentes que mensalmente avaliam as projeções de demanda e seus impactos financeiros. É um processo de tomada de decisão que garante que os planos tá1cos da organização estejam alinhados para suportar o negócio. } 
S&OP é um processo que relaciona as necessidades do mercado à fábrica e tem como principais entradas: condições de mercado e metas da empresa; e como principais saídas: plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas (Stahl, 2000). } 
De forma geral, o S&OP – Sales and Opera1ons Planning -­‐ é um processo de planejamento que interliga o planejamento estratégico corpora1vo ao planejamento diário de produção e torna as empresas capazes de coordenar demanda e suprimento de seus produtos (GREGORY, 1999; DWYER, 2000; WIGHT, 1999). Taxa de produção • 
• 
• 
número de unidades físicas de produção que são produzidos
durante um determinado período de tempo.
Normalmente, considera-se a quantidade produzida em uma hora
de produção.
Pode ser dividida em taxa de produção máxima e taxa de produção
nominal.
} Tx
} 
} 
= quantidade / tempo
(pecas, quilos, litros/horas, minutos, segundos)
Taxa de produção máxima é a maior quantidade de produtos que
uma linha ou célula é capaz de produzir em um determinado
período considerando a eficiência global igual a 100%.
Já a taxa de produção nominal considera as ineficiências do
processo, ou seja, com OEE (Overall Equipment Efficiency) menor que
100%.
Exercício: Determinar a Taxa de produção do recurso • 
Observando cada vídeo, determinar a taxa de produção
nominal e a taxa de produção real do recurso.
• 
Passo 1. Medir 10 tempos de ciclo
Passo 2. Determinar o tempo de ciclo da peça
Passo 3. Determinar a taxa de produção teórica
Passo 4. Multiplicar a taxa teórica pelas perdas obtendo a taxa
real
• 
• 
• 
• 
• 
• 
multiplicar pelo OEE, se disponível
multiplicar pela Produtividade x %1. Qualidade se disponível
multiplicar Eficiência x %1. Qualidade
Calendário Padrão Calendário anual que determina a quantidade de dias a ser
utilizada no cálculo da Capacidade Nominal de Produção.
}  O calendário padrão determina o número de dias líquidos de
produção no ano, já descontados os dias para férias, feriados e
fins de semana.
}  O número de dias líquidos para a produção pode variar
conforme política e legislação do país onde está localizada a
planta produtiva.
} 
Exemplo Calendário Exercício: Elaborar o Calendário Padrão para o mês de 2013 } 
Escolha um produto cronometrado e elabore o
calendário padrão para 2013. Estabeleça um valor
para concessão.
Passos para determinar a capacidade produ1va Identificar o recurso gargalo
}  Medir o tempo de ciclo do gargalo
}  Calcular a taxa de produção nominal do gargalo
}  Aplicar as perdas para obter a capacidade real
(xOEE ou x Produtividade)
}  Levantar o tempo disponível através do calendário
padrão
}  Multiplicar o tempo disponível pela taxa de
produção para obter a capacidade real
(transformar taxa em volume/mês)
} 
Capacidade Nominal ou Instalada versus Capacidade Efe1va ou Disponível } 
Davis, Aquilanoe Chase (1999) afirmam que é normal fazer distinção entre
capacidade Instalada e capacidade disponivel, isto é porque ocorre uma interação
direta entre as demandas dos clientes e capacidade da operação. Christopher
Lovelock (1992) identificou quatro situações diferentes que exemplificam essas
interações, ilustrada na Figura.
Fonte: Davis, Aquilano, Chase, 199, p.259
Exercício: para cada situação a,b,c,d explique a relação entre a demanda e a capacidade Fonte: Davis, Aquilano, Chase, 199, p.259
Tipos de Capacidade: teórica (instalada ou nominal) e real (com perdas) } 
} 
} 
Teórica = Capacidade instalada ou capacidade nominal que é a quantidade
máxima de peças ou produtos que determinada célula de manufatura
produz a uma taxa de produção máxima, considerando o calendário padrão.
