0
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SANTOS – UNISANTOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO –
MESTRADO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
CATARINE APARECIDA VIEIRA BARBOSA
ASPECTOS CRÍTICOS DA IMPLEMENTAÇÃO
DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM
DUAS EMPRESAS DE MANUFATURA
Santos
2008
1
Catarine Aparecida Vieira Barbosa
ASPECTOS CRÍTICOS DA IMPLEMENTAÇÃO
DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM
DUAS EMPRESAS DE MANUFATURA
Santos / SP
2008
2
Catarine Aparecida Vieira Barbosa
ASPECTOS CRÍTICOS DA IMPLEMENTAÇÃO
DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM
DUAS EMPRESAS DE MANUFATURA
Dissertação apresentada ao programa de
mestrado em Gestão de Negócios da
Universidade Católica de Santos – Unisantos –
para obtenção do título de Mestre
Professor Orientador:
Dr. José Osvaldo De Sordi
Banca:
Prof. Dr. Ana Cristina de Faria
Prof. Dr. Francisca Eleodora Santos Severino
Santos / SP
2008
3
BARBOSA, Catarine Aparecida Vieira.
Aspectos críticos da implementação do modelo de gestão por
competências em duas empresas de manufatura/ Catarine Aparecida Vieira
Barbosa – Santos, 2008.
145 f
Dissertação (Mestrado) – Universidade Católica de Santos, 2008.
Programa de Mestrado em Gestão de Negócios
Orientador: Prof. Dr. José Osvaldo de Sordi
1. Gestão por competências. 2. Aspectos críticos. 3. Manufatura.
4
Destaco e divido minha alegria com todas as
pessoas que espontaneamente compartilharam
seus conhecimentos, esforços, amizade, apoio
nesta minha jornada, sem o qual o sucesso não
seria possível.
5
AGRADECIMENTOS
Ao meu filho Rafael, maior alegria da minha vida e a força que me leva a lutar por
todos os desafios;
Ao meu amado marido, Antonio Carlos, que carinhosamente aceitou a dividir todas as
minhas angústias, dedicando tempo, atenção, esforço e me ajudou em cada minuto desta
jornada;
Aos meus pais, Dilma e Arnaldo Barbosa, meus primeiros professores, raízes que
nutrem minha personalidade, sempre dispostos a trabalhar arduamente nos bastidores para o
meu sucesso;
Aos meus sogros, Maria e Antonio Garcia, que dedicaram esforços cotidianos para
minha dedicação a este estudo;
Aos meus amigos de trabalho Silvana Gouvêa e Marcello Tálamo que me apoiaram na
decisão inicial e na continuidade desta etapa;
Aos meus amigos de estudo, Camila Papa, Zilma Saibro, Breno Lima, Moacir Bispo e
Cátia Caires, cada um com a sua forma, dedicaram carinho, apoio, ajuda, esforços durante
toda esta jornada;
A todos os professores desta instituição pelo compartilhamento do conhecimento,
essencial para o alcance deste objetivo, em especial àqueles que de forma mais constante
orientaram, apoiaram e incentivaram este estudo, professores José Osvaldo De Sordi, Getulio
Akabane e João Eduardo Prudêncio Tinoco;
Por fim, às Professoras Francisca Eleodora Santos Severino e Ana Cristina de Faria,
pela grande contribuição dada e por fazerem parte da banca examinadora.
6
RESUMO
A Gestão por competências tem sido adotada por muitas empresas, que utilizam diversos
modelos, diferentes abordagens de “competência”, portanto considerações sobre os aspectos
críticos para a implementação de um modelo de gestão por competências, podem contribuir
para a viabilidade e sustentabilidade do modelo. Este estudo tem como objeto a
implementação do modelo de gestão por competências, com o objetivo de identificar os
aspectos críticos de sua implementação a partir da experiência de duas organizações de
manufatura. A discussão sobre competência assumiu maior amplitude na vida organizacional
e se mostra como um tema que vai além de uma mera reflexão teórica, e traz consigo aspectos
que amplificaram as naturais contradições que uma ferramenta gerencial traz quando adotada
com o propósito de criação de valor e alto desempenho organizacional. Configura-se,
portanto, mais como um cenário de oportunidades do que de problemas. Desta forma a
pergunta associada à oportunidade identificada é: A partir da experiência das empresas
estudadas, quais aspectos críticos podem ser identificados para o processo de implementação
da gestão por competências? A partir da análise do processo de implementação da gestão por
competências, realizado nas empresas, e da comparação dos resultados alcançados por estas,
pode-se inferir alguns aspectos importantes de serem observados na implementação desta
prática, uma vez que a implementação depende da atenção para pontos críticos para ser eficaz.
Foi realizado um estudo de caso qualitativo, a partir de coleta de dados nos setores de
Recursos Humanos das duas empresas, comparando-os para analisar os aspectos críticos da
implementação da gestão por competências. Essa metodologia contempla uma análise
quantificada e qualitativa, visando reunir características subjetivas, para análise das
competências individuais, assim como aspectos objetivos, das competências profissionais e
essenciais requeridas. Primeiramente foi realizada pesquisa bibliográfica em livros, revistas e
artigos de eventos acadêmicos, para formulação de um caminho que indique a necessidade da
atenção para pontos críticos da implementação da gestão por competências. Posteriormente
foi realizado o estudo de caso, a partir da aplicação de instrumentos de coleta de dados, tais
como: questionário e entrevista, com formulários aplicados para os gestores de recursos
humanos das empresas, um roteiro contendo todos os quesitos analisados nas duas empresas,
procedimentos, formulários utilizados para analisar as competências e resultados, por fim
questões sobre os pontos críticos do processo de implementação da gestão por competências
das empresas e respectivas justificativas. Foi feita a análise de conteúdo, tanto da literatura
quanto dos dados documentais das empresas analisadas, com rigor metodológico, e posterior
análise descritiva e comparativa entre as empresas estudadas. Os resultados mostraram que
alguns pontos merecem atenção por parte das empresas para a eficácia na implementação do
processo de gestão por competências, sendo que o mesmo aspecto pode ser positivo ou
negativo dependendo de como é abordado e aplicado. Observou-se que a conformidade com a
teoria que embasa a implementação é um dos elementos-chaves para que a empresa tenha
sucesso.
Palavras-chaves: Competências. Gestão. Implementação. Aspectos Críticos. Manufatura.
7
ABSTRACT
The Management skills has been adopted by many companies, which use different models,
different approaches of "competence", so considerations on the critical issues for the
implementation of a model-management skills can contribute to the viability and
sustainability of the model. This study aims at implementing the model-management skills,
aiming to examine critical issues for implementation of management skills from the
experience of two organizations in manufacturing. The discussion took power in the wider
organizational life and is shown as an issue that beyond the mere theoretical reflection, and
brings things that amplified the natural contradictions that brings a management tool when
used with the aim of creating value and high organizational performance. Set is therefore
more like a scenario of opportunities than problems. Thus the question associated with the
opportunity is identified: From the experience of the companies studied, which critical issues
can be identified for the implementation of management skills? From the analysis of the
implementation process of management skills held in companies and comparing the results
achieved by them, you can infer some important aspects to be observed in the implementation
of this practice, since the implementation depends on attention to critical points to be
effective. It was conducted a case study qualitatively, from collecting data on everything from
human resources of both companies, comparing them to examine critical aspects of the
implementation of management skills. This methodology provides a quantitative and
qualitative analysis, aiming to gather subjective characteristics, for analysis of individual
skills as well as aspects goals, professional skills and essential requirements. First literature
search was conducted in books, magazines and articles in academic events, to formulate a
way that indicates the need for attention to critical points of the implementation of the
management skills. Later was the case study, from the application of instruments for
collecting data, such as questionnaires and interviews, with forms applied to the managers of
human resources for enterprises, a roadmap containing all the questions examined in two
companies, procedures, forms used to analyses the skills and results, finally issues on the
critical points of the implementation process of management skills by businesses and their
justifications. It was to look at the content of both the literature as documentary data of the
companies examined, with methodological rigor, and later descriptive and comparative
analysis between the companies studied. The results showed that some points deserve
attention by companies for effectiveness in the implementation of management skills, and the
same thing can be positive or negative depending on how it is addressed and implemented. It
was observed that compliance with the theory that made the implementation is a key element
for the company to have success.
Keywords: Skills.
Management.
Implementation.
Critics
Aspects.
Manufacturing.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Competências necessárias ao profissional da informação.................................. 27
Figura 2 – Modelo Iceberg.................................................................................................. 30
Figura 3 – Árvore das Competências.................................................................................. 32
Figura 4 - Pirâmide das competências................................................................................. 33
Figura 5 – Casa das Competências...................................................................................... 34
Figura 6 – Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização........ 35
Figura 7 - Pentagrama da competência............................................................................... 37
Figura 8 - Relação entre estratégia e competências............................................................. 40
Figura 9 - Estratégia e Competências Organizacionais e Competências Individuais......... 57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Matriz de coerência........................................................................................
18
Quadro 2 - Competências profissionais.............................................................................
35
Quadro 3 - Tipos de estratégias e formação de competências essenciais..........................
41
Quadro 4 - Competências organizacionais........................................................................
41
Quadro 5 - Dimensões organizacionais da competência...................................................
42
Quadro 6 – Quadro comparativo dos aspectos críticos.....................................................
99
9
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS........................................................................................................
08
LISTA DE QUADROS......................................................................................................
08
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................
12
1.1 Objeto..........................................................................................................................
14
1.2Objetivos......................................................................................................................
14
1.2.1 Objetivo Geral...........................................................................................................
14
1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................................
14
1.3 Justificativa..................................................................................................................
15
1.4 Questões a Responder................................................................................................
16
1.5 Suposições.....................................................................................................................
17
1.5.1 Suposição Substantiva...............................................................................................
17
1.5.2 Suposições Específicas..............................................................................................
17
1.6 Matriz de Coerência...................................................................................................
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................
20
2.1 Conceito de Competência..........................................................................................
20
2.2 Modelos para o Conceito de Competência...............................................................
30
2.2.1 Modelo Iceberg...........................................................................................................
30
2.2.2 Modelo Árvore das Competências.............................................................................
31
2.2.3 Modelo Pirâmide das Competências.........................................................................
32
2.2.4 Modelo Casa das Competências................................................................................
33
2.2.5 Modelo de Competência como Fonte de Valor.........................................................
34
2.2.6 Desenvolvimento de um Conceito de Competência..................................................
36
2.3 Competências Organizacionais e Essenciais............................................................
37
2.4 Gestão por Competências...........................................................................................
43
10
2.5 Aspectos Críticos da Gestão por Competência........................................................
46
2.5.1 Cultura Organizacional..............................................................................................
48
2.5.2 Comprometimento da Gestão...................................................................................
52
2.5.3 Alinhamento entre Competências e Estratégia..........................................................
54
2.5.4 Comunicação.............................................................................................................
58
2.5.5 Estratégia Organizacional e Conhecimento..............................................................
60
3 METODOLOGIA.........................................................................................................
64
3.1 Universo Populacional e o Amostral.........................................................................
65
3.2 Métodos de Coleta de Dados......................................................................................
66
3.2.1 Pesquisa Documental................................................................................................
66
3.2.2 Entrevistas.................................................................................................................
67
3.3 Métodos de Análise dos Dados..................................................................................
67
3.3.1 Análise do Conteúdo.................................................................................................
67
3.3.2 Análise Descritiva.....................................................................................................
68
3.3.3 Análise Comparativa.................................................................................................
68
4 ANÁLISES DOS PROJETOS DE IMPLEMENTAÇÃO EM DUAS EMPRESAS
DE MANUFATURA.......................................................................................................
69
4.1 Análise da Experiência Ocorrida na Empresa I.....................................................
69
4.1.1 Histórico do Projeto.................................................................................................
69
4.1.2 O Processo de Implementação do Modelo de Gestão..............................................
70
4.1.3 Resultados Esperados pela Empresa........................................................................
75
4.2 Análise da Experiência Ocorrida na Empresa II...................................................
76
4.2.1 Histórico do Projeto.................................................................................................
76
4.2.2 O Processo de Implementação do Modelo de Gestão...............................................
76
4.2.3 Resultados Esperados pela Empresa.........................................................................
80
11
4.3 Comparação dos Resultados Entre as Duas Empresas...........................................
81
4.3.1 Perfil das Empresas Conforme Questionário Estruturado.........................................
82
4.3.2 Análise da Comparação dos Resultados...................................................................
97
4.3.3 Aspectos Críticos para Implementação....................................................................
99
4.4 Teorias Abordadas pelas Duas Empresas...............................................................
106
CONCLUSÃO..................................................................................................................
107
REFERÊNCIAS...............................................................................................................
110
APÊNDICE I. ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADO.............................
117
ANEXOS..........................................................................................................................
129
ANEXO 1 Formulário de Avaliação de Resultados.....................................................
129
ANEXO 2 Avaliação de Competências.........................................................................
130
ANEXO 3 Definição dos Indicadores de Competência................................................
133
ANEXO 4 Relato de Desempenho e de Potencial...........................................................
134
ANEXO 5 Análise – Assessment Center........................................................................
136
ANEXO 6 Relato de potencial - Fábrica.......................................................................
137
ANEXO 7 Relatório Orientações da consultoria para o Desenvolvimento
Operacional........................................................................................................................
138
ANEXO 8 Relatório de Orientações para o Desenvolvimento Organizacional..........
139
ANEXO 9 Critérios para avaliação de competências empresa II.................................
140
12
1 INTRODUÇÃO
Verifica-se a cada dia a necessidade de resgatar a importância da vida nos mais
variados segmentos. No ambiente empresarial não é diferente, a necessidade de modelos de
gestão que contemplem a responsabilidade social e ambiental é bastante evidente, transferindo
o foco dos negócios para a capacidade e contribuição das pessoas no sucesso das
organizações.
Este estudo foi desenvolvido baseado nas constantes mudanças que levam a um
enfoque mais humanista, objetivando agregar contribuições ao modelo de Gestão por
Competências, identificando os aspectos críticos do processo de implementação. Entende-se
que este modelo de gestão, utilizado como um conceito dentro do amplo leque da gestão de
pessoas é adotado por algumas empresas em busca de maior aproximação com seus
profissionais, que buscam meios efetivos de analisar o desenvolvimento das pessoas no
ambiente de trabalho e seu desempenho.
Segundo Antonello (2006), os programas de desenvolvimento de profissionais das
empresas não avaliam com eficácia a influência das pessoas nos processos no desempenho
organizacional. Isso porque os estudos não avançaram o suficiente no sentido de estabelecer
com clareza: (a) a relação entre as intervenções educacionais e as mudanças comportamentais
dos funcionários e (b) a relação entre essas mudanças comportamentais e a performance das
empresas. Essa realidade é facilmente constatada pela carência de estudos empíricos sobre a
efetividade de programas de formação gerencial, avaliação e mensuração de resultados dos
investimentos nas organizações.
