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ESTRATÉGIAS ALIADA A GESTÃO DE CUSTOS NA OBTENÇÃO DE
VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASO NA ALPARGATAS S.A.
CAMPINA GRANDE, PB
Luzivalda Guedes Damascena
Mestranda - Programa Multiinstitucional e Inter-Regional em Ciências Contábeis
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RESUMO
A perda de relevância da contabilidade gerencial levou a gestão de custos e o processo de
tomada de decisão a novos caminhos nas grandes empresas, surgindo a necessidade de
aprimorar a gestão de custos com ampliação dos olhares ao conceito de estratégia para obter e
sustentar uma vantagem competitiva. A Alpargatas insere-se nesse contexto tendo em vista a
sua liderança no mercado calçadista com as sandálias Havaianas®, e sua busca pela
internacionalização. Assim, a pesquisa possui o seguinte problema: Quais as estratégias aliada
a gestão de custos utilizadas pelos gestores da Alpargatas para obtenção de vantagem
competitiva? O objetivo é verificar quais as estratégias em conexão com a gestão de custos
utilizadas pelos gestores da Alpargatas para alcançar vantagem competitiva. A pesquisa
classifica-se como exploratória, estudo de caso e qualitativa, sendo utilizado para coleta de
dados a entrevista semiestruturada. O resultado obtido, no estudo de caso, revela que as
informações de custos são gerenciadas por meio de um Sistema gerencial integrado - SAP
para o controle e gestão dos custos; a cadeia de valor é utilizada como um diferencial na
vantagem competitiva e o que define o posicionamento estratégico são a liderança nos custos
e a diferenciação do produto. Quanto aos direcionadores de custo, os mais utilizados são mãode-obra direta e hora máquina no processo produtivo. Identificou-se que a maior limitação da
empresa está relacionada com o volume de vendas.
Palavras-chave: Gestão de custos. Estratégias. Vantagem competitiva.
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1.
INTRODUÇÃO
A perda de relevância da contabilidade gerencial descrita pelos autores Johnson e
Kaplan na obra Relevance Lost em 1987, levou a gestão de custos e o processo de tomada de
decisão a novos caminhos nas grandes empresas. De acordo com Borinelli et al. (2005) a
referida obra foi um marco para contabilidade gerencial, pois os autores afirmavam que os
sistemas tradicionais já não eram mais adequados para aquele ambiente vivido pelas
organizações empresariais.
Na verdade, os sistemas tradicionais de custos, eram destinados apenas à medição e
controle dos custos de produtos e/ou serviços, não sendo suficientes para lidar com novas
realidades econômicas e tecnológicas em desenvolvimento.
O cenário tecnológico, econômico e político a partir do Relevance Lost descreve um
novo contexto de gestão de custos, com ampliação dos olhares ao conceito de estratégias para
obter vantagem competitiva devido ao aumento da concorrência, exigindo novas ações
estratégicas que beneficiem o gestor e sua empresa em relação às novas realidades de
mercado que surgiam rapidamente.
O conceito de estratégia “representa o conjunto de objetivos, fins ou metas, além das
políticas e planos mais importantes para alcançá-los, que devem ser estabelecidos de forma
que fique definida em que classe de negócio a empresa opera, em qual vai operar e que tipo de
negócio pretende ser” (BRUNI; FAMÁ, 2008, p. 308).
Por sua vez, a gestão estratégica é definida como um conjunto de análises, decisões e
atividades realizadas por uma organização para criar e sustentar uma vantagem competitiva
(EL-DYASTY, 2007). Com o conhecimento destes conceitos, revela-se a motivação de
Johnson e Kaplan para realizarem a obra Relevance Lost, no qual, para Borinelli et al. (2005)
constitui-se um desabafo dos autores a respeito dos sistemas de custos na época.
Após a referida obra, as empresas passaram a utilizar a gestão estratégica de custos
como uma ferramenta poderosa para obtenção de vantagens competitivas e para maximizar
lucros no curto prazo e no longo prazo (EL-DYASTY, 2007).
Não obstante, segundo Nascimento Neto e Miranda (2003), as empresas têm dado
atenção aos diversos aspectos estratégicos de custos a fim de superar a forte concorrência nos
mercados locais, internacionais e, atualmente, também o mercado on line. Nesse ambiente de
relações competitivas, como pressuposto de sobrevivência no mercado, El-Dyasty (2007)
afirma que as empresas devem concentrar-se na qualidade para alcançar a satisfação do
cliente.
A agregação de valor do produto tem o seu papel destacado no ambiente de
competição dado que, grandes empresas tem buscado maneiras de agregar valor aos produtos,
seja por um maior controle dos custos, seja obtendo maior diferenciação, ou até unindo estas
forças, isto é, investindo em marketing, expansão de mercado e gestão de recursos em geral.