Para Slack, Chambers e Johnston (2001) um produto durante o período de
produção e na sua velocidade máxima, fornece a capacidade teórica,
instalada ou nominal de uma linha de produção.
No entanto, uma linha não consegue trabalhar sempre na sua velocidade
máxima, porque ocorrem perdas como paradas por problemas de
máquinas, falta de componentes, problemas de qualidade e até mesmo por
desempenho da linha, após descontar essas perdas na produção, é que se
obtém a capacidade efetiva ou disponível de uma linha.
As perdas são expressas por indicadores como Eficiência, produtividade ou
OEE, quando disponível. Recomenda-se multiplicar a produtividade ou
Eficiência pelo índice de 1. Qualidade para obter as perdas por qualidade.
Estratégias para trabalhar com capacidade Slack, Chambers e Johnston (2001) afirmam que existem três estratégias para
trabalhar com capacidade. Tubino (2007) afirma que de uma maneira geral, ao se
traçar os rumos estratégicos da produção, decidindo em cima de um aumento ou
redução produção de forma a atender à demanda, têm-se três grupos de alternativas
básicas que poderão ser seguidas, cada uma delas com reflexos diferentes nos custos
produtivos:
1. 
2. 
3. 
Manter uma taxa de produção constante;
Manter uma taxa de produção casada com a demanda;
Variar a taxa de produção em patamares.
Matta e Semeraro (2005) comentam que a capacidade não pode ser armazenada, e
se o sistema de produção não é utilizado por um período de tempo devido à falta
de demanda, uma parcela da capacidade fica ociosa e não pode ser recuperada no
futuro.
Estratégia1: Manter um ritmo de produção acompanhando a demanda Busca evitar estoques através da flexibilização da produção. (Tubino, 2007)
Ø Para os sistemas produtivos onde os bens ou serviços são perecíveis, ou exijam a
presença do consumidor no momento de sua execução, esta é a alternativa mais
viável.
Ø Porém, normalmente procura-se não variar em demasia os níveis de produção visto
que os custos de contratação e demissão de mão-de-obra, turnos extras,
terceirizações, etc. são altos e devem ser empregados com cautela.
Quantidades
30
25
20
15
10
5
0
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
Períodos
Produção
Vendas
Ø  Política de acompanhamento da demanda tenta ajustar a capacidade bem próxima dos níveis
de demanda prevista. Essa política normalmente é utilizada por empresas que não consegue
estocar suas produções. O problema dessa estratégia é que se a empresa apresenta grandes
variações na demanda, exige empregar pessoal em tempo parcial e temporário, o que pode
ocasionar perda de qualidade nos produtos e segurança dos processos. (Slack, Chambers e
19
Johnston, 2001)
Estratégia2: Manter uma taxa de produção constante Independente das variações previstas na demanda, se mantém um plano
de produção com níveis constante. (Tubino, 2007)
Ø  Esta alternativa privilegia a manutenção de um ritmo produtivo constante, fazendo
com que os recursos produtivos trabalhem mais eficientemente. Em contra partida,
tem-se que carregar estoques cujos custos podem ser significativos, e até, muitas
vezes pelas próprias características dos produtos fornecidos (perecíveis, vida útil
curta, serviços, etc.) pode se tornar inviável sua estocagem.
Quantidades
30
25
20
15
10
5
0
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
Períodos
Produção
Vendas
Ø  Política de capacidade constante estabelece um nível constante de capacidade durante
todo o período de planejamento, sem considerar as flutuações de demanda, com isso podese atingir alta utilização do processo e normalmente cria-se estoques consideráveis, que
precisam ser financiados e armazenados. Ponto de atenção dessa estratégia é decidir quanto
produzir para colocar estoque, pois pode ocorrer de não ter demanda no futuro e a
20
empresa arcar com os custos dos produtos em estoque. (Slack, Chambers e Johnston, 2001)
Estratégia 3: Variar a taxa de produção em patamares Variar a taxa de produção em patamares: é a mais empregada na prática e consiste na
combinação das duas alternativas anteriores, onde se procura acompanhar a demanda
alterando-se a taxa de produção em patamares de tempo que permitam certo ritmo
de produção e reduzam os níveis de estoques.
