GESTÃO DE
SERVIÇOS
O PAPEL DAS OPERAÇÕES NAS
PRINCIPAIS FORÇAS COMPETITIVAS
Universidade do Estado de Minas Gerais – UEMG
Campus de Frutal-MG
Professor Josney Freitas Silva
O PAPEL DAS OPERAÇÕES NAS
PRINCIPAIS FORÇAS COMPETITIVAS
• Segundo Porter, a competição em
determinado setor industrial é influenciada
por um conjunto de cinco principais forças:
– Ameaças de empresas ingressantes;
– Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
– Poder de barganha de fornecedores;
– Poder de barganha de consumidores;
– Rivalidade entre empresas existentes.
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FORÇAS QUE DEFINEM A
COMPETIÇÃO EM UM SETOR
INDUSTRIAL (Portes, 1980)
Ingressantes
potenciais
Ameaça de
novos
ingressantes
Poder de
barganha dos
fornecedores
Concorrente
s existentes
Consumidores
Fornecedores
Rivalidade entre
empresas existentes
Ameaça de
serviços
substitutos
Poder de
barganha dos
consumidores
Serviços
substitutos
Prof. Josney Freitas Silva
O PAPEL DAS OPERAÇÕES NAS
PRINCIPAIS FORÇAS COMPETITIVAS
• Neste contexto, ter poder de
competitividade significa:
– ser capaz de minimizar as ameaças de
empresas ingressantes no mercado ou de
serviços substitutos,
– vencer a rivalidade imposta por empresas
concorrentes, ganhando e mantendo fatias do
mercado,
– assim como ser capaz de reduzir o poder de
barganha de fornecedores e consumidores.
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O PAPEL DAS OPERAÇÕES NAS
PRINCIPAIS FORÇAS COMPETITIVAS
• Vale lembrar que:
– embora ainda válida, a idéia de disputa de
poder de barganha com fornecedores e
consumidores está sendo substituída por um
relacionamento cooperativo entre diversos
elementos de uma rede de fornecimento de
produtos e serviços.
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O PAPEL DAS OPERAÇÕES NAS
PRINCIPAIS FORÇAS COMPETITIVAS
• Porter analisa em profundidade as
características de cada uma das forças
competitivas citadas, explorando as principais
fontes alternativas destas forças.
• A análise que se desenvolve a seguir tem como
objetivo:
– estudar o poder de competitividade de empresa de
serviços, evidenciando o papel da função de
operações enquanto ferramenta de obtenção de
poder de competitividade sustentado no longo prazo.
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FORMAÇÃO DE BARREIRAS À
ENTRADA DE CONCORRENTES
• Economias de Escala
• Relação entre Capacidade Disponível e
Fatia de Mercado
• Diferenciação de Serviços
• Criação de Custos de Troca (Switching
Costs)
• Redes de Distribuição
• Tecnologia de Informação e Base de
Dados
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ECONOMIAS DE ESCALA
• Uma das mais claras barreiras à entrada de
concorrentes no mercado.
• Há economias de escala consideráveis para
empresas intensivas em capital ou com operações
baseadas em equipamentos.
• A capacidade que precisa ser colocada disponível
deve exceder os níveis normais de demanda pois,
caso contrário, a empresa estaria operando acima
do nível ótimo de utilização de sua capacidade.
• Acima deste nível ótimo, a qualidade do serviço
tenderia a cair, tornando a empresa menos
competitiva.
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ECONOMIAS DE ESCALA
• Exceções à necessidade de operações
baseadas em equipamentos:
– Propaganda
• Empresas de serviços de grande porte que atuam em uma
grande área geográfica torna viável a propaganda em nível
nacional ou internacional.
– Investimentos no desenvolvimento de técnicas de
gestão
• Operações de franchising específicas a determinado negócio
compartilham técnicas por uma rede de franqueadas, que
passam a oferecer um nível de qualidade que dificilmente
pode ser igualado por empresas menores e despreparadas.
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RELAÇÃO ENTRE CAPACIDADE DE
DISPONÍVEL E FATIA DE MERCADO
• A participação no total da capacidade disponível
em um setor de serviços tem efeitos cumulativos
na parcela de mercado obtida por esta empresa.
• Este comportamento é típico nos casos em que
os serviços são pouco diferenciados,
– A capacidade só pode ser aumentada em grandes
incrementos,
– A percepção do consumidor do nível de qualidade do
serviço é diretamente ligada à quantidade de
capacidade disponível.
– Exemplo: Aviação Comercial.