No entanto, o êxito pode ser alcançado com um forte investimento em todos os processos da
cadeia de valor, sempre visando às forças e as estratégias competitivas dentro de um contexto
global.
Assim, surgem também as discussões sobre a Gestão Estratégica de Custos (GEC). A
GEC é entendida de maneira mais abrangente que a contabilidade gerencial, extrapolando seu
campo de atuação ao vislumbrar toda a cadeia de valor do produto (SHANK;
GOVINDARAJAN, 1997).
O estudo da vantagem competitiva abrange diversos conceitos e definições que
completam o entendimento dessa temática, porém o enfoque dado nesta pesquisa delimita-se à
estratégias de uma indústria em conexão com a gestão de custos compreendidas nos pilares
conceituais da GEC descrita por Shank e Govindarajan (1997). Esses pilares são formados
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pela cadeia de valor, posicionamento estratégico e pelos direcionadores de custos, por
entender que esta é a base para a realização das estratégias de uma entidade.
Isto é, entende-se, conforme referencial teórico, que para uma indústria alcançar
resultados positivos perante seus concorrentes é necessário analisar, controlar e executar as
tarefas relacionadas as estratégias de custos com o propósito de que os resultados otimizados
internamente atinjam o ambiente externo de forma mais eficaz.
A Alpargatas S.A., daqui por diante chamada apenas de Alpargatas, insere-se nesse
contexto tendo em vista a sua liderança no mercado calçadista com o seu principal produto, as
sandálias Havaianas®, e sua busca pela internacionalização com o objetivo de tornar-se uma
empresa globalizada. Emerge, portanto, o seguinte questionamento: Quais as estratégias
aliada a gestão de custos utilizadas pelos gestores da Alpargatas para obtenção de vantagem
competitiva?
Assim, o objetivo geral é verificar quais as estratégias em conexão com a gestão de
custos utilizadas pelos gestores da Alpargatas para alcançar vantagem competitiva. Objetivase especificamente: conhecer as informações estratégicas na gestão de custos que auxiliam na
vantagem competitiva; descrever o posicionamento estratégico e a cadeia de valor; e
apresentar os direcionadores de custos do processo produtivo.
Acredita-se que conhecer como uma empresa de grande porte e líder no mercado toma
decisões, como é o caso da Alpargatas, aguça novas pesquisas para melhor compreensão
sobre este assunto, contribuindo com a ciência por meio de discussões sobre o tema com
relação as práticas adotadas pelos gestores.
2.
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
Gestão Estratégica de Custos
A GEC pode ser utilizada como importante instrumento de gestão na condução dos
negócios. Segundo Hansen e Mowen (2003) o objetivo da Gestão Estratégica de Custos é
reduzir custos enquanto, simultaneamente, fortalece a posição estratégica escolhida. Os
autores ressaltam ainda, que uma vantagem competitiva está amarrada aos custos. Logo, não é
viável uma empresa buscar vantagem competitiva sem tratar dos custos que ela incorre.
Shank e Govindarajan (1997, p.4), entendem que a Gestão Estratégica de Custos é
“uma análise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos
tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Aqui, os dados de custos são usados para
desenvolver estratégias superiores a fim de se obter uma vantagem competitiva”.
Corroborando com a mesma idéia, Martins (2003, p. 300) consegue de forma mais
abrangente conceituá-la como sendo:
[...] análises que vão além dos limites da empresa para se conhecer toda a cadeia de
valor: desde a origem dos recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos
que utiliza, até o consumidor final. Passa a não ser apenas importante conhecer os
custos da sua empresa, mas os dos fornecedores e os dos clientes que sejam ainda
intermediários, a fim de procurar, ao longo de toda a cadeia de valor (até chegar ao
consumidor final), onde estão as chances de redução de custos e de aumento de
competitividade.
Shank e Govindarajan (1997), afirmam que a Gestão Estratégica de Custos faz uma clara
associação entre as informações de custos e baseia-se em três pilares conceituais: análise da
cadeia de valor; análise de posicionamento estratégico; análise de direcionadores de custos.
Dessa maneira, pode-se afirmar que esses pilares permitem a implantação de medidas
corretivas que visem um melhor desempenho da empresa, com base na possível redefinição
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de prioridades essenciais como contratação de mão-de-obra, aumento de produtividade,
redução de desperdício dentre outras medidas emanadas pela administração.
2.2
Vantagem Competitiva
“A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”
(PORTER, 1989, p. 2). Nesse sentido, a utilização dos custos dentro de um contexto
estratégico, traz para entidade a premissa de uma vantagem competitiva sustentável.
Para Porter (1989, p. 9) a vantagem competitiva sustentável é “a base fundamental do
desempenho acima da média a longo prazo” de uma indústria. Esta vantagem se inicia na
definição de gestão estratégica que, por sua vez, é definida como um conjunto de análises,
decisões e atividades realizadas por uma organização (EL-DYASTY, 2007).
