2. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
(MODELO DE MICHAEL PORTER)
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
•
2. 2
Definição de Indústria/Sector – conjunto de empresas
fabricantes de produtos que são substitutos aproximados
entre si.
Concorrência
Taxa de rentabilidade
Capital Investido
Taxa
BASE DE RENTABILIDADE
em concorrência perfeita
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
MEIO
AMBIENTE
FACTORES
ECONÓMICOS
INDÚSTRIA
(SECTOR)
FACTORES
SOCIAIS
2. 3
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
•
Forças externas à indústria são importantes, mas em
termos relativos, porque afectam todas as empresas na
indústria/sector.
•
A estrutura da indústria é determinante para a fixação das
regras competitivas do “jogo” e consequentemente para a
identificação das estratégias disponíveis para as
empresas.
•
O
grau
de
competitividade/concorrência
numa
indústria/sector depende de 5 forças competitivas
básicas:
2. 4
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
2. 5
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
FORNECEDORES
Poder de negociação
dos compradores
COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas existentes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
SUBSTITUTOS
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
•
2. 6
O potencial de lucro de uma indústria, medido através do
cálculo da rentabilidade/retorno a longo prazo do capital
investido, é o resultado da interacção destas 5 forças.
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
•
Vamos procurar identificar as características estruturais
básicas das indústrias que determinam/condicionam o
conjunto das 5 forças competitivas e, em consequência, a
sua rentabilidade a prazo.
2. 7
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
•
O objectivo de cada empresa é procurar a posição dentro
do sector que melhor lhe permita defender-se contra as 5
forças competitivas e influenciá-las a seu favor
2. 8
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
1.
Ameaça de Entrada
2.
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes
Existentes
3.
Pressão dos Produtos Substitutos
4.
Poder de Negociação dos Compradores
5.
Poder de Negociação dos Fornecedores
2. 9
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
2. 10
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
1.
Ameaça de Entrada
2.
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3.
Pressão dos Produtos Substitutos
4.
Poder de Negociação dos Compradores
5.
Poder de Negociação dos Fornecedores
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
1. Ameaça de Entrada
Novas Entradas
• Novas Capacidades
=
• Desejo de Adquirir quota de mercado
• Entrada recursos substanciais
• Queda dos preços
• Aumento dos custos das empresas existentes
(pe: promoções, publicidade, etc.)
2. 11
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
1. Ameaça de Entrada
1.1. Barreiras à Entrada
1.2 Reacção dos Concorrentes Existentes
2. 12
AMEAÇA DE ENTRADA
1.1. Barreiras à Entrada
• Economias de Escala
• Diferenciação do Produto
• Necessidade de Capital
• Custos de Mudança
• Acesso aos canais de distribuição
• Desvantagens de Custo Independentes da Escala
2. 13
BARREIRAS À ENTRADA
Economias de Escala
• Definição de Economias de Escala: redução dos
custos unitários de um produto (ou operação ou
função que entra na produção de um produto) em
consequência do aumento do volume absoluto de
produção por período.
2. 14
BARREIRAS À ENTRADA
Economias de Escala
Como constituem as economias de escala barreiras
à entrada?
• Obrigam a empresa entrante a entrar em larga
escala -> forte investimento e forte reacção dos
concorrentes existentes
ou
• Obrigam a empresa entrante a optar por uma
pequena escala suportando por isso uma
desvantagem em custo
2. 15
2. 16
BARREIRAS À ENTRADA
Economias de Escala
Economia de
Escala
sempre
Vantagem de
Custo
Empresa que produz
em maior escala
Empresa que possa
repartir custos
Pressuposto: A empresa que produz em maior escala tem
as instalações, distribuição, etc…, mais eficientes.
2. 17
BARREIRAS À ENTRADA
Economias de Escala/Exemplos
Partilha de operações ou funções sujeitas a economias de
escala com outros negócios da companhia
Fabricantes de
Motores Eléctricos
de Pequena
Dimensão
• secadores de cabelos
• ventiladores
• sistemas de refrigeração
• equipamento electrónico
Há economias de escala na produção do componente
MOTOR ELÉCTRICO.
