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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DeTec – Departamento de Tecnologia
Curso de Engenharia Mecânica – Campus Panambi
ISAÍAS COSTA BEBER GELATTI
OEE – EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
UTILIZAÇÃO DO MÉTODO PARA ANÁLISE DA REAL PRODUTIVIDADE DE
EQUIPAMENTOS
Panambi
2012
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ISAÍAS COSTA BEBER GELATTI
OEE – EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
UTILIZAÇÃO DO MÉTODO PARA ANÁLISE DA REAL PRODUTIVIDADE DE
EQUIPAMENTOS
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
banca avaliadora do curso de Engenharia
Mecânica da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul –
UNIJUÍ, como requisito parcial para a
obtenção do título de Engenheiro Mecânico.
Banca Avaliadora:
1° Avaliador: Prof. Cláudio Fernando Rios, Mestre em Engenharia
2° Avaliador (Orientador): Prof. Gil Eduardo Guimarães, Doutor em Engenharia.
3
Aos meus queridos pais, Paulo Cezar
Gelatti e Clarice Costa Beber Gelatti, ao meu
irmão, Jonatan Costa Beber Gelatti, à minha
esposa, Vanessa Gonçalves Nunes Gelatti e ao
meu filho, Eduardo Gelatti, pelo amor, carinho e
estímulo que me ofereceram, dedico-lhes essa
conquista como gratidão.
AGRADECIMENTOS
Agradecer, primeiramente, a Deus pelas bênçãos despejadas sobre mim durante todo o
curso.
Aos meus Pais, Paulo e Clarice Gelatti, pelo apoio e incentivo na realização do curso
de Engenharia Mecânica.
À minha esposa Vanessa, reconheço a paciência, carinho, amor e constante estímulo,
determinantes para seguir até a conclusão do curso.
Ao meu filho Eduardo, pelos momentos de alegria que me proporciona.
Ao professor Gil Eduardo Guimarães, pela orientação e referências às quais levo como
experiência para o restante da carreira profissional.
Um agradecimento especial ao Sr. Joel Gilberto Hoffmann, pelo empenho em sempre
estar disposto a sanar dúvidas, fornecer dados técnicos e sugerir melhorias para este trabalho
e, também, no dia a dia, como colega de trabalho.
A UNIJUI, pelo uso de recursos para o trabalho.
À empresa Metalúrgica Faulhaber S.A., pelo suporte financeiro dado para estar
cursando a graduação de Engenharia Mecânica.
MUITO OBRIGADO!
RESUMO
Este trabalho de conclusão de curso mostra uma visão geral da evolução da
administração da produção, partindo das primeiras formas de produção, chamadas de
produção organizada, citando Frederick Taylor com seus trabalhos, também Henry Ford com
a criação do conceito de produção em massa, até chegar ao Sistema Toyota de Produção
(STP).
Para o STP, cita-se algumas ferramentas de trabalho criadas pelos japoneses, com o
intuito principal de reduzir os desperdícios dos processos. Uma destas ferramentas é o TPM –
Manutenção Produtiva Total - que visa manter o equipamento operando nas condições que
foram projetadas, assim evitando paradas não previstas, não gerando perdas. Neste, visualizase os tipos de manutenções e as seis grandes perdas que devem ser corrigidas, a fim de
melhorar a eficácia do equipamento.
Relacionada com a TPM, a OEE – Eficiência Global dos Equipamentos - é conhecida
como um importante método para medição do desempenho de uma máquina, através de
indicadores de disponibilidade, eficiência e qualidade. Com este método foi realizado o
levantamento de dados de um equipamento da empresa, e introduzido no memorial de
fórmulas sugerido pelo autor, apresentando, então, os resultados da eficiência global do
equipamento.
Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção, TPM – Manutenção Produtiva Total, OEE –
Eficiência Global dos Equipamentos, Perdas.
ABSTRACT
This conclusion paper provides an overview of the evolution of production
management from the earliest forms of organized production, mentioning Frederick Taylor
and his works and also Henry Ford with the creation of the concept of mass production, until
getting the Toyota Production System (TPS).
For the TPS, as it is known, few tools designed by the Japanese can be mentioned and
they have the main aim to reduce the waste in processes. One of these tools is the TPM - Total
Productive Maintenance, which aims to keep the equipment operating in the conditions for
which they were designed, thus avoiding unforeseen downtime, so there are no losses. In this
work, you can see the types of maintenance and the six big losses to improve the effectiveness
of the equipment.
Related to the TPM, OEE - Overall Equipment Efficiency is known as an important
method for the measurement of system performance through the indicators of availability,
efficiency and quality. And it is through this method that this survey was conducted from
data of the equipment and it was introduced in the memorial of formula suggested by the
author and then presenting the results of the overall efficiency of the equipment.
Keywords: Toyota Production System, TPM – Total Productive Maintenance, OEE - Overall
Equipment Efficiency, Losses.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Sistema Kanban: Produção puxada.......................................................................... 18
Figura 2 – Pilares de sustentação da TPM ................................................................................ 26
Figura 3 – Exemplo de formulário para ordem de operação. ................................................... 34
Figura 4 – Exemplo de relatório de produção de 40 horas. ...................................................... 37
Figura 5 – Evolução da Taxa de Qualidade no período de 6 dias. ........................................... 54
Figura 6 – Evolução da Disponibilidade no período de 6 dias. ................................................ 55
Figura 7 – Evolução da Taxa de Velocidade no período de 6 dias. ......................................... 55
Figura 8 – Evolução e média da OEE no período de 6 dias. .................................................... 56
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Demonstrativo de problemas encontrados durante a preparação da ferramenta. ... 40
Tabela 2 – Resumo dos dados do dia 21/06/2012. ................................................................... 40
Tabela 3 – Resumo dos dados do dia 22/06/2012. ................................................................... 43
Tabela 4 – Resumo dos dados do dia 25/06/2012. ................................................................... 45
Tabela 5 – Resumo dos dados do dia 26/06/2012. ................................................................... 47
Tabela 6 – Resumo dos dados do dia 27/06/2012. ................................................................... 49
Tabela 7 – Resumo dos dados do dia 28/06/2012. ................................................................... 52
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 10
1 OBJETIVO DO ESTUDO ................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 11
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 11
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................ 12
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ............... 12
2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO .................................................................. 13
2.2.1 SETE TIPOS DE DESPERDÍCIO ................................................................. 14
2.2.2 JUST-IN-TIME .............................................................................................. 17
2.2.3 KANBAN ....................................................................................................... 17
2.2.4 POKA-YOKE ................................................................................................. 18
2.2.5 5S – HOUSEKEEPING ................................................................................. 19
2.2.6 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA ........................................................ 21
2.3 TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ................................................... 22
2.3.1 MÉTODOS DE MANUTENÇÃO ................................................................. 23
2.3.2 AS SEIS GRANDES PERDAS ...................................................................... 28
3 ÍNDICE OEE ....................................................................................................................... 30
3.1 COLETA DE DADOS ............................................................................................. 33
3.2 RELATÓRIO DE PRODUÇÃO .............................................................................. 36
3.3 FÓRMULAS DA OEE ............................................................................................. 36
4 ANÁLISE DA EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO PROPOSTO ................... 39
Tabela 7 – Resumo dos dados do dia 28/06/2012. ................................................................... 52
4.1 RESULTADOS ........................................................................................................ 54
CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 57
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 58
10
INTRODUÇÃO
O Brasil vem se destacando como um país cada vez mais competitivo no contexto
econômico internacional, especialmente se considerada a relação com países como EUA,
Alemanha e Japão.
Para que empresas brasileiras possam desenvolver estratégias de produção
competitivas eficazes, capazes de enfrentar as exigências impostas pelo mercado da
concorrência globalizada, é de extrema importância que se compreenda a origem e a evolução
dos conceitos da administração da produção.
Este trabalho enfatiza uma visão ampla da origem da administração, partindo das
teorias de Taylor, mostrando a evolução de Ford, para então chegar aos conceitos usados até
hoje, conhecido com Sistema Toyota de Produção, e apresenta algumas das ferramentas do
STP como: sete tipos de desperdícios, Just-in-time, kanban, poka-yoke, 5S-housekeeping,
troca rápida de ferramenta, manutenção produtiva total. Sendo que, esta última, conta com
uma subdivisão chamada de OEE – Eficiência Global dos Equipamentos. Diante desta
ferramenta é que o presente trabalho deve deter maior parte do estudo, bem como, um estudo
prático de visualização das perdas e aplicação das fórmulas propostas pelo autor, fazendo uma
leitura da real produtividade de um equipamento.
11
1
OBJETIVO DO ESTUDO
O objetivo deste trabalho é um estudo de algumas ferramentas do Sistema Toyota de
Produção, as quais são fundamentais para o entendimento do objetivo principal, e consiste em
estudar o indicador de Eficiência Global de Equipamentos, aplicado em uma prensa
excêntrica. A eficiência global é utilizada na metodologia TPM – Total Productive
Maintenance.
1.1
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para alcançar o objetivo principal proposto foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
- Realizar medições no equipamento proposto para verificar a real produtividade.
- Com os valores, calcular o índice de eficiência pelo método OEE.
- Avaliar o índice calculado
1.2
JUSTIFICATIVA
A principal justificativa para o trabalho proposto está na dificuldade de levantar
informações do equipamento em discussão. Paradas não previstas ocorrem com freqüência,
sendo corrigidas, mas não relatadas e analisadas, por isso esconde uma grande possibilidade
de redução de custo interno de vários produtos, pois esta máquina é gargalo na linha de
produção e opera com vários componentes de produtos.
A empresa conhecendo a real utilização do equipamento pode identificar as perdas
existentes, trabalhando para corrigi-las. Para que isso ocorra, é essencial conhecer o indicador
OEE, conforme proposto pela metodologia TPM.