Portanto, essas análises e decisões que compõem as atividades de uma empresa
sustentam a definição de vantagem competitiva, pois Porter (1989) afirma ainda que em
qualquer indústria, seja ela nacional ou internacional e produza um produto ou um serviço, as
regras da concorrência estão reunidas em cinco forças competitivas: a entrada de novos
concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes, conforme
evidencia figura 1.
Essas forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os
custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria (PORTER, 1989). O autor
não trata essas forças competitivas como uma cadeia de valor, mas observa-se que toda essa
estrutura agrega valor a indústria quando administrada de forma correta, contribuindo de
forma sistemática com a vantagem competitiva que se deseja obter, analisando todos os elos
como os fornecedores e compradores; e analisando pró-ativamente o espaço de mercado em
que a empresa está inserida, frente às ameaças inerentes ao ambiente competitivo.
Figura 1 - As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
Ainda segundo Porter (1989), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Essas tipologias combinadas com o
escopo de atividades levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da
média de uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque, no custo e/ou na
diferenciação (PORTER, 1989), conforme evidencia a figura 2.
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Figura 2 - Três estratégias genéricas
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
As empresas que adotam as estratégias de menor custo são altamente produtivas e,
normalmente, possuem boas relações e acesso favorável às matérias-primas, além de deter
uma vasta linha de produtos e atender aos diversos clientes (PORTER, 2004). A entidade
deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Elas podem incluir a busca de
economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas etc.
(PORTER, 1989). Um ponto importante das estratégias de menor custo é que, embora a
redução de custos seja o tema central de toda a estratégia, qualidade e assistência não podem
ser ignoradas (PORTER, 2004).
Já as estratégias de diferenciação buscam transformar o produto ou serviço oferecido
pela empresa, como algo que seja considerado único no âmbito escolhido (amplo ou limitado)
e os métodos utilizados para esta diferenciação podem ser, entre outras, o projeto ou imagem
da marca, a tecnologia, as peculiaridades, os serviços sob encomenda e a rede de fornecedores
(PORTER, 2004). E ainda, a diferenciação do produto pode residir na sua durabilidade,
conforto, atendimento, ampla rede de lojas ou pontos de atendimento e, atualmente, outro
destaque tem sido a imagem repassada pela empresa no que se refere à sustentabilidade
ambiental.
Por sua vez, através da estratégia de enfoque, a empresa procura obter uma vantagem
competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado e pode ser dividido em
enfoque no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento
alvo) e em enfoque na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu
segmento alvo) (PORTER, 1989). Mas, em última análise, os compradores precisam estar
dispostos a pagar o preço por um produto acima de seu custo de produção, ou a empresa não
sobreviverá a longo prazo.
2.3
Competitividade aliada a custos
A análise do posicionamento estratégico, importante conceito da Gestão Estratégica de
Custos e também importante para obtenção de vantagem competitiva, é decorrente da
identificação das oportunidades ambientais, dos recursos existentes, da definição de metas e
de um conjunto de planos de ação para realizá-los (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997).
Um questionamento deve ser feito no estudo sobre vantagem competitiva aliada aos
custos: qual o fator que define o posicionamento estratégico, custos ou diferenciação do
produto? A resposta dessa pergunta é importante para que os agentes econômicos consigam
identificar claramente qual o objetivo que deve ser perseguido por todos os agentes para
ganhar competitividade (PORTER, 2004).
É relevante enfatizar que, segundo Shank e Govindarajan (1997), as implicações do
posicionamento estratégico para a contabilidade gerencial não são bem exploradas, uma vez
que a diferenciação e a liderança de custos envolvem diferentes posturas administrativas e
também diferentes perspectivas de análise de custos.
As estratégias competitivas genéricas (descritas na figura 2) são evidenciadas nesse
contexto da competitividade aliada aos custos, pois caso os agentes se posicionem pela
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liderança nos custos, terão de desenvolver formas de avaliar, acompanhar e gerir a evolução
dos custos dos produtos ao longo da cadeia, perseguindo reduções contínuas. Por outro lado,
se posicionarem pela diferenciação do produto, terão de incrementar formas diferenciadas do
produto, criando algo que seja único no âmbito de toda a indústria e que sejam percebidas
pelo cliente, agregando valor ao produto (SILVA, 1999; PORTER, 2004).
Outro importante ponto a ser discutido, refere-se à análise da cadeia de valor, pois
propicia a compreensão das oportunidades e a redução dos custos que permite a identificação
e a prática de vantagens competitivas. Consiste ainda, em analisar o conjunto de atividades
que agregam valor ao produto desde as fontes de matérias-primas (fornecedor) até que o
produto seja entregue ao consumidor final eliminando, assim, os desperdícios. (SHANK e
GOVINDARAJAN, 1997; MARTINS, 2003; PORTER, 2004; NAKAGAWA 2007)
Segundo Carr (2000), o mapeamento da cadeia valor pode ser informal, quando se
baseia principalmente na experiência do gestor, ou formal e detalhada quando se baseia em
estudos extensivos de todos os componentes do setor. Para este mapeamento o gestor deve
identificar: o fluxo de produção desde a aquisição e logística de entrada até as vendas ao
consumidor; a participação dos custos e ativos em cada etapa do processo, bem como as
respectivas vendas; e os respectivos elos de ligação.