Quantidades
30
25
20
15
10
5
0
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
Períodos
Produção
Vendas
Gerenciar a demanda é responsabilidade das áreas de vendas e planejamento, e o
objetivo é transferir as demandas dos períodos de pico para os períodos mais
tranqüilos e com isso maximizar os lucros das organizações. E quando não for possível
realizar essa alteração da demanda, pode-se também criar alternativas para aproveitar
a capacidade ociosa dos períodos tranqüilos através de desenvolver novos produtos ou
serviços.
21
Políticas Alternativas de Capacidade
} 
Política de Capacidade Constante
Ø 
O mesmo número de pessoas opera os mesmos processos. Capacidade de
produzir mesmo volume por período;
Ø 
Alta utilização do processo;
Ø 
Somente deve-se antecipar estoques para os casos em que vendas futuras
sejam relativamente certas;
Ø 
Não aplicadas a produtos perecíveis
Políticas Alternativas de Capacidade
} 
Política de acompanhamento da demanda
} 
Muito mais difícil de utilizar do que a política da capacidade
constante (gerenciar diferentes pessoas/ horas de trabalho /
equipamentos etc);
} 
Utilizada por fabricantes que não podem estocar sua
produção;
} 
Quando pode-se estocar, pode ser adotada para minimizar
estoques;
Políticas Alternativas de Capacidade
} 
Política de acompanhamento da demanda
} 
Métodos para ajustar a capacidade
} 
} 
} 
} 
Horas extras e banco de horas (mais rápido)
Variar o tamanho da força de trabalho (contrata / dispensa)
Usar pessoal em tempo parcial (Turno noturno...)
Subcontratação e trabalho temporário
Produtor de alumínio
Toneladas
por mês
Fábrica de malhas de lã
Unidades
por mês
J F M A M J J A S O N D
J
F M
A M
J J
A S
O N
D
Políticas Alternativas de Capacidade
}  Gerenciar
} 
} 
a demanda
Uma demanda estável e uniforme traz enormes benefícios para os custos e
qualidade dos serviços
O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos
tranqüilos
} 
Alterar a demanda
} 
Preço: Pacotes de férias a baixo custo em hotéis fora de temporada, sorvetes
em oferta no inverno. Propaganda adequada.
} 
Produtos e serviços alternativos
} 
Estações de esqui oferecem atividades de férias no verão;
Universidades enchem alojamentos com congressos e reuniões nas férias
} 
Políticas Alternativas de Capacidade
} 
Políticas mistas: Reduzir custos e estoques, minimizar investimento em
capital, abordagem ágil ao cliente em todos os momentos....
Fábrica de malhas de lã
Unidades
por mês
J
F
M
A
M
J
Pedido que deve ser adiantado
Nova posição de pedidos
Excedente da capacidade para formar estoques
J
A
S
O
N
D
Sazonalidade de Demanda
Causas de sazonalidade de demanda
Climáticas
Festas
Comportamentais
Políticos
Financeiros
Sociais
Alguns produtos e serviços sazonais
• Materiais de construção
• Bebidas (cerveja, refrigerantes)
• Alimentos (sorvetes, bolos de natal)
• Vestuário (maiôs, sapato)
• Itens de jardinagem
• Fogos de artifícios
• Serviços de viagem
• Ferias
• Processamento de impostos
• Médico de saúde pública
• Serviços de esporte
• Serviços de educação
Sazonalidade de Demanda
Flutuações agregadas de demanda para 4 organizações
Hotel
Férias
Quartos
vendidos
Clima
Confecção
Unidades
por mês
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D
Picos pré-férias
Produtor de alumínio
Loja varejista
Toneladas
por mês
Receita
mensal
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D
Medição da demanda e da capacidade
} 
Medir a capacidade
} 
} 
} 
Dificuldade para processos produtivos complexos
Volume como medida mais adequada?