12
2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão da literatura teve base em fundamentos teóricos na área de administração da
produção, ou seja, procurou-se formar um entendimento amplo da evolução da forma de
administrar. São relacionados conceitos:
STP – Sistema Toyota de Produção, em termos de produção, o foco recai na redução
de custos. Para isso, no STP, busca-se a eliminação das perdas. A identificação destas perdas
exige um estudo detalhado da estrutura de produção. O STP também mostra ferramentas para
a melhoria do sistema [1].
TPM – Total Productive Maintenance, ou Manutenção Produtiva Total, que busca a
quebra zero/falha zero das máquinas e equipamentos [8]. Ainda o mesmo autor afirma que
uma máquina sempre disponível e em perfeitas condições de uso propicia elevados
rendimentos operacionais, diminuição dos custos e redução dos estoques.
OEE – Overall Equipment Effectiveness, que significa Eficiência Global dos
Equipamentos é o indicador de desempenho dos recursos produtivos. O OEE começou a ser
reconhecido como um importante método para a medição do desempenho de uma instalação
industrial no final dos anos 80 e início dos anos 90. Passou a ter maior valor como agente de
mudança, para unir a manutenção, as operações e a engenharia com vista à obtenção de níveis
superiores de desempenho em uma instalação industrial [14].
2.1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
O entendimento de produção, conforme MARTINS, LAUGENI, 2005, é o conjunto de
atividades que levam a transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade,
acompanhando o homem desde sua origem. Quando polia a pedra, a fim de transformá-la em
utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção
[1].
Historicamente, o homem evoluiu na sua forma de trabalho, onde produzia bens para o
consumo próprio e para trocas. Com a necessidade de ampliar a produção, os artesãos, que
dominavam as técnicas, foram aos poucos sentindo a necessidade de se organizar, elaborando
prazos de entregas e, consequentemente, classificando prioridades, especificações de clientes
e determinação do preço. Este período foi chamado de produção organizada [1].
A produção artesanal teve um declive durante a revolução industrial, devido à
descoberta da máquina a vapor, por James Watt, em 1764. Os artesãos, que até então,
13
trabalhavam em suas próprias oficinas, juntaram-se e começaram a formar as primeiras
fábricas [1].
Neste período foi introduzido, nas fábricas, a padronização dos produtos e seus
processos de fabricação, o treinamento e habilitação da mão de obra direta, a criação e
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção e
desenvolvimento de técnicas de venda [1].
Tudo isso, para os dias de hoje parece óbvio, mas não era naquela época. No fim do
século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o
pai da administração científica, e, com isso, o conceito de produtividade, ou seja, a procura
incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção [1].
Na década de 1910, Henry Ford revoluciona a forma de produção e cria o sistema de
produção automotiva. O sistema Ford simboliza a produção em massa [2]. Caracterizado por
grandes volumes de produtos e baixíssima variação nos tipos de produtos. Conceitos foram
introduzidos nesse período, como: linha de montagem, posto de trabalho, estoque
intermediário, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em
processos, motivação, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade, e fluxograma
de processos [1].
A produção em massa foi predominante nas fábricas até meados da década de 1960.
2.2
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
A história do Sistema Toyota de Produção (STP) tem sua origem estabelecida muito
antes da fundação da Toyota Motors Company. A Toyota fazia parte de mais um dos
empreendimentos de um grupo empresarial têxtil formado pelas empresas Toyoda Spinning &
Weaving Works Ltd (1918) e Toyoda Automatic Loon Works Ltd (1926), ambas fundadas por
Sakichi Toyoda [4].
Sakichi Toyoda viajou para os Estados Unidos da América pela primeira vez em 1910,
período em que a indústria automobilística começava a ganhar grande popularidade, devido à
presença do modelo Ford T no mercado. Ao regressar ao Japão, Toyoda Sakichi trouxe um
grande entusiasmo pela indústria automobilística [5].
Com o desejo de Toyoda Sakichi, o filho Toyoda Kiichiro entrou no ramo de
automóveis e, em 1933, anunciou o objetivo de desenvolver internamente os carros de
passageiros [2].
14
Em 1942, a Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil, fundada por
Toyoda Sakichi (o pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi Ohno foi
transferido para a Toyota Motor Company [2].
O objetivo principal da Toyota passou a ser a produção de muitos modelos de
automóveis, porém em pequenas quantidades e, somente, quando solicitados, pois assim
seriam evitados gastos antecipados, como a produção de produtos que os consumidores,
talvez, nem quisessem. Para tanto, foi preciso aumentar a eficiência da produção e,
conseqüentemente, eliminar todo tipo de desperdício [3].
Sua implementação começou logo após a Segunda Guerra Mundial, contudo,
despertou atenção da indústria japonesa depois da crise do petróleo ao final de 1973 [2].
O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, marcou também um
novo começo para a Toyota. Seu presidente, na época, Toyoda Kiichiro, lançou o seguinte
desafio: "Alcançar a América em três anos". De outra maneira, a indústria automobilística
japonesa não sobreviverá [2].
Em 1937, um trabalhador alemão produzia três vezes o que fazia um japonês. A razão
entre americanos e alemães era a mesma. Isto fazia com que a razão entre a força de trabalho
japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japonês estava perdendo algo. O
pensamento que vingou no país era de que, se pudesse eliminar a perda, a produtividade
poderia se multiplicar por dez. Esta idéia marcou o início do Sistema Toyota de Produção [2].
Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e vigorosa:
buscar um novo método de produção que poderia eliminar perdas e ajudar a alcançar a
América neste prazo.
Essa meta não foi atingida em três anos. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para
implementar completamente essas ideias. No entanto, o impacto foi enorme, com
conseqüências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta às demandas
de mercado. E, em 1980, já era hegemônico o modelo japonês [2].
2.2.1 SETE TIPOS DE DESPERDÍCIO
Na busca pela eliminação de desperdícios, Taiichi Ohno, engenheiro de produção da
Toyota e um dos criadores do STP, identificou sete tipos clássicos de desperdícios: [2]
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1. Desperdício pela superprodução:
Está relacionado ao fato de se produzir mais do que o requerido pela demanda ou em
um ritmo acima do esperado. Existem dois tipos de superprodução: a quantitativa, que
significa fazer mais produto do que é necessário, e a antecipativa, que significa fazer o
produto antes do que é necessário.
Para evitar que seja produzido mais do que requer a demanda, a produção deve ser
sustentada pela filosofia do Just-in-Time (JIT), que significa produzir a quantidade certa, no
momento certo.
2. Desperdício por tempo de espera:
É considerado um desperdício de tempo. É definido pelo tempo em que o material fica
parado entre um processo e outro. Quando há desequilíbrio entre as estações de processos, a
estação com o menor tempo de atividade estará esperando até que a de maior tempo seja
concluída.
3. Desperdício com transporte desnecessário:
É caracterizado como o deslocamento dos materiais até o processo. Operações de
transporte para distâncias maiores que o necessário é um desperdício característico de uma
empresa com layout inadequado. Esse elemento é de grande importância na produção, pois
seu envolvimento com a movimentação de materiais, entregas de peças e lotes de produtos é
indispensável, porém deve ser evitado com o objetivo de minimizar seu tempo de
deslocamento.
4. Desperdício do processo resultante de procedimentos desnecessários na
cadeia de valor:
São denominados desperdícios de processamento todas as etapas e atividades do
processo que não agregam valor ao produto. Muitas vezes, na sequência das atividades de um
processo, são acrescentados trabalhos ou esforços não requeridos pelas especificações do
cliente; assim, muitas vezes consegue-se eliminar ou reduzir determinados eventos que não
são necessários ao sistema.
16
5. Desperdícios por estoque:
É o maior de todos os desperdícios. Na produção em massa, os estoques eram
utilizados para evitar um desequilíbrio no processo. Além de esconderem as ineficiências dos
processos, os estoques ocultam a maioria dos problemas da fábrica.
6. Desperdício de movimentos:
Desperdício semelhante ao do transporte desnecessário, mas, neste caso, a
movimentação está presente nos movimentos internos do processo, por exemplo: no tempo
que o operador leva para se deslocar até uma ferramenta ou buscar uma peça.
7. Desperdício de produtos com defeitos (retrabalho):
São desperdícios originados por problemas de qualidade. O retrabalho implica
desperdícios de mão de obra, materiais, utilização de equipamentos, entre outros. O ideal na
produção é fazer certo da primeira vez (que é a ideia de qualidade na fonte) para evitar os
defeitos.
Percebe-se assim, que a partir desta abordagem difundida pela Toyota, os desperdícios
passam a ser entendidos como qualquer atividade que absorve recursos (mão de obra,
materiais, informações, etc.), mas não agrega valor ao produto final, ou seja, não é percebida
pelo cliente. Atividades como: transporte de materiais, conserto ou manutenção de máquinas,
produtos que voltam à linha de produção por falta de qualidade, estoques (sejam eles de
matérias-primas, produtos em processamento ou produtos acabados), entre outras atividades
que ocupam grande parte do tempo de trabalho, passam, então, a ser vistas como desperdícios
e configuram, portanto, problemas gerenciais a serem atacados.
Com o objetivo de eliminar os desperdícios do processo produtivo para aumentar a sua
eficiência começam a ser desenvolvidas, uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de
aproximadamente 20 anos, resultaram no STP.
17
2.2.2 JUST-IN-TIME
A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício. Os
dois pilares necessários à sustentação do sistema são:
 Just-in-Time
 Autonomação, ou automação com um toque humano [2].
A produção Just-in-Time (JIT) significa produzir o que for necessário quando
necessário e nada mais, devendo ser focado para atingir os objetivos. Qualquer quantidade
acima do mínimo necessário é considerada perda, por causa do empenho e material gasto em
algo que não é necessário agora e não pode ser utilizado neste momento.
A produção JIT geralmente é utilizada na manufatura repetitiva, quando os mesmos
itens, ou itens similares são feitos um após o outro. Este processo mostra que os estoques
escondem os problemas. Portanto, neste método todos os problemas devem aparecer.
O sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais, a qualidade e a
flexibilidade. A perseguição destes objetivos dá-se principalmente através de um mecanismo
de redução de estoques, os quais tendem a camuflar os problemas dos processos produtivos
[6].