Completando o terceiro pilar conceitual a ser discutido tem-se, de forma mais sucinta,
no quadro 1, a apresentação de conceitos e definições dos direcionadores de custos de acordo
com alguns autores:
Shank e Govindarajan
(1997)
Nakagawa (2007)
Martins (2003, p. 96)
Garrison,
Noreen
Brewer (2007)
Hansen e Mowen (2003)
e
Na contabilidade gerencial o custo é uma função e o único direcionador de custos
é o volume de produção. No gerenciamento estratégico de custos, o volume de
produção é visto como captando muito pouco da riqueza do comportamento de
custos. São cinco escolhas estratégicas da empresa que direcionem sua posição de
custos: escala (investimento, pesquisa, desenvolvimento e marketing), escopo
(grau de integração vertical), experiência, tecnologia (usadas em cada fase da
cadeia de valor) e complexidade (amplitude da linha de produtos ou serviços).
“a análise dos direcionadores de custos é feita para descobrir a relação de causa e
efeito dos custos em diversas atividades, ou seja, “é o fator que determina o custo
de uma atividade”
“Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o
direcionador é a verdadeira causa dos seus custos”
a base de atividade é, às vezes, indicada como um direcionador de custos, por
exemplo, a mão-de-obra, as horas-máquina, as unidades produzidas e as unidades
vendidas etc.
Apresentam os direcionadores: organizacionais e os de execução. Os
organizacionais estão relacionados aos recursos existentes e às alternativas
possíveis de aplicá-los, tais como a escala de produção, tamanho do investimento,
escopo ou grau de integração vertical, experiência, tecnologia e complexidade. Já
os direcionadores de execução constituem todos os fatores associados à execução
do projeto, tais como: participação da força de trabalho, gestão de qualidade total,
utilização da capacidade produtiva, eficiência do layout, configuração do produto
e exploração da ligação com fornecedores para a cadeia de valor, os quais visam
analisar a realização do custo e a capacidade de executar bem.
Quadro 1: Conceitos e definições de direcionadores de custos
Fonte: Adaptado pelas autoras
Verifica-se que com os conceitos e definições apresentados no quadro 1, na
contabilidade gerencial, as empresas utilizam como direcionadores de custos o volume de
produção e na visão estratégica de custos, esse posicionamento dos direcionadores pode ser
apresentado de duas formas: organizacionais e de execução.
7
3.
METODOLOGIA
A pesquisa é do tipo exploratória tendo em vista o “pouco conhecimento sobre a
temática a ser abordada” (BEUREN, 2006, p.80), por haver escassez de estudos sobre
vantagem competitiva com enfoque em custos. Como procedimento técnico, utilizou-se o
estudo de caso que, segundo Yin (2001), é o estudo aprofundado de um fenômeno social, à
medida que ele se desenvolve. Nesse sentido, a empresa estudada é a Alpargatas, localizada
em Campina Grande, no Estado da Paraíba, sendo escolhida pela conveniência e
acessibilidade aos dados que dispunha os pesquisadores.
Foi autorizada apenas a coleta de dados qualitativa, não abarcando os dados
(numéricos) de custos propriamente ditos, restringindo-se a mesma à abordagem qualitativa.
Para tanto, utilizou-se como instrumento de coleta de dados a entrevista semiestruturada, com
questionamentos apoiados em teorias, conforme referencial teórico abordado, pois de acordo
com Yin (2001, p. 54) “a utilização da teoria, ao realizar estudos de caso, não apenas
representa uma ajuda imensa na definição do projeto de pesquisa e na coleta de dados
adequados, como também torna-se o veículo principal para a generalização dos resultados do
estudo de caso”. Para Beuren (2006) a entrevista é bastante utilizada em pesquisas qualitativas
por ser um dos principais instrumentos que o pesquisador dispõe.
O roteiro da entrevista foi discutido e avaliado por nove alunos de mestrado do
Programa Multiinstitucional UnB/UFPB/UFRN, a fim de verificar possíveis vieses na
estrutura e nos questionamentos. Isto é, com intuito de aprimorar o instrumento utilizado,
tanto em relação ao conteúdo abordado quanto aos procedimentos a serem seguidos. Debateuse durante seminários e discussões com a equipe de alunos de mestrado os pontos abordados
na entrevista a fim de minimizar problemas inesperados durante a coleta de dados,
caracterizando dessa forma os passos descritos por Yin (2001) para realização de um estudo
de caso.