Fleury e Lacombe (2003) revisaram a literatura sobre Gestão por competências,
buscando mapear as diversas definições e operacionalizações do conceito do modelo nas
pesquisas realizadas no Brasil e apresentadas nos encontros científicos – tanto dos autores
13
estrangeiros como dos autores nacionais – mostrando um quadro conceitual em
desenvolvimento e, portanto, bastante fragmentado. Para os autores, o detalhamento dos
processos dentro das organizações parece seguir linhas bastante distintas e constataram que,
embora todos os trabalhos sigam processos metodológicos rigorosos e utilizem as mesmas
fontes teóricas para as pesquisas, as empresas operacionalizam o conceito de maneiras
diversas. O diferencial destes modelos de gestão é o foco na contribuição das pessoas, os
ativos humanos.
A expressão “ativos humanos” foi utilizada pela primeira vez no Brasil por Tinoco
(1996), que sugeriu a necessidade de se contabilizar a contribuição das pessoas nas
organizações. Observa-se que esse enfoque está em evidência pela capacidade que as pessoas
possuem de concretizar os objetivos das empresas e implementar processos. O gerenciamento
da “competência individual” passa a ser uma qualidade essencial para a competitividade
organizacional e seu estudo ganha crescente espaço na agenda acadêmica e gerencial
(PRAHALAD E HAMEL, 1990).
O desempenho organizacional pode ser realizado a partir das competências para
analisar a eficiência operacional, medido nas organizações geralmente pela relação custo e
receita, tanto em modelos de intermediação como em modelos de produção, onde o
desempenho do trabalhador pode ser tratado como uma variável de contribuição dos objetivos
estratégicos (BERGER, LEUSNER E MINGO, 1997).
Sugere a necessidade de compatibilizar objetivos individuais e organizacionais e
definir as competências conforme as demandas que se apresentam, sugere-se, portanto, a
necessidade da gestão por competências, alinhando-se estrategicamente as competências
pessoais e profissionais em relação às estratégias empresariais, criando uma empresa que
gerencia o conhecimento como seu mais valioso patrimônio.
14
Este modelo de gestão inclui trabalho interdisciplinar (equipes, células, grupos de
trabalho e de solução de problemas). Por conseqüência, o processo decisório é participativo,
pois visa facilitar a aquisição, a assimilação e o aproveitamento do conhecimento para a
competência essencial (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
A Gestão por competências tem sido adotada por muitas empresas, que utilizam
diversos modelos, diferentes abordagens de “competência”, portanto o objetivo do presente
estudo sobre os aspectos críticos para a implementação de um modelo de gestão por
competências
é
contribuir
para
a
viabilidade
e
sustentabilidade
do
modelo.
1.1 Objeto
Implementação do modelo de gestão por competências.
1.2Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar quais os aspectos críticos da implementação da gestão por competências a
partir da experiência de duas organizações de manufatura.
1.2.2 Objetivos Específicos
a.
Identificar os procedimentos adotados para implementação da gestão por
competências nas empresas de manufatura.
15
b.
Analisar os resultados obtidos com a implementação da gestão por competências
nas empresas estudadas;
c.
Comparar os resultados obtidos pelas duas empresas, destacando os aspectos
positivos e negativos a serem analisados;
d.
Identificar e analisar as causas que corroboraram para geração de cada aspecto
positivo e negativo destacado.
1.3 Justificativa
A discussão sobre competência assumiu maior amplitude na vida organizacional e se
mostra como um tema que vai além de uma mera reflexão teórica, e traz consigo aspectos que
amplificaram as naturais contradições que uma ferramenta gerencial traz quando adotada com
o propósito de criação de valor e alto desempenho organizacional.
Para alguns autores, a legitimidade e permanência deste ferramental ou lógica
gerencial pautada nas competências está cada vez mais condicionada à comprovação quase
“matemática” de sua efetividade. Fato que impõe uma série de desafios, tanto na adoção de
receituário pautado nas competências quanto na própria lógica da gestão de recursos
humanos. O enfoque de Neri (2005), Fleury e Fleury (2004), dentre outros citados no
referencial teórico, mostra a importância da gestão por competências como uma ferramenta de
criação de valor para as empresas.
Green (1999, p.14), a partir do resultado de uma pesquisa, identificou as principais
razões apresentadas pelas empresas para a utilização de sistemas de competências. E
constatou que o principal resultado esperado pelas empresas com a implementação de um
modelo de competências é a vinculação das diversas ações de gerenciamento de recursos
humanos aos referenciais estratégicos e cultura da organização.
16
Na busca de ferramentas mais adequadas para a gestão de seus recursos humanos face
às atuais exigências competitivas várias empresas desenvolveram sistemas e modelos de
Gestão por competências que permitam o sucesso da organização. Por esse motivo, o estudo
dos aspectos críticos da gestão por competências pode ser um meio para obter maior
competitividade e rever as estratégias empresariais adotadas pelas organizações.
A Gestão por competências ainda se mostra como um quadro conceitual em
Desenvolvimento, isto se reflete na prática das organizações, que não possuem métodos bem
definidos para implementação da prática de gestão por competências. Desta forma, há um
grande campo a ser explorado em termos de pesquisas associadas a gestão por competências
(FLEURY
E
FLEURY,
2004).
Nesse
sentido,
a
presente
pesquisa
corrobora
significativamente ao estudar a implementação desta prática no contexto de duas
organizações. Configura-se, portanto, mais como um cenário de oportunidades do que de
problemas. Desta forma a pergunta associada à oportunidade identificada é: A partir da
experiência das empresas estudadas, quais aspectos críticos podem ser identificados
para o processo de implementação da gestão por competências?
1.4 Questões a Responder
a.
Quais foram os procedimentos adotados para implementação da gestão por
competências nas duas empresas de manufatura?
b.
Quais foram os resultados obtidos com a implementação da gestão por
competências nas empresas analisadas?
c.
Quais são os resultados dos dois projetos que merecem ser destacados para
análises mais detalhadas?
17
d.
Quais procedimentos da implementação merecem ser destacados como fator
gerador do aspecto muito positivo ou negativo observados nos casos estudados?
1.5 Suposições
1.5.1 Suposição Substantiva
A partir da análise do processo de implementação da gestão por competências,
realizado em duas empresas, e da comparação dos resultados alcançados por estas, pode-se
inferir alguns aspectos importantes de serem observados na implementação desta prática, uma
vez que a implementação depende da atenção para pontos críticos para ser eficaz.
1.5.2 Suposições Específicas
a.
Com o formalismo da pesquisa científica pode-se identificar os procedimentos
utilizados para implementação da prática de gestão por competências nas
empresas.
b.
Com a pesquisa científica pode-se analisar os resultados da implementação da
gestão por competências nas empresas;
c.
A comparação dos resultados obtidos pelos dois projetos auxilia no processo de
identificação de aspectos de interesse relacionados à implementação da prática de
gestão por competências;
d.
Dos resultados destacados para análise pode-se identificar os procedimentos
metodológicos diretamente associados a eles.
18
1.6 Matriz de Coerência
OBJETIVO GERAL
SUPOSIÇÃO GERAL
QUESTÕES A RESPONDER
Análise de aspectos críticos da A partir da análise do processo A partir da experiência das
implementação da gestão por de implementação, da gestão por empresas estudadas, quais aspectos
competências
a
partir
da competências, realizado nas críticos podem ser identificados
experiência de duas empresas de empresas e da comparação dos para o processo de implementação
manufatura
resultados alcançados por estas, da gestão por competências?
pode-se inferir alguns aspectos
importantes
de
serem
observados na implementação
desta prática, uma vez que a
implementação depende da
atenção para pontos críticos para
ser eficaz.
OBJETIVOS ESPECIFICOS SUPOSIÇÃO ESPECIFICA
QUESTÕES A RESPONDER
Identificar os procedimentos Com o formalismo da pesquisa Quais foram os procedimentos
adotados para implementação da científica pode-se identificar os adotados para implementação da
gestão por competências nas duas procedimentos utilizados para gestão por competências nas duas
empresas.
implementação da prática de empresas
de
manufatura
gestão por competências nas estudadas?
empresas;
Analisar os resultados obtidos Com a pesquisa científica pode–
com a implementação da gestão se analisar os resultados da
der
competências
nas implementação da gestão por
organizações estudadas.
competências nas organizações.
Quais foram os resultados obtidos
com a implementação da gestão
por competências nas empresas
estudadas?
Comparar os resultados obtidos A comparação dos resultados,
pelas duas empresas, destacando obtidos pelos dois projetos,
os aspectos positivos e negativos. auxilia
no
processo
de
identificação de aspectos de
interesse
relacionados
à
implementação da prática de
gestão
por
competências.
Quais são os resultados dos dois
projetos
que
merecem
ser
destacados para análises mais
detalhadas?
Identificar e Analisar as causas Dos resultados destacados para Quais
procedimentos
da
que corroboraram para a geração análise pode-se identificar os implementação
merecem
ser
de cada aspecto positivo e procedimentos
metodológicos destacados como fator gerador do
negativo destacado.
diretamente associados a eles.
aspecto positivo ou negativo
observados nos casos estudados?
Quadro 1 – Matriz de coerência
Fonte: Elaboração própria
Com estes objetivos, a partir de questionamentos e suposições, entramos no cerne
deste estudo, que tem inicialmente a revisão da literatura existente como ponto de partida para
o alcance de resultados científicos sobre os pontos críticos da gestão por competências.
19
O trabalho encontra-se estruturado em cinco capítulos. No primeiro capítulo o tema é
contextualizado e os critérios que serão analisados ao longo do estudo são definidos, como
também os passos, objetivos, e suposições pertinentes à pesquisa. No segundo capítulo, é
abordada a revisão de literatura de onde emergem conceitos e teorias relacionados à gestão
por competências, assim como os pontos críticos da adoção de tal modelo de gestão. No
terceiro capítulo são definidos os métodos utilizados para o desenvolvimento da pesquisa em
duas empresas de manufatura. O quarto capítulo mostra a implantação do processo da gestão
por competências, nas duas empresas analisadas, os aspectos críticos identificados resultantes
da experiência em cada uma delas, e as comparações dos pontos críticos da implantação da
gestão por competências entre as empresas. No quinto capítulo são feitas as conclusões da
pesquisa e considerações sobre os resultados apresentados.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A área de Recursos Humanos tem grande importância dentro de uma organização, pois
exerce papel significativo no bom funcionamento da empresa e deve ser considerado como
suporte dos outros setores empresariais, buscando e desenvolvendo profissionais que se
enquadrem no perfil esperado.
Por isso são importantes a qualificação e desenvolvimento de competências, segundo
Tomasi et al. (2004, p.39), para ser reconhecido competente, não basta possuir saberes, é
preciso mobilizar qualquer coisa a mais.
Existe uma diversidade de abordagens utilizadas para definir “competência”, portanto
faz-se necessário apresentar os diversos conceitos de competência, tema que serve como
referência para o desenvolvimento do presente trabalho.
2.1 Conceito de Competência
A noção de competência é consideravelmente antiga, porém em decorrência de
processos de reestruturação produtiva, das imprevisibilidades das situações econômicas,
organizacionais e mercadológicas, e as sensíveis mudanças nas características do mercado de
trabalho, resultantes, especialmente, dos processos de globalização, a noção foi
(re)conceituada e (re)valorizada (FLEURY E FLEURY, 2004).
Zarifian (2001, p. 19) aponta que o aumento da complexidade do trabalho e o aumento
da quantidade e do tratamento de eventos são as principais causas do aparecimento do termo
competência. Zarifian (1999, p. 20) também afirma que a competência é de iniciativa e de
responsabilidade do indivíduo sobre as situações profissionais ao qual se defronta. Para ele,
21
competência é “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas a partir de
uma postura reflexiva no trabalho”.
No estudo da competência são identificadas duas correntes principais, a primeira, de
origem anglo-americana, toma como referência o mercado de trabalho, centrando-se em
fatores ligados ao desempenho requeridos pelas organizações. A segunda corrente, originária
da França, que indica as competências como resultantes de processos sistemáticos de
aprendizagem, enfatiza o vínculo entre trabalho e educação (BARATO, 1998).
Dutra (2004) também sugere possibilidade de interpretar a existência de duas grandes
correntes teóricas. A primeira representada principalmente por autores norte-americanos
(BOYATZIS, 1982; McCLELLAND, 1973), entende a competência como um conjunto de
qualificações ou características subjacentes à pessoa, que permitem a ela realizar determinado
trabalho ou lidar com uma dada situação. A segunda representada principalmente por autores
franceses (LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 1999), associa a competência não a um conjunto
de atributos da pessoa, mas sim às suas realizações em determinado contexto, ou seja, àquilo
que o indivíduo produz ou realiza no trabalho.
A competência não é apenas um conjunto de conhecimentos criados a disposição da
empresa. Ela se fundamenta na prática, na vivência de situações pela qual o indivíduo
necessita criar soluções. Define-se como competência o conjunto de habilidades,
conhecimentos e atitudes, o CHA, segundo Durand (1998).
Nos últimos anos, uma terceira vertente tem se destacado, à medida que adota uma
perspectiva integradora, buscando definir a competência a partir da junção de concepções das
referidas correntes. Esse posicionamento é defendido por Gonczi (1999), para quem a
competência associa atributos pessoais ao contexto em que são utilizados, isto é, ao trabalho
que a pessoa realiza. A competência é entendida, então, não apenas como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, necessários para exercer certa atividade, mas também
22
como o desempenho da pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos
adotados no trabalho e realizações decorrentes (CARBONE et al., 2005).
Sob essa perspectiva, que está mais próxima do “movimento S-O-R” e, portanto, de
abordagens cognitivistas, competências podem ser entendidas como combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de
um contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações (FREITAS E
BRANDÃO, 2005). Essas combinações representariam a letra “O”, que sugere ser o indivíduo
capaz de desenvolver competências que mediam as relações que seu comportamento (R)
estabelece com o ambiente (S).
Mc Lagan (1997, p.41) utiliza o conceito, argumentando que as competências
profissionais são formadas por conjuntos de características individuais, o CHA, como
variáveis de input; e tarefa, e alcance dos resultados, como variáveis de output.
A competência individual é vista como a combinação simultânea de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas no desempenho pessoal, dentro de determinado contexto ou
estratégia organizacional, que agregam valor aos trabalhadores e as organizações (DURAND,
1998). Ela é o capital humano das organizações, um estoque de qualificação com capacidade
realizadora para criação de bens tangíveis e intangíveis e sua pertinência e relevância muda no
tempo e no espaço ocupacional (CARBONE ET AL., 2005; SVEIBY, 2001).
