Delegacia Sindical de Curitiba
O NEOGERENCIALISMO NAS
ADMINISTRAÇÕES TRIBUTÁRIAS E
OS IMPACTOS SOBRE A
AUTORIDADE FISCAL
AFRFB Marcelo Lettieri
e-mail: [email protected]
Sumário
• Introdução
• A “Nova” Administração Pública (Neogerencialismo)
• O Novo Serviço Público
• A Gestão nas Administrações Tributárias:
– Produzir, Perecer e o Eclipse das Atribuições;
– A Gestão na RFB hoje.
• Considerações Finais
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A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (NAP)
− A Nova Administração Pública (NAP), ou administração
pública como ciência do gerenciamento, como um
movimento de resposta à “crise do Estado do BemEstar”.
− Mas crise não se dá a partir de causas internas ao
próprio Estado (ineficiência, falta de eficácia etc.). A
crise é do próprio modelo de desenvolvimento
capitalista Fordista.
− Resposta à crise: emergência de um conjunto de
abordagens que visam aplicar os princípios do mercado
e a lógica empresarial à esfera da administração.
Fonte: ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma na Administração
Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009.
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A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (NAP)
− Objetivo da NAP: “reestruturar” o Estado, substituindo
o modelo burocrático (baseado em regras e autoridade)
por um modelo gerencial baseado em competição e
com foco em resultados.
− Fundamentos: um receituário comum ancorado em uma
agenda neoliberal internacional, que objetivava:
−
−
−
−
−
a “diminuição” do aparelho do Estado;
a desregulamentação;
o controle/ajuste fiscal;
a privatização de empresas públicas; e
a aplicação de técnicas empresariais no âmbito governamental.
Fonte: ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma na Administração
Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009.
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CORRENTES QUE FORMAM A NAP
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Fonte: ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma na Administração
Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009.
A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (NAP)
− No Brasil, a NAP foi a base para a 3ª Reforma Administrativa
implantada pelo Ministro Bresser Pereira (gestão FHC).
− Principal crítica à NAP: viés administrativo e economicista.
As propostas desconsideram a dimensão política e
institucional das reformas.
− As reformas são uma resposta automática e padronizada às
exigências da globalização, vendo a adaptação (com base
numa agenda neoliberal) como a única saída possível.
− O diagnóstico, feito em países que mais avançaram no
modelo (Inglaterra e Nova Zelândia, p.ex.), mostra o grande
fracasso desse paradigma.
Fonte: ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma na Administração
Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009.
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O NOVO SERVIÇO PÚBLICO (NSP)
− Novas correntes de pensamento buscam focalizar a
importância de revitalizar a ação do Estado e dos
servidores públicos  servir melhor aos cidadãos e à
sociedade.
− Importa não apenas melhorar o desempenho do Estado
na prestação do serviço público, mas principalmente
criar novos padrões de relação entre Estado e
sociedade.
− É nesse contexto que surge a proposta do Novo Serviço
Público.
Fonte: ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma na Administração
Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009.
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A ESSÊNCIA DO NOVO SERVIÇO PÚBLICO (NSP)
 O interesse público é o alvo e não um
subproduto:
 foco dos servidores deve ser a construção de interesses e
responsabilidades compartilhadas junto a cidadãos e não a
consumidores.
 Isso exige uma transição de interesses individuais, para
interesses coletivos e gerais.
 Servir no lugar de guiar:
 mais do que “pilotar” a máquina pública, os gestores públicos
devem ser capazes de agir como árbitros e mediadores de
ações coletivas.
Fonte: ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma na Administração
Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009.
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A ESSÊNCIA DO NOVO SERVIÇO PÚBLICO (NSP)
 Pensar estrategicamente, agir democraticamente:
 políticas e programas públicos tendem a ser mais efetivos se
concebidos e implementados por meio de processos
colaborativos (coprodução).
 A cidadania deve ser colocada acima do
empreendedorismo:
 o foco excessivo em eficácia e eficiência pode obscurecer o foco
central que é promover o interesse público.
 Os servidores públicos não são executivos do aparelho do
Estado.
Fonte: ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma na Administração
Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009.
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Produzir, Perecer e o
Eclipse das Atribuições
Prof. Marcelo Lettieri
e-mail: [email protected]
São os números, seu Idiota!
• WATERS; Lindsay. Inimigos da Esperança: Publicar, Perecer e
o Eclipse da Erudição. Editora Unesp. 2006.
“O problema é a insistência na produtividade, sem a menor preocupação com
a recepção do trabalho. Perdeuse o equilíbrio entre esses dois elementos.
Precisamos restaurar a simetria entre eles”.
“Entramos na região sombria da pesquisa acadêmica, e agora as exigências
de produtividade estão levando à produção de um número muito maior de
coisas sem sentido”.
“A maldição da ‘contabilidade economicista’ chegou com força ao mundo
acadêmico. Contar a ‘produção’ se tornou um fim em si mesmo. O bom
pesquisador não é aquele que desenvolve algo novo; é aquele que publicou
mais artigos, ainda que ninguém os tenham lidos. O lema é ‘MAIS É MELHOR”,
mesmo que mais porcaria.” Darvim e Einstein não sobreviveriam nesse mundo
acadêmico.