A entrevista obedeceu uma estrutura pré-formulada e separada em seis partes para
melhor entendimento e a análise dos resultados, sendo estas partes distribuídas da seguinte
forma, nessa ordem: Caracterização da empresa e do respondente; Aspectos de custos; Cadeia
de Valor; Posicionamento estratégico; Direcionadores de custos; e Fluxo de informações que
alimentam a tomada de decisões estratégicas.
A entrevista foi realizada com três responsáveis de áreas distintas, área de custos,
tomada de decisões e compras de materiais, respectivamente, sendo um Analista Sênior de
engenharia indústrial, um Supervisor Administrativo e um Analista sênior de estoque que
aceitaram contribuir com a pesquisa desde que as informações fornecidas fossem basicamente
do tipo qualitativas, tendo em vista o caráter sigiloso das informações (numéricas) de custos
que a empresa se reserva.
Salienta-se que as informações obtidas são, em alguns momentos, complementares,
devido a diversidade das funções dos entrevistados, pois alguns deles detém maior
conhecimento em uma área da indústria do que em outra. Os resultados expressam, conforme
Yin (2001), as evidências encontradas de forma neutra, tanto com informações que sustentam
a abordagem dada no referencial teórico, quanto informações que podem vir a ser contestadas
por críticos, por ser esta uma das características do estudo de caso.
4.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa estudada é uma das Unidades da São Paulo Alpargatas S.A., localizada na
cidade de Campina Grande, Estado da Paraíba. Tal Unidade, também chamada de Fábrica 22,
segundo os respondentes da pesquisa, é considerada a maior fábrica da São Paulo Alpargatas
S.A., e é a única que produz as legítimas sandálias Havaianas®. Essa fábrica foi inaugurada
em 1985 e conquistou uma trajetória empresarial baseada na produção em grande escala e
hoje atende a demanda não só regional, mas também mundial. Atualmente, emprega cerca de
8
5.496 mil colaboradores diretos na região e tem uma produção diária de aproximadamente
625.000 pares de sandálias (de borracha) e exporta para 80 países.
Conforme Relatório Anual de 2008 a meta da empresa é através da estratégia de
crescimento se consolidar no mercado brasileiro e buscar a internacionalização com o
objetivo de tornar-se uma empresa globalizada, pois a empresa já atua na Argentina, Estados
Unidos, Europa e atualmente tem buscado mercado Japonês. No Setor de Têxteis1 em 2008,
por vendas, a Alpargatas ocupa a 1ª Posição, segundo a Revista Maiores & Melhores de 2009,
sendo líder no mercado de sandálias de borracha.
4.1
Características da produção
Para melhor entendimento e análise dos resultados, faz-se necessário obter-se um
breve conhecimento do processo produtivo da fábrica 22 de Campina-Grande – PB que
compõe-se das seguintes etapas:
• Cilos de resíduos: preparo de resíduos;
• Autoclavas: esquenta o material para depois triturar;
• Moinho e peneira: tritura da matéria-prima (borracha) para virar pó;
• Mistura semi-final: mistura do pó mais outros materiais, tais como pigmento,
caulim, carbonato, esponjante dentre outros;
• Casa da borracha: descanso das mantas por 24 horas;
• Moinho: preparação final para ir para prensa;
• Prensa: setor de vulcanização;
• Setor de Estabilização: para o processo de condensação das mantas.
• Acabamento: silk (serigrafia), colar a bandeirinha, controle de qualidade, corte;
• Injetora: fabrica as furquilhas (as correias da sandália);
• Embalagem: Individual e coletiva onde vai para a esteira elétrica;
• Centro de distribuição: utilização de esteira elétrica para facilitar a estocagem e
distribuição.
A seguir, o quadro 2 evidencia as informações das quantidades de materiais
necessários para a produção de 1.000 pares de sandálias:
Descrição
Borracha
Óleo plastificante
Caulim
Carbonato
Produtos Auxiliares
Acelerador
Pigmentos
Esponjante
Embalagem individual
PVC
Cabide
Cartucho individual
Caixa Coletiva
Quantidades para
produção de 1.000 pares
101,82 kg
31,21 litros
33,27 kg
21,04 Kg
12,27Kg
9,56Kg
39,75Kg
13,59Kg
1 und
15,20 kg
1.000 unidades
1.000 unidades
84 unidades
Quadro 2: Descrição dos Materiais para produção de 1000 pares
Fonte: estudo de caso 2009
1
O Setor de Têxteis é uma classificação da Revista Maiores & Melhores. Neste setor estão dispostas 28
empresas com características de produção diversas, como calçados e vestuários.