Para Dutra (2001), somente possuir conhecimentos, habilidades e atitudes não
resultam necessariamente em benefícios organizacionais e destaca a importância do indivíduo
em querer entregar sua capacidade produtiva, distinguindo a associação da competência com
o resultado esperado dela, a qual é circunstancial, pois pode ser influenciada por fatores
externos ao indivíduo.
Para Sveiby (2001), a competência individual está positivamente relacionada com o
desempenho, escolaridade, quantidade de conhecimentos e experiência do trabalhador (tempo
23
de empresa e de profissão). Outros índices que também afetam positivamente a competência
do trabalhador: remuneração, desenvolvimento do trabalho em equipe e taxa de absenteísmo.
Para Muchinsky (2004), características individuais como: a) químicas (hormônios e
açucares no sangue); b) fisiológicas (peso, altura, sexo, raça); e psicológicas (percepções
atenção e valores) somadas às características ambientais afetam o funcionamento da cognição
humana (personalidade, capacidades físicas) refletindo nas atitudes do trabalhador na
organização, tanto nas competências como na satisfação dos trabalhadores.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que a satisfação do funcionário é a base de todas as
medidas organizacionais, em todas as perspectivas da gestão de desempenho. Assim a
satisfação do trabalhador influencia a própria competência individual que afeta a competência
organizacional (já num nível macro com todas as perspectivas) e destacam ainda que a
satisfação está relacionada com o “turnover” e com o absenteísmo e que empregados antigos
e leais carregam os valores e conhecimentos dos processos organizacionais e das expectativas
dos clientes.
Le Boterf (1994), no seu estudo sobre competência, apoiando-se na tríade saberes:
Saber (conhecimento), saber-fazer (habilidades) e saber-ser (atitudes), entretanto a
competência não pode se limitar a uma lista de conhecimentos teóricos e habilidades ou o
saber agir se reduzir a saber operar , sem considerar a situação. Não há competência senão
competência em ato (LE BOTERF, 1999). Assim a competência é construída em um saber em
ação, incluindo o contexto como outro aspecto da constituição da competência.
Le Boterf (1995) também situa a competência entre três eixos formados pela pessoa
(sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua experiência
profissional, e implica em saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos,
recursos e habilidades, num determinado contexto profissional, portanto os conhecimentos e o
24
“know how” não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e
utilizados.
Segundo Kanaane e Ortigoso (2001, p.158), as competências para a gestão do
conhecimento pressupõem a adoção de alguns parâmetros de auto-desenvolvimento, tais
como:
a.
Filtro mental (paradigmas): representa os modelos mentais de cada pessoa, o que
apreendeu desde seu nascimento.
b.
Percepção: maneira peculiar pela qual cada indivíduo capta os estímulos do meio
onde vive, incorporando-os ao conjunto de valores e expectativas que possui.
c.
Realidade externa: representada pelos estímulos e vetores sociais que influenciam
o comportamento individual/coletivo.
d.
Transformação da realidade: são as mudanças reflexas do meio social e a forma
pelo qual o indivíduo a apreende.
e.
Atitudes: idéias, sentimentos, motivações, ações, sedimentam as bases para
comportamentos e respostas do indivíduo em determinado contexto histórico,
social e temporal.
f.
Processamento mental: dinâmica mental da percepção que o indivíduo possui da
realidade, suas atitudes, motivação, desejos, cognições, articulação de idéias e
sentimentos, que representam sua expressão e reação.
McLagan (1997) utiliza o termo “modelos de competência” a fim de descrever
capacitações-chave inerentes (inatos ou adquiridos) ao indivíduo para possibilitar o
desenvolvimento de determinados serviços. Tais modelos sistêmicos de competências são
utilizados como ferramentas de decisão das práticas de gestão de pessoas para planejar,
organizar, integrar e aperfeiçoar sistemas de recrutamento e seleção, avaliação, levantamento
das necessidades de treinamento, aconselhamento, identificação de potencial, plano de
25
desenvolvimento pessoal e de carreira, plano de sucessão e coaching (ainda não traduzido no
linguajar administrativo, para uma noção de apoio tático, como a exercida por um técnico de
futebol).
A competência não é apenas construto operatório, mas também construto social. Para
Ruas (2001, p.249):
[...] para que haja competência, é necessário colocar em ação um repertório
de recursos – conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades
integrativas, capacidades relacionais, etc. -, os quais são colocados à prova
em desafios oriundos da concepção de novos projetos, dos problemas mais
complexos, dos incidentes, das panes, etc. Nessas situações, além de colocar
em ação os recursos da competência, se tem a oportunidade de experimentar
e aprender novas possibilidades de lidar com eles, e, portanto, de
desenvolver a própria competência.
A abordagem apresentada por Parry (1996), competência pode ser definida como (a)
uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta a maior parte de um
trabalho; (b) que estão relacionadas com o desempenho no trabalho; (c) que podem ser
mensuradas através de padrões bem aceitos; e (d) que podem ser melhoradas através de
treinamento e desenvolvimento.
Para Fleury e Fleury (2004), competência pode ser definida como “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agregam valor econômico para organização e valor social ao
indivíduo”.
As competências mostram a capacidade de um indivíduo para absorver o trabalho e de
conquistar a eficácia, não somente considerando a formação escolar, mas também os
processos que aprendeu (MAGNANI, 2004).
Resende (2000, p. 32), define competência como sendo “a transformação de
conhecimentos, aptidões, habilidades, interesses, vontade, etc. em resultados práticos”.
26
Resende (2000, p. 58) apresenta diversas categorias de competência:
a.
Competências técnicas: de domínio apenas de determinados especialistas.
b.
Competências intelectuais: competências relacionadas com aplicação de aptidões
mentais.
c.
Competências cognitivas: competência que é um misto de capacidade intelectual
com domínio de conhecimento.
d.
Competências relacionais: competências que envolvem habilidades práticas de
relações e interações.
e.
Competências sociais e políticas: competências que envolvem ao mesmo tempo
relações e participações em sociedade.
f.
Competências didático-pedagógicas: competências voltadas para educação e
ensino.
g.
Competências metodológicas: competências na aplicação de técnicas e meios de
organização de atividades e trabalhos.
h.
Competências de lideranças: são competências que reúnem habilidades pessoais e
conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou
objetivos na vida profissional ou social.
Valentim (2002) apresenta quatro categorias genéricas de competências para os
profissionais da informação, que se integram como pode ser visto na Figura 1. Importante
ressaltar que são competências diferenciadas e associadas a um tipo específico de profissional,
mas que podem ser adotadas na avaliação de competências de profissionais de produção, por
exemplo.
27
Figura 1 - Competências necessárias ao profissional da informação
Fonte: Barbalho (2002).
Valentim (2002) apresenta também as habilidades, atitudes e conhecimentos inerentes
a cada uma das competências que constituem a figura acima, que são:
Competências de Comunicação e Expressão:
1.
Formular e gerenciar projetos de informação;
2.
Aplicar técnicas de marketing, liderança e de relações públicas;
3.
Capacitar e orientar os usuários para um melhor uso dos recursos de informação
disponíveis nas unidades de informação;
4.
Elaborar produtos de informação;
5.
Executar procedimentos automatizados;
6.
Planejar e executar estudos de usuários.
Competências Técnico-Científicas:
1.
Desenvolver e executar o processamento de documentos em distintos suportes em
unidades, sistemas e serviços de informação;
2.
Selecionar, registrar, armazenar, recuperar e difundir a informação gravada em
qualquer meio para os usuários de unidades, serviços e sistemas de informação;
28
3.
Elaborar produtos de informação;
4.
Utilizar e disseminar fontes, produtos e recursos de informação em diferentes
suportes;
5.
Reunir e valorar documentos e proceder ao arquivamento;
6.
Preservar e conservar os materiais armazenados nas unidades de informação;
7.
Selecionar todo o tipo de material;
8.
Buscar, registrar, avaliar e difundir a informação com fins acadêmicos e
profissionais;
9.
Executar procedimentos automatizados;
10. Planejar e executar estudos de usuários, bem como promover a formação de
usuários da informação; entre outras.
Competências Sociais e Políticas:
1.
Selecionar e avaliar todo o tipo de material para unidades de informação;
2.
Buscar, registrar, avaliar e difundir a informação para fins acadêmicos e
profissionais;
3.
Assessorar e intervir na formulação de políticas de informação;
4.
Assessorar no planejamento econômico-financeiro e de recursos humanos;
5.
Planejar e executar estudos de usuários e promover a formação do usuário da
informação;
6.
Promover uma atitude crítica e reflexiva a respeito das resoluções dos problemas e
questões da informação;
7.
Fomentar uma atitude aberta e interativa com os diversos atores sociais;
8.
Identificar as novas demandas sociais da informação;
29
9.
Contribuir para definir, consolidar e desenvolver o mercado de trabalho na área;
entre outras.
As características apontadas em cada competência não se esgotam nelas mesmas,
muito pelo contrário elas foram desmembradas somente para efeito de entendimento do que
seria especificamente cada uma delas. Observa-se que em alguns casos, as habilidades,
atitudes e conhecimentos demandados são de tamanha importância que estão relacionados na
dissecação de todas as competências apontadas.
Para Sveiby (1998, p.23) são cinco os elementos da competência mutuamente
dependentes:
a.
Conhecimento explícito: envolve conhecimentos de fatos e é adquirido
principalmente pelo texto, quase sempre pela educação formal;
b.
Habilidade: a arte de saber fazer é habilidade que envolve uma proficiência
prática - física e mental - e é adquirida principalmente por treinamento e
condicionamento;
c.
Experiência: é adquirida principalmente pela reflexão de erros passados;
d.
Julgamento de valor: são percepções do que o indivíduo acredita correto, agem
como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber do indivíduo.
e.
Relacionamento social: rede social formada pelas relações do indivíduo com
outros seres humanos dentro de um ambiente e cultura transmitidos pela tradição.
Os tipos de competência são mencionados como elementos que formam a competência
dos indivíduos, a partir de modelos de análises embasados pelo comportamento humano no
ambiente de trabalho.
Como se pode observar há diversas abordagens para o conceito de competência, e
alguns autores buscam também definições do termo por meio de representações gráficas, a
seguir apresentam-se algumas formas de representação.
30
2.2 Modelos para o Conceito de Competência
As representações aqui apresentadas não são as únicas existentes sobre o assunto,
entretanto são aquelas que se mostraram mais alinhadas ao objetivo da pesquisa.
2.2.1 Modelo Iceberg
Uma das representações utilizadas é o modelo do Iceberg, figura 2.
P ossibilid ade de a pr e ndizad o
Im por tâ nc ia
A LTO
C on he c im e ntos e
h a bilida de s
B A IX O
ALTO
H ab ilida de s
i nte rm e di á ria s
V a lo re s, p a drã o, e tiqu eta
p ro fissi o na l, e cr ité rio s d e
m or a l
A u to-im a ge m , m o tiva ç õe s,
e sfor ç o, e n tu sia sm o e pe rsua sõ e s
BA IX O
ALTO
Figura 2 – Modelo Iceberg
Fonte: Adaptado de Bergenhenegouwen, Horn e Mooijiman (1997)
Segundo este modelo, desenvolvido por Bergenhenegouwen, Horn e Mooijiman
(1997), a competência pode ser comparada a figura de um iceberg, que mostra acima da
superfície os conhecimentos e habilidades pois são mais fáceis de observação e medição; os
traços mais arraigados de personalidade aparecem no nível oculto, que engloba aspectos
relacionados com auto-conceito, traços de personalidade e motivadores, e apesar de serem
31
mais difíceis de serem desenvolvidos são os fatores que impulsionam as pessoas a se
comportar da forma que elas são capazes.
O modelo traz como base o estudo de David McClelland (1973), com a tese segundo a
qual tipos específicos de competências, incluindo empatia, autodisciplina e iniciativa,
distinguiriam os mais bem sucedidos daqueles que eram bons apenas para manterem seus
empregos. McClelland (1973) sugeriu que, para se encontrarem os tipos de competências que
conduzem ao desempenho de primeira grandeza em um determinado emprego, deve-se
primeiramente olhar para os profissionais de ponta e determinar os tipos de competência que
exibem. Segundo este conceito, uma competência é uma característica pessoal ou um
conjunto de hábitos que leva a um desempenho mais eficaz ou de nível mais elevado no
trabalho. Tal modelo também engloba a teoria de “inteligência emocional” proposta por
Daniel Goleman (2001), aluno de David McClelland. Há uma sinergia entre as capacidades de
inteligência emocional e de inteligência cognitiva. Os profissionais que possuem desempenho
destacado possuem ambas bastante desenvolvidas.
Esta representação enfoca os componentes da formação da competência, seu grau de
importância e mensuração, mas não aborda aspectos do comportamento e desempenho.
2.2.2 Modelo Árvore das Competências
Outra abordagem bastante utilizada é o modelo da árvore das competências, figura 3.
32
Figura 3 – Árvore das Competências
Fonte: Adaptado de Gramigna (2002)
A Árvore de Competência ilustra a estruturação das competências a partir da
combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes (GRAMIGNA, 2002). A copa ilustra as
habilidades (capacidade e técnica), o tronco e galhos ilustram o conhecimento (conjunto de
informações armazenadas e utilizadas quando necessário) e finalizando tem-se as raízes, que
ilustram as atitudes (conjunto de crenças, valores e princípios, formados ao longo da vida, que
implicam no grau de envolvimento e comprometimento com o trabalho).
A Árvore das Competências enfoca os aspectos formadores da competência, mas de
forma similar ao modelo anterior, não inclui na representação das compet6encias individuais,
aspectos como comportamento e desempenho.
2.2.3 Modelo Pirâmide das Competências
A representação da Pirâmide de competências proposta de Lucia e Lepsinger (1999),
figura 4, sugere que as competências sejam definidas a partir da combinação de: (a)
habilidades e conhecimentos adquiridos; (b) com aptidões e características natas das pessoas;
(c) visando obter comportamentos específicos. Observa-se que a proposta combina elementos
das demais representações e ainda considera a combinação de conhecimentos e habilidades
com aptidões e características natas das pessoas.
33
Comportamentos
HabilidadesConhecimentos
Aptidões
Características
Figura 4 - Pirâmide das competências
Fonte: Adaptado de Lucia e Lepsinger (1999, p.07).
A representação da Pirâmide das Competências relaciona a competência com
comportamentos, evidenciando as características natas.
2.2.4 Modelo Casa das Competências
A de Casa da Competência, figura 5, representação apresentada por Ruzzarin, Amaral
e Simionovschi (2002, p.26), representa competência como a combinação entre: (a)
competências técnicas (conhecimento) e comportamentais (habilidades e atitudes); (b) dera os
resultados esperados (responsabilidades); e (c) um plano de desenvolvimento e treinamento.