Insumos como medida mais adequada?
Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operações
Operação
Medida de capacidade de
meios de produção
Medida de capacidade de
volume de produção
Fabrica de ar condicionado
Horas de máquina disponíveis
Unidades por semana
Hospital
Leitos disponíveis
Pacientes tratados por semana
Teatro
Número de assentos
Público semanal
Universidade
Número de estudantes
Estudantes graduados por ano
Loja de venda no varejo
Área de venda
Número de itens vendidos por dia
Companhia aérea
Companhia de eletricidade
Número de assentos disponíveis
Capacidade do gerador
Número de passageiros por semana
Megawatts-hora gerada
Cervejaria
Volume dos tanques de fermentação
Litros por semana
Medição da demanda e da
capacidade
} 
Medir a Capacidade
} 
Capacidade depende do MIX de atividades
Caso de um hospital – depende da severidade dos pacientes
¨  Caso de uma indústria - mix de produtos
¨ 
Uma fábrica de condicionadores de ar
A fábrica produz 3 modelos com respectivo tempo de montagem
1- Luxo
1,5 horas
2- Padrão
1 hora
3- Econômico
0,75 hora
A planta tem capacidade de 800 horas de pessoal por semana.
Num MIX 2:3:2 2+3+2 = 7 unidades
2 x 1,5 + 3 x 1 + 2 x 0,75 = 7,5 horas
ou 800 x 7 / 7,5 = 746,7 unidades por semana
Num MIX 1:2:4
1 x 1,5 + 2 x 1 + 4 x 0,75 = 6,5 horas
ou 861,5 unidades por semana
O modelo de efetividade dos ativos
Modelo de efetividade dos ativos.
O OEE – Overall Equipment
Effectiveness (Medição da capacidade)
OEE (Rendimento Global dos Equipamentos) é um método cada
vez mais popular de julgar a eficácia dos itens individuais de equipamento
de operações produtivas. É baseada em três aspectos de desempenho:
• Tempo que está disponível para operar.
• Velocidade, ou taxa de atravessamento do equipamento (seu tempo de
ciclo);
•  Qualidade do produto;
• 
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade
Problemas de produção
As 6 grandes perdas operacionais
Fórmulas e exemplo prático
Qual a meta de OEE?
} 
De acordo com Nakajima, um OEE de 85% deve ser buscado como meta
ideal para os equipamentos. Para se obter esse valor de OEE é necessário
que seus índices sejam de: 90% para disponibilidade, 95% performance e
99% qualidade.
} 
Com valores menores que 65% a empresa está desperdiçando dinheiro.
Entre 65% e 75% é aceitável somente se as tendências trimestrais estiverem
melhorando. Entre 75% e 85% é muito bom, porém deve-se buscar os níveis
de classe mundial que é maior que 85% para processos em lotes e maior
que 90 % para processos discretos e contínuos. Indústrias de fluxo contínuo
devem ter valores de OEE de 95% ou superior.
Onde atacar?
Ferramentas para aumento de OEE
} 
} 
} 
Trabalhar em OEE é trabalhar nas perdas envolvidas no processo.
A análise das perdas pode direcionar uma ou mais ferramentas
específicas para alavancar sua estabilidade básica e consequentemente a
melhoria do indicador.
Exemplos de ferramentas e metodologias comumente utilizadas:
• 
• 
• 
• 
◦ 
TPM;
Trabalho Padronizado para problemas de performance;
Revisão de supermercados para falta de componentes e MP;
Aplicação das ferramentas de troca rápida de ferramenta;
...