9
Verifica-se pelos dados apresentados, em Kg, a participação da borracha como o
componente de quantidade relevante em relação aos demais materiais. Destaca-se ainda, que o
Caulim, importante componente na produção, é a matéria-prima obtida na cidade de Equador
- PB, e o esponjante é o elemento que dá a flexibilidade da sandália. A participação dos
materiais mais utilizados na produção para fabricação de 1000 pares das sandálias é assim
distribuída: borracha 101,82 kg, pigmentos 39,75Kg e o Caulim 33,27 kg. Apesar da
quantidade do esponjante utilizada na produção de 1.000 pares ser inferior aos produtos
citados, esse componente é considerado o mais caro dos materiais e sua origem é da Coréia.
5.
RESULTADOS
5.1
Caracterização dos Respondentes
O quadro 3 apresenta as características dos respondentes, no que se refere a titulação
acadêmica, função e tempo de atuação no mercado e na empresa. Ressalta-se que todos os
respondentes iniciaram sua carreira no mercado de trabalho dentro da empresa estudada.
Respondente
Formação profissional e função
Tempo de
atuação na
empresa
A
Graduado em matemática, especialização em engenharia de produção e
MBA em gestão de projetos.
Função: Analista da engenharia indústrial sênior e ocupa o terceiro nível
hierárquico da gerencia da produção.
18 anos
B
Graduado em Administração
Função: Supervisor administrativo e ocupa terceiro nível de fábrica.
23 anos
C
Graduação: Administração (Em Andamento)
Função: Responsável pelas compras de Materiais.
18 anos
Quadro 3: Formação profissional e função dos respondentes
Fonte: Estudo de caso 2009
O respondente A é o responsável pelos cálculos dos pré-custos, consumos de
materiais, projetos de produtos. O entrevistado B é responsável por controle de despesas
gerais, custos indústriais, análise contábil e elaboração de inventário. O respondente C é
responsável pela aquisição das compras de todos os materiais utilizadas na produção. As
informações geradas pelas atividades dos entrevistados são executadas com a utilização de um
sistema integrado de gerenciamento, conhecido na empresa como SAP.
O SAP é definido pelos respondentes como um sistema de gerenciamento dos dados
de custos, que tem como objetivo a integração das informações da companhia. Este sistema é
utilizado para planejar, executar e ter um melhor gerenciamento das atividades dentro da
produção, como o controle dos custos por cada unidade fabril, onde a fábrica apura seus
custos e a controladoria (sediada em São Paulo) tem os dados sempre atualizados.
É válido salientar, que a empresa estudada chama-o de sistema SAP, no entanto, o
nome do programa é, na verdade, R3. Este, por sua vez, sofreu adaptações e adições
realizados pela Alpargatas, para melhor se adequar a realidade da empresa. Portanto, o
sistema é exclusivo e único, conforme afirmação do respondente A.
5.2
Aspectos de Custos
O quadro 4 mostra as respostas dos respondentes quando indagados sobre a finalidade
da contabilidade de custos na empresa, por prioridade.
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Respondente
Finalidade da contabilidade de custos
A
Controle orçamentário (utilização do custo padrão), preparação das demonstrações contábeis
e cálculo de custos;
B
C
Gerenciamento dos custos, definição do mix do produto e análise e desempenho da
produção;
Controlar e mensurar os custos.
Quadro 4: Finalidade da Contabilidade de custos na opinião dos respondentes
Fonte: Estudo de caso 2009
Conforme o respondente A, na empresa não existe um método de custeio específico.
Parte do processo produtivo adota custeio por absorção (setor de produção e customização) e
parte o custeio por atividade (setor de acabamento).
Os responsáveis pelo controle dos custos da fábrica 22 são os setores da engenharia
indústrial e de custos que após apuração dos mesmos envia os dados para controladoria, onde
esse departamento recebe todas as informações das unidades fabris, para a apuração e
mensuração dos custos da companhia.
Essas informações de custos são mais solicitadas pelos seguintes departamentos, em
ordem de classificação do tipo 1º, 2º, etc.: desenvolvimento de produto, marketing,
controladoria, laboratório e produção.
5.3
Cadeia de Valor
A cadeia de valor da Alpargatas, conforme figura 3, foi adaptada com base na cadeia
de valor do setor petrolífero apresentada por Hansen e Mowen (2003 p. 426) a fim de
exprimir ou representá-la conforme informações dos respondentes.
Fornecedores de Matéria- Prima
Produção
Distribuição de pontos de vendas
Consumidor final
Descarte do produto
Figura 3: Cadeia de Valor
Fonte: Estudo de caso 2009
A empresa mantém bom relacionamento com seus fornecedores, garantindo a
pontualidade e a barganha dos preços. De acordo com a cadeia de valor apresentada pelo
respondente C, os fornecedores são de origem nacional (RS, SP, BA, PE representando 65%
11
dos materiais utilizados na produção) e parte de origem do exterior e a necessidade de vendas
é quem define o volume de produção.