Foi idealizada com a finalidade de propor uma visão também centrada no estudo de Mc
Clelland (1973), qual deve ser feito o alinhamento entre competências individuais e
estratégias empresariais. Nesse sentido, propõem um sistema de gestão de pessoas com base
em competências, para o alcance dos objetivos organizacionais.
34
RESPONSABILIDADES
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Saber
Vivenciar
Ter
Competências
Competências comportamentais
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Figura 5 – Casa das Competências
Fonte: Adaptado de Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2002).
Em relação ao agrupamento das competências, Ruzzarin, Amaral e Simionovschi
(2002, p.53) defendem que:
[...] observa-se muita energia na discussão se determinada competências era
uma habilidade ou uma atitude – “dois pilares da casa” cuja fronteira é
realmente muito tênue. Como esta discussão não agregava maior valor, foi
de forma consensual que metodologicamente, ao invés de tratá-las de
maneira individualizada (habilidade e atitude), ambas teriam o mesmo
tratamento, isto é seriam demandadas como “competências
comportamentais”.
Destaca-se nesta representação a inclusão de aspectos como resultados esperados e
necessidade de um plano de desenvolvimento e treinamento, não abordados pelos conceitos
anteriores.
2.2.5 Modelo de Competência como Fonte de Valor
Competência pode ser definida como “um saber agir responsável e reconhecido, que
implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam
35
valor econômico para organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY e FLEURY, 2001,
p.21), representada pela figura 6.
Saber agir
Saber mobilizar
INDIVÍDUO
Saber transferir
CONHECIMENTO
ORGANIZAÇÃO
Saber aprender
HABILIDADE
Saber engajar-se
ATITUDE
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades
Social
Econômico
AGREGAR VALOR
Figura 6 – Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Fonte: adaptado Fleury e Fleury (2001).
Fleury (2002, p.56) aponta quais são as regras da competência, no quadro a seguir.
Saber agir
Saber mobilizar recursos
Saber comunicar
Saber aprender
Saber se engajar e se comprometer
Saber assumir responsabilidades
Ter visão estratégica
Quadro 2 - Competências profissionais
Fonte: Fleury (2002, p.56).
Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais,
saber se desenvolver.
Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de suas
ações, sendo por isso reconhecido.
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identificando oportunidades e alternativas.
36
A representação de Fleury e Fleury (2001) além de detalhada reconhece o resultado
como um aspecto formador da competência, tanto para o individuo quanto para a organização,
mas não contempla a necessidade de um plano para o desenvolvimento.
Neri (2005, p.197) trata sobre a competência para a maturidade profissional e
considera que os modelos de gestão por competências são etapas para direcionar os indivíduos
na organização, para que estes saibam o que se espera deles, o que podem fazer e quais
resultados podem ser alcançados, partindo de uma abordagem do indivíduo como fonte de
valor. O autor menciona que: “A competência das competências é ser o que se é e aprender a
usar os aspectos positivos do que a natureza nos trouxe”. Esse é o diferencial que precisa ser
considerado no conjunto de atributos analisados para o sucesso ou fracasso da gestão por
competências.
O estudo sobre as competências individuais é a base para a pesquisa sobre
competências profissionais, uma vez que toda e qualquer empresa é formada e composta por
pessoas.
2.2.6 Desenvolvimento de um Conceito de Competência
A partir diversos conceitos apresentados desenvolveu-se um conceito de competência
a ser utilizado neste presente estudo. Competência é a mobilização dos recursos como
conhecimentos, habilidades e atitudes, alinhados e comprometidos com a estratégia da
organização e com valores do individuo, gerando um comportamento que diante de novas
experiências se renova em um processo contínuo de aprendizagem, agregando valor
mensurável, tanto no aspecto econômico para organização e reconhecimento para o indivíduo.
A representação gráfica deste conceito pode ser apresentada por uma estrela que combina
todas as pontas (conhecimentos, habilidades e atitudes, alinhamento e comprometimento)
37
resultando em um comportamento dinâmico, transformado continuamente pelas experiências
vivenciadas, finalizando-se com a geração de valor para a organização e para o indivíduo,
representado e mensurado pelo brilho que essa estrela pode emitir, conforme figura 7.
Conheciment
Comprometimento
com estratégia
empresa e valores
indivíduo
Alinhamento
com estratégia
empresa e
valores indivíduo
Habilidades
COMPORTAMENTO
Atitudes
Figura 7 - Pentagrama da competência
Fonte: A autora.
A noção de competência sob a perspectiva estratégica originou-se na Teoria Baseada
em Recursos e na formulação de competência essencial de Pralahad e Hamel (1990). Nesta
abordagem existe uma profunda relação entre competências organizacionais e individuais,
uma vez que é da articulação e da mobilização de todos os recursos que se formam as
competências essenciais.
2.3 Competências Organizacionais e Essenciais
O termo “competência” não deve ser utilizado apenas no plano individual, mas
também coletivo. Alguns autores elevam o conceito de competência à equipe de trabalho, ou
mesmo à organização como um todo.
O conjunto das competências individuais é a grande riqueza organizacional, traduzida
em competência essencial que garante a transformação de recursos em produtos e serviços
38
com o máximo de agregação de valor e forte competitividade empresarial (PRAHALAD E
HAMEL, 1990).
Zarifian (1999) sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no
processo produtivo. Em cada grupo de trabalho se manifesta uma competência coletiva que é
maior que a soma das competências de seus membros. Isso porque há um efeito de sinergia
entre as competências individuais de seus componentes.
Zarifian (1999) distingue diversos conteúdos em relação às competências:
a.
Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;
b.
Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser
realizado;
c.
Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
d.
Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta “qual o impacto
que este produto ou serviço terá sobre o consumidor?”;
e.
Competências
sociais:
saber
ser,
incluindo
atitudes
que
sustentam
o
comportamento das pessoas.
Pode-se afirmar que o desenvolvimento das competências organizacionais está
relacionado ao desenvolvimento das competências individuais, observa-se que as
competências acima identificadas dependem da ação das pessoas.
Durand (1999) também chama atenção para esse aspecto, ao comentar que crenças e
valores compartilhados e outras relações sociais existentes no âmbito do grupo influenciam
sobremaneira a conduta e o desempenho de seus integrantes.
Ruas (2001, p.18) afirma que “o desenvolvimento de competências individuais é uma
condição necessária, mas não suficiente para o desenvolvimento das competências
organizacionais”, assim o desenvolvimento de competências coletivas ou organizacionais
39
passam a ter sentido e importância para a estabilidade organizacional da empresa e geração de
valor agregado.
Fleury e Fleury (2000) propõem que o conceito de competência organizacional tem
suas raízes na abordagem da organização como um portfólio de recursos (resource based view
of the firm) que considera que toda empresa tem um portfólio: físico (infra-estrutura),
financeiro, intangível (marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura
organizacional) e recursos humanos.
A abordagem dos recursos da firma enfatiza a importância da formulação estratégica
no grupo de recursos que garantem lucratividade à longo prazo. Essa abordagem distingue
recursos e competências. “Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo
que esse acesso seja temporário... uma competência é uma habilidade para fazer alguma
coisa...., uma competência é construída a partir de um conjunto de ‘blocos’ denominados
recursos” (MILLS ET AL., 2002, p.9-14).
O conceito de competências organizacionais pode basear-se em três tipos de
abordagens distintas. A primeira abordagem é representada por Prahalad e Hamel (1990), que
tratam das competências-chave da organização, enfatizam o papel dos recursos da empresa na
construção de suas competências organizacionais. “As reais fontes de vantagem serão
encontradas na habilidade gerencial de consolidar tecnologias corporativas e habilidades de
produção em competências que permitam aos negócios individuais se adaptarem rapidamente
às oportunidades”. As competências essenciais seriam determinadas pela combinação, e
integração dos diversos recursos tangíveis (financeiros, materiais, humanos, administrativos,
tecnológicos) e intangíveis (marca, imagem, posicionamento), resultando em produtos e
serviços que ofereçam reais benefícios aos consumidores, que sejam difíceis de imitar e que
permitam acesso a diferentes mercados. O enfoque desta abordagem confere uma
caracterização “de dentro para fora (inside-out)”.
40
A segunda abordagem é baseada na visão Porter (1990), que trata da estratégia
competitiva. Segundo o autor, “Companhias obtêm vantagem sobre os melhores concorrentes
mundiais devido a pressões e desafios. Elas se beneficiam por terem fortes concorrentes
domésticos, fornecedores locais agressivos e clientes locais exigentes”. Dessa forma as
competências devem ser definidas em função de oportunidades de produtos e mercado. O
enfoque desta abordagem confere uma caracterização “fora para dentro (outside-in)”
(FLEURY E FLEURY, 2000).
Finalmente, destaca-se uma tendência integradora destes modelos, que permita alinhar
oportunidades externas (mercados) e internas (recursos) de forma dinâmica: “Ao definir sua
estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais ao negócio e as
competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existência destas competências
possibilita as escolhas estratégicas feitas pela empresa” (FLEURY E FLEURY, 2000).
Este modelo pode ser esquematizado da seguinte forma, conforme figura 8.
Estratégia do negócio
Competências essenciais e das áreas da empresa
Competências individuais
Figura 8 - Relação entre estratégia e competências
Fonte: Fleury e Fleury (2000).
41
O modelo pressupõe um aprendizado de duas vias: o desenvolvimento das
competências essenciais depende do desenvolvimento das competências individuais e o
desenvolvimento de competências individuais pode gerar o desenvolvimento de novas
competências essenciais.
Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definição das competências essenciais de uma
organização está intimamente relacionada com a estratégia de negócio que a empresa adota,
além do levantamento dos recursos que a empresa dispõe. Os autores relacionam três tipos de
estratégia e três tipos de competências essenciais, apresentadas no quadro 3.
Estratégia empresarial
Competências essenciais
Produto
Inovações incrementais
Excelência operacional
Operações
Manufatura classe mundial
Inovação em produto
Scale up e fabricação primária
Inovações radicais
Orientação para serviços
Manufatura ágil e flexível
Desenvolvimento de soluções
e sistemas específicos
Marketing
Marketing de produto
para produtos de massa
Marketing seletivo para
mercados / clientes
receptivos à inovação
Marketing voltado a
clientes específicos
(customizados)
Quadro 3 - Tipos de estratégias e formação de competências essenciais
Fonte: Fleury e Fleury (2001).
Mills et al. (2002) propõem um quadro para definir os vários níveis de competências
organizacionais, como quadro 4.
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que
são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua
estratégia
Competências e atividades que os clientes reconhecem como
diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens
Competências distintivas
competitivas
Competências organizacionais ou das Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de
negócios da empresa
unidades de negócios
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências
Competências de suporte
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo.
É diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança
Competências dinâmicas
Quadro 4 - Competências organizacionais
Fonte: Mills et al. (2002, p.13).
Competências essenciais
42
Pode-se dizer que a organização possui diversos tipos de competências
organizacionais, localizadas em diversas áreas, e somente algumas são competências
essenciais, ou seja, aquelas que diferenciam a empresa e garantem uma vantagem competitiva
diante da concorrência.
Dentro desta perspectiva, destacam-se as dimensões organizacionais da competência,
Ruas (2002) propôs que a noção de competência, nos últimos anos, se apresenta como uma
forma de repensar as interações entre, de um lado, as pessoas e seus saberes e capacidades e,
de outro, as organizações e suas demandas no campo dos processos de trabalho essenciais e
processo relacionais (relações com clientes, fornecedores e os próprios trabalhadores), as
quais sofreram profundas modificações qualitativas nos últimos anos. É nesse espaço
relativamente indefinido, de difícil contextualização, que se passa a tratar mais
particularmente da questão das competências, conforme quadro 5.
Dimensões
Noções
Abrangência
organizacionais da
competência
São as competências que diferenciam a Devem estar presentes em todas as áreas,
Essenciais
empresa perante concorrentes e clientes e grupos e pessoas da organização, embora em
constituem a razão e sua sobrevivência.
níveis diferenciados.
São as competências específicas de cada um Estão presentes entre os grupos e pessoas de
Funcionais
das áreas vitais da empresa (vendas, cada área
produção, por exemplo)
São as competências individuais e Apesar da dimensão individual, podem
Individuais
compreendem as competências gerenciais. exercer
importante
influência
no
desenvolvimento das competências dos
grupos ou até mesmo da organização. É o
caso das competências gerenciais.
Quadro 5 - Dimensões organizacionais da competência
Fonte: Adaptado de Ruas (2001).
A partir das competências profissionais, organizacionais e essenciais a empresa pode
estabelecer a gestão por competências, a partir de atividades e aspectos que devem ser
direcionados para que esta tipologia atinja a eficácia almejada.
43
2.4 Gestão por Competências
Gestão por competências desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por
Fischer (1998): (a) captação de pessoas: as empresas buscam por pessoas com competências
necessárias às estratégias de negócio; (b) desenvolvimento de competências, as empresas
contam com a possibilidade de desenvolver as competências individuais visando adequá-las
às necessidades organizacionais; e (c) remuneração por competência, prática utilizada por
empresas para resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas
organizações.
A prática do modelo de gestão por competências conduz a mudanças que ocorrem em
três aspectos (FLEURY E FLEURY, 2001):
1.
A importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio;
2.
Políticas adotadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competências
necessárias ao sucesso das estratégias traçadas;
3.
Formação de competências.
Durante muito tempo acreditou-se, que o trabalho poderia ser mais eficiente com a
utilização de processos e tecnologias, as organizações procuram aumentar a sua produtividade
com novas tecnologias, entretanto, os profissionais que trabalham com esses equipamentos e a
forma de utilização dos mesmos mostraram ser o diferencial, portanto a realidade é outra: para
que as empresas possam desenvolver competitividade no mercado, precisam dar mais valor
ao seu capital humano, por isso, é imprescindível adotar uma postura proativa em relação às
pessoas na organização, enxergando-as como fundamentais para a competitividade.
Essa visão demonstra que os profissionais requerem investimentos em sistemas de
avaliação de competências por parte das organizações de hoje, pois, como se exige muito do
profissional em busca de seu desenvolvimento, promovido por ele mesmo, as empresas
44
também necessitam dispor uma estrutura compatível com sua capacidade. Então, buscar um
profissional com competências que não estão alinhadas a estratégia organizacional, e inseri-lo
num ambiente de trabalho que seja centralizador e tradicionalista, não traz mais os resultados
esperados. Tal realidade ainda é muito comum, e as organizações precisam adequar-se às
inovações para adquirir sustentabilidade (SILVA, 2005).
Assim, torna-se fundamental haver gestão de pessoas, sendo necessário também
conscientizar as organizações sobre a necessidade da gestão por competências, para formar as
organizações de aprendizagem, que são aquelas nas quais as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades.