2.2.3 KANBAN
Em 1956, Ohno visitou novamente os EUA e também fábricas americanas, estudando,
além de outras coisas, o modelo de supermercado americano. Esse é o lugar onde o cliente
pode obter o que é necessário, no momento em que é necessário, na quantidade necessária.
Assim surge a ideia de Kanban [2].
Para operacionalização do JIT foi desenvolvido o método kanban, que é um sistema de
controle da produção comandado mediante o uso de cartões, quando quem determina a
fabricação de um novo lote é o consumo das peças, realizado pelo setor seguinte. Dessa
forma, o kanban pode ser considerado um sistema de planejamento e controle “puxado”, uma
vez que um cartão ou sinal, que em japonês é a palavra kanban, controla a transferência de
material de um estágio a outro da operação [3].
O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal
forma que cada operação requisite a operação anterior, e os componentes e materiais para sua
18
implementação, somente para o instante exato e nas quantidades necessárias. Esse método
choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação anterior empurra o resultado de
sua produção para a operação posterior, mesmo que esta não necessite ou não esteja pronta
para o seu uso. Estendendo-se esse conceito a toda a empresa, conclui-se que é o cliente quem
decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produção transmite a necessidade de
demanda especifica a cada elo da corrente [7].
Figura 1 - Sistema Kanban: Produção puxada
Fonte: FERREIRA, (2004)
No Sistema Toyota de Produção, o Kanban impede totalmente a super produção.
Como resultado, não há necessidade de estoque extra e, consequentemente, não há
necessidade de depósito e do seu gerente. A produção de inumeráveis controles em papel
também se torna desnecessária [2].
2.2.4 POKA-YOKE
Para a fabricação de produtos de qualidade com o aproveitamento de 100% do tempo,
são necessárias inovações nos instrumentos e equipamentos com a instalação de dispositivos
para a prevenção de defeitos. Assim, surge o Poka-Yoke, que significa à prova de erros [2].
19
Exemplos de dispositivos:
 Quando há um erro de fabricação, o material não servirá nos instrumentos.
 Se há irregularidade no material, a máquina não funcionará.
 Se há um erro de trabalho, a máquina não iniciará o processo de maquinização.
 Quando há erros de trabalho ou um passo foi pulado, as correções são feitas
automaticamente e a fabricação continua.
 As irregularidades do processo anterior são barradas no processo posterior, a
fim de parar os produtos com defeito.
 Quando algum passo é esquecido, o processo seguinte não será iniciado.
Há duas maneiras nas quais o Poka-Yoke pode ser usado para corrigir erros. A
primeira está no método de controle em que o sistema é ativado, parando a linha de
processamento. Outro está na advertência ao operador, por meio de um sinal sonoro ou
luminoso [1].
A ideia de parar a produção quando surge algum problema é extremamente importante
para a efetiva solução do problema, de modo que não mais haja reincidência. Conhecendo-se
não apenas o problema, mas o seu motivo, é possível solucioná-lo efetivamente e estabelecer
padrões para que não volte a ocorrer. Essa ideia de resolver o problema pela raiz envolve
todos os trabalhadores da empresa, e qualquer pessoa que identificar alguma anormalidade
tem a obrigação de parar a produção [3].
2.2.5 5S – HOUSEKEEPING
Um dos aspectos que mais chamam a atenção de qualquer pessoa quando visita uma
fábrica ou mesmo um escritório é seu estado de limpeza, organização, ordem e asseio. Em
muitas empresas, é tal a desordem, sujeira, que os produtos só ficam prontos graças a forças
sobrenaturais. A limpeza, ordem, organização, por si só, não garantem a qualidade e a
produtividade, mas sua falta certamente garante a falta de qualidade e baixa produtividade [1].
O 5S gera uma mudança de conduta, hábitos e comportamentos, tendendo a mobilizar
toda a organização, do presidente aos operários, áreas administrativas, serviços e manutenção.
Porém, necessita ser liderada pela alta administração, servindo de modelo, de exemplo, e, com
isso, mobilizando toda a organização em um verdadeiro trabalho de equipe. [7].
20
Os passos estão divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S", que
compõem os “5S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, e Shitsuke. Cada uma dessas fases será
detalhada, para melhor entendimento: [1]
 Seiri – Liberação de área
Significa distinguir o necessário do desnecessário, tomar as decisões difíceis, para
evitar estoques que ocupam espaços e custa dinheiro, mais gavetas e armários que acabam
sendo utilizados para guardar o desnecessário.
 Seiton – Organização
O Senso de Ordenação é definir os locais apropriados e critérios para estocar, guardar
ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados, de forma a
facilitar seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item.
 Seiso - Limpeza
O Senso de Limpeza é eliminar todo e qualquer traço de sujeira e agir na prevenção,
eliminando todas as causas fundamentais.
 Seiketsu – Saúde e Arrumação
O Senso da Saúde significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir
ambiente não-agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas
áreas comuns, zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados
sejam claros, de fácil leitura e compreensão.
 Shitsuke - Autodisciplina
Deve-se seguir os procedimentos e aprimorar os padrões. O senso de autodisciplina é
aplicado através da manutenção constante da metodologia implantada. A responsabilidade é
de todos e cada um deve fazer sua parte.
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2.2.6 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA
Fazer grandes lotes de uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de
peças sem uma troca de matriz, é ainda hoje uma regra de consenso de produção. Esta é a
chave do sistema de produção em massa de Ford. A indústria automotiva americana tem
mostrado continuamente que a produção em massa planejada tem o maior efeito na redução
de custos [2].
O Sistema Toyota de Produção toma o curso inverso. O slogan de produção é
“produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas”.
O tempo de troca é definido como sendo o tempo transcorrido, desde a última peça
produzida do tipo de peça anterior, até a primeira peça boa do tipo de peça seguinte. A meta
deve ser sempre a busca do tempo zero, para que o processo se torne cada vez mais flexível às
mudanças de programação do cliente, reduzindo, assim, os níveis de estoque [7].
Um ponto importante na redução do tempo de troca é o treinamento dos operadores
para a realização sistêmica de troca, dividindo, se possível, as atividades para a troca. Pode-se
ver claramente esse exemplo em corridas de Fórmula 1, em que há um grupo de engenheiros
responsáveis pela realização de trocas rápidas [7].
Outro ponto importante a ser considerado é a separação dos elementos internos e
externos:
a) Elementos Internos: são todas as atividades executadas enquanto a máquina não está
produzindo peças. Como exemplo, pode-se citar a remoção de dispositivo e montagem
do novo dispositivo;
b) Elementos Externos: são todas as atividades relacionadas à montagem, executadas
enquanto a máquina está produzindo peças boas. Como exemplo, pode-se citar o
transporte de dispositivos e material do almoxarifado para a máquina [7].
A troca rápida de ferramentas permite, por exemplo, a redução dos tamanhos de lotes,
a qual, por sua vez, permite a redução dos estoques (uma das sete perdas – perda por
superprodução).
Um ponto importante na utilização do sistema de troca rápida é a eliminação de
tempos externos que estejam sendo feitos como internos. Na maioria dos casos, o tempo de
22
troca pode ser reduzido em 30% a 50%, executando-se tanta preparação quanto possível
externamente à máquina. Os exemplos incluem: estabelecer procedimentos formais de
preparação e certificar-se de que todas as ferramentas necessárias para a efetivação da troca
estejam facilmente disponibilizadas [7].
2.3
TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
O Sistema Toyota de Produção introduziu uma revolução junto às linhas de produção,
visando somar esforços, a fim de eliminar os desperdícios por meio da interação entre pessoas
e equipamentos, buscando a quebra zero, o defeito zero e o acidente zero e, assim,
desenvolvendo a Manutenção Produtiva Total (mais conhecida pela sigla em inglês TPM).
TPM representa uma revolução, pois sugere a integração total do homem x máquina x
empresa, onde o trabalho de manutenção dos meios de produção passa a constituir a
preocupação e a ação de todos [8].
A TPM busca a conquista da Quebra Zero / Falha Zero das máquinas e equipamentos,
além do Defeito Zero nos produtos. Uma máquina sempre disponível e em perfeitas condições
de uso propicia elevados rendimentos operacionais, diminuição dos custos de fabricação e
redução dos níveis de estoques. A melhoria da performance de trabalho é indiscutível[8].
Têm-se os seguintes significados para a sigla TPM: [9]
TPM – Total Productive Maintenance
Total – tem o sentido de eficiência global ou ciclo de vida útil do sistema de produção. Seu
objetivo é a constituição de uma estrutura empresarial que visa à máxima eficiência do
sistema de produção. Conta com a participação de todos, desde a alta administração até os
operários de primeira linha, envolvendo todos os departamentos, começando pelo
departamento de produção e se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas,
administração, etc.
Productive – é a busca do limite máximo da eficiência do sistema de produção, atingindo
acidente zero, defeito zero e quebra/falha zero, ou seja, a eliminação de todos os tipos de
perdas.
Em outra palavras, não significa simplesmente a busca de produtividade, mas
alcançar a verdadeira eficiência através do acidente zero e defeito zero.
23
Maintenance – significa manutenção no sentido amplo, considerando-se o ciclo total de vida
útil do sistema de produção e define a manutenção que tem o enfoque nos sistema de
produção de processo único, na fábrica e no sistema administrativo de produção. Como
manutenção do sistema de administração da produção entende-se a preservação deste sistema
em sua condição ideal, mediante a formação contínua de uma estrutura empresarial capaz de
sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca constante do limite de eficiência. A
manutenção se define num esforço para se adequar às mudanças da conjuntura [9].
Pode-se afirmar que a metodologia TPM ganha, atualmente, um enfoque estratégico
na gestão industrial, sendo um dos alicerces para a obtenção de vantagens competitivas na
produção. Com o crescimento e evolução do pensamento enxuto, se faz necessária a criação
de um canal para ganhos em toda a cadeia produtiva e também a necessidade de uma grande
flexibilidade de produção. A TPM é um programa que hoje promove os ganhos tão almejados
no atual cenário de competição acirrada entre as empresas [10].