• Qualquer semelhança com a RFB NÃO é mera coincidência!
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Balanced ScoreCard (BSC)!
– BSC: metodologia de medição e gestão de desempenho
desenvolvida pelos professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
– Metodologia: definição da estratégia empresarial, gerência
de serviços e gestão da qualidade; tudo implementado por
meio de indicadores de desempenho.
– Aplicação do BSC: não apenas como um instrumento de
medida de desempenho organizacional, mas
PRINCIPALMENTE como ferramenta de gestão.
– Utilização Primordial: estabelecer metas individuais e de
equipes, definir remuneração, alocação de recursos,
planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem
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estratégica.
Balanced ScoreCard (BSC)!
– Mensagem de Kaplan e Norton (1992; 1996; 2001; 2004):
• “A vinculação final entre a estratégia de alto nível e as ações do diaa-dia somente ocorre quando as empresas vinculam programas de
recompensa dos indivíduos ao ‘Balanced Scorecard’".
• “Os objetivos desta vinculação são, em primeiro lugar, chamar a
atenção dos funcionários para as prioridades estratégicas e,
segundo, fornecer motivação extrínseca por recompensas aos
funcionários ,quando eles e a organização atingem os seus
objetivos."
• “ O Pagamento por Performance (PRP), que foi amplamente
introduzido especialmente no setor público, mantém a promessa de
fornecer tal vínculo."
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BSC no Setor Público
Remuneração por Desempenho: Fracasso!
• O que os estudos demonstram (Metawie e Gilman, 2005 – UK):
– A remuneração por desempenho do BSC desestimula trabalhos em
grupo.
– A implantação em alguns órgão públicos gerou comportamentos
disfuncionais como: competição interna, deturpação de funções,
negligenciamento de tarefas e visão de curto prazo.
– O nível de subjetividade encontrado nos processos de medição de
desempenho revelou-se ter um impacto negativo sobre o
comportamento dos funcionários, desmotivando-os e desmoralizando
os “prêmios”.
– Constata-se que a mudança da remuneração para modelos mais
flexíveis, baseados em recompensas, com base no desempenho
individual, afetaram o sentimento de segurança no trabalho dos
funcionários e reduziram o compromisso com o interesse público e a
motivação entre os trabalhadores do setor público.
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É a Eficiência, Idiota!
• Ganhos de Eficiência nas Administrações Tributárias com a
Implementação das Reformas Administrativas - 90 (OCDE):
PAÍS
Redução de Custos
Geral
Pessoal
Canadá
Chile
Portugal
23%
19%
18%
41%
33%
44%
Eslovênia
Finlândia
Rep. Tcheca
16%
14%
13%
32%
29%
34%
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O Eclipse das Atribuições
E O QUE É QUE NÓS,
AUDITORES FISCAIS,
TEMOS A VER COM ISSO?
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Ameaças às Atribuições
• O BSC está sendo implantado sem qualquer
crítica da nossa representação sindical
(resistência zero!) e, em certas dimensões, tem
sido incentivado por ela.
• Referido modelo gerencial tem em sua essência
a divisão do corpo funcional em dois atores
principais: os gerentes (corpo gerencial) e os
executores (corpo operacional).
• Nesse modelo, os gerentes detêm as atribuições
legais do órgão, podendo indicar entre os
executores quem será responsável pela
realização das tarefas com maior eficiência. 17
Ameaças às Atribuições
• Um conjunto de medidas que retiram nossas
atribuições estão sendo adotadas diuturnamente,
sem qualquer resistência da categoria, sob o eclipse
de uma “eterna campanha salarial”.
• Mas para que o modelo se consolide, é necessário
atrelar os ganhos remuneratórios dos executores ao
cumprimento de metas individuais e/ou
institucionais.
• Faz-se necessário, portanto, uma remuneração
calcada em BÔNUS DE PRODUTIVIDADE ou BÔNUS
DE EFICIÊNCIA, se preferirem camuflar a ideia
central do modelo.
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Referências Bibliográficas
•ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma
na Administração Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009.
•BORDIN, L. C. V. Administração Tributária: Características Gerais, Modelos de
Organização, Tendências Internacionais e Autonomia. Em TRIBUTAÇÃO E
ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA: ORIGEM DOS TRIBUTOS, SISTEMAS
TRIBUTÁRIOS, PRINCÍPIOS TEÓRICOS E ADMINISTRAÇÃO. 2002.
•MCCARTEN, W. Focusing on the Few: The Role of Large Taxpayer Units in the
Revenue Strategies of Developing Countries. South Asia Region, World Bank.
2004.
•METAWIE ;GILMAN Problems with the implementation of performance
measurement systems in the public sector where performance is linked to
pay: a literature review drawn from the UK. 2005.
•OCDE. Tax Administration in OECD and Selected Non-OECD Countries:
Comparative Information Series 2008. Jan/2009.
•WATERS; Lindsay. Inimigos da Esperança: Publicar, Perecer e o Eclipse da
Erudição. Editora Unsep. 2006.
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SINDIFISCO NACIONAL
Delegacia Sindical de Curitiba
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