Benefícios de um alto OEE
•  Maior disponibilidade de Máquinas e Equipamentos
−  Menor inventário
−  Menor Lead Time
−  Entrega JIT para o Cliente
•  Melhora a Capabilidade das máquinas
−  Menos paradas de Máquinas
−  Processos estáveis
−  Qualidade melhorada
•  Aumento do valor agregado
−  Maior eficiência de máquina
−  Redução de custo
−  Performance de negócio melhorada
Exercício prático OEE
} 
Uma prensa que tem tempo de ciclo = 6 seg/peça, esteve
indisponível 1 hora para setup e 1 hora para manutenção
corretiva em um turno de 8 horas. Neste período, a prensa fez
3.000 peças, sendo que destas 3.000 peças produzidas, 200
foram produzidas com defeito.
} 
Calcule o OEE deste turno.
} 
} 
} 
} 
Disponibilidade = 6h/8h = 75%
Performance = 3000/3600 = 83%
Qualidade = 2800/3000 = 93%
OEE = 0,75 x 0,83 x 0,93 = 58%
Exercício prático 2
} 
} 
} 
} 
} 
Em um processo de corte de bobinas de aço, a chapa de aço
tem velocidade padrão de 50m/min. Em um turno de 8 horas,
o equipamento parou 1 hora por estoque em dia (concessão)
e 2 horas para setup. Neste turno, foram produzidos 200 ton
de aço. Não foi evidenciado problema de qualidade.
Desconsidere outros tempos de operação. Calcule OEE.
Dados:
Espessura da chapa = 2mm
Largura da chapa = 990mm
Densidade do aço = 7.850 kg/m^3
Exercício prático 2
} 
Disponibilidade = (7-2)/7 = 71%
Densidade = massa/volume
7850 kg/m^3 = kg/(0,002 x 0,99 x 50) m^3
m= 777 kg/min
}  Performance = 200.000/(777 x 60 x 5) = 85,7%
} 
Qualidade = 100%
} 
OEE = 0,71 x 0,857 x 1 = 61%
Estudo de Caso GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE Tema do Trabalho: É o planejamento de demanda integrado com os
recursos produtivos da empresa, buscando o balanceamento destas
duas variáveis do sistema produtivo
Problema: Como gerenciar a capacidade produtiva, para visualizar os
gargalos do processo, definir a real capacidade e a plena utilização dos
recursos produtivos?
Objetivos: Melhorar o atendimento dos clientes e aumentar utilização
dos recursos produtivos da companhia através do gerenciamento da
capacidade
Objetivos Específicos:
} 
} 
} 
} 
} 
Definir área responsável
Criar padrão para coleta de Tempo de Ciclo e freqüência de atualização
Criar calendário padrão
Definir gerenciador eletrônico
Aperfeiçoar a utilização dos recursos
Área de estudo Principais Problemas da Situação Atual:
Descentralização das fontes de informação
Falta de padrão nos métodos de levantamento
Não visualização dos gargalos
Alocação de investimentos
Ociosidade de capacidade
Medição da demanda e da capacidade
} 
Qual a capacidade teórica (de projeto) por mês de uma injetora que trabalha
8hs por turno, em 2 turnos e 21 dias no mês, sendo que:
} 
Produto A: T/C= 20s/peça (50% da demanda)
Produto B: T/C = 30s/peça (25% da demanda)
Produto C: T/C = 50s/peça (25% da demanda)
} 
} 
} 
} 
} 
} 
Total de horas/mês disponíveis = 8 x 2 x 21 = 336hs
Produto A: 180 pç/h x 336 x 0,5 = 30.240
Produto B: 120 pç/h x 336 x 0,25 = 10.080
Produto C: 72pç/h x 336 x 0,25 = 6.048
Capacidade mensal = 46.368 peças
Medição da demanda e da capacidade
} 
} 
} 
} 
} 
E para calcular capacidade efetiva??