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RELAÇÃO ENTRE CAPACIDADE DE
DISPONÍVEL E FATIA DE MERCADO
• O excedente de capacidade em relação à
demanda torna a empresa mais flexível,
possibilitando oferecer um serviço melhor.
• O acesso do consumidor ao serviço é um
critério competitivo importante
– agências bancárias, manutenção de
equipamentos e redes de varejo,
– neste caso a existência física de uma rede de
distribuição própria pode passar a ser uma
característica qualificadora necessária, que
limita o universo de possíveis ingressantes.
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RELAÇÃO ENTRE CAPACIDADE DE
DISPONÍVEL E FATIA DE MERCADO
• Por incentivar o aumento da capacidade
para conseguir aumentar a parcela de
mercado, este efeito cria barreiras à
entrada de concorrentes com menor
capacidade de investimento, cujas
alternativas passam a ser elevar a
qualidade do serviço ou reduzir preços.
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DIFERENCIAÇÃO DE
SERVIÇOS
• Não é uma estratégia facilmente utilizável pois,
pela componente “idéia” ou “conceito” do
serviço, é facilmente copiável e não pode ser
protegido por patentes.
• Alguns produtos são desenvolvidos e
comercializados com uma estratégia tal que
obtém uma identificação de sua marca no
mercado.
• Os serviços desenvolvem uma reputação
através do tipo e da qualidade do serviço que
produzem e oferecem.
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DIFERENCIAÇÃO DE
SERVIÇOS
• A estratégia de diferenciação estaria mais ligada
ao nível de qualidade do serviço prestado, o
qual pode ser difícil de ser igualado, pois
depende de competência de gestão de
operações.
• A diferenciação cria barreiras à entrada, pois
força os ingressantes potenciais a investir para
quebrar a lealdade dos consumidores às
empresas consideradas excelentes em seu
campo de atuação.
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CRIAÇÃO DE CUSTOS DE
TROCA (SWITCHING COSTS)
• A estratégia de criar switching costs pode
ser resultante da forma que se dá o
relacionamento entre empresa de serviços
e seus consumidores.
– Como no caso de o consumidor ser
correntista de um banco, assinante de um
jornal, membro de um clube, cliente de uma
seguradora ou de uma empresa de serviços
de saúde.
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CRIAÇÃO DE CUSTOS DE
TROCA (SWITCHING COSTS)
• Empresas que pretendem entrar no
mercado necessitam tentar reduzir os
custos de troca.
• Exemplo
– uma empresa de seguro que oferece bônus
a um novo cliente em função do período sem
utilização de um seguro enquanto cliente de
outra empresa.
– Uma empresa de saúde que aceita o período
de carência obtido em outra companhia.
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CRIAÇÃO DE CUSTOS DE
TROCA (SWITCHING COSTS)
• Uma forma menos convencional de criar custos
de troca é pelo desenvolvimento da lealdade
dos consumidores, através da excelência
naqueles aspectos que estes valorizam e
priorizam.
– Este tipo de switching costs refere-se ao esfoço
envolvido em ganhar tratamento diferenciado em um
bar, através do conhecimento do maître e auxiliares,
o que somente ocorre após algum período de
freqüência, possibilitando a alocação imediata de
mesas, mesmo com o bar repleto de consumidores.
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REDES DE DISTRIBUIÇÃO
• Os efeitos da formação de uma rede de
distribuição para o serviço constituem
oportunidades importantes de ganhar vantagens
competitivas.
• Principalmente em setores onde a empresa liga
compradores e vendedores como:
– Transporte e viagem (rede de rotas de transporte terrestre);
– Comunicação (redes de lojas de empresas de transporte como
UPS e redes de televisão a cabo);
– Administração de Cartões de Crédito (rede de estabelecimentos
conveniados);
– Bancos (redes de agências);
– Distribuição de produtos (rede de lojas de supermercados).
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REDES DE DISTRIBUIÇÃO
• a empresa que primeiro fizer investimento na
formação de uma rede gozará de vantagens
competitivas por longo prazo quando
considerarem como elementos importantes:
– a lealdade do consumidor,
– os custos de troca e,
– os padrões de comportamento.
• Este efeito pode ser constatado pela tendência
crescente de proliferação do sistema de
franchising).
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TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E
BASE DE DADOS
• Esta alternativa de fonte de barreiras à entrada
de concorrentes refere-se:
– À coleta de dados e informações sobre o serviço e
sobre os clientes (conhecimento sobre a atividade e
sobre as necessidades e expectativas dos
consumidores)
– Investimento em desenvolvimento de tecnologia
específica como:
• Empresas aéreas que distribuíram terminais de computador
às agências de viagens para a aquisição de passagens.