2. 18
BARREIRAS À ENTRADA
Economias de Escala/Exemplos
• Compras
HIPERCONTINENTE /MODIS
NESTLÉ
Congelados
Sumos
Gelados
• Distribuição
• Distribuição
• Força de Vendas
Nestes casos as economias de escala podem abranger a
totalidade de uma função
BARREIRAS À ENTRADA
2. 19
Economias de Escala/Exemplos
Fabricação de TV’s
• Economias de escala significativas
no fabrico dos transistores/ecrãs:
menos importantes na Montagem
(mais mão-de-obra intensiva)
Neste caso as economias de escala não se verificam de forma
igual em toda a extensão da função produção.
É importante examinar isoladamente cada componente dos
custos quanto à sua relação CUSTO UNITÁRIO/ESCALA DE
PRODUÇÃO
BARREIRAS À ENTRADA
Economias de Escala/Exemplos
PARTILHA de custos intangíveis
Uma marca: YSL
• “trapos”
• perfumes
• canetas
• relógios
• carteiras de senhoras
2. 20
BARREIRAS À ENTRADA
2. 21
Economias de Escala/Exemplos
REGRA A OBSERVAR
Só constituem barreira à entrada se a função ou operação
partilhada estiver sujeita a economias de escala que
ultrapassem a dimensão necessária em qualquer mercado.
Não confundir com aproveitamento conjuntural de excessos de
capacidade instalada que são normalmente transitórios.
BARREIRAS À ENTRADA
LIMITES às economias de escala como barreiras de entrada:
ESCALA
vs. Diferenciação do produto
vs. Imagem/qualidade
vs. Capacidade de desenvolver
novas tecnologias
patenteadas (Timex/relógios)
vs. Flexibilidade de produção
vs. Novas maneiras de competir
”TRADE OFFS”
2. 22
BARREIRAS À ENTRADA
Necessidades de Capital
• Criação da Marca
• Investigação e desenvolvimento
• Instalações
• Fundo de maneio (stocks/crédito a clientes…)
∆ RISCO
∆ CUSTO DO CAPITAL
2. 23
BARREIRAS À ENTRADA
2. 24
Diferenciação do Produto
Empresas Existentes
• Marca já criada
• Lealdade dos clientes
• Esforço acumulado de publicidade
• Produto identificado pelo consumidor
“Newcomers”
• Grande investimento para captar clientes
• Marca desconhecida
• Longo período de tempo
Ex: Comida para bebés
BARREIRAS À ENTRADA
Custos de Mudança
Custos suportados pelo comprador quando muda de um
fornecedor para outro.
• Formação
• Equipamento auxiliar
• Período de teste
• Assistência Técnica
2. 25
BARREIRAS À ENTRADA
Desvantagens de Custo Independentes da Escala
• Tecnologia/Produto com patente
• Acesso a matérias primas em condições favoráveis (a
preços que traduzam uma procura menor)
• Localizações favoráveis
• Subsídios oficiais
2. 26
BARREIRAS À ENTRADA
2. 27
Desvantagens de Custo Independentes da Escala (cont.)
• Efeitos de Aprendizagem/experiência (muito importante em
empresas de mão-de-obra intensiva)
ex: melhor layout, maior eficiência em algumas
operações de fabrico/montagem, etc….
Economias de experiência ≠ Economias de Escala
• Política governamental (licenças, lei de delimitação do acesso
ao sector privado, normas de qualidade dos produtos, etc….)
BARREIRAS À ENTRADA
Acesso aos Canais de Distribuição
Quanto mais limitados forem os canais de distribuição
(grossistas e retalhistas) e maior for o seu controle por
empresas concorrentes já existentes maiores são as
barreiras à entrada.
• ∆ custos de promoções (espaço de prateleira)
• ∆ descontos/margens para distribuidores
• Necessidade de criação de canais próprios (exclusivos)
• ∆ custos de publicidade
2. 28
2. 29
BARREIRAS À ENTRADA
Desvantagens de Custos Independentes da Escala
Curva da
Experiência
Barreira à Entrada
Patente
• Evitar cópia
• Contratação de pessoal do concorrente
• Aquisição Know-how do concorrente
• etc.