Necessita-se considerar perdas no processo
Exemplo: Se no exercício anterior, tivéssemos 20% de perdas no tempo
disponível, então o real tempo disponível para operar seria 336 x 0,8 =
269 horas
Mas....que perdas são estas?
Para entender melhor as perdas, vamos começar pelo modelo de
efetividade dos ativos.
O modelo de efetividade dos ativos
Modelo de efetividade dos ativos.
O OEE – Overall Equipment
Effectiveness (Medição da capacidade)
OEE (Rendimento Global dos Equipamentos) é um método cada
vez mais popular de julgar a eficácia dos itens individuais de equipamento
de operações produtivas. É baseada em três aspectos de desempenho:
• Tempo que está disponível para operar.
• Velocidade, ou taxa de atravessamento do equipamento (seu tempo de
ciclo);
•  Qualidade do produto;
• 
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade
Problemas de produção
As 6 grandes perdas operacionais
Fórmulas e exemplo prático
Qual a meta de OEE?
} 
De acordo com Nakajima, um OEE de 85% deve ser buscado como meta
ideal para os equipamentos. Para se obter esse valor de OEE é necessário
que seus índices sejam de: 90% para disponibilidade, 95% performance e
99% qualidade.
} 
Com valores menores que 65% a empresa está desperdiçando dinheiro.
Entre 65% e 75% é aceitável somente se as tendências trimestrais estiverem
melhorando. Entre 75% e 85% é muito bom, porém deve-se buscar os níveis
de classe mundial que é maior que 85% para processos em lotes e maior
que 90 % para processos discretos e contínuos. Indústrias de fluxo contínuo
devem ter valores de OEE de 95% ou superior.
Onde atacar?
Ferramentas para aumento de OEE
} 
} 
} 
Trabalhar em OEE é trabalhar nas perdas envolvidas no processo.
A análise das perdas pode direcionar uma ou mais ferramentas
específicas para alavancar sua estabilidade básica e consequentemente a
melhoria do indicador.
Exemplos de ferramentas e metodologias comumente utilizadas:
• 
• 
• 
• 
◦ 
TPM;
Trabalho Padronizado para problemas de performance;
Revisão de supermercados para falta de componentes e MP;
Aplicação das ferramentas de troca rápida de ferramenta;
...
Benefícios de um alto OEE
•  Maior disponibilidade de Máquinas e Equipamentos
−  Menor inventário
−  Menor Lead Time
−  Entrega JIT para o Cliente
•  Melhora a Capabilidade das máquinas
−  Menos paradas de Máquinas
−  Processos estáveis
−  Qualidade melhorada
•  Aumento do valor agregado
−  Maior eficiência de máquina
−  Redução de custo
−  Performance de negócio melhorada
Situação Atual: qual a área responsável pelas informações, qual o padrão a u1lizar? QUEM É A ÁREA
RESPONSÁVEL?
QUAL
INFORMAÇÃO
UTILIZAR?