A filosofia TPM é voltada para a otimização dos ativos, diminuição dos custos, tanto
de produção como de retrabalho, aumento da disponibilidade operacional, aumento da
capacidade produtiva e, principalmente, a promoção da confiabilidade de toda a organização.
Portanto, o sistema TPM gera o envolvimento de toda a organização na conscientização da
necessidade constante de eliminação das perdas de produção [10].
2.3.1 MÉTODOS DE MANUTENÇÃO
A TPM é uma metodologia de melhoramento, com uma aproximação inovadora à
manutenção, que conduz à otimização dos equipamentos, eliminando falhas e suas possíveis
causas, promovendo a manutenção autônoma, executada pelos operadores de produção e
integrada nas suas atividades diárias, o que leva a um aumento da produtividade conseguida à
custa de uma maior disponibilidade dos equipamentos e de uma melhoria da qualidade dos
produtos produzidos. Só com o envolvimento de todos os colaboradores da empresa
trabalhando em equipe, aplicando práticas de melhoria contínua, se consegue implementar a
TPM com sucesso [11].
Existem diferentes maneiras de classificar os vários métodos de manutenção, baseados
nos tipos de manutenções que indicam a maneira de intervir nos equipamentos.
24
2.3.1.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA
Cada tipo de manutenção tem sua importância dentro do sistema, e optar por um tipo
não elimina a utilização dos outros. A manutenção corretiva muitas vezes é tida como vilã,
porém também tem suas vantagens, desde que tratada estrategicamente. Na manutenção
corretiva somente são atendidos os chamados de emergência, onde se espera até a falha se
tornar evidente, para depois tomar algum tipo de ação para corrigi-la.
A manutenção corretiva sempre é feita depois que a falha ocorreu. Em princípio, a
opção por este método de manutenção deve levar em conta fatores econômicos, pois: é mais
barato consertar uma falha do que tomar ações preventivas? Se for, a manutenção corretiva é
uma boa opção. Logicamente, não se pode esquecer de levar em conta também as perdas por
paradas na produção, pois a manutenção corretiva pode acabar saindo muito mais cara do que
se imaginava a princípio [11].
Do ponto de vista do custo, a manutenção corretiva é mais barata do que prevenir as
falhas nos equipamentos. Em compensação, também pode causar grandes perdas por
interrupções da produção [11].
2.3.1.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
A manutenção preventiva, feita periodicamente, deve ser a atividade principal de
manutenção em qualquer empresa. Ela envolve algumas tarefas sistemáticas, tais como
inspeções, reformas e trocas de peças, principalmente. Uma vez estabelecida, a manutenção
preventiva deve ter caráter obrigatório. Se comparada com a manutenção corretiva – somente
do ponto de vista do custo de manutenção – a manutenção preventiva é mais cara, pois as
peças devem ser trocadas e os componentes devem ser reformados antes de atingirem seus
limites de vida [11].
Em compensação, a freqüência da ocorrência das falhas diminui, a disponibilidade dos
equipamentos aumenta e também diminuem as interrupções inesperadas da produção. Ou seja,
o custo total, em várias situações, acaba sendo mais barata que a manutenção corretiva, pelo
fato de se ter o domínio das paradas dos equipamentos, ao invés de se ficar sujeito às paradas
inesperadas por falhas nos equipamentos [11].
Muitas empresas acreditam ter um esquema eficiente de manutenção preventiva. Mas,
o que realmente acontece, é que o tempo reservado para a realização da manutenção
25
preventiva acaba sendo usado naquelas falhas que surgem no dia a dia da produção. Em geral,
os itens de manutenção preventiva ficam de lado e não são cumpridos. Sem uma boa
manutenção preventiva, as falhas tendem a aumentar e ocupar todo o tempo do setor de
manutenção. Também pode acontecer que, mesmo com o cumprimento sistemático da
manutenção preventiva, as falhas não diminuam. A causa deste fenômeno pode estar tanto na
falta de padrões e procedimentos de manutenção, quanto no conhecimento e habilidades
insuficientes dos técnicos de manutenção e operadores da produção [11].
2.3.1.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA
A manutenção preditiva consiste em monitorar certos parâmetros ou condições de
equipamentos e instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro problema [1]. A
manutenção preditiva otimiza a troca das peças ou reforma dos componentes e estende o
intervalo de manutenção, pois permite prever quando a peça ou componente estarão próximos
do seu limite de vida [11].
A técnica de manutenção preditiva tem sido cada vez mais divulgada, como algo
avançado e alheio aos outros métodos de manutenção. Devido ao uso de tecnologia avançada,
a manutenção preditiva costuma ser tratada de forma diferenciada dentro das empresas, quase
como uma ciência avançada demais para ficar na mão de qualquer pessoa [11].
A manutenção preditiva é quase toda terceirizada, pois necessita de tecnologia
específica, que poucas empresas podem fornecer.
2.3.1.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA
Diferente dos outros casos, a manutenção produtiva total vai bem além de uma forma
de fazer manutenção. É muito mais uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional,
no comportamento das pessoas, na forma com que tratam os problemas, não só os de
manutenção, mas todos os diretamente ligados ao processo produtivo [1].
Segundo a JIPM (Japan Institute Productive Management) a estrutura da TPM está
baseada nos oito pilares citados na Figura 2, onde todos direcionam a busca da excelência.
26
Figura 2 – Pilares de sustentação da TPM
Fonte: http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm consultado em 15.06.2012
 Pilar Educação e Treinamento: desenvolver o conhecimento e habilidades
suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades da TPM;
 Pilar Manutenção Autônoma: detectar e lidar prontamente com as
anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condições ideais de
funcionamento;
 Pilar Manutenção Planejada: busca reduzir custos de manutenção, mantendo
condições ótimas para os processos e equipamentos, através de atividades de melhoria
contínua e gerenciamento da produção;
 Pilar da melhoria específica: conhecer e eliminar qualquer perda de todo o
processo produtivo, através de técnicas analíticas palpáveis;
27
 Pilar Segurança, Saúde e Meio ambiente: busca de zero acidente, através de
equipamentos confiáveis, prevenção de erro humano, processos, procedimentos e
equipamentos que não agridam o meio ambiente como um todo;
 Pilar da Manutenção da Qualidade: garantir zero defeito de qualidade,
visando condições de materiais, equipamentos, métodos, processos e pessoas;
 Pilar Controle Inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e
introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade, tempo, custo,
quebra, etc);
 Pilar Gestão Administrativa: identificar e eliminar perdas administrativas,
tipicamente reduz o tempo e aumenta a qualidade, precisão e utilização das informações
geradas.
O objetivo principal é perda/falha zero. A eliminação das seis grandes perdas significa
a incorporação das melhorias nas máquinas, o que refletirá positivamente sobre o homem, que
é o verdadeiro responsável pela reformulação da empresa. A TPM é um conceito que deve ser
liderado pela alta administração e conduzido com firmeza, pois é antes de tudo, um
estimulador de mudança comportamental e cultural. O programa TPM tem doze etapas para
sua implantação e, é dividida em quatro grandes fases: preparação, introdução, implantação e
consolidação. O indicador OEE é originado da filosofia TPM [12].
As etapas de implantação da TPM são indicadas a seguir:
1. Decisão da adoção pela alta administração – anúncio oficial;
2. Campanha para introdução e esclarecimentos iniciais;
3. Estruturação do órgão encarregado da implantação;
4. Definições da política básica e metas a serem alcançadas;
5. Elaboração do plano-diretor de implantação;
28
6. Definir atividades relativas à fase preparatória;
7. Incorporação de melhorias individualizadas sobre as máquinas e equipamentos;
8. Estruturação da manutenção autônoma;
9. Estruturação do setor de manutenção e condução da manutenção planejada;
10. Educação e treinamento para melhoria das habilidades do pessoal da produção e
manutenção;
11. Estrutura para gestão dos equipamentos na fase inicial de funcionamento;
12. Consolidação da TPM e incremento do seu nível.
Um programa TPM bem sucedido terá influência na vontade de realização e resultará
na capacitação do homem, ou seja, do uso da capacidade mental. Trata-se da cristalização da
educação, seguida de treinamento. A educação do homem, que deve ser condizente com os
objetivos que ele busca, resultará na sua satisfação. Propiciar o ambiente para realização
significa preparar o ânimo, os documentos necessários, enfim, oferecer todas as condições
físicas e materiais para a operacionalização. Um incentivo verbal não permite a consolidação
dos grupos. A TPM é um programa ou mesmo uma filosofia que vem se disseminando entre
as empresas brasileiras desde a década de 1990 e tem se mostrado um poderoso método na
busca de patamares de excelência e competitividade [8].
2.3.2 AS SEIS GRANDES PERDAS
Para aumentar a produtividade dos equipamentos e, consequentemente de toda a
empresa, a TPM recomenda o ataque às denominadas seis grandes perdas: [1]
Perdas devido à parada de máquinas:
1. Falhas no equipamento – por quebras.
2. Setups e Regulagens – decorrentes da troca de um item por outro. (troca
rápida)
29
Perda por velocidade:
3. Pequenas paradas / tempo ocioso - itens que deixam de ser produzidos em
decorrência de pequenas paradas no processo a fim de realizar pequenos ajustes,
ou por ociosidades diversas, como bate-papos do operador.
4. Queda da velocidade de trabalho – devido à diferença entre velocidade
especificada e a real do equipamento.
Perda devido a defeitos:
5. Defeitos no processo – devido a produtos defeituosos (sucatas) e retrabalho.
6. Defeitos no inicio da produção – da partida da máquina à produção estável.
Outras atividades para o desenvolvimento da TPM são citas por Nakajima [8].
 Desenvolver um programa de manutenção autônoma.
 Desenvolver um programa de manutenção planejada para o departamento de
manutenção, normalmente feito com a cooperação da engenharia de produção. Um
planejamento bem feito auxilia no desenvolvimento de um programa estável de
manutenção.