Barreira à Entrada
BARREIRAS À ENTRADA
Desvantagens de Custos Independentes da Escala
Limites à curva de experiência como barreira de entrada:
• Inovações no produto e/ou no processo -> nova curva
de experiência
• “Trade offs” experiência a baixo custo vs.
diferenciação por imagem ou tecnologia
• Se se aplica a uma empresa forte, o risco para as
outras é enorme
• Desvia a atenção dos desenvolvimentos do mercado
em outras áreas
2. 30
BARREIRAS À ENTRADA
Características das Barreiras à Entrada
Evoluem, não são estáticas:
• Expira o período de reserva da patente
• Diferenciação do produto
• Evolução das indústrias no sentido da integração
vertical (ex: indústria automóvel)
• Decisões das empresas e associações empresariais
• Existência de recursos e competências que permitam
ás empresas entrantes suportar baixos custos de
entrada
2. 31
AMEAÇA DE ENTRADA
1.2. Reacções dos Concorrentes Existentes
• Retaliação Esperada
• Preço de entrada Dissuasivo
2. 32
REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
2. 33
Retaliação Esperada
Factores que condicionam uma probabilidade de reacção forte:
• História de reacções violentas a novas entradas
• Concorrentes existentes com vastos recursos:
• disponibilidades
• capacidade de endividamento não utilizada
• excesso de capacidade de produção instalada
• relações duráveis/fortes com Clientes e canais de
distribuição
• Concorrentes existentes fortemente dependentes da
indústria em causa, com elevado investimento em activos
com pouca liquidez (ex: fábrica de cimento)
REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
2. 34
Preço de Entrada Dissuasivo
É um conceito teórico que faz corresponder à estrutura de
preços em vigor na indústria os custos esperados de suportar
as barreiras de entrada e de retaliação.
REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
Preço de Entrada Dissuasivo
Preço Corrente > Preço Dissuasivo
A ameaça de entrada existe
Preço Corrente < Preço Dissuasivo
Elimina-se a ameaça de entrada
2. 35
REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
2. 36
Preço de Entrada Dissuasivo
Preço
Preço Corrente
Lucros> média -> Ameaça de entrada
Preço de
dissuasão
Custos Entrada
(Barreiras +
Retaliação)
+
Margem
+
Custo Produção
Lucros < média -> Não existe ameaça
Preço Corrente
Tempo
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
2. 37
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
1.
Ameaça de Entrada
2.
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3.
Pressão dos Produtos Substitutos
4.
Poder de Negociação dos Compradores
5.
Poder de Negociação dos Fornecedores
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
A rivalidade numa indústria é consequência da interacção de
vários factores estruturais:
• Concorrentes numerosos ou equilibrados
• Crescimento lento da indústria
• Custos fixos ou de armazenagem elevados (custos
fixos/valor acrescentado)
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança
• Aumento de capacidade marginal de grande dimensão
2. 38
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
(cont.)
• Diversidade dos concorrentes (multinacionais ou nacionais,
integradas, posicionamento na matriz de portofolio de
negócios…)
• Grandes interesses estratégicos (pe: expansão)
• Barreiras de saída elevadas (fontes):
• Activos especializados (actividade/localização)
• Custos fixos de saída
• Inter-relações estratégicas
• Barreiras emocionais
• Restrições de ordem política e social
2. 39
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes
Existentes
2. 40
Barreiras de
saída elevadas
Manutenção de
capacidades
Tácticas desesperadas
das empresas perdedoras
Rentabilidade da
indústria reduzida
Rivalidade mais intensa
Menor
atractividade da
indústria
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes
Existentes
2. 41
Barreiras de Saída e Barreiras de Entrada e a Rentabilidade na
Indústria
Baixas
Rendimentos
estáveis baixos
Rendimentos
baixos
Risco elevado
Barreiras
de entrada
Altas
Rendimentos
estáveis altos
Rendimentos
arriscados altos
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
2. 42
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
1.
Ameaça de Entrada
2.
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3.
Pressão dos Produtos Substitutos
4.
Poder de Negociação dos Compradores
5.
Poder de Negociação dos Fornecedores
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
3. Pressão dos Produtos Substitutos
Deve-se ter especial atenção a:
• Possíveis substitutos com constante melhoria da relação
preço/performance
• Produtos substitutos produzidos por indústrias muito
lucrativas
INVESTIGAÇÃO
Que produtos desempenham ou podem desempenhar a
mesma função que o nosso?
2. 43
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
2. 44
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
1.
Ameaça de Entrada
2.
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3.
Pressão dos Produtos Substitutos
4.
Poder de Negociação dos Compradores
5.