Nos últimos tempos, o foco voltou-se para a gestão de pessoas por competência, em
substituição aos antigos departamentos, sendo as tarefas operacionais e burocráticas
transferidas para a terceirização, e as atividades táticas são executadas por gerentes de linha,
que são os gestores de pessoas. A administração de recursos humanos está embutida no
conceito de gestão de pessoas, pois considera-se que pessoas não podem ser tratadas
meramente como recursos, então o termo recursos humanos foi sendo deixado de lado,
embora ainda muito utilizado, para dar ênfase ao termo “parceiros” (DUTRA, 2007;
GUARANY, OLIVEIRA e AGUIAR, 2003).
Dessa forma, as pessoas passam a ser parceiras da organização, deixando de ser
apenas meros instrumentos passivos para tornarem-se ativas e inteligentes, interferindo nos
resultados e gerando maior produtividade. Assim, as pessoas passaram a ser encaradas como
estratégicas para a organização se sobressair e obter vantagem competitiva (DUTRA, 2001).
Com novo paradigma vigente, a capacidade de gerir conhecimento constitui vantagem
competitiva à medida que permite as organizações aprenderem com as variáveis do mercado
– clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes – e com seus próprios recursos, estando em
constante aprimoramento. Portanto, a gestão por competência pode tornar-se o fator
45
diferencial de excelência para as organizações e o desafio dos administradores será criar
condições favoráveis para a manifestação da aprendizagem nas pessoas (GRAMIGNA, 2007).
Para Brandão e Guimarães (2002), a gestão por competências pode ser visualizada
como uma derivação da Resource-Based Management Theory, teoria que sustenta que
determinados atributos organizacionais, os recursos, são condicionantes do sucesso da
empresa,
frente à “concorrência”. Sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos
humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover geração de
conhecimento, o desenvolvimento de habilidades, produção de um complexo de relações
sociais, ou seja, por desenvolver competências. O pressuposto é que o domínio de recursos
raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva
atual e futura (TAYLOR, BEECHLER E NAPIER, 1996).
A gestão por competências é um modelo gerencial, que coloca as competências
individuais e essenciais da organização, em primeiro lugar, e aceita que depende delas o
sucesso ou insucesso organizacional, seja na implementação de produtos ou serviços ou
mesmo nas tarefas mais simples. Esta é alcançada através de um processo sistemático de
análise e síntese, e sua premissa é a de que, nessa nova era, lidar com pessoas é solução e não
o problema, e isso passaram a ser considerado uma vantagem competitiva das organizações
bem-sucedidas (RESENDE, 2004).
Não somente o nível individual, mas todos os níveis da organização devem submeterse ao planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competências, mesmo porque
são as competências das pessoas que compõem a empresa que, e aliadas a outros recursos, dão
origem e sustentação à competência organizacional. Esse processo confere o nível de
competitividade atual e futuro à organização, favorecendo o acesso a novos mercados, dando
a ela continuidade e sustentabilidade (PRAHALAD E HAMEL, 1990).
46
A partir da compreensão da gestão por competências, seu conceito e aplicabilidade, a
partir dos modelos de competências analisados anteriormente, pode-se observar o
aparecimento de pontos críticos, que podem influenciar no sucesso desse tipo de gestão, bem
como mostrar pontos que devem ser aprimorados pelas empresas.
2.5 Aspectos Críticos da Gestão por Competência
Para Eboli (2001), um salto na direção da modernidade da gestão de Recursos
Humanos exigirá mudanças significativas no comportamento das organizações, neste
contexto, estruturas verticalizadas e centralizadas deverão ceder espaço à estruturas
horizontais e amplamente descentralizadas, a rígida divisão entre trabalho mental e manual
deverá ser eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas deverão tornar-se integrais e
complexas, exigindo, em todos os níveis da organização, pessoas com capacidade de pensar e
executar múltiplas tarefas. A forte relação do construto da modernidade organizacional com a
noção de competências torna-se importante analisar as características de modernidade
organizacional das empresas que adotam o modelo, de tal modo que viabilizem e sustentem o
modelo de Gestão por competências.
Eboli (1996) destaca que estabelecer os indicadores de modernidade organizacional
constitui etapa fundamental para a realização de pesquisas. A modernidade organizacional é
impulsionada por fatores: (1) que valorizam a iniciativa, a responsabilidade e a liberdade; (2)
que estimulam um clima interno que favorece mudanças, inovação e aprendizagem; (3) que
conduzem a um regime democrático e a um processo decisório descentralizado; (4) que
estimulam a autonomia, a iniciativa de ação e de decisão; (5) que encorajam a interação social
e a participação das pessoas nos processos organizacionais; (6) que favorecem um nível de
informação de tal forma que as pessoas atinjam seus objetivos, materiais ou psicológicos; (7)
47
que conduzem à formulação clara da missão, dos objetivos, das estratégias e metas
organizacionais; (8) que induzem a adoção de tecnologias, políticas e práticas que promovem
a tomada de risco, a criatividade, a eficácia e o desempenho das pessoas; (9) que instiga a
subordinação dos objetivos econômicos aos objetivos sociais e princípios éticos; e (10) que
induz ao uso da tecnologia para favorecer a interação entre pessoas e áreas bem como a
integração de tecnologias avançadas com a criatividade das pessoas.
Castro, Kilimnik e Sant’Anna (2008) destacam ser essencial um alinhamento entre
competências empresariais e humanas, o que pressupõe profundas mudanças na estrutura, nos
sistemas, em especial nos sistemas de comunicação e de tomada de decisões, nas políticas e
práticas de gestão de pessoas, mas principalmente na mentalidade, nos valores e na cultura
organizacionais.
A gestão por competências atua como modelo de avaliação, sistemática gerencial e
filosofia de gestão, possibilitando um equilíbrio entre a medição do desempenho humano e
mediação, sendo executada uma gestão que tem como princípios (REZENDE, 2004, p.79):
1.
A estratégia é o ponto de partida para todo o processo de gestão;
2.
O compartilhamento da visão fundamenta a aprendizagem estratégica;
3.
Existência de alinhamento das metas do topo até a base da organização;
4.
A educação e a comunicação amplas sobre a estratégia são as bases para o
empowerment dos empregados;
5.
A retribuição do empregado vincula-se à implementação da estratégia;
6.
Metas ambiciosas são formuladas e aceitas;
7.
Iniciativas estratégicas são claramente identificáveis;
8.
Investimentos são decididos conforme alternativas de implementação da
estratégia;
9.
Os orçamentos anuais subordinam-se aos de longo prazo;
48
10.
O desenvolvimento da estratégia é um processo permanente;
11.
As equipes buscam solucionar problemas;
12.
O feedback é utilizado para testar as hipóteses na qual a estratégia está assentada.
Autores como Bitencourt (2001 e 2004) e Fleury e Fleury (2004) abordam as
experiências em curso em empresas brasileiras, verificando diversidade de possibilidades
geradas em cada caso, analisando-os quase como únicos, considerando importante a condução
de estudos e práticas que identifiquem e analisem pontos comuns e aspectos considerados
críticos para a viabilidade do modelo.
Com o estudo sobre os aspectos críticos pode-se notar que alguns traços são comuns
entre as empresas, como pontos críticos que geralmente influenciam no modelo de gestão.
Especificamente no cenário brasileiro, destacam-se alguns aspectos que devem ser
considerados com maior profundidade e que podem influenciar nos resultados esperados da
gestão por competências, discutidos em seqüência.
2.5.1 Cultura Organizacional
Teórico bastante importante para o estudo da cultura organizacional como variável foi
Edgar Schein (1982). Para ele, a cultura organizacional é percebida por meio da linguagem,
dos símbolos, das imagens, das histórias e dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos
e os valores que permeiam essa organização, além dos objetos visíveis e físicos. Para o autor,
a origem dos elementos que compõem a cultura de uma organização reside na luta pela
sobrevivência da mesma.
O subsistema humano e cultural é composto por duas culturas: da empresa e dos
subgrupos organizacionais, integrados por conjuntos de indivíduos e atores sociais que
constroem o ambiente em que vivem e a própria organização. Cada grupo, todavia, constrói
49
seus padrões e visão de mundo particular, que concerne ao conceito de identidade social,
desenvolvido em Londres nos anos 50, pelo Instituto Tavistock que analisou indivíduos
ocupando posições comparáveis em organizações similares, executando o mesmo tipo de
tarefas e com acesso a experiências parecidas com a tendência a desenvolverem valores,
comportamentos, padrões e linguagem similares (MOTTA E VASCONCELOS, 2006).
São mostradas as diferenças entre a cultura oficial e a que se pratica dentro da
empresa. A maioria das organizações demonstra em suas comunicações oficiais, estarem
atualizadas e adaptadas ao novo mundo, tendo incorporado práticas que favoreçam o
aprendizado e desenvolvimento dos empregados, mas na prática, incorporam em maior ou
menos grau as mudanças, independente do que simulam.
Segundo Hofstede (1997), muitos dos problemas que a sociedade vive nos tempos
atuais são considerados numa perspectiva meramente técnica, fazendo com que muitas
soluções não funcionem ou não possam ser implementadas pelo fato de se ignorar o modo de
pensar das pessoas envolvidas. Esse autor ressalta a importância de se compreender as
diferenças nos modos de pensar, sentir e agir das pessoas para que as soluções sejam viáveis
em escala mundial. Para isso, o uso do termo cultura é indispensável.
Um ponto pacífico entre estudiosos repousa em afirmar que cultura engloba padrões
de pensamento, sentimento e ação, além de crenças, valores e normas partilhadas pelos
indivíduos que compõem um grupo ou sociedade.
Hofstede (1997) descreveu a cultura organizacional como um conjunto de variáveis
que podem ser medidas e avaliadas, analisou a partir de uma pesquisa de campo numa
multinacional americana e posteriormente em empresas de 40 países, o poder, planejamento e
formalização, individualismo e características de gênero. Seu estudo mostrou que a cultura
organizacional é influenciada pelos valores e culturas locais.
50
Motta e Vasconcelos (2006) trataram sobre a influência da cultura organizacional na
produtividade e consideraram que a empresa excelente teria como características culturais a
satisfação do consumidor, excelência e qualidade, valores representativos, segmentação de
mercado, procedimentos simples e cultura forte.
A cultura organizacional, primeiramente, é constituída a partir da conduta da
sociedade em que se insere a organização, e é trazida para dentro por seus fundadores. Porém,
essa cultura vai se tornando importante à medida que a organização amadurece, passando,
então, a representar um sistema de valores e crenças compartilhadas que modelam tanto os
modelos de gestão quanto os comportamentos individuais (SCHEIN, 1982).
A cultura organizacional, conforme Zacarelli et al. (2007, p.10):
Uma análise dos estudos sobre cultura organizacional indica que o
desenvolvimento desta temática se caracteriza pelas suas múltiplas
abordagens teóricas e metodológicas, com destaque para uma abordagem
hegemônica, denominada integração, conforme Martin (1992). Com foco
nas manifestações culturais que são interpretadas de maneira consistente
entre os grupos, pesquisadores adeptos desta abordagem buscam construir
visões consensuais da cultura na organização: esta seria o que é claro e
compartilhado pelos seus membros. Muitos estudos alinhados a esta
abordagem refletem o referencial sócio-antropológico funcionalista do
conceito de cultura, e estão ligados a uma tradição de pesquisa e de discurso
gerencial que dá ênfase à associação entre o sucesso de uma organização e
sua cultura. A tradição de integração é marcada pela discussão das culturas
fortes e fracas, das suas características predominantes, e das culturas
diferenciadas e caracterizadas pela influência de um herói fundador. De
acordo com esta tradição, há características que são mais ou menos
apropriadas ao sucesso organizacional. As organizações devem desenvolver
as características culturais mais adequadas por meio de um conjunto de
técnicas genericamente denominadas “ symbolic management”.
A abordagem de diferenciação da cultura organizacional é freqüentemente adotada em
estudos que abordam os paradoxos culturais na gestão de pessoas, como discutem
Mascarenhas et al. (2004). Os estudos atuais sobre paradoxos organizacionais, que partem dos
princípios da antropologia interpretativa, apontam fenômenos que atrapalham a construção de
51
sentido comum pelo grupo organizacional e influenciam sua ação (ZACARELLI ET AL.,
2007).
A cultura organizacional determina de que tipo a empresa é, sua política, metas e até o
segmento de mercado que irá atingir. Existem organizações que possuem uma cultura mais
fechada, tradicionalista, onde as mudanças são lentas, na maioria das vezes, deixando de
acompanhar a evolução do mercado (ULRICH, 2000). Contudo, cabe ressaltar que, embora
uma mudança cultural, por si só, seja lenta, as organizações devem acompanhar
constantemente as modificações mercadológicas para possuírem competitividade. A cultura
recebe um impacto significativo do mundo exterior, passando a privilegiar a mudança e a
inovação com foco no futuro da organização.
Diz-se que a cultura do conhecimento é indispensável à organização do século XXI,
pois as pessoas, suas competências e habilidades são o foco para a resolução de problemas e a
responsabilidade de propor inovações para aumentar a competitividade. Isso somente é
possível se desenvolver e aproveitar a experiência dos profissionais, trocando-se experiências
e mantendo objetivos definidos a todos (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
Para Ellis et al. (1999) e Popper e Lipshitz (1998), cultura de aprendizagem é
constituída dos seguintes valores: transparência, informação válida, orientação e
responsabilidade. Para esses autores, transparência é a exposição de pensamentos e ações em
relação ao outro na medida em que se recebe o feedback; a informação válida é coletar e
prover informações reconhecidas e suas implicações; orientação é focar na relevância da
informação para o indivíduo, sem considerar seu padrão social; e responsabilidade é
responsabilizar-se em aprender e implementar o que foi aprendido.
A globalização requer coerência e visão por parte de gestores e profissionais, não de
manuais de operação ou sistemas de informação isolados. Há uma grande exigência de
reinvenção da infra-estrutura de inovação organizacional, embasada cada vez mais pela
52
competência, modificando a cultura corporativa para estratégias de desenvolvimento de
pessoas (BITTENCOURT, 2005).
A cultura enfatiza a necessidade de haver alinhamento entre estratégia e competências,
em diversos níveis, que precisam ser acompanhados e implementados continuamente para
representar vantagem competitiva.
Essa ênfase na cultura pode apresentar relação com o comprometimento observado
entre gestores e profissionais, uma vez que a herança cultural determina como a gestão será
realizada na empresa, o que pode emergir de estilos de competências, foco da empresa e
história.