 Aumentar as habilidades dos operadores e do pessoal de manutenção. Os
operadores deveriam trabalhar junto com o pessoal de manutenção no momento de
realizar a manutenção preventiva, pois parte do trabalho do operador seria o de
registrar o desempenho do equipamento, aprendendo assim a observar o mesmo.
 Desenvolver um programa de gerenciamento do equipamento, com um registro do
uso das máquinas e ferramentas indicando quando e por quem elas foram usadas.
30
3
ÍNDICE OEE
Eficiência Global dos Equipamentos é uma poderosa ferramenta de produção e
manutenção para aumento dos lucros. Apresenta tanto os aspectos técnicos como os aspectos
sociais de uma manutenção e um processamento bem sucedidos. A OEE preza pela Teoria das
Restrições, a troca rápida de ferramentas, o equilíbrio entre produção e capacidade, as
condições básicas de manutenção e uma estratégia de manutenção de pequenas paradas
regulares na linha. Qualquer uma dessas ferramentas ou técnicas deve alavancar a
produtividade da fábrica [14].
As fábricas se esforçam para serem eficazes e produzir com baixo custo. Esse esforço
é exigido no ambiente de mudança dos dias atuais, quando os clientes demandam produtos
com qualidade e maior valor agregado. Algumas empresas alcançam e mantêm um alto nível
de produtividade com baixos custos de produção. Muitas utilizam uma abordagem
disciplinada para identificar as principais melhorias a fazer, usando equipes para eliminar a
raiz do problema. Em outras palavras encontraram o poder da OEE - Eficiência Global dos
Equipamentos [14].
A OEE deve, primeiramente, ser aplicada nos gargalos que afetam o ganho da linha de
manufatura. Motivar eficazmente a todos em direção a uma cultura OEE, inicia com amplo
programa de educação para toda a empresa, o qual é gerenciado do topo para a base. A OEE
pode trabalhar sinergicamente com informações financeiras de cada produto [14].
A OEE multiplica fatores que representam disponibilidade, velocidade e qualidade. O
resultado pode ser expresso com uma percentagem da efetividade que está diretamente
correlacionada com a real produção do chão de fábrica e pode ser conciliada 100 %.
A OEE pode ser precisa e facilmente calculada; ela pode mostrar rapidamente o
tamanho da “fábrica oculta” que existe na área. Mesmo nas áreas nas quais não haja a coleta
detalhada de dados pode-se utilizar o método mais simples para calcular a OEE.
Todas as áreas de manufaturas devem ser capazes de resolver as seguintes questões
para cada um de seus produtos:
a- Quantas unidades foram produzidas dentro das especificações e transferidas para a
próxima etapa?
b- Qual foi o tempo programado para a produção deste produto?
31
c- Qual é o tempo ideal ou o tempo de ciclo teórico ou o ganho por unidade deste
produto? (se isto não for conhecido uma estimativa aproximada será usar o valor da
velocidade registrada nas quatro melhores horas das últimas 400 horas) [14].
Após analisar todos os principais processos e equipamentos importantes de cada planta
deve-se resumir os resultados para cada área da seguinte maneira:

< 65%. Inaceitável. Dinheiro escondido e jogado fora.

65% - 75%. Aceitável somente se as tendências trimestrais estiverem
melhorando.

75% - 85%. Muito bom. No entanto, não fique parado. Continue em nível da
classe mundial (> 85% para processos em lotes, e > 90% para processos
discretos e contínuos) [14].
Utilizar medidas da OEE e implementar um sistema de relatório de desempenho de
equipamentos irá auxiliar qualquer área de manufatura a focar os parâmetros críticos. Pode
revelar os valores limites para o sucesso. A fim de solucionar as causas raízes dos problemas
deve-se montar equipes para as principais melhorias, gerando ganhos reais [14].
A maioria dessas melhorias normalmente provém de projetos sem a realização de
investimentos. Mudanças de procedimentos básicos, frequentemente, reduzem os gargalos.
Mudar a política de suprimentos e distribuição pode auxiliar no gerenciamento dos gargalos.
Melhorias significativas nas disponibilidades do equipamento pode ser resultado da mudança
de métodos de manutenção ou a substituição de materiais [14].
A melhoria da performance através da OEE envolve várias etapas: [14].
1. Calcular o valor da OEE da performance atual.
2. Ser disciplinado e honesto com os resultados. Calcular as oportunidades
financeiras com a melhoria do ganho. Elaborar um plano de ação para reduzir os
níveis da OEE. Aceitar que os programas de melhorias irão consistir,
primeiramente, em esforços de educação e na constituição de equipes para coletar
e analisar as causas raízes dos problemas. É necessário um mínimo de
investimento e os recursos disponíveis são, normalmente, adequados.
32
3. Considerando que as oportunidades são significativas, comprometer-se com uma
agenda proativa. Definir a hierarquia dos processos críticos e dos gargalos. Após a
identificação, eles devem ser atacados.
4. Uma vez definidas as metas e um plano para atuar nos gargalos, compartilhar esta
visão com os trabalhadores. Comunicar o significado das melhorias e dar uma
motivação a todos para a realização das mudanças.
5. Treinar todos os membros da equipe sobre as medições da OEE e como coletar e
conciliar as informações. Por exemplo, coletores de dados, cronômetros, e gráficos
podem ser necessários nos equipamentos-chave. Relatórios podem ser necessários
para alterar a classificação das paradas. Todos devem ter a maior parte de sua
avaliação de desempenho e remuneração relacionada com as metas do OEE.
Através do entendimento das classificações para a coleta de dados e como as
perdas impactam na OEE, irão se formar equipes trabalhando com sinergia. Essas
equipes podem eliminar as causas básicas dos problemas rapidamente.
Departamentos co-relacionados podem propor melhorias adicionais.
6. Gerar recursos (por exemplo, dinheiro, pessoas, tempo e treinamento) para fazer as
mudanças acontecerem. Introduzir novas técnicas e programas, quando adequado,
incluindo condições básicas; programas de confiabilidade e manutenção preditiva;
Manutenção Produtiva Total; boas práticas; Controle Estatístico de processo;
técnicas a prova de falhas e técnicas de segurança; exigências de qualidade do
fornecedor e assim por diante, bem como técnicas de trocas rápidas para as
operações e para as tarefas repetitivas de manutenção.
7. Utilizar as medidas da OEE em todos os níveis da planta. Compartilhar os
resultados com todos os setores da planta. Com uma boa coleta de dados, cada
projeto de melhoria deve mostrar o aumento projetado da OEE. Pela frequente
divulgação das medidas da OEE, qualquer anomalia que irá prejudicar o alto
desempenho aparecerá e poderá ser rapidamente investigada [14].
33
Em muitos casos, a ameaça de paradas temporárias da planta ou perdas no trabalho
acontece antes que a mão de obra aceite a mudança. A gerência deve determinar o verdadeiro
tamanho da “fábrica oculta” e, de maneira proativa, tomar um conjunto de ações que levam a
empresa a atingir números satisfatórios [14].
Por onde essa liderança deve começar? Ela começa em qualquer nível da fábrica.
Promover mudanças deve ser como descobrir ouro e então comunicar ao restante da
organização sobre o potencial do tesouro. Uma vez que a organização compreenda o tamanho
da “fábrica oculta”, a uma razão que força o início de sua própria corrida do ouro [14].
Para que a mudança seja realizada, todos na equipe de trabalho devem reconhecer as
consequências do rumo atual. Sem melhorias, uma colisão séria ocorrerá. E, no ambiente
competitivo, nos dias de hoje, tudo acontece rapidamente. Todos devem reconhecer a
diferença entre “continuando como é” e “o que poderia ser” se altos valores de OEE
existissem [14].
Uma análise detalhada destacará as áreas nas quais existem maiores oportunidades
para melhorias. A maioria das mudanças nos centros de trabalho envolve treinamento sobre a
medida, coleta e análise das informações e formação de equipes interfuncionais para trabalhar
nos principais limitadores. A experiência do grupo piloto não é transferida facilmente para as
outras áreas. Além do mais, se a área piloto não tem importância fundamental para a planta ou
para o processo como um todo, ela pode não receber os recursos e a atenção necessária para
ser sucedida [14].
3.1
COLETA DE DADOS
A coleta de dados para o cálculo OEE é, algumas vezes, considerado como fácil na
teoria, mas não na prática. Os argumentos de defesa neste sentido usam desculpas como
“temos muitos produtos diferentes” ou “nosso processo é modificado para diferentes estilos
de produção”. A OEE é, apropriadamente, aplicável para gargalos, áreas críticas do processo e
para áreas altamente dispendiosas [14].
Um teste apropriado consiste em perguntar “se a efetividade desta etapa de
transformação for melhorada, o resto será impactado significativamente?” se a resposta for
sim, vale a pena concentrar esforços nesta etapa para obter o valor real da OEE e realizar
melhorias [14].
34
As empresas podem obter as informações para cada produto de forma simples,
usualmente manual, através de contadores de ciclos, cronômetros e outros dispositivos de
produção. Simples gráficos podem ser extremante valiosos [14].
A Figura 3 propõe um formulário no qual constam as informações mínimas que devem
ser coletadas.
Figura 3 – Exemplo de formulário para ordem de operação.
Fonte: Hansen, 2006, pág. 45
A informação coletada de cada item produzido pode facilmente formar o banco de
dados para examinar a OEE e iniciar a implementação de melhorias na produtividade. Por
exemplo, comparando o tempo inicial/final versus tempo de operação mede-se a eficiência; o
tempo de ciclo inicial/final versus o tempo de operação mede-se a velocidade e unidades
produzidas versus unidades transferidas mede-se a qualidade. Comparando-se a entrada de
material versus unidades produzidas obtêm-se informações sobre desperdícios e inventário.
As observações do líder do grupo de trabalho auxiliam o trabalho das equipes interfuncionais
para a eliminação das causas raízes ou a limitação dos problemas [14].