Quanto à distribuição dos produtos acabados, só há vendas por atacado não tendo
como objetivo a distribuição de vendas a varejo. Nesse sentido, a evolução de entrega anual
(em milhões de pares) nos últimos cinco anos foi de 21,8%, sendo que, em 2009 houve uma
queda em relação a 2008 de 187,9 milhões de pares para 182,3 milhões de pares. Com isso
ocasionou uma redução do quadro funcional de 6.558 (2008) para 5.496 (2009). A causa
principal dessa redução foi atribuída pela crise mundial de 2008, provocando medidas de
contenção de custos, devido à queda nas vendas de produtos da fábrica - 22.
No processo produtivo das Alpargatas, os resíduos (descarte de produto) recebem o
seguinte tratamento: há o reaproveitamento dos resíduos para a própria produção, e o que não
é reaproveitável é queimado em uma fábrica de cimento. Este serviço de queima é pago pela
Alpargatas. Assim, a estrutura da cadeia de valor é utilizada para garantir e controlar o
processo que é baseado no volume (625.000 mil pares diários).
5.4
Posicionamento estratégico
Além de sua distribuição de produtos serem efetuados diretamente a atacadistas, e
também atender a encomendas especiais de empresas que procuram itens personalizados, a
Alpargatas, segundo respondentes, possui como proposta futura a abertura de franquias.
Quanto às capacidades individuais identificadas pela empresa, existem incentivos para
estudos dos funcionários e antes de ocorrer processos de seleção externa é realizada seleção
interna (prioridade no processo seletivo).
Segundo os respondentes, a empresa possui apenas um grande concorrente, entretanto
a maior preocupação não é com a concorrência e sim com o volume de produção (gestão de
processos, custos e recursos). Assim, os critérios competitivos mais significativos para a
empresa são qualidade, redução de custos, produtividade e flexibilidade na produção.
As informações de custos fundamentais que auxiliam na vantagem competitiva são:
apuração correta dos custos, análise das variações dos elementos de custos para medidas
corretivas. Essas informações são quanto ao consumo de insumos (representam 72% do custo
do produto), mão de obra direta (representam 8% do custo do produto) e gastos gerais de
fabricação (20% do custo do produto).
Os fatores que definem o posicionamento estratégico, de acordo com os entrevistados,
são liderança nos custos e diferenciação no produto, uma vez que, a Alpargatas possui fontes
de vantagens de custos por meio de economia de escala, tecnologia patenteada e tecnologia de
terceiros (facção, ou seja, parte da produção feita em uma unidade fabril terceirizada). Por ex:
não é vantagem a empresa manter um setor de customização dentro do setor fabril, então esse
processo é feito em uma facção). É importante enfatizar que o baixo custo do produto é
atribuído pelo volume de produção e ao mesmo tempo é o fator limitador da implantação do
Just-in-time.
5.5 Os direcionadores de custos
Outro item indagado aos respondentes referia-se aos direcionadores de custos
utilizados na produção. Verificou-se que tais direcionadores não possuíam uma combinação,
sendo apenas utilizados para identificar o custo que prevalece em cada parte do processo
produtivo. O quadro 5 evidencia as atividades e os direcionadores de custos da Alpargatas,
conforme respondentes:
12
Processo produtivo
Cilos de resíduos
Moinho e Peneira
Moinho
Prensa
Setor de Estabilização
Injetora
Acabamento
Atividades
Preparação de resíduos
Preparação de mistura primária
Preparação de mistura Final
Vulcanizar a borracha
Estabilizar solados
Enjetar as furquilhas
Cortar, furar, montar o solado,
embalagem individual e coletiva
Aplicar estampa (SILK)
Colar bandeirinha
Direcionadores de custos
Mão-de-obra direta
Mão-de-obra direta e hora-máquina
Mão-de-obra direta e hora-máquina
Mão-de-obra direta e hora-máquina
Mão-de-obra direta e hora-máquina
Mão-de-obra direta e hora-máquina
Mão-de-obra direta e hora-máquina
Mão-de-obra direta
Mão-de-obra direta e hora-máquina
Quadro 5: Direcionadores de custos
Fonte: Estudo de Caso 2009
Dos processos produtivos apenas a preparação de resíduos e acabamento utilizam
somente a mão de obra como direcionadores de custos. Os restantes apresentam nos seus
processos produtivos e sua respectiva atividade mão-de-obra direta e hora-máquina. Atribuem
os direcionadores de custos somente mão-de-obra direta para preparação de resíduos e
acabamento (serigrafia) devido ao elevado números de horas utilizadas nestas atividades. O
quadro 6 descreve a hora mão-de-obra nos principais processos para a produção de 1000 pares
da sandália slin (modelo de sandália com uma correia mais fina):
Descrição - sandália slin - branca
Processo semi-final
Peneirar resíduo
Processar final de sola
Prensar cartucho
Estabilizar cartucho
Injetar forquilha
Preparar Dry Bland
Cortar/escarear/montar
Horas de MOD para
produção de 1.000 pares
1,58 hs
1,00 h
2,43 h
3,70 h
1,00 h
1,00 h
0,20 h
13 h
Quadro 6: Descrição de horas de MOD/ produção 1000 pares
Fonte: Estudo de caso 2009
O setor de acabamento onde as atividades são cortar, escorear e montar levam 13 horas
para a produção de 1000 pares, sandália slin. Os demais processos mantêm um valor de
horas/MOD bem menor do que o acabamento. Quanto o processo de preparar o Dry Bland,
significa preparar o PVC para enviar para a injetora e definir a cor da forquilha de acordo com
a programação, tem menor valor de hora de MOD (0,20 h).