Poder de Negociação dos Fornecedores
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
4. Poder de Negociação dos Compradores
Comprador é poderoso se:
• Adquire grandes volumes relativamente ao volume de
vendas do vendedor
• Está fortemente concentrado
• Os produtos que adquire na indústria têm grande peso no
seu volume de compras
• Os produtos que adquire na indústria são padronizados (∆
nº de alternativas)
2. 45
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
2. 46
4. Poder de Negociação dos Compradores (cont.)
• Enfrenta poucos custos de mudança
• Opera com lucros baixos
• Constitui uma ameaça de integração a montante
• O produto da indústria não é determinante para a qualidade
do produto que vende
• Dispõe de boa informação sobre a indústria (custos,
preços,…)
Importância da selecção dos compradores => SEGMENTAÇÃO
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
2. 47
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
1.
Ameaça de Entrada
2.
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3.
Pressão dos Produtos Substitutos
4.
Poder de Negociação dos Compradores
5.
Poder de Negociação dos Fornecedores
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Como se exerce?
• Aumento preços
• Reduzindo qualidade
• Reduzindo serviços (≠ produto aumentado)
REDUÇÃO DA RENTABILIDADE DAS
INDÚSTRIAS COMPRADORAS
2. 48
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
2. 49
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Condições que tornam os mercados fornecedores poderosos:
• Maior concentração de empresas que nos mercados
compradores
• Inexistência de produtos substitutos
• A indústria compradora não ser cliente importante da
fornecedora
• O produto dos fornecedores ser importante para o negócio do
comprador (quantidade/qualidade)
• A indústria fornecedora dispõe de produtos diversificados ou
conseguiu desenvolver custos de mudança
• Serem uma ameaça concreta de integração a jusante
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Poder de fornecedores especiais:
Mão-de-Obra
• Escassez/ Possibilidade
de expansão
• Grau de organização
2. 50
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
O poder político como força influenciadora do
nível de concorrência de uma indústria
• Impacto nas barreiras de entrada
(ex: capital social mínimo para bancos; acesso ao
sector das telecomunicações)
• Comprador/Fornecedor
(ex: negócios “cativos”/regularizar mercados)
• Influenciador do comportamento das empresas como
compradoras e vendedoras
(ex: regras disciplinadoras da distribuição de produtos)
2. 51
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
O poder político como força influenciadora do nível
de concorrência de uma indústria (cont.)
• Estimular o aparecimento de substitutos
(ex: subsídios/incentivos fiscais a negócios/indústrias
emergentes: energia solar)
• Influência sobre a estrutura de custos
(ex: normas de segurança/anti-poluição)
• Influência sobre o crescimento das indústrias
(ex: subsídios ao consumo/isenções fiscais)
2. 52
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
Análise Estrutural e Estratégica Competitiva
1.
Diagnóstico das forças que afectam a intensidade
concorrencial numa indústria e das suas causas
básicas.
2.
Identificação dos pontos fortes e fracos estruturais da
empresa em relação à indústria.
3.
Posicionamento da empresa quanto às causas
básicas de cada força competitiva.
2. 53
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
Análise Estrutural e Estratégica Competitiva
A empresa no processo de definição de uma
estratégia competitiva tem que procurar uma posição
sustentável a prazo (defensável) contra as 5 forças
competitivas.
Para isso no seu posicionamento estratégico tem que
optar por uma de três abordagens:
•
Ajustamento
•
Influenciar o Equilíbrio Existente
•
Antecipar a mudança
2. 54
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
Ajustamento:
A empresa:
•
Toma a estrutura da indústria como um dado adquirido
•
Ajusta os seus pontos fortes e fracos a esta estrutura
•
Constrói defesas contra as forças competitivas
•
Procura posições na indústria onde as forças
competitivas tenham menor impacto
2. 55
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
Influenciar o Equilíbrio Existente
A empresa:
•
Assume a ofensiva e procura enfrentar as forças
competitivas alterando as suas causas:
•
Reforço da identificação da marca: Aumento do
esforço de Marketing/Comunicação
•
Diferenciação do produto ou dos serviços
•
Grande investimento de aumento de capacidade
Aumentar as Barreiras de Entrada
2. 56
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
Antecipar a Mudança
A empresa procura:
•
Antecipar a mudança nas causas básicas das forças
competitivas e promover a mudança através da
escolha de uma estratégia que permita o
aproveitamento das oportunidades antes dos
concorrentes (ex: BCP)
2. 57