35
Uma meta consiste em entender as atividades que realmente falharam, bem como os
equipamentos e os problemas técnicos. Outra meta é conciliar a produção real com a OEE
calculada, confirmando que a OEE foi corretamente obtida [14].
HANSEN (2006), cita o seguinte exemplo:
100% da OEE (operando na velocidade ideal, sem paradas não programadas e sem
perdas de qualidades) para uma área de produção é de 100 unidades por hora. A produção
normal esta operando com 75% da OEE (75 unidades por hora).
Durante a semana 1, a área operou durante 168 horas, produzindo na taxa normal
durante 160 destas horas. No entanto, durante 8 destas horas o produto foi colocado em caixas
coloridas erradas, criando 800 unidades a serem retrabalhadas. Em suma, para as 8 horas o
valor da OEE foi zero e para as restantes 160 horas foi de 75%. O relatório da semana indicou
um valor de OEE de 71,4% calculado da seguinte forma:
Durante a semana 2, uma semana de férias a seção trabalhou 144 horas, incluindo
nestas o retrabalho. O equipamento operou normalmente. No entanto, as 800 unidades que
foram retrabalhadas tiveram que ser alimentadas manualmente no processo. O tempo para este
trabalho foi de 12 horas, resultando em apenas 780 unidades boas. Com 780 unidades em 12
horas, a média ficou em 65 unidades/hora e a OEE neste período foi de 65%. No restante do
tempo de produção para as demais 132 horas, a OEE média foi de 75%. O relatório semanal
deve informar que durante 132 horas a OEE foi de 75% e que em 12 horas foi de 65%
resultando na OEE de 74,2%.
A OEE global para um período de 2 semanas é 160 + 132, ou 292 horas com 75%, 8
horas com 0,0% e 12 horas com 65%. Esse cálculo resulta em uma OEE global de 72,7%.
36
No geral, uma boa coleta de dados é um requisito chave para uma estratégia bem
sucedida do cálculo da OEE. O sucesso de qualquer fábrica é fortemente influenciado pela
acurácia das informações coletadas e analisadas [14].
3.2
RELATÓRIO DE PRODUÇÃO
HANSEN (2006), apresenta um modelo de relatório de produção considerando um
período de 40 horas. Ele inclui diferentes tipos de interrupções, as quais ilustram diferentes
classificações da OEE. Considerando que esta área tenha uma taxa de desperdício de 3,5% e
que ela produz itens acabados a uma taxa de 4 unidades por minutos (taxa teórica ou ideal).
Cada coluna da planilha representa 10 minutos do tempo calendário [14].
Cada evento é identificado por uma letra e uma breve descrição. A altura de cada área
da cor cinza representa a taxa nas quais as unidades foram produzidas, com cada coluna
indicando 2 unidades por minuto. Assim, uma área com 2 colunas tem uma taxa prevista de 4
unidades por minutos. Somando as áreas de cor cinza pode ser determinada a quantidade de
unidades produzidas [14].
A análise que segue calcula a OEE para o período específico de 40 horas apresentado
na Figura 4.
3.3
FÓRMULAS DA OEE
Este capítulo relaciona as fórmulas importantes para o cálculo da OEE. As fórmulas
originalmente utilizadas por Nakajima mostram a verdadeira dimensão da “fábrica oculta”.
Tempo de Carga = Tempo Total – Todas as Paradas Planejadas
Tempo Operacional = Tempo de Carga – Todas as Paradas Não-Planejadas
Disponibilidade
Tempo de ciclo Teórico = Velocidade Ideal
Tempo de ciclo Real
37
Figura 4 – Exemplo de relatório de produção de 40 horas.
Fonte: Hansen, 2006, pág. 48
38
Taxa de Velocidade Operacional
Eficiência de Performance
Taxa de Qualidade
OEE = Disponibilidade x Taxa de Velocidade x Taxa de Qualidade
39
4
ANÁLISE DA EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO PROPOSTO
Visando aplicar o conhecimento adquirido nesse trabalho, foi realizado um estudo
preliminar na empresa Metalúrgica Faulhaber S.A., em uma de suas Prensas Excêntricas, a
qual concentra uma grande carga de produtos.
Considerado o equipamento gargalo da linha de produção, a proposta foi de medir a
eficiência do equipamento usando a metodologia da OEE, para mostrar a real produtividade
da prensa.
Para analisar a real produtividade da prensa excêntrica da empresa, foi necessário uma
coleta de dados, a qual é um requisito chave para o cálculo da OEE. Para isso foi instalado na
máquina, dispositivos para obter os dados necessários. Esses dispositivos são:
- Contador de horas para monitorar o motor da máquina ligado;
- Contador de horas para monitorar o ciclo interrompido, ou seja, tempo de máquina
parada;
- Contador de Peças;
- Contador para monitorar a quantidade de paradas.
As informações utilizadas nesse estudo foram obtidas a partir de coletas diárias de
dados através do preenchimento de planilhas, dos registros de sucatas e dos dados de ciclos
armazenados no sistema do setor PCP.
O turno de trabalho da empresa é das 07h10min às 11h30min e das 12h30min às
17h10min, tendo uma hora de intervalo para almoço, totalizando 9h de trabalho diárias. Sendo
assim a preparação da ferramenta iniciou às 15h do dia 20/06/2012, sendo concluída às 8h do
dia seguinte, ou seja, levou 3h para ser preparada.
Os problemas que foram encontrados durante o processo de preparação foram
solucionados, registrou-se somente a solução sem a análise da causa do problema, conforme
Tabela 1.
40
Tabela 1 – Demonstrativo de problemas encontrados durante a preparação da ferramenta.
SOLUÇÃO IMEDIATA SEM ANÁLISE
PROBLEMA
DA CAUSA RAIZ
O conector do solenóide da válvula da garra
foi conectado invertido, não permitindo o
início do ciclo de operação controlado pelo
Setor de manutenção foi chamado e após
analisar sintoma do problema, constatou que
o conector estava invertido.
CLP.
O alimentador pneumático, responsável por
O operador abriu as garras do alimentador e
alimentar a chapa dentro da ferramenta,
constatou rugosidade nas garras, sendo
estava riscando a chapa.
necessário fazer um polimento das mesmas.
Fonte: Dados do Autor.
Concluída a preparação, iniciou-se a tomada de informações sobre a produção.
O cálculo da OEE é baseado na fórmula:
OEE = Disponibilidade x Taxa de velocidade x Taxa de Qualidade
A avaliação da OEE é demonstrado em períodos diários, para no final de 6 dias obter a
média global.
Ao término da preparação às 8h 10min do dia 21/06/2012, iniciou-se a produção
durante o expediente normal, totalizando neste primeiro dia 8h de trabalho.
As paradas planejadas citadas na Tabela 2 são no total de 1,5h, essas contemplam o
somatório de 1h para intervalo de almoço mais meia hora para alimentação da matéria-prima
e lubrificações de punções e colunas da ferramenta de estampo durante o processo,
totalizando as 1,5h programados. Isso ocorrerá em todos os dias das medições.
A Tabela 2 mostra o resumo da coleta dos dados do primeiro dia.
Tabela 2 – Resumo dos dados do dia 21/06/2012.
RESUMO DOS DADOS DO DIA 21/06/2012
INÍCIO FIM
TEMPO
PARADAS
PARADAS
DA
DA
TOTAL
NÃO
PLANEJ.
PROD. PROD. DISPONÍVEL
PLANEJ.
8h e
10min
17h e
10min
9h = 540min
1,5h =
90min
4h =
240min
BATIDAS
PÇS
PÇS
QNT. DE
DA
REFUGO BOAS PARADAS
PRENSA
3736
Fonte: Dados do Autor.
40
3696
32
41
Para o cálculo da disponibilidade é necessário ter o tempo programado de operação e o
tempo real de produção.
O tempo programado ou tempo de carga foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de Carga = Tempo Total – Todas as Paradas Planejadas
Tempo de Carga = 540min – 90min
Tempo de Carga = 450 min
O tempo operacional ou tempo de operação se obtém pela seguinte fórmula:
Tempo Operacional = Tempo de Carga – Paradas não Planejadas
Tempo Operacional = 450min – 240min
Tempo Operacional = 210min
Para calcular a disponibilidade usou-se a seguinte fórmula:
Disponibilidade
Disponibilidade
Disponibilidade = 0,46 = 46%
Para o cálculo do segundo item da fórmula do OEE, a taxa de velocidade, é necessário
ter o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real.
O tempo de ciclo teórico foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Teórico = Velocidade Ideal
Tempo de ciclo Teórico = 3,5s por Peça
O tempo de ciclo real obtém pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real
42
Tempo de ciclo Real = 0,056min = 3.37s
Para calcular a taxa de velocidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional = 1,03 = 103%
Para o cálculo do terceiro item da fórmula do OEE, a taxa de qualidade, é necessário
ter quantidade de peças boas produzidas e o total de peças produzidas.
Para calcular a taxa de qualidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade = 0,98 = 98%
Multiplicando os três valores disponibilidade, taxa de velocidade e taxa de qualidade
obtém-se o valor da OEE do primeiro dia.
OEE = Disponibilidade x Taxa de velocidade x Taxa de Qualidade
OEE = 0,46 x 1,03 x 0,98
OEE = 0,46 = 46%
Observando os resultados do primeiro dia, verifica-se uma baixa eficiência no item
disponibilidade, pois teve 32 paradas não planejadas totalizando 4h de tempo perdidos para
produção. O motivo das paradas foi na grande maioria, a chapa que enroscava em algum
ponto da ferramenta durante a alimentação feita pelo alimentador pneumático.
No segundo dia a produção iniciou às 7h e 10min até 16h e 10min, totalizando neste
dia 8h de trabalho.
43
A Tabela 3 mostra o resumo da coleta dos dados do segundo dia.
Tabela 3 – Resumo dos dados do dia 22/06/2012.
RESUMO DOS DADOS DO DIA 22/06/2012
INÍCIO FIM
TEMPO
PARADAS
PARADAS
DA
DA
TOTAL
NÃO
PLANEJ.
PROD. PROD. DISPONÍVEL
PLANEJ.