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
É notório que a busca por uma vantagem competitiva venha atrelada a diversos itens
de diferenciação e enfoques no intuito de uma empresa se manter numa posição de satisfação
interna e externa, dado a extrema concorrência em alguns setores. No entanto, a indústria
estudada, segundo os entrevistados, não possui grandes concorrentes, mas nem por isso há
uma despreocupação frente ao mercado concorrente.
Assim, a Alpargatas faz uso de estratégias com base em sua gestão de custos para
obter vantagem competitiva frente a sua única grande concorrente e diante de um público
diverso, exigente e fiel a marca Havaianas®. Essas estratégias foram de forma objetiva
discutidas nos resultados, ainda que qualitativamente devido a limitação da pesquisa.
13
Considera-se que todos os entrevistados possuíam propriedade nas respostas, haja
vista o tempo e a experiência vivida na Alpargatas, não sendo inferior a 18 anos. No entanto
conforme Yin (2001), as respostas não sofreram intervenção dos autores sendo apresentadas
de forma neutra, contendo respostas que sustentam a abordagem dada no referencial teórico, e
respostas que podem vir a ser contestadas por críticos, por ser esta uma das características do
estudo de caso.
Constatou-se que os critérios competitivos mais significativos para a empresa são
qualidade, redução de custos, produtividade e flexibilidade na produção e que a estratégia em
conexão com a gestão de custos inicia-se fundamentalmente na apuração correta dos custos e
análise das variações dos elementos de custos para medidas corretivas.
Foi possível identificar que a cadeia de valor é empregada como um diferencial na
vantagem competitiva, pois auxilia no processo da logística, fazendo com que a empresa
consiga, principalmente por meio de seu elo com seus fornecedores, obter sempre que
necessário suas matérias-primas no prazo estipulado, com uma margem de tempo necessária
devido as condições portuárias, dado que muitos dos materiais serem importados. Nesse
sentido, a empresa controla seu estoque de forma que a produção não pare caso haja algum
imprevisto com suas matérias-primas.
As demais relações dentro da cadeia de valor são resolvidas e trabalhadas dentro das
metas da empresa até o descarte final dos insumos, com o reaproveitamento e queima, por
questões ambientais.
Os fatores que definem o posicionamento estratégico são liderança nos custos e
diferenciação no produto, uma vez que, a Alpargatas possui fontes de vantagens de custos por
meio de economia de escala, tecnologia patenteada e tecnologia de terceiros
Verificou-se que todas as informações relacionadas a custos são gerenciadas por meio
do SAP que, de acordo com os intrevistados, este sistema é utilizado para o controle e gestão
dos custos, a fim de melhorar os resultados da empresa por meio da apuração correta dos
dados, análise das variações e medidas corretivas em tempo real.
Os direcionadores de custos mais utilizados são a mão-de-obra direta e a hora
máquina nas etapas do processo produtivo e o direcionador menos utilizado foi mão-de-obra
direta no setor de resíduos e acabamento. Quanto aos direcionadores verifica-se ainda a
prática da contabilidade gerencial em detrimento da gestão estratégica de custos uma vez que
o volume de produção é o direcionador de custo utilizado, permanecendo assim a visão e
ações tradicionais.
Finalmente observou-se que a empresa pesquisada apresentou outros instrumentos que
estão sendo implantados para buscar uma melhoria da Gestão Estratégica de Custos, como por
exemplo, a utilização do custo meta e do sistema de custeio ABC atrelado ao JIT e o TQC
(Controle de qualidade total).
A maior limitação da empresa está relacionada com o volume de produção, onde os
entrevistados enfatizam que esse é o maior desafio da indústria, ou seja, administrar os
recursos materiais e imateriais, maximizando resultado tanto operacional quanto o financeiro
e de vendas.
Sugere-se que novas pesquisas ampliem o número de respondentes, fazendo uma
abordagem quantitativa dos dados no que diz respeito à análise dos pilares da gestão
estratégica de custos: cadeia de valor, direcionadores de custos e vantagem competitiva,
confrontado a teoria com a prática.
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contabilidade: teoria e prática. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.
14
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