PCP como Função de Apoio Engenharia de Produto
• lista de materiais
• desenhos
Engenharia de Processo
• roteiros de fabricação
• lead times
Marketing
• plano de vendas
• pedidos firmes
Finanças
• plano de investimentos
• Fluxo de caixa
Recursos Humanos
• programa de treinamento
Manutenção
• plano de manutenção
Planejamento Estratégico
da
Produção
Planejamento-mestre
da
produção
Programação
da
Produção
• ordens de compra
• ordens de fabricação
• ordens de montagem
Controle e Acompanhamento
da
Produção
59
Fluxo de Informações e PCP Plano de
Produção
Pedidos em
Carteira
Planejamento-mestre da
Produção
Engenharia
Plano-mestre de
Produção
Estrutura do
Produto
Roteiro de
Fabricação
Compras
Programação da Produção
Administração dos Estoques
Seqüenciamento
Emissão e Liberação
Ordens de
Fabricação
Ordens de
Compras
Avaliação de Desempenho
Previsão de
Vendas
Acompanhamento e Controle da Produção
Planejamento Estratégico da
Produção
Marketing
Ordens de
Montagem
Pedidos de
Compras
Fornecedores
Estoques
Fabricação e Montagem
Clientes
60
Fonte: Tubino: Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática, 2009
Consenso no Sistema de Produção Tradicional
Plano de
Backlog
Plano
de Produção
Plano de
Vendas
Plano
Financeiro
Plano do
Negócio
Plano de
Recursos
Humanos
61
Plano de
Marketing
Plano de
Estoques
Plano de
Engenharia
Redução de Leadtime: PCP tem importante papel na
construção de um Sistema de Produção Integrado
Plano
Financeiro
Plano de
Engenharia
Plano de
Marketing
62
Plano de
Backlog
Plano do
Negócio
Plano de
Recursos
Humanos
Plano de
Vendas
Plano de
Produção
Plano de
Estoques
Vídeo o problema não é meu
PCP como torre de aeroporto: recebendo informações atuais e reais para planejar de forma que produção possa cumprir o programa Vendas
Marketing
Previsão de
Demanda
Pedidos Firmes
R.H.
Finanças
Desenvolvimento
Produto
Design Novos Produtos
Portfólio de Produtos
Cronograma Desenv. e
Lançamento
Quadro de pessoal
Qualificação
Horas extras
Recursos para
investimentos
Custos
Engª
Produto/Processo
Fichas Técnicas com
desenhos e consumos
Lista de Materiais - BOM
Roteiros de Fabricação
Capacidade da Fábrica
Tempos de ciclo
PCP
Compras
Prazos de Entrega
Qualidade dos
Fornecedores
Quantidades de MP
Produtividade
Tempos de Setup
Qualidade da Prod.
Paradas
Estoques em processo
Quantidades Reais Prod.
Manufatura
Planejamento de Longo Prazo, Médio e Curto Prazo
63
Decisão sobre Área responsável pelas informações: Engenharia de Manufatura Fluxo Selecionado: EM01
Decisão sobre Fluxo de informações para determinação da Capacidade Decisão sobre Calendário Decisão sobre Calendário Fluxo EM01 Capacidade x Demanda Decisão sobre Capacidade Interna (Taxa de Produção) } 
1º Calcular a Taxa de Produção Teórica, Instalada ou Nominal T/C da estação Gargalo = 7,22 segundos (por peça) ( o processo cliente é a
montagem, que faz o ultimo processo antes de entregar o produto ao cliente)
} 
Taxa Nominal= 60minx60s= 3600s = 499 pçs/h
pçs/h
7,22s
7,22s
} 
2º Calcular a taxa de produção real ou efe1va } 
OEE da Montagem = 90%
Taxa de Produção Efetiva = Taxa Nominal X OEE
= 499 pçs/h X 90% = 449 pçs/h
Definição do Gerenciador Eletrônico } 
Visualização dos recursos e gargalos
Fonte: Primária
Resultados } 
Integração entre S&OP E Engenharia de Manufatura
} 
Centralização da informações na Engenharia de Manufatura
} 
Atualização do Calendário de Produção por componente
} 
Reuniões Mensais para atualizações dos dados
Gerenciador Eletrônico: Controlar a capacidade de todos os recursos
} 
} 
Melhor aproveitamento dos ativos, através da visualização dos
gargalos por fluxo
} 
Atualização dos Tempos de Ciclo e revisão das taxas de produção
Considerações Finais } 
Como gerenciar a capacidade produtiva, para visualizar os
gargalos do processo, definir a real capacidade e a plena
utilização dos recursos produtivos?
} 
Pode ser respondida através da implantação do gerenciador
eletrônico de capacidade produtiva, centralizado na área de
Engenharia de Manufatura, possibilitando a visualização dos
recursos gargalos direcionando os investimentos e projetos aos
processos críticos.