7h e
10min
16h e
10min
9h = 540min
1,5h =
90min
2h e 30min
= 150min
BATIDAS
PÇS
PÇS
Nᵒ DE
DA
REFUGO BOAS PARADAS
PRENSA
4416
10
4406
18
Fonte: Dados do Autor.
Para o cálculo da disponibilidade é necessário ter o tempo programado de operação e o
tempo real de produção.
O tempo programado ou tempo de carga foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de Carga = Tempo Total – Todas as Paradas Planejadas
Tempo de Carga = 540min – 90min
Tempo de Carga = 450 min
O tempo operacional ou tempo de operação se obtém pela seguinte fórmula:
Tempo Operacional = Tempo de Carga – Paradas não Planejadas
Tempo Operacional = 450min – 150min
Tempo Operacional = 300min
Para calcular a disponibilidade usou-se a seguinte fórmula:
Disponibilidade
Disponibilidade
Disponibilidade = 0,66 = 66%
Para o cálculo do segundo item da fórmula do OEE, a taxa de velocidade, é necessário
ter o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real.
O tempo de ciclo teórico foi definido pela seguinte fórmula:
44
Tempo de ciclo Teórico = Velocidade Ideal
Tempo de ciclo Teórico = 3,5s por Peça
O tempo de ciclo real obtém pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real = 0,067min = 4,07s
Para calcular a taxa de velocidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional = 0,85 = 85%
Para o cálculo do terceiro item da fórmula do OEE, a taxa de qualidade, é necessário
ter quantidade de peças boas produzidas e o total de peças produzidas.
Para calcular a taxa de qualidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade = 0,99 = 99%
Tendo os três valores disponibilidade, taxa de velocidade e taxa de qualidade obtém-se
o valor da OEE do segundo dia.
OEE = Disponibilidade x Taxa de velocidade x Taxa de Qualidade
OEE = 0,66 x 0,85 x 0,99
OEE = 0,55 = 55%
45
Ao final do segundo dia, observa-se uma melhora do índice de disponibilidade de 46%
aumentou para 66%, motivado pela redução do tempo de máquina parada, porém a taxa de
velocidade caiu de 103% para 85%. Mesmo assim a OEE melhorou no segundo dia.
No terceiro dia a produção iniciou às 7h e 10min até 17h e 10min, totalizando neste
dia 9h de trabalho.
A Tabela 4 mostra o resumo da coleta dos dados do terceiro dia.
Tabela 4 – Resumo dos dados do dia 25/06/2012.
RESUMO DOS DADOS DO DIA 25/06/2012
INÍCIO FIM
TEMPO
PARADAS
PARADAS
DA
DA
TOTAL
NÃO
PLANEJ.
PROD. PROD. DISPONÍVEL
PLANEJ.
7h e
10min
17h
e10min
10h = 600min
1,5h =
90min
2,85h =
170min
BATIDAS
PÇS
PÇS
Nᵒ DE
DA
REFUGO BOAS PARADAS
PRENSA
6342
20
6322
21
Fonte: Dados do Autor.
Para o cálculo da disponibilidade é necessário ter o tempo programado de operação e o
tempo real de produção.
O tempo programado ou tempo de carga foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de Carga = Tempo Total – Todas as Paradas Planejadas
Tempo de Carga = 600min – 90min
Tempo de Carga = 510 min
O tempo operacional ou tempo de operação se obtém pela seguinte fórmula:
Tempo Operacional = Tempo de Carga – Paradas não Planejadas
Tempo Operacional = 510min – 170min
Tempo Operacional = 340min
Para calcular a disponibilidade usou-se a seguinte fórmula:
Disponibilidade
46
Disponibilidade
Disponibilidade = 0,66 = 66%
Para o cálculo do segundo item da fórmula do OEE, a taxa de velocidade, é necessário
ter o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real.
O tempo de ciclo teórico foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Teórico = Velocidade Ideal
Tempo de ciclo Teórico = 3,5s por Peça
O tempo de ciclo real obtém pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real = 0,053min = 3,21s
Para calcular a taxa de velocidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional = 1,09 = 109%
Para o cálculo do terceiro item da fórmula do OEE, a taxa de qualidade, é necessário
ter quantidade de peças boas produzidas e o total de peças produzidas.
Para calcular a taxa de qualidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade
47
Taxa de Qualidade = 0,99 = 99%
Tendo os três valores disponibilidade, taxa de velocidade e taxa de qualidade obtém-se
o valor da OEE do terceiro dia.
OEE = Disponibilidade x Taxa de velocidade x Taxa de Qualidade
OEE = 0,66 x 1,09 x 0,99
OEE = 0,71= 71%
Ao final do terceiro dia observa-se a melhora da OEE de 55% para 71%, motivado
pelo aumento da taxa de velocidade de 85% para 109% da capacidade de produção.
No quarto dia a produção iniciou às 7h e 10min até 17h e 10min, totalizando neste dia
9h de trabalho.
A Tabela 5 mostra o resumo da coleta dos dados do quarto dia.
Tabela 5 – Resumo dos dados do dia 26/06/2012.
RESUMO DOS DADOS DO DIA 26/06/2012
INÍCIO FIM
TEMPO
PARADAS
PARADAS
DA
DA
TOTAL
NÃO
PLANEJ.
PROD. PROD. DISPONÍVEL
PLANEJ.
7h e
10min
17h
e10min
10h = 600min
1,5h =
90min
1,16h =
70min
BATIDAS
PÇS
PÇS
Nᵒ DE
DA
REFUGO BOAS PARADAS
PRENSA
7006
20
6986
11
Fonte: Dados do Autor.
Para o cálculo da disponibilidade é necessário ter o tempo programado de operação e o
tempo real de produção.
O tempo programado ou tempo de carga foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de Carga = Tempo Total – Todas as Paradas Planejadas
Tempo de Carga = 600min – 90min
Tempo de Carga = 510 min
O tempo operacional ou tempo de operação se obtém pela seguinte fórmula:
Tempo Operacional = Tempo de Carga – Paradas não Planejadas
48
Tempo Operacional = 510min – 70min
Tempo Operacional = 440min
Para calcular a disponibilidade usou-se a seguinte fórmula:
Disponibilidade
Disponibilidade
Disponibilidade = 0,86 = 86%
Para o cálculo do segundo item da fórmula do OEE, a taxa de velocidade, é necessário
ter o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real.
O tempo de ciclo teórico foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Teórico = Velocidade Ideal
Tempo de ciclo Teórico = 3,5s por Peça
O tempo de ciclo real obtém pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real = 0,062min = 3,78s
Para calcular a taxa de velocidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional = 0,92 = 92%
Para o cálculo do terceiro item da fórmula do OEE, a taxa de qualidade, é necessário
49
ter quantidade de peças boas produzidas e o total de peças produzidas.
Para calcular a taxa de qualidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade = 0,99 = 99%
Tendo os três valores disponibilidade, taxa de velocidade e taxa de qualidade obtém-se
o valor da OEE do quarto dia.
OEE = Disponibilidade x Taxa de velocidade x Taxa de Qualidade
OEE = 0,86 x 0,92 x 0,99
OEE = 0,78 = 78%
Novamente o valor da OEE aumenta de 71% para 78%, principalmente pela melhora
do índice de disponibilidade, a qual teve uma perda de tempo não programada de 1,16h
durante o dia todo.
No quinto dia a produção iniciou às 7h e 10min até 17h e 10min, totalizando neste dia
9h de trabalho.
Tabela 6 mostra o resumo da coleta dos dados do quinto dia.
Tabela 6 – Resumo dos dados do dia 27/06/2012.
RESUMO DOS DADOS DO DIA 27/06/2012
INÍCIO FIM
TEMPO
PARADAS
PARADAS
DA
DA
TOTAL
NÃO
PLANEJ.
PROD. PROD. DISPONÍVEL
PLANEJ.
7h e
10min
17h
e10min
10h = 600min
1,5h =
90min
1,08h =
65min
BATIDAS
PÇS
PÇS
Nᵒ DE
DA
REFUGO BOAS PARADAS
PRENSA
6279
30
6249
9
Fonte: Dados do Autor.
Para o cálculo da disponibilidade é necessário ter o tempo programado de operação e o
tempo real de produção.
O tempo programado ou tempo de carga foi definido pela seguinte fórmula:
50
Tempo de Carga = Tempo Total – Todas as Paradas Planejadas
Tempo de Carga = 600min – 90min
Tempo de Carga = 510 min
O tempo operacional ou tempo de operação se obtém pela seguinte fórmula:
Tempo Operacional = Tempo de Carga – Paradas não Planejadas
Tempo Operacional = 510min – 65min
Tempo Operacional = 445min
Para calcular a disponibilidade usou-se a seguinte fórmula:
Disponibilidade
Disponibilidade
Disponibilidade = 0,87 = 87%
Para o cálculo do segundo item da fórmula do OEE, a taxa de velocidade, é necessário
ter o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real.
O tempo de ciclo teórico foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Teórico = Velocidade Ideal
Tempo de ciclo Teórico = 3,5s por Peça
O tempo de ciclo real obtém pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real = 0,070min = 4,25s
Para calcular a taxa de velocidade usou-se a seguinte fórmula:
51
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional = 0,82 = 82%
Para o cálculo do terceiro item da fórmula do OEE, a taxa de qualidade, é necessário
ter quantidade de peças boas produzidas e o total de peças produzidas.
Para calcular a taxa de qualidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade = 0,99 = 99%
Tendo os três valores disponibilidade, taxa de velocidade e taxa de qualidade obtém-se
o valor da OEE do quinto dia.
OEE = Disponibilidade x Taxa de velocidade x Taxa de Qualidade
OEE = 0,87 x 0,82 x 0,99
OEE = 0,70 = 70%
Ao final do quinto dia, apesar do aumento de 1% do valor de disponibilidade, teve
uma grande queda na taxa de velocidade de 92% para 82%, o que resultou em uma OEE de
70%.
