Abedin Raietparvar Talouki
Alexandre Nakai Saito
Bruno Cesar de Souza
Ícaro Marostegan
Paulo André de Souza
Regina Coeli Teixeira da Silva
Rodrigo Meneguetti Zaiden
Vinicius Alberto de Souza
PRÁTICAS DE GESTÃO E RESULTADOS:
PROCESSOS GERENCIAIS
Campinas
Outubro, 2011
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SUMÁRIO
Administração Japonesa ......................................................................................... 2
Administração Participativa .................................................................................... 6
Administração Empreendedora .............................................................................. 8
Administração Holística ......................................................................................... 9
Corporação Virtual ................................................................................................ 10
Características Comum dos Novos Modelos de Gestão .................................... 11
Referências Bibliográficas ................................................................................... 12
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ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
Contexto Sócio Econômico Japonês
A Economia Japonesa é atualmente, a 2º maior do mundo, e para entender o
porquê desse sucesso depois de muitas dificuldades encontradas ao longo da
história, precisamos entender alguns valores milenares que os Japoneses carregam
até os dias de hoje. São três valores importantes, que toda nação deveria levar a
sério, mas o Japão é um dos que seguem a risca, que são a Pátria, a Família e o
Trabalho.
O sentimento de Patriotismo é muito forte no Japonês, para eles, o destino
deles está ligado ao da nação, um exemplo disso são os kamikazes, que na 2º
Guerra Mundial, em batalhas com os Americanos, jogavam seus próprios aviões
contra os aviões inimigos, tirando sua própria vida em benefício da Nação. Outro
valor importante é a família, onde a Pátria só será permanente, bem sucedida,
através da família.
Em uma família Japonesa, todos os integrantes têm funções, um papel dentro
dela, e há por parte da família e da sociedade, uma expectativa muito grande de que
cada um cumpra com seu papel, aquele que não cumpre, não é visto com bons
olhos.
O último e terceiro valor, o trabalho, que liga os dois valores anteriores, Pátria
+ Família, dando base ao modelo gerencial Japonês. O pensamento deles é de que
se a Família é que vai garantir o caráter da Pátria, é o trabalho que sustentará
economicamente a Família.
O Japão foi um dos países fortemente prejudicado com as Guerras Mundiais nas
décadas de 20 a 40. No final desse período de instabilidade, na década de 50, o
país começa sua reconstrução com a ajuda do plano Marshall, onde os Estados
Unidos escolheram por auxiliar economicamente os países mais afetados pela
Guerra, permitindo então, que estes países iniciassem programas de reconstrução
nacional. A partir daí, os japoneses começaram a iniciar a produção de automóveis.
No começo, eles queriam utilizar métodos de produção em massa, mas essa
tentativa não deu certo devido a vários fatores, segundo (AQUINO E MATTAR,1997)
os problemas encontrados seriam:
a) O mercado japonês era limitado e demandava diversos modelos diferentes,
sendo que cada modelo não possibilitava escala para produção em massa;
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b) A força de trabalho nativa do Japão se organizou formando sindicatos fortes que
exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os
direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorre com frequência na
produção em massa; e
c) A economia do Japão não dispunha de recursos para realizar os altos
investimentos necessários para a implantação da produção em massa.
Para resolver essas questões, eles resolveram focar em uma Gestão fortemente
baseada na participação direta do funcionário, ou seja, produtividade e experiência
voltada para a Tarefa.
Qualidade na Administração Japonesa
- Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção, visando
satisfazer a expectativa do cliente.
- Círculos de Controle de Qualidade (CQC) que são grupos informais de
trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os
problemas da área ou da empresa.
- Método “Ringi” de Decisão, onde a decisão é consensual, obtida através do
comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
- Just-In-Time, onde há integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a
eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos
componentes na produção.
- Kanban, que é um sistema de programação e controle de produção que visa
“enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles
administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões ou
painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, auxiliando
na produção.
- Kaizen, que é a filosofia da melhoria contínua, que tem como objetivo sustentar e
garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo.
- Manufatura Flexível, que é um sistema de produção que permite a fabricação
simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas
individualizadas dos nichos de mercado.
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- Keiretsu, um sistema empresarial caracterizado pela atuação e, redes verticais e
horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores de cadeia produtiva
através da subcontração industrial.
A partir daí, as empresas Japonesas se tornaram um diferencial das
ocidentais.
As grandes empresas japonesas são organizadas de dois modos principais:

As keiretsus (ou redes verticais) são um conjunto de empresas que vivem em
função de uma grande empresa especializada. As pequenas empresas são
fornecedoras e prestadoras de serviços da empresa central. As maiores keiretsus
giram em torno da Toyota, Toshiba, Nissan, Hitachi e Matsushita.

Redes horizontais ou kigyo shudan são baseadas na conexão entre grandes
empresas. São consideradas herdeiras da zaibatsu. Atualmente as principais
redes horizontais são: Mitsui, Mitsubishi e Sumitomo.
Características da Administração Japonesa:
- Administração Participativa.
- Visão Sistêmica.