– Nos dois casos o benefício conseguido custa muito a
ser alcançado e mantido, desincentivando empresas
ingressantes.
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REAÇÃO EM FACE DE
SERVIÇOS SUBSTITUTOS
• A identificação de serviços substitutos se inicia
da determinação da parte fundamental do
conjunto de necessidades, o que pode ser feito
Recursos físicos, instalações e equipamentos,
através da desagregação
do serviço nos
necessários à prestação dos serviços.
Materiais que são consumidos, adquiridos ou
componentes do “pacote”
que prontamente
oconsumidor
forma: percebidos
fornecidos
do serviço.
Benefícios
que sãoao
–
–
–
–
Instalações de apoiopelos sentidos e que são considerados
características
essenciais
do serviço.
Benefícios
psicológicos
ou características
Bens facilitadores
acessórias do serviço.
Serviço explícito
Serviço implícito
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COMPONENTES DO
PACOTE DE SERVIÇOS
Instalações de apoio
Hospital: prédios, leitos, equipamentos de
radiografia.
Bens facilitadores
Hospital: refeições, remédios, seringas,
ataduras.
Cia. Aérea – aeronave, terminal,
computadores.
Restaurante: prédio, mesas, equipamentos
de cozinha.
Escola: prédio, laboratórios, retroprojetor.
Serviços explícitos
Hospital: atendimento, tratamento.
Cia. Aérea – transporte, atendimento no
balcão.
Restaurante: divertimento, fornecimento de
comida.
Cia. Aérea – bilhetes, refeições, revistas.
Restaurante: comida, bebida, brindes.
Escola: apostilas, material de aulas práticas,
certificado.
Serviços implícitos
Hospital: ambientes, informação.
Cia. Aérea – segurança, status.
Restaurante: ambiente, status.
Escola: status.
Escola: fornecimento de informações, ensino.
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REDUÇÃO DO PODER DE
BARGANHA DE CONSUMIDORES
• Segundo Porter, um grupo de consumidores é poderoso
quando:
– Sua participação nas vendas da empresa fornecedora é grande;
– Quando os consumidores têm total informação sobre o mercado
(preços, custos, demanda, ente outros);
– Os produtos ou serviços comprados representam parcela
significativa de seus custos;
– Quando os clientes oferecem ameaças de integração vertical
para trás;
– Quando a margem de lucro de seus clientes é pequena;
– Quando a qualidade do produto ou serviço é pouco importante
para a qualidade dos produtos ou serviços de seus clientes;o
produto ou serviço é não diferenciado;
– Quando não há custos na mudança (swithing costs) de
fornecedores.
Prof. Josney Freitas Silva
REDUÇÃO DO PODER DE
BARGANHA DE CONSUMIDORES
• A idéia de poder de barganha entre
fornecedores e compradores tem sido
combatida em função das vantagens obtidas por
uma relação cooperativa entre ambos.
• Mais do que tentarem tirar proveito individual no
relacionamento que mantêm, compradores e
fornecedores devem dar-se conta de que fazem
parte de uma rede de suprimentos de produtos
e/ou serviços, cujo objetivo maior é atender o
consumidor final, aquele que remunera toda a
rede.
Prof. Josney Freitas Silva
REDUÇÃO DO PODER DE
BARGANHA DE CONSUMIDORES
• A idéia é que fornecedores e compradores
preocupem-se em gerir a rede de
suprimentos na qual estão inseridos,
procurando fazer com que cada
fornecedor dentro da rede atenda seus
compradores com um desempenho tal
que maximize a contribuição destes
últimos para o desempenho da rede como
um todo.
Prof. Josney Freitas Silva
REDUÇÃO DO PODER DE
BARGANHA DE CONSUMIDORES
• Neste sentido, dedicar-se a um
determinado cliente e trocar informações
não seria um risco de perda de
competitividade, mas uma oportunidade
de bem atender o cliente, capacitando-o,
por sua vez, a atender bem seus clientes,
e assim por diante.
Prof. Josney Freitas Silva
REDUÇÃO DO PODER DE
BARGANHA DE CONSUMIDORES
• Esse tipo de cooperação vertical elimina a
ameaça de integração vertical para trás, por
parte dos compradores.