No sexto e último dia de verificação, a produção iniciou às 7h e 10min até 17h e
10min, totalizando neste dia 9h de trabalho.
A Tabela 7 mostra o resumo da coleta dos dados do sexto dia.
52
Tabela 7 – Resumo dos dados do dia 28/06/2012.
RESUMO DOS DADOS DO DIA 28/06/2012
INÍCIO FIM
TEMPO
PARADAS
PARADAS
DA
DA
TOTAL
NÃO
PLANEJ.
PROD. PROD. DISPONÍVEL
PLANEJ.
7h e
10min
17h
10h = 600min
e10min
1,5h =
90min
1,40h =
85min
BATIDAS
PÇS
PÇS
Nᵒ DE
DA
REFUGO BOAS PARADAS
PRENSA
5804
25
5779
8
Fonte: Dados do Autor.
Para o cálculo da disponibilidade é necessário ter o tempo programado de operação e o
tempo real de produção.
O tempo programado ou tempo de carga foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de Carga = Tempo Total – Todas as Paradas Planejadas
Tempo de Carga = 600min – 90min
Tempo de Carga = 510 min
O tempo operacional ou tempo de operação se obtém pela seguinte fórmula:
Tempo Operacional = Tempo de Carga – Paradas não Planejadas
Tempo Operacional = 510min – 85min
Tempo Operacional = 425min
Para calcular a disponibilidade usou-se a seguinte fórmula:
Disponibilidade
Disponibilidade
Disponibilidade = 0,83 = 83%
Para o cálculo do segundo item da fórmula do OEE, a taxa de velocidade, é necessário
ter o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real.
O tempo de ciclo teórico foi definido pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Teórico = Velocidade Ideal
53
Tempo de ciclo Teórico = 3,5s por Peça
O tempo de ciclo real obtém pela seguinte fórmula:
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real
Tempo de ciclo Real = 0,073min = 4,39s
Para calcular a taxa de velocidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional
Taxa de Velocidade Operacional = 0,79 = 79%
Para o cálculo do terceiro item da fórmula do OEE, a taxa de qualidade, é necessário
ter quantidade de peças boas produzidas e o total de peças produzidas.
Para calcular a taxa de qualidade usou-se a seguinte fórmula:
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade
Taxa de Qualidade = 0,99 = 99%
Tendo os três valores disponibilidade, taxa de velocidade e taxa de qualidade obtém-se
o valor da OEE do sexto dia.
OEE = Disponibilidade x Taxa de velocidade x Taxa de Qualidade
OEE = 0,83 x 0,79 x 0,99
OEE = 0,65 = 65%
54
Novamente uma queda no valor da OEE de 70% para 65%, devido às duas reduções
de disponibilidade e da taxa de velocidade.
4.1
RESULTADOS
Com o estudo realizado no período de 6 dias cabe analisar primeiramente o índice de
qualidade, que está em níveis bem elevados deixando a média em 99% durante todo o período
conforme Figura 5.
120%
QUALIDADE
100%
80%
60%
QUALIDADE
40%
20%
0%
1
2
3
4
5
6
Figura 5 – Evolução da Taxa de Qualidade no período de 6 dias.
Fonte: Dados do Autor.
O índice de disponibilidade iniciou no primeiro dia no seu nível mais baixo em 46%
do aproveitamento do tempo, mas aumentou durante os próximos dias. O principal
diagnóstico foram os problemas relacionados às paradas não planejadas. As atividades
relacionadas à manutenção corretiva de pequenos reparos foram os principais motivos de
paradas citados no relatório diário. Para este sugere-se listar os motivos das paradas em
códigos e trabalhar em conjunto com o setor de manutenção, buscando a causa raiz dos
problemas. Muitos dos defeitos são de simples identificação e com pouco investimento a
solução deve reduzir o tempo das paradas, aumentando assim o índice de disponibilidade.
A Figura 6 mostra a evolução da disponibilidade no período de 6 dias analisados.
55
100%
DISPONIBILIDADE
90%
80%
70%
60%
50%
40%
DISPONIBILIDADE
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
Figura 6 – Evolução da Disponibilidade no período de 6 dias.
Fonte: Dados do Autor.
O índice de velocidade é o que teve oscilações mais difíceis de identificar. Os
principais motivos identificados foram às paradas ocasionadas pelo operador, e o tempo de
resposta de alguns sensores que oscilaram no decorrer da produção. Seu ponto de maior
rendimento foi no terceiro dia com 9% acima da velocidade planejada, que é de 3,5s por peça.
O menor rendimento aconteceu no sexto dia com 21% abaixo da velocidade planejada,
operando em ciclo real de 4,39s. Conforme Figura 7.
VELOCIDADE
120%
100%
80%
60%
VELOCIDADE
40%
20%
0%
1
2
3
4
5
6
Figura 7 – Evolução da Taxa de Velocidade no período de 6 dias.
Fonte: Dados do Autor.
56
A Figura 8 mostra o valor do indicador OEE diário para o período de 6 dias de análise.
Observa-se o nível mais baixo no primeiro dia com 46% e o mais alto no quarto dia com 78%.
A média global da OEE resultou em 64%, média que está em nível inaceitável conforme
HANSEN (2006).
90%
80%
70%
60%
50%
OEE
MÉDIA DA OEE
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
Figura 8 – Evolução e média da OEE no período de 6 dias.
Fonte: Dados do Autor.
57
CONCLUSÃO
O presente trabalho abordou a utilização do indicador de eficiência global de
equipamentos para medir e analisar a eficiência da produtividade do equipamento proposto.
Ele teve como objetivo estudar ferramentas para solucionar problemas do dia-a-dia da
produção. Para atender os objetivos foi efetuada uma revisão bibliográfica sobre Sistema
Toyota de Produção, sua origem, conceitos de algumas ferramentas de trabalho e objetivos
destas. A revisão contemplou também a TPM – Manutenção Produtiva Total que busca a
trabalhar e evitar as perdas e falhas dos equipamentos, é deste que surge a OEE – Eficiência
Global dos Equipamentos. Observa-se que a OEE permanece considerando somente as perdas
geradas pelos equipamentos.
O presente estudo desenvolvido em uma das prensas excêntricas gargalo da
Metalúrgica Faulhaber S.A., envolveu o estudo e a aplicação do indicador OEE. O
equipamento analisado mostrou no decorrer dos 6 dias que o principal ponto que pode haver
melhoria é o da disponibilidade, onde nos 3 primeiros dias permaneceu abaixo de 70% da
ocupação do tempo disponível.
Como sugestão fica o empenho da equipe da empresa em desenvolver ferramentas do
Sistema Toyota para melhorar os tempos de produção, tal como Troca Rápida de Ferramenta,
que irá melhorar o tempo de 3h para setup da ferramenta estudada. O 5s para implementar a
organização e a limpeza no posto de trabalho. O empenho do setor de manutenção em
pesquisar a causa raiz dos problemas encontrados, podendo assim implementar uma
manutenção preventiva em pontos onde há paradas não planejadas que atrasam a produção
bem como outras ferramentas do Sistema Toyota aplicadas no processo de fabricação.
58
REFERÊNCIAS
[1] MARTINS, G. Petrônio, LAUGENI, Fernando Piero, Administração da Produção. 2 ed.
São Paulo: Saraiva, 2005.
[2] OHNO, Taiichi, O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala.
Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997.
[3] PASQUALINI, Fernanda, SIEDENBERG, Dieter Rugard, Estratégias de operações.
Livro Texto. Ijuí: Unijui, 2012
[4] CHIARADIA, Áureo José Pillmann, Utilização do indicador de Eficiencia Global de
Equioamentos na gestão e melhoria continua dos equipamentos: Um estudo de caso na
industria automobilística. Mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Escola de
Engenharia. Porto Alegre, 2004.
[5] NOVAIS, Carlos Filipe Costa Pinto, Parametrização de um ERP para obtenção de um
sistema Pull no planeamento da produção na STA - Sociedade Transformadora de
Alumínios. Mestrado. Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Portugal, 2010
[6] RICHTER, Eloi, Utilização do método OEE para análise e otimização da capacidade
produtiva. TCC. Unijuí. Santa Rosa, 2007.
[7] FERREIRA, Fernando Pereira, Análise da implantação de um sistema de manufatura
enxuta em uma empresa de autopeças. Mestrado. Universidade de Taubaté. Taubaté-SP,
2004.
[8] NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM Total Productive Maintenance. São Paulo:
Impresso pela IMC International, 1986.
[9] NAKAZATO, Koichi. Facilitadores TPM – XXXV Evento Internacional de TPM, Tokyo,
Japan, JIPM, editora IMC internacional, 1998.
[10] ORTIS, Ricardo Alexandre Baradel. A implantação do programa TPM na área de
59
Estamparia da Volkswagen – Taubaté: Análise de resultados. TCC. Universidade de
Taubaté. Taubaté-SP, 2004.
[11] XENOS, Harilaus Georgius d’Philippos. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Belo
Horizonte. Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
[12] LEITE, Marcelo Vanderlei. Implantação de Controle Baseado no Sistema de
Execução da Manufatura (MES): Análise em Empresa de Usinagem no Setor
Aeronáutico. Mestrado. Universidade de Taubaté. Taubaté-SP, 2009.
[13] GABE, André Marciano. TPM – Manutenção Produtiva Total: Um estudo de
Manutenção Autônoma na Unidade Fabril da John Deer Montenegro. TCC. Unijuí.
Santa Rosa, 2008.
[14] HANSEN, Robert C. Eficiência Global dos Equipamentos: Uma poderosa ferramenta de
produção/manutenção para o aumento dos lucros. Porto Alegre. Bookman, 2006.
[15] MANHABOSCO, Mariano Kirchner. Manufatura Enxuta: Aplicação de suas
ferramentas no processo produtivo. TCC. Unijuí. Panambi, 2009.
[16] ORTIS, Ricardo Alexandre Baradel. A Implantação do Programa TPM na Área de
Estamparia da Volkswagen. TCC. Universidade de Taubaté. Taubaté-SP, 2004.