- Supremacia do coletivo.
- Busca da Qualidade Total.
- Produtividade.
- Flexibilidade.
- Recursos Humanos.
- Manutenção.
- Limpeza e Organização.
- Relação com Fornecedores e Distribuidores.
- Eliminação de Desperdícios.
A tabela a seguir demonstra um comparativo de desempenho de produtores
de automóveis dos 3 maiores mercados de carros do mundo:
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(Fonte: A Máquina que Mudou o Mundo – Womack, James P., Jones, Daniel T, & Roos, Daniel – Ed. Campus,
1992)
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ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Administração Participativa é um modelo filosófico ou político, que consiste na
participação de todas as pessoas envolvidas no processo para tomar as decisões
administrativas das organizações. Onde não só os funcionários, mas os clientes,
fornecedores e outros possam ajudar ou compartilhar nas decisões que possam
afetar as mesmas. Essas pessoas compartilham seus conhecimentos, visando
ajudar a agregar mais na qualidade das decisões para possuir uma maior satisfação
e motivação. As pessoas que fazem parte da empresa necessitam se conscientizar
dos benefícios e dos seus direitos, mas, também, das responsabilidades decorrentes
dela.
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão
participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre
os quais, a melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de
trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos.
Para que possa seguir tal conceito é necessário que os gestores façam parte
das decisões tomadas evitando que haja conflitos entres diferentes maneiras de
conduzir a empresa para o objetivo definido, pois são os principais mobilizadores
das pessoas para o processo participativo. Sendo assim precisa flexibilizar a
estrutura organizacional, criando normas que sejam adaptáveis ao ambiente de
trabalho e as necessidades de negócio.
Para que funcione a gestão participativa, os dirigentes devem delegar
algumas funções para os gerentes conscientemente, para que estes possam ser
envolvidos mais intensamente, possibilitando que as tomadas das atividades sejam
proferidas por terceiros, no caso de um dirigente para o gerente, ou de um gerente
para os seus agregados. Deve-se evitar que não deleguem as mesmas funções para
os gerentes, a fim de evitar que tomem decisões de áreas que não são de
responsabilidades próprias.
Uma vez tomada a iniciativa de delegar as responsabilidades para os
gerentes, deve-se manter fielmente esse processo, para que a relação da empresa e
os empregados estejam mais próximas com as decisões e o rumo que a
organização toma, a fim de evitar frustações e quebra de relação.
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Para as estratégias de administração participativa utilizam-se quatro
categorias. Uma delas é o aprimoramento da informação, participação no processo
decisório, participação na direção e participação dos resultados.
Para a informação, aprimoram-se os canais de comunicação empresarial
junto aos clientes, seus funcionários, intermediários e stakeholders.
Para o processo decisório, vai além de uma simples comunicação, significa
consultar as pessoas sobre os problemas no trabalho. Nesta estratégia de processo
decisório, consiste em três modalidades principais: a decisão participativa, equipes
autogeridas e co-gestão.
Em decisão participativa, as decisões compartilhadas são aquelas em que
há compromisso de acordo, sendo o consenso o produto desta decisão. Ou seja,
quando se fazem consultas para pedir opiniões, a decisão é consultiva.
Em equipes autogeridas, o Empowerment e o aprimoramento da
comunicação dentro de um grupo são as características básicas desta estratégia de
participação. E algumas características determinam esta modalidade, bem como a
autonomia para decidir, a responsabilidade pelos próprios resultados, autocontrole e
a auto-organização.
A co-gestão mostra como participar institucionalmente da estrutura de poder
da organização ou da Empresa.
Para as participações nos resultados, os funcionários podem participar do
faturamento, dos incrementos nas receitas das economias ou ganhos de
produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa.
(Fonte: www.gestaodoconhecimento.net)
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ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
O modelo de Administração Empreendedora surgiu da necessidade das
empresas americanas de reagir ao crescimento e sucesso da economia japonesa
nos anos 70. Mas somente a partir do início dos anos 80, que efetivamente eles
compreenderam que tal crescimento era por conta da revolução gerencial que os
japoneses realizaram, perceberam então, que não era apenas um sucesso
passageiro.
Esse modelo de administração tem como características principais:
-
Unidades
independentes
de
negócios:
dar
autonomia
operacional
aos
departamentos da empresa.
- Equipes empreendedoras: um gerente lidera um grupo de funcionários com o
intuito de desenvolver novos negócios e buscar oportunidades.
-“Intrapreuneur”: com base em PINCHOT III (1989), é o funcionário que age como
um gerente buscando inovação e resultados.
- Alianças e parcerias:
parcerias com outras empresas de pensamento
empreendedor a fim de desenvolver lançamentos e abertura de novos mercados.
- Participação nos resultados: funcionários ganham bônus com o lucro que a
empresa
obteve.
Já
visto
no
modelo
de
Administração
Participativa.
- Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora.
Seja individualmente, em grupo ou subunidades organizacionais, essa
autonomia constitui não uma autorização para cada um fazer o que bem
entendesse, mas sim para fazer o necessário à obtenção da produção com
qualidade, ou seja, sem defeitos. Essa autonomia era e ainda é incompatível com as
empresas que adotam modelos tayloristas-fordistas.