• O que se vê, atualmente, é uma tendência
grande de “terceirização”, também de produtos,
mas principalmente de serviços, em que mais e
mais empresas procuram passar para
fornecedores confiáveis os serviços que fogem
de seu foco de atuação, não constituindo o
cerne daquilo que oferecem ao mercado.
Prof. Josney Freitas Silva
REDUÇÃO DO PODER DE
BARGANHA DE CONSUMIDORES
• Quando se trata de prestar serviços a
consumidores finais, reduzir-lhes o poder de
barganha significa oferecer um serviço
diferenciado, assim como criar custos de troca.
• Neste caso, as operações exercem papel
fundamental, pois é através da excelência nas
operações que se pode oferecer um serviço
diferenciado que obtenha a lealdade dos
consumidores, gerando uma espécie de
switching costs, e fazendo com que a qualidade
do serviço prestado seja relevante para o
desempenho ou satisfação dos consumidores.
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REDUÇÃO DO PODER DE
BARGANHA DE CONSUMIDORES
• No caso de serviços, existe ainda outro fator de
poder de barganha dos consumidores, o qual
decorre das características dos consumidores
de serviços de se apoiarem em depoimentos
pessoais para avaliação pré-compra de um
serviço, além do alto poder de multiplicação de
depoimentos desfavoráveis de consumidores
insatisfeitos.
• Só a excelência na tarefa de atender às
expectativas dos consumidores pode minimizar
os efeitos danosos de um cliente insatisfeito.
Prof. Josney Freitas Silva
REDUÇÃO DO PODER DE
BARGANHA DE FORNECEDORES
• O poder de barganha dos fornecedores decorre
de condições que, em geral, estão fora do
controle da empresa.
• A integração vertical para trás e a eliminação
dos custos relativos à mudança de fornecedores
são estratégias que podem diminuir o poder dos
fornecedores.
• Valem, também, nesse caso, as observações já
feitas a respeito do relacionamento cooperativo
entre fornecedores e compradores.
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REDUÇÃO DO PODER DE
BARGANHA DE CONSUMIDORES
• Em serviços, a mão-de-obra deve também
ser encarada como um fornecedor, já que,
de fato, ela fornece serviços.
• Neste caso, a função de operações tem
novamente papel fundamental na
organização do trabalho, visando
minimizar os conflitos entre capital e
trabalho.
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COMPETIÇÃO ENTRE
CONCORRENTES EXISTENTES
• Este é o caso em que as operações têm
praticamente total responsabilidade pelo
poder de competitividade sustentado.
• Estratégias de competição por preço são
normalmente instáveis, podendo deixar o
setor industrial como um todo numa
situação pior, em virtude da redução das
margens de lucro das empresas.
Prof. Josney Freitas Silva
COMPETIÇÃO ENTRE
CONCORRENTES EXISTENTES
• Outra estratégia, as batalhas de propaganda,
podem ter, principalmente no caso de serviços,
um efeito muito prejudicial.
• A avaliação de qualidade do consumidor é
baseada na comparação entre a expectativa
formada e a percepção que o consumidor tem
do serviço prestado.
• Em uma batalha de propaganda, as empresas
empenham-se em fazer o consumidor acreditar
que seus serviços têm qualidade superior,
gerando expectativas altas nos consumidores,
as quais podem não ser atendidas.
Prof. Josney Freitas Silva
COMPETIÇÃO ENTRE
CONCORRENTES EXISTENTES
• Se num primeiro momento, a propaganda
agressiva pode fazer crescer a demanda,
sem dúvida não será uma estratégia que
por sí só sustente o poder de
competitividade, caso não seja
acompanhada de uma estratégia de
operações que permita criar nos
consumidores uma percepção do serviço,
compatível com a expectativa formada.
Prof. Josney Freitas Silva
COMPETIÇÃO ENTRE
CONCORRENTES EXISTENTES
• As estratégias de competição devem, então, ser
baseadas:
– na diferenciação,
– no aumento na qualidade do serviço prestado, e
– na criação de switching costs, principalmente
baseados em lealdade dos consumidores a um
serviço excelente.
• O sucesso destas estratégias depende
basicamente do desempenho da função de
operações.
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Atividade
• Identifique os elementos dos pacotes de serviço
das seguintes empresas de serviços:
–
–
–
–
Banco (pessoa física);
Supermercado;
Cinema;
Parque da Mônica (Parque de diversões infantil em
São Paulo);
– Sambódromo do Rio;
– Empresa de assistência técnica de
microcomputadores.
Prof. Josney Freitas Silva