2.5.2 Comprometimento da Gestão
Heinsman et al. (2006) realizaram um estudo em 46 empresas verificando o
comprometimento da gestão com o modelo de avaliação de competências e observaram que a
atitude das pessoas é pró-ativa em relação à gestão por competências, sendo mais positiva e
percebida quando essa avaliação foi executada com alinhamento entre competências e
estratégia. Mostraram que essa abordagem está fortemente relacionada com o comportamento
desenvolvido pelas pessoas na empresa. Com base nos resultados, a gestão por competências
passou a ser usada com maior freqüência, defendendo o aumento do controle comportamental
e avaliação de competências como motivadores de um clima organizacional melhor, mais
positivo e com resultados na produtividade.
Ressalta-se a importância do apoio da direção tanto na disponibilidade de recursos
como na legitimação do modelo apoiando o processo de mudança, reduzindo pontos de
coalizão e fortalecendo a confiabilidade no processo.
53
Em estudo realizado por Orse e Bose (2003) verificou-se que os aspectos, mais
comentados relativos às dificuldades encontradas para o modelo de gestão por competências
nas empresas pesquisadas, estão ligados ao comprometimento dos gestores, tanto na
qualidade da avaliação, quanto no cumprimento dos prazos estabelecidos, sendo muito
necessário o apoio institucional. Quanto à definição de aspectos facilitadores as respostas não
permitiram muita clareza, entretanto vale destacar que a única empresa que não apresentou
dificuldades, relatou total comprometimento e exemplo da alta administração.
Conforme Ruano (2003), o desafio da gestão por competências requer a consideração
de como obter a participação, desenvolver medidas confiáveis e válidas, gerenciar o feedback
negativo, assegurar a relação com os cargos e utilizar a tecnologia para reduzir despesas,
menciona ainda três fatores importantes para a implantação do modelo por competências: a
participação, visto que é por meio dela que se cria a oportunidade das pessoas se
comprometerem na utilização do sistema; a medição, que é relevante, para confirmar a
validade das ações; e a tecnologia, pois para obtenção de agilidade e competitividade as
organizações precisam alinhar sua estratégia de RH à estratégia corporativa, e a tecnologia da
informação é fundamental no processo.
Observa-se que a gestão de muitas empresas é feita de forma fragmentada, ou seja,
metas e recursos direcionados por setores, que podem ser contraditórios quando analisados à
luz de um contexto mais amplo, o que sugere a necessidade de existir alinhamento entre a alta
gestão e as competências, de forma que a estratégia possa ser concretizada a partir das
competências.
54
2.5.3 Alinhamento entre Competências e Estratégia
Segundo Caldas e Azevedo (2003), ao longo das últimas décadas, tem-se assistido às
mudanças profundas no funcionamento das organizações. Novos discursos apresentam as
características necessárias para as empresas vencerem dentro de um novo ambiente
competitivo. Estes discursos propõem que, em geral, a inovação tecnológica estaria
propiciando o nascimento de organizações “modernas” e que estas novas empresas estariam
substituindo organizações “ultrapassadas”, não adequadas para atuar no novo cenário. Esta
organização flexível demandaria um novo tipo de trabalhador com mudanças em termos de
requisitos e responsabilidades. O antigo trabalhador industrial e braçal estaria sendo
substituído por um “trabalhador do conhecimento” (SENGE, 2002).
Tal modelo substituiria a estrutura industrial tradicional, trazendo “organicidade” às
organizações de Taylor e as fordistas, em que as tarefas são fixas e simplificadas, deixando
para trás um ambiente com supervisão intensa e sem autonomia. No entanto, ao observar-se
mais de perto a realidade, vê-se um cenário pouco diferente. Ao mesmo tempo em que o
discurso gerencial do momento enaltece o nascimento e a crescente hegemonia desta
organização flexível e orgânica, pode-se constatar, em diversos contextos organizacionais, a
permanência e o aprimoramento de modelos organizacionais tradicionais (CALDAS E
AZEVEDO, 2003).
Mueller (1996) sugere que os modelos de gestão por competência, direta ou
indiretamente, têm como objetivo influenciar o desenvolvimento de competências individuais
para aumentar o reservatório de competências organizacionais, como percepção de
fechamento do ciclo empresa/empregado/empresa para fins estratégicos e produtivos.
Para Magnani (2004, p.66):
55
A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. É
possível visualizar a gestão por competências e a gestão de desempenho
como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento voltado a
oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Nesse sentido, a
gestão por competência faz parte de um sistema maior de gestão
organizacional. Ela pode ser compreendida como um processo, envolvendo
diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual. O
importante é que ela esteja em sintonia com a estratégia organizacional.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o desempenho humano por competência individual
pode ser expresso conforme variáveis estratégicas (como visão e ação estratégica
organizacional) e operacionais (como resultado econômico, satisfação do seu cliente,
qualidade das atividades e processos exercidos, aprendizado e crescimento pessoal e em
equipe), além de outras perspectivas.
Nesse sentido, o desempenho humano, também denominado desempenho do
trabalhador, ou ainda desempenho profissional pode ser estabelecido, demonstrado e
objetivado em um sistema de medição de indicadores financeiros de cumprimento de metas e
de resultados, a partir de uma estratégia corporativa definida. Recentemente indicadores nãofinanceiros passaram a ser incorporados nos sistemas de avaliação de desempenho e passaram
a incorporar o modelo teórico “Balanced Scorecard“(BSC) com quatro perspectivas básicas:
financeira; satisfação de clientes; qualidade de processos internos e capacidade de
aprendizagem e crescimento. Kaplan e Norton (1997) definem seu modelo BSC como uma
solução para: avaliação de desempenho intangível, implantação de estratégias emergentes e
alinhamento entre unidades de negócios, equipes e indivíduos às metas organizacionais gerais.
Conforme Orsi e Bose (2003) salientam no estudo que nos modelos de Gestão por
competências utilizados em nove grandes empresas sediadas no estado de São Paulo, os
principais resultados obtidos apontam para a importância do desenvolvimento do sistema de
gestão por competências extremamente alinhado com a estratégia organizacional, como
também para a necessidade de um cuidadoso desenho do modelo, que contemple os subsistemas de gestão de RH, áreas funcionais e cargos que serão abrangidos, e possíveis
56
resistências naturalmente encontradas em sua implantação. A importância do alinhamento
pode ainda ser verificada no estudo, a partir da constatação que diferenciais competitivos são
alcançados pelas pessoas que compõem as organizações, portanto nota-se a necessidade de
um profundo alinhamento entre as competências individuais e a estratégia organizacional,
constituindo a raiz da vantagem competitiva.
A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo e
sistema de gestão por competências, à medida que o alinhamento entre ambos é fundamental
para alcançar os resultados esperados. Para realizar sua estratégia, a empresa mobiliza
competências organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vão determinar as
competências individuais requeridas pela organização (ORSI E BOSE, 2003).
Conforme Fleury e Fleury (2004), a dinâmica entre os diversos níveis de competência
que se formam na organização pode ser explicada da seguinte maneira: em um nível mais
geral, temos as competências organizacionais, que se formam nas unidades e funções; destas,
algumas são consideradas competências essenciais (produzem atributos que constituem as
competências distintivas percebidas pelo cliente) e são básicas quando da elaboração da
estratégia competitiva; essas competências são formadas a partir da combinação de recursos
da organização e de competências individuais. Dessa forma ressalta-se a característica de
inter-relação entre os diversos níveis de competência, ou seja, a relação de mão dupla que se
estabelece entre eles. A escolha estratégica é feita a partir do mapeamento dos recursos, das
competências organizacionais e da análise do ambiente. As competências organizacionais são
formadas a partir das competências individuais na utilização e exploração dos recursos
organizacionais. A aprendizagem, intrínseca a esse processo, cria novas competências
individuais em um círculo virtuoso, conforme figura 9.
57
Estratégia
Aprendizagem
Competências
Essenciais
e
Competências
Organizacionais
Aprendizagem
Competências
Individuais
Figura 9 - Estratégia e Competências Organizacionais e Competências Individuais
Fonte: Fleury e Fleury (2004).
Como resultado de uma pesquisa realizada em empresas do setor de telecomunicações
Fleury e Fleury (2004) considera relevante a dificuldade que as empresas têm no alinhamento
de competências e estratégias. No nível do discurso dos dirigentes entrevistados, essa
premissa é colocada como imperativa. Não obstante, as dificuldades para a operacionalização
revelaram-se particularmente severas na indústria de telecomunicações, em que a velocidade e
a direção das mudanças são de difícil previsão. Entre as dificuldades mencionadas:
1.
A dificuldade em relacionar as competências individuais e as organizacionais;
2.
O desenvolvimento de competências e a retenção das pessoas em um ambiente
instável e competitivo.
3.
A criação de um novo tecido cultural que dê sustentação a determinados valores
e práticas de gestão.
58
Desta forma, um outro aspecto relacionado com o alinhamento entre competências e
estratégia é a comunicação criada no ambiente organizacional, entre gestores e profissionais,
entre setores e muitas vezes entre indivíduos.
2.5.4 Comunicação
A comunicação é um aspecto crítico por se tratar de um processo pelo qual
colaboradores e gestores trocam as informações relevantes sobre a empresa e as mudanças
que nela ocorrem, a inovação, desempenhando função estratégica, constituindo a variável
intermediária que une o mercado à organização.
Não tratemos as pessoas do modo como queremos ser tratados. Devemos
adaptar o processo de comunicação ao receptor e não ao emissor. Nos
ambientes em que prevalece a diversidade cognitiva, a mensagem enviada
não é necessariamente a mensagem recebida. Algumas pessoas respondem
bem aos fatos, números e estatísticas. Outras preferem casos específicos.
Algumas outras digerem apresentações gráficas com maior facilidade. A
informação deve ser transmitida na ‘linguagem’ preferida do destinatário
para que seja de fato recebida (LEONARD E STRAUS, 2000, p.116).
Fleury e Fleury (2004) destacam novas tendências, entre elas a ênfase em novos
desenhos organizacionais, que propiciem maior integração e comunicação; a valorização de
competências direcionadas à inovação de produtos, processos e serviços, um papel mais
relevante da função Recursos Humanos na definição das estratégias do negócio, no
estabelecimento de políticas e práticas mais modernas, adequadas ao processo de atrair, reter e
desenvolver os melhores talentos; assim como um deslocamento da unidade de gestão do
cargo para o indivíduo.
Zarifian (1999) foca três mutações principais no mundo do trabalho que justificam a
emergência do modelo de competência para a gestão das organizações:
59
1.
a noção de evento – aquilo que ocorre de maneira imprevista, não programada,
vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação; isso implica que a
competência não pode estar contida nas predefinições da tarefa: a pessoa precisa
estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho;
2.
comunicação – comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para
sua gestão.
3.
a noção de serviço - atender a um cliente externo ou interno da organização,
precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a
comunicação é fundamental.
A comunicação pode ser entendida como um comportamento ou função do
profissional, mas também como um elemento da gestão, apresentando-se como um recurso de
análise e integração do processo produtivo para visualizá-lo como ação de reciprocidade
intencional, na qual o resultado ou feedback, assume importância central na avaliação e
implementação das tarefas (REGO, 2002). Assim, a função é gerar o diálogo. Conforme
Bohm (2005, p.34) a definição derivada da palavra grega diálogos é o de uma corrente de
significados que fluí entre nós e por nosso intermédio, que nos atravessa. No diálogo, as
pessoas não estão em oposição, elas ganham novas perspectivas que não poderiam ser
acessadas individualmente; surge um novo tipo de mentalidade baseado no significado
comum, onde todos vencem. O propósito do diálogo é ir além de qualquer compreensão
individual.
Para Amorim (1999) o sistema de comunicação deve ser elaborado de modo a fazer
fluir o conjunto dos atos de fala da organização. A comunicação, quando colocada na
estrutura no sistema de gestão, propicia um conjunto de procedimentos para auxiliar a
60
obtenção de tais metas, construindo-se em dois procedimentos fundamentais: o
desenvolvimento das pessoas para uma conduta comunicacional voltada para a ação e a
construção de sistemas de inovação.
Além da comunicação, observa-se que a estratégia organizacional é disseminada a
partir do conhecimento criado na empresa, o que é complementar, pois destina o feedback e
ao mesmo tempo, criam-se novas estratégias.
2.5.5 Estratégia Organizacional e Conhecimento
O paradigma do conhecimento pressupõe uma mudança cultural, que significa
equilibrar as necessidades dos indivíduos com as da organização, reivindicando um novo
contrato, onde organizações e profissionais comparam seus planos estratégico em busca de
pontos em comum, ou seja, os funcionários participam ativamente da tomada de decisões,
sendo reconhecidos como empreendedores de vida e compartilhando o conhecimento e a
informação.
Aborda-se o estudo da Toyota, que se tornou modelo de organização devido ao seu
excelente nível de produtividade. Verifica-se que as empresas japonesas, considerando a
cultura nacional, possuem forte espírito de trabalho em equipe e lealdade para com a empresa,
somando-se a técnicas de administração participativa. Conforme Nonaka e Takeuchi (1997),
todos os empregados possuem conhecimentos tácitos sobre seu trabalho, uma vez que são eles
que o executam diariamente. A gerência participativa também possui problemas, dentre os
quais a resistência a inovações. No entanto, as técnicas de melhorias de processos, integração
horizontal e participação dos empregados foram mantidas. Independente da posição adotada, a
expressão de Recursos Humanos, a partir das teorias de liderança, foi sendo progressivamente
deixada de lado e substituída pela Gestão de Pessoas.
61
Ressalta-se que tal abordagem é difícil de ser implantada, a gestão não mais conta com
a previsibilidade e controle das pessoas, o que ocorria por meio de políticas internas, as quais
não funcionam na gestão do conhecimento, pois as pessoas necessitam ser autônomas e com
capacidade de auto-gerenciamento, a fim de desenvolverem as competências fundamentais à
troca de conhecimentos. Dessa forma, as organizações não lidam mais com grupos, mas com
pessoas, individualmente.
A nova cultura organizacional é constituída a partir da responsabilidade e do
comprometimento do profissional com o ambiente de trabalho, sendo desenvolvido um senso
comum de aprendizagem, cada qual com sua percepção e comportamento.
Através das modificações, a organização está deixando à vontade os profissionais para que
desenvolvam seu potencial da forma como se sentem melhor, o que estimula fortemente o
aprendizado e a criatividade.
Além disso, considera-se que o aprendizado na organização envolve tanto a elaboração
de mapas cognitivos (comportamento individual) para a compreensão dos ambientes externo e
interno como a definição de novos comportamentos que comprovem a efetividade do
aprendizado, ressaltando que existem três momentos na aprendizagem organizacional que
devem ser diferenciados e trabalhados de formas diferenciadas (WOOD JUNIOR E
PICARELLI FILHO, 1999, p.29):
1.
Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos;
2.
Disseminação do conhecimento;
3.
Construção de memória.