Apesar de ser um modelo flexível de gestão que pode ser complemento à
outros modelos, como participativo e holístico, exige-se que se tenha alguns
cuidados na sua implantação. Tem que estar muito bem preparado para implantar
esse modelo de gestão, pois ele “confunde" os conceitos de autoridade e de
responsabilidade. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados
individuais podem destruir os valores organizacionais.
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ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA
Nas últimas décadas, (res)surgiu o chamado “movimento holístico”. De origem
grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens
cada vez mais complexas de todos os ramos do conhecimento humano.
As ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas
mecanicistas, numa visão cartesiana-newtoniana do mundo; tecnologia, educação,
economia tudo baseado nesta visão. E na administração, o mesmo processo
ocorreu, a partir da “administração científica” de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho
humano ao nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos grandes influenciadores da visão holística.
Ele tenta explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou tanto
organizações como pessoas de forma extremamente negativa.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das
ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de todo tipo de
pessoas que procuram colocar em prática tal abordagem.
As principais práticas da administração holística são as seguintes:
a) Os objetivos do indivíduo com os organizacionais se integram
b) Não há uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de
produção (policelular).
c) É desenvolvida a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas.
d) Não há especialistas e nem cargos formais; funcionários são polivalentes ou
multifuncionais.
Quanto à sua aplicabilidade, a principal dificuldade é de natureza cultural, a
mudança comportamental é radical.
Por ser um modelo de vanguarda na administração, cuidados na adoção
deverão ser muito mais rigorosos.
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CORPORAÇÃO VIRTUAL
As empresas estão adotando empregando novos modelos gerenciais e novas
tecnologias de trabalho, este modelo organizacional é chamado de “empresa do
futuro” ou corporação virtual. Esta visão é formada por três aspectos:
a) A maioria dos novos modelos gerenciais é baseada na redução da estrutura
formal das empresas.
b) As novas tecnologias facilitam a automação de diversos processos de trabalho,
reduzindo a demanda por funcionários. Também estão surgindo “produtos
virtuais” como “MP3” e “e-book”.
c) Aumento da parceria empresarial buscando foco no negocio da empresa e
integrando a logística das organizações através de redes de valor.
Este é um modelo novo de gestão empresarial e ainda não está totalmente
consolidado na prática, porém já é possível descrever algumas das principais
características a partir experiências já existentes e de previsões:
- capacidade para entregar de forma rápida e global, uma grande variedade de
produtos sob medida.
- produtos com serviços incluídos.
- envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos.
- bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores,
metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real.
- sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as
empresas a operarem em rede de valor "networkings".
- cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais estarão no
mesmo nível.
- empresas permitindo trabalho à distancia.
- uso de práticas gerenciais inovadoras, como produção por demanda, equipes de
trabalho, fabricação informatizada, diminuição de níveis hierárquicos, qualidade total,
entre outros.
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- acordos de cooperação com concorrentes, compartilhando investimentos em
tecnologia ou em custos operacionais (compras conjuntas, infraestrutura de
transporte, armazenagem e comunicação, entre outros).
A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na
interface "pessoas x tecnologia". A maioria das empresas ainda não pratica este
modelo virtual e para implanta-lo precisarão realizar grande mudança na cultura e
comportamento em suas organizações.
CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS NOVOS MODELOS DE GESTÃO
Os novos modelos de gestão são focados para 2 aspectos.
O primeiro aspecto é focar cada vez mais no atendimento ao cliente. Pois é o
cliente que mantém a estrutura em pé.
O segundo aspecto é a democratização organizacional. A sociedade humana
está encaminhando a cada vez mais para a democratização de sistema político
marcando o fim de ditadura. Apesar de lucro ser o tema central de todas as
empresas comerciais, mas a estrutura hierárquica, apesar de muitas vezes ser
bastante funcional, está sendo deixada para trás.
Existem três fases de evolução de organização de empresas.
Na primeira fase as empresas tinham uma estrutura funcional orientada para
controles. Gradativamente esta estrutura passou a ter menos níveis de controle
hierárquico e se tornou mais horizontalizado. A tendência atual é ter uma rede de
pequenas empresas interligadas por interesses comuns. Atualmente as empresas
não consideram seu modelo de gestão como um modelo definitivo. Ele é
considerado como ferramenta de transição na busca de um modelo que permita sua
sobrevivência e competitividade.
No momento não podemos prever um modelo futuro de administração.
Sabemos que todos os modelos anteriores foram resultados de mudanças
ambientais, mas não conseguimos vislumbrar o cenário futuro e sua implicações
sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm,
acessado
em
20/09/2011.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%A3o#Economia, acessado em 20/09/2011.
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_2mod/evol_pensamento_adm/pdf/epa_i
mpresso_aula12.pdf, acessado em 24/09/2011.
http://www.slideshare.net/aldocosta2003/administrao-participativa, autor: Prof.
Rodrigo Rangel Zaweriusckha, acessado em 02/10/2011.