A construção da memória significa a formação do capital intelectual. Porém, não é
suficiente se preocupar com a formação do capital intelectual, deve-se atentar para a sua
continuidade, o seu futuro.
62
O conhecimento assumiu um papel principal para os investidores, pois estes aplicam
seus capitais nas organizações; para os gestores, pois estes destinam capitais dentro das
empresas e para os funcionários, pois estes colocam suas vidas nas empresas. Sob esse ponto
de vista, entende-se a importância do conhecimento organizacional e, conseqüentemente, do
capital intelectual.
Cada vez mais, enfatiza-se o conhecimento como o principal ativo das organizações e
como o segredo da competitividade, que atualmente, está determinada pelo desempenho
humano, ou seja, depende do seu capital intelectual Humano.
De um modo geral, o sucesso nos negócios é alcançado pelas empresas que têm o
melhor conhecimento ou que o dominam de modo mais eficaz – e não necessariamente pelas
empresas mais poderosas.
A Gestão do Conhecimento refere-se a todo o esforço sistemático realizado pela
organização para criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento Assim, o grande desafio das
organizações do século XXI será atrair e reter clientes, fornecedores e criadores de
conhecimento. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma
estratégia de aprendizagem e aperfeiçoamento dos empresários, executivos e profissionais que
compõem o capital humano das organizações. Isto ocorrerá por meio de programas
estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o
raciocínio criativo, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o
autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicação e na colaboração, além do
desenvolvimento tecnológico (BUKOWITZ E WILLIANS, 2002).
O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para
obter resultados e gerar competitividade, mais especificamente, aquele que pode ser utilizado
sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a organização
ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos, bem como agregar
63
valor aos indivíduos. Ao inovarem, as organizações processam informações de fora para
dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em
transformação. Além disso, criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a
fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. Nesse processo as organizações
recriam continuamente o seu meio. Dessa forma, a análise das vantagens competitivas
representa um importante orientador para o conhecimento, que pode fortalecer o processo de
aprendizagem organizacional. Deve-se considerar, inclusive, a possibilidade de errar e o
desenvolvimento da inteligência corporativa. A gestão do conhecimento deve privilegiar o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incentivem e até promovam a
criatividade e a inovação (FLEURY E OLIVEIRA JUNIOR, 2001).
A administração incorpora, definitivamente, a visão sistêmica e o estudo do ambiente
das organizações. Há uma crescente participação das pessoas no trabalho organizacional.
Estes dois fatos e mais o crescimento do volume e da complexidade do ambiente competitivo
fizeram com que os administradores se voltassem para os movimentos de gestão participativa,
primeiramente na solução de problemas da produção.
Esses movimentos e modelos de gestão acompanharam algumas teorias relacionadas
ao desempenho dos indivíduos no ambiente de trabalho, adotadas a partir da psicologia para
analisar comportamentos, os aspectos que os influenciam e como os indivíduos interagem
com a empresa.
64
3 METODOLOGIA
A eficácia da gestão por competências a partir das estratégias organizacionais é
estudada por meio do exemplo do modelo de avaliação de competências de Fleury e Fleury
(2004) em duas empresas do ramo industrial: uma organização de grande porte de transporte
vertical (elevadores) na cidade de São Bernardo, e uma empresa de embalagem de papelão na
cidade de Blumenau - SC. Estas empresas estão agregadas a grupos multinacionais, cujas
práticas são determinadas, primariamente, por uma cultura global. Apesar de serem de
segmentos de negócios diferentes, ambas são empresas de manufaturas.
Foi realizado um estudo de caso qualitativo, definido como pesquisa empírica que
investiga fenômenos contemporâneos, particularmente quando os limites entre o fenômeno e
o contexto não são precisos (YIN, 2005), a partir da coleta de dados nos setores de Recursos
Humanos das duas empresas, comparando-os para analisar os aspectos críticos da
implementação da gestão por competências.
Essa metodologia contempla uma análise quanti-qualitativa, visando reunir
características subjetivas, para análise das competências individuais, assim como aspectos
objetivos, das competências profissionais e essenciais requeridas. Segundo Minayo (1994), a
abordagem qualitativa aprofunda-se no mundo dos significados das ações e relações humanas,
um lado não perceptível e não captável em equações médias e estatísticas, permitindo ainda
ampliar as relações descobertas.
Primeiramente foi realizada pesquisa bibliográfica em livros, revistas e artigos de
eventos acadêmicos, para formulação de um caminho que indique a necessidade da atenção
para pontos críticos da implementação da gestão por competências.
Posteriormente foi realizado o estudo de caso, a partir da aplicação de instrumentos de
coleta de dados: questionário, entrevista e análise de formulários (APÊNDICE I).
65
Aos gestores de recursos humanos foi aplicado um roteiro contendo todos os quesitos
analisados nas duas empresas, tais como procedimentos, formulários utilizados para analisar
as competências e resultados, por fim questões sobre os pontos críticos do processo de
implementação da gestão por competências das empresas e respectivas justificativas. Foram
incluídos e analisados os modelos de gestão por competências para identificar quais aspectos
determinam sua eficácia e os resultados que trazem às organizações e as questões específicas
para identificar quais são os pontos positivos e negativos deste processo em ação.
3.1 Universo Populacional e o Amostral
A presente pesquisa iniciou em 2007 analisando os processos de implementação da
gestão por competência nas empresas classificadas neste estudo como I e II, por não ser
autorizada a divulgação de suas marcas. O processo de implantação do modelo de gestão por
Competência iniciou-se em 2003 na empresa I, e 2001 na empresa II, sendo que ambos ainda
em constante processo de desenvolvimento e melhoria.
A Empresa I fabrica elevadores, uma subsidiária de uma organização classificada
como a maior companhia do mundo em fabricação de produtos e prestação de serviços para
elevadores, escadas rolantes, esteiras rolantes e outros sistemas de transporte horizontal. A
fábrica em estudo é a unidade da cidade de São Bernardo do Campo, Estado de São Paulo.
A Empresa II fabrica embalagens de papelão e teve origem na cidade de Valinhos, no
interior de São Paulo, sendo analisada uma unidade na cidade de Blumenau, Estado de Santa
Catarina.
Na realização da presente pesquisa, utilizou-se de amostragem não probabilística por
conveniência (MATTAR 1998), levando em conta a facilidade de acesso aos dados das duas
66
empresas, disposição dos gestores em se submeter a entrevista, bem como o tempo para
análise do processo de implementação da gestão por competências.
3.2 Métodos de Coleta de Dados
A coleta de dados foi feita por pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e
entrevistas no departamento de Recursos Humanos nas duas empresas.
A pesquisa bibliográfica inclui busca do referencial teórico que embasa o tema a partir
de livros, artigos em periódicos, congressos, teses e dissertações, destacando-se Fleury e
Fleury (2004), Nisembaum (2000), Green (1999), Brandão (2006), Durand (1998), Gramigna
(2007), Neri (2005), Le Boterf (1995), Prahalad e Hamel (1990), Zarifian (1999), dentre
outros para formulação de um caminho que indique a necessidade de atenção a aspectos
críticos na inserção da gestão de competências.
3.2.1 Pesquisa Documental
A pesquisa documental restringe-se a documentos, fontes primárias ou secundárias. É
o tipo de pesquisa que ainda não recebeu o tratamento científico dos dados, mas
complementam o referencial teórico e o estudo de caso (MARCONI E LAKATOS, 2001).
Foram coletados dados das empresas a partir de plano diretor, relatórios anuais,
relatórios de atividades e políticas institucionais, na empresa e nos respectivos sites na
Internet. Também foram coletados documentos no departamento de recursos humanos, no
contexto do formulário de pesquisa para direcionar a busca (APÊNDICE I), tais como
planilhas de avaliação de competências individuais e profissionais aplicadas na empresa,
planilhas para o mapeamento das competências essenciais e requeridas, tabelas com critérios
67
para mensuração dos resultados obtidos a partir das competências para definir sua eficácia. Os
documentos analisados foram fornecidos pelos gestores de recursos humanos e fazem parte do
processo de gestão por competências das duas empresas, são formulários internos fornecidos
para a pesquisa científica.
3.2.2 Entrevistas
A partir do referencial teórico foram realizadas entrevistas estruturadas (MINAYO,
1994) com o objetivo de identificar os aspectos críticos na implementação da gestão por
competências.
A realização de entrevistas estruturadas ocorreu com gestores de RH das duas
empresas, como também na empresa de consultoria envolvida nesse processo. Foi aplicado
um roteiro estruturado (Apêndice I) com questões abertas com a finalidade de explicações
detalhadas sobre a implementação do processo de gestão por competências nas empresas.
A entrevista foi realizada com gestores de recursos humanos de cada empresa, nas
datas de 06 de setembro e 17 de novembro de 2007 na Empresa I, e 15 de Fevereiro e 05 de
Abril de 2008 na Empresa II.
3.3 Métodos de Análise dos Dados
3.3.1 Análise do Conteúdo
A análise de conteúdo foi efetuada por meio da literatura quanto dos dados
documentais das empresas analisadas, com rigor metodológico, e posterior análise descritiva e
comparativa entre as empresas estudadas. Segundo Freitas e Janissek (2000), a análise de
68
conteúdo permite ir além do que se tem como resultado claro e expresso, pode-se obter por
inferência, até mesmo aquilo que o autor deixou subentendido. Vai-se além do que é dito. A
análise de conteúdo normalmente permite o aparecimento de variáveis e fatores de influência
e as categorias acabam por surgir com base no conteúdo.
3.3.2 Análise Descritiva
Foi realizada uma descrição dos passos elencados para a gestão por competências em
cada uma das empresas analisadas.
3.3.3 Análise Comparativa
A análise comparativa consiste em comparar os resultados das pesquisas realizadas em
cada uma das empresas para verificar quais são os pontos críticos na gestão por competências
e quais são os fatores que geram eficácia.
69
4 ANÁLISES DOS PROJETOS DE IMPLEMENTAÇÃO EM DUAS EMPRESAS DE
MANUFATURA
Esta sessão trata sobre o objeto da pesquisa. Duas empresas foram tomadas como
exemplo para mostrar como ocorre a gestão por competências e quais os pontos críticos que
merecem atenção para resultar em um modelo eficaz. Por meio da análise e comparação do
processo de implantação do modelo de Gestão por Competências em duas empresas de
manufatura e do levantamento das considerações dos responsáveis pelos projetos sobre os
aspectos importantes a serem observados, destaca-se os aspectos críticos para o sucesso e
sustentabilidade do modelo.
4.1 Análise da Experiência Ocorrida na Empresa I
A experiência da Empresa I foi relatada pela gerente de Recursos Humanos, Cintia,
que trabalha na empresa há 16 anos e forneceu os documentos necessários a esta análise, bem
como respondeu aos questionamentos devidos referentes ao processo de implementação da
gestão por competências.
4.1.1 Histórico do Projeto
A gestão por competências foi implantada na Empresa I no ano de 2003, por exigência
da matriz internacional, grupo americano, que transmitiu o modelo de gestão por competência
embasada na teoria de Le Bortef (1995) e Zarifian (1999).
Como a empresa produz elevadores e escadas rolantes, com foco na gestão da
produção, o modelo de gestão por competências foi implementado tendo como base a visão da
70
empresa, que preconiza o empenho em satisfazer seus clientes e colaboradores, para oferecer
elevadores e escadas rolantes superiores a de seus concorrentes, respeitando rigidamente os
prazos de entrega, e mantidos com zero chamado de panes ao longo de toda a vida útil do
edifício.
Tal visão foca processos com grande produtividade individual e da equipe, agregada a
alta qualidade dos produtos e materiais, tendo como necessidade o controle de todos os passos
e elementos da produção como estratégia principal.
Assim, o modelo de gestão por competências foi implementado como uma forma de
mensurar resultados e melhorar a produtividade empresarial, como um modelo de gestão de
pessoas, avaliação do potencial individual, como um meio para atingir objetivos e metas, mas
também para criar inovação em produtos.
Após a exigência da matriz internacional, em 2003, a unidade de São Bernardo do
Campo estruturou e desenvolveu o projeto embasado pelo modelo de Fleury e Fleury (2000),
bastante comum na realidade das empresas brasileiras. A implementação é um processo
contínuo e a mensuração dos resultados é feita anualmente em ciclos realizados por cada
setor, adotando a avaliação 360º, modelo de avaliação mais abrangente, onde o indivíduo é
avaliado por ele próprio, pelos pares e superiores.
4.1.2 O Processo de Implementação do Modelo de Gestão
A matriz do grupo a que a empresa pertence enviou um manual contendo as 13
competências que os profissionais que trabalham no grupo devem desenvolver, consideradas
pelo setor de recursos humanos da matriz como essenciais ao profissional, a seguir:
1.
Foco no cliente – promover ações para superar as necessidades atuais e futuras
dos clientes internos e externos;
71
2.
Desenvolvimento de talentos – alcançar vantagem competitiva favorecendo um
ambiente de aprendizagem e assumir responsabilidade pessoal por identificar e
desenvolver as pessoas;
3.
Visão e planejamento – desenvolver planos que antecipam demandas do negócio
de curto e longo prazo;
4.
Foco em resultados – conduzir suas atividades com precisão para beneficiar a
organização e cada um de seus membros;
5.
Saber ouvir – encorajar os outros ao diálogo; ouvir ativamente;
6.
Adaptabilidade – Ajustar-se pessoalmente à forte pressão, à mudanças rápidas nas
condições do negócio e ambientes de negócio incertos;
7.
Habilidade de comunicação – expressar as idéias efetivamente para ser
considerado um líder de credibilidade e impacto;
8.
Liderança estratégica – proporcionar ao outros uma visão clara do que a
organização precisa para garantir seu sucesso futuro;
9.
Ética e prática de negócio – trabalhar para apoiar a manutenção do mais alto
padrão ético e conduta de negócios;
10. Habilidade de trabalhar em equipe – criar um ambiente no qual as pessoas estão
envolvidas, incluídas e ter um senso de propriedade;
11. Julgamento de negócios – determinar soluções alternativas para problema, avaliar
o progresso das ações, decidir por negócios confiáveis;
12. Pensamento analítico – identificar causas dos problemas, obter informações
relevantes e identificar soluções possíveis;
13. Inovação de negócios – conduzir mudanças e utiliza soluções novas e únicas em
situações de negócios.
72
Tais competências são analisadas e direcionadas conforme a demanda de cada setor,
uma vez que algumas são mais importantes num setor do que em outro, como pôde ser
observado em entrevista com o responsável do RH, que exemplificou o setor de produção,
onde foram analisadas e requeridas 5 competências profissionais vinculadas às características
e a demanda de inovação do setor: inovação de negócios, adaptabilidade, foco no cliente, foco
em resultados e habilidade para trabalhar em equipe.
O setor de produção foi tomado como exemplo de formulários e análises, pois é neste
setor que a inovação, foco da implementação da gestão por competências, é mensurada,
portanto a entrevistada sugeriu tal limitação.
O procedimento inicial é a mensuração de objetivos e metas, com a utilização de um
critério definido em 4 níveis: “Atingiu”, “Atingiu Acima”, “Atingiu Parcial” ou “Não
Atingiu”. As metas propostas são exemplificadas no setor de produção e a partir dos critérios
para o alcance das metas, os funcionários em cada setor devem preencher o formulário de
Avaliação de Resultados, Anexo 1, desenvolvido pelo gestor de produção em conjunto com o
RH, com as notas referentes ao nível de alcance, sendo 0 para “não atingiu”, 1 para “atingiu
parcial”, 2 para “atingiu” e 3 para “atingiu acima”.
As metas são analisadas anualmente para serem definidas de forma que possam ser
específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporizadas. Tal conceito na empresa
deve-se a necessidade de instrumentos de medição e controle, sendo inclusive mencionados
alguns modelos de avaliação de qualidade, que não são mencionados por não serem focos do
estudo.
A avaliação das competências profissionais estabelecidas no manual é individual,
considerando os pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos em cada competência, por
meio do preenchimento do formulário Avaliação de Competências (Anexo 2). O critério de
73
níveis de avaliação é um recurso empregado como um elemento para a gestão por
competências na empresa de forma a mensurar o desempenho de cada funcionário
Primeiramente é efetuada uma auto-avaliação, onde os funcionários podem especificar
as competências que precisam ser aprimoradas e a partir disso mencionam o que consideram
importante para o desenvolvimento do potencial individual.
A etapa seguinte compreende a avaliação dos gestores, finalizada com uma nota para
cada competência. Posteriormente todas as informações são consolidadas na planilha de
resultado para acompanhamento do RH, além de ser utilizado como base de dados para
elaboração do plano de desenvolvimento individual, indicando os treinamentos necessários.
Para dispensas e demissões também recorre-se à esta avaliação, cujo histórico é mantido na
empresa pelo tempo que cada funcionário permanece na empresa, como um documento de
controle do desempenho e desenvolvimento das competências requeridas.
A seguir estão descritos exemplos de comportamentos que devem ser seguidos na
empresa, que mostram com clareza o que se espera dos funcionários quanto ao desempenho
de cada uma de suas competências profissionais, sendo considerado como um estímulo ao
auto-conhecimento e desenvolvimento do potencial permanente, lembrando que as
competências mencionadas são somente as de produção:
Exemplos de comportamento de flexibilidade:
1. Conseguir trabalhar em vários processos da fábrica;
2. Aprender rápido;
3. Normalmente estar pré-disposto à novidade;
4. Descobrir novos caminhos para fazer o que é necessário;
5. Trabalhar com autonomia e não ter medo de errar;
6. Ser multifuncional e se adaptar em qualquer atividade;
74
7. Ter iniciativa.
Exemplos de comportamentos de orientação para o cliente interno/ externo:
1. Fazer seu trabalho pensando que quem irá recebê-lo não terá problemas;
2. Melhorar processos para atingir o que o cliente deseja receber;
3. Ouvir e interpretar a reclamação do cliente para melhorar seu processo;
4. Buscar a solução junto com o cliente (interno e externo).
Exemplos de comportamento de foco em resultados:
1. Conseguir entregar o trabalho visando o menor tempo e a melhor qualidade;
2. Conseguir enxergar a solução não se fixa no problema;
3. Ter a noção do processo como um todo, sabendo a sua responsabilidade nele;
4. Ser comprometido com os resultados da área e da equipe;
5. Saber o que tem que ser feito para entregar os resultados que são esperados.
Exemplos de comportamento de inovação:
1. Buscar soluções para facilitar seu processo e os processos de outros funcionários (que
tenham relação com o dele);
2. Propor melhorias para procedimentos existentes;
3. Dar idéias e desenvolver novos dispositivos (ex.: carrinhos, prateleiras);
4. Tentar caminhos mais curtos e não os tradicionais para facilitar o seu trabalho, respeitar a
segurança, a ética e a qualidade;
5. Enxergar possibilidades de melhorias onde a maioria não enxerga (onde a maioria se
acomoda).
75
Exemplos de comportamento para trabalhar em equipe:
1. Apresentar bom relacionamento com os demais;
2. Cooperar com outros funcionários;
3. Ajudar o outro a solucionar um problema;
4. Escutar e ponderar as idéias dos outros;
5. Aceitar críticas e reconhecer seus erros;
6. Dividir as virtudes e sucessos.
4.1.3 Resultados Esperados pela Empresa
Com este tipo de gestão por competências, a empresa mostra que os resultados
evidenciam os pontos fortes e fracos de todos os indivíduos, em todos os setores da empresa.
Contudo, são resultados operacionais, não relativos ao indivíduo, mas a sua capacidade de
produção, visando controlar o processo de gestão mensurando o potencial humano.
Segundo os gestores entrevistados, este tipo de avaliação é vista como eficaz para
mensurar as atividades e competências aplicadas em cada função do setor de produção,
permitindo verificar as falhas e corrigi-las. Assim, considera-se que funciona como uma
medida de desempenho de forma a controlar as ações das pessoas. Como é obrigatório, todos
preenchem, mas pode ser considerado como uma forma de controle, porem é reconhecido
como benéfico, uma vez que o ótimo desempenho é recompensado com benefícios
financeiros.
Como é um processo contínuo, o resultado esperado é a melhoria contínua e a
inovação gerada ao longo do processo. O diferencial e maior resultado esperado é o aumento
de produtividade, com conseqüente lucratividade para a empresa e funcionários, gerando
76
novos processos de produção e em outros setores de negócios, evoluindo a gestão do negócio
como um todo.
Com os resultados obtidos, observa-se que tal modelo de gestão, embora releve traços
de competência, poderia ser denominado como instrumento de avaliação de desempenho, pois
não sugere a formação de competências, mas o controle e mensuração de atividades a partir
das competências profissionais exigidas pela empresa.
4.2 Análise da Experiência Ocorrida na Empresa II
4.2.1 Histórico do Projeto
A empresa II, pertencente a uma organização multinacional, recebeu de sua matriz em
2001, as diretrizes organizacionais, e entre elas, a necessidade de identificação das
competências de todos os funcionários da fábrica para desenvolvimento e condução das ações
estratégicas e operacionais necessárias. A empresa contratou uma consultoria externa, com
formação em psicologia e especialista em gestão estratégica de recursos humanos para o
desenvolvimento e implementação do modelo de gestão por competências em conformidade
com as competências essenciais.
Foi, então, apresentado o serviço de multi-análise do potencial e das competências
desenvolvido pela consultoria, o qual foi prontamente aceito.
4.2.2 O Processo de Implementação do Modelo de Gestão
A gestão por competências foi adotada para: gestão de pessoas, plano de
desenvolvimento e alcance de objetivos e metas, obedecendo às diversas etapas.
77
A primeira etapa foi a criação de um comitê responsável pela implantação do modelo
na empresa, formado pela consultoria externa, a presidência da empresa e seus principais
gestores, com objetivo de envolver e comprometer a alta gestão, fornecendo maior
credibilidade ao processo, que estabeleceu e participou de um cronograma de atividades.
Posteriormente, as atividades foram focadas no diagnóstico da cultura organizacional,
devido a preocupação, salientada em entrevista, de identificar e respeitar a cultura da empresa
ao longo da implantação do modelo. Esta fase compreendeu diversas atividades:
1.
Pesquisa junto ao RH a estrutura de cargos, lideranças, variáveis ambientais da
empresa;
2.
Identificação dos fatores de sucesso e desempenho organizacional da empresa, por
meio de entrevistas com líderes e grupos de funcionários;
3.
Identificação dos fatores determinantes do perfil existente, por meio de entrevistas
de diversos grupos;
4.
Identificação das características necessárias para o plano de divulgação, atividade
efetuada junto ao comitê.
Nas entrevistas foi muito ressaltado a preocupação com o plano de divulgação,
apresentado como ponto chave para atingir o comprometimento e envolvimento de todos,
destacando a comunicação como fator crítico de sucesso.
Na etapa seguinte definiu-se das competências requeridas pela empresa, por meio de
reuniões do comitê, para estudo e conhecimento de diversas competências, assim após a
identificação da realidade, recursos e expectativas da empresa, foi apresentada ao comitê uma
lista descritiva de 60 comportamentos e habilidades, conforme Anexo 9, para a escolha de 15
comportamentos por meio da valoração de cada um dos itens, com notas de 1 à 10, de acordo
com importância e alinhamento à estratégia da empresa, considerada pelo comitê, conforme
Anexo 3. Definidos os 15 comportamentos foram distribuídos em 5 competências e apurados
78
os seus respectivos valores, criando o instrumento utilizado na etapa seguinte, referente, ao
diagnóstico das competências, denominado Relato de Desempenho e de Potencial, conforme
Anexo 4.
As competências e os respectivos comportamentos são:
Visão estratégica:
1.
Buscar informações (ter curiosidade);
2.
Visualizar situações futuras (intermediar o presente frente às novas possibilidades
de ação);
Relacionamento Interpessoal
1.
Comunicar-se de forma clara e objetiva;
2.
Cooperar e interagir com a equipe, os clientes e fornecedores;
3.
Oportunizar "feedback" (dar e receber a atenção das necessidades de cada um);
Liderança:
1.
Criar e desenvolver equipes de trabalho que possibilitem o relacionamento
interpessoal para a melhoria da visão estratégica inerente ao próprio grupo;
2.
Oportunizar participação e liberdade de expressão;
Ação e Reação:
1.
Ter iniciativa / pró-atividade;
2.
Ser persistente / Cumprir os prazos;
3.
Ser criativo;
4.
Tomar decisão;
5.
Adotar e implantar mudanças;
Equilíbrio Emocional:
1.
Ter auto-conhecimento e ser auto-crítico;
79
2.
Ter equilíbrio (saber trabalhar a ansiedade, o humor, e a agressividade);
Administrar conflitos, incertezas e ambigüidades.
Definidas as competências necessárias, partiu-se para o diagnóstico das mesmas, nas
diversas áreas da empresa divididos em 4 tipos de atividades, com envolvimento de todos os
funcionários:
1.
Levantamento
de
resultados
das
avaliações
de
desempenho
efetuadas
anteriormente;
2.
Auto-Avaliação;
3.
Diagnóstico individual por meio de entrevistas e testes psicológicos;
4.
Diagnóstico em grupo por meio de Assessment Center (Anexo 5).
Assessment Center é uma técnica de avaliação de competência que consiste em
conseguir amostras de comportamentos reais a partir de diferentes provas desenhadas
especificamente para cada competência. (FLINK E VANALLE, 2006). A empresa utilizou a
própria divulgação do modelo para sensibilização dos funcionários como tema dos eventos
das dinâmicas, criando uma sinergia entre a avaliação de competências e o processo de
divulgação e sensibilização do modelo.
Desta forma, os funcionários puderam ser avaliados de diferentes formas:
individualmente por suas competências profissionais e individuais, bem como também, por
meio de atividades situacionais em grupo, permitindo a atuação em cada competência. A
análise dos grupos possibilitou à consultora em aplicar o modelo de gestão para avaliar cada
indivíduo e sua interação no grupo a que pertence e, ao mesmo tempo, contribuiu para que os
funcionários de áreas distintas tivessem a consciência das dificuldades enfrentadas na outra
área e assim desenvolverem a visão de equipe, e da empresa como um todo, contribuindo para
o processo de desenvolvimento de competências de equipe. A análise foi feita em todos os
setores da empresa, com uma avaliação individual, para que cada funcionário conhecesse o
80
seu score, seus pontos fortes e fracos, mesmo que subjetivos, onde e como pode melhorar,
vista que tal pesquisa foi realizada por consultora especializada.
O Relatório da Análise de Potencial efetuado por meio da auto-avaliação, testes
psicológicos individuais, entrevistas individuais e observação de atividades de dinâmica de
grupo em 30 turmas de 7 integrantes, para cada um dos 210 funcionários da fábrica permitiu a
descrição de um Relato de Potencialidades para cada funcionário, para cada departamento:
Administrativo, Financeiro, Recursos Humanos, Comercial, Manutenção, e um consolidado
da empresa, apresentando a avaliação da fábrica como um todo, com a pontuação de cada
competência necessária da empresa , conforme Anexo 6.
A pontuação de cada funcionário foi consolidada no relatório da pontuação geral, com
informação de cada funcionário da unidade, com score para cada um dos 15 comportamentos
requeridos e a pontuação total.
A etapa final foi destinada às orientações para o ciclo seguinte de mensuração
formatado em dois documentos: o Relatório de Orientações para o Desenvolvimento de cada
área e outro para a empresa, conforme anexo 7, cujas conclusões são sugestões de melhorias
na empresa.
4.2.3 Resultados Esperados pela Empresa
Um dos resultados esperados era transformar o RH numa competência estratégica para
a empresa, de forma a conduzir processo de implementação, há importância do RH ser
estratégico e não mero departamento de pessoal, que encerra e processa a folha de pagamento.
Falta comprometimento entre setores dentro da empresa, a competência individual dos
gestores está insuficiente para a implementação do processo. A matriz pediu, mas a empresa
adotou consultoria externa por não ter competência no RH para a implementação do processo
81
de gestão, que precisou transmitir conhecimento tácito para a implantação do processo.
No início da implementação, houve efetiva transmissão de conhecimentos e o processo
foi implementado com sucesso, porém, sem o respeito aos pontos críticos, as falhas superaram
o feedback, que foi positivo num primeiro momento, revelando o diagnóstico, e
demonstrando a avaliação de competências, e assim a etapa procedimental foi seguida à risca.
Havia comunicação e discussão com funcionários e gestores a respeito dos pontos de
implementação, o que facilitou a implementação do modelo, uma vez que não houve
resistência nas respostas, o que também contribuiu para a análise individual fidedigna.
Como ainda não houve finalização do processo, determinou-se ciclo de 1 ano e meio
para reavaliação, nova Assessment Center, contínuo em cada admissão. Quanto ao
Assessment Center (análise situacional) – de diferentes pessoas dos departamentos para que
houvesse a visão de dependência entre departamentos, permaneceu em contínua reflexão e
auto-conhecimento e a análise individual.
Foi estabelecido um relatório para continuidade das atividades posteriores, a
consultoria enfatizou que a implementação do modelo deve ser constante, iniciando na
admissão de cada novo funcionário.
4.3 Comparação dos Resultados Entre as Duas Empresas
A partir dos pontos evidenciados nas duas empresas, foi possível comparar os aspectos
considerados como críticos para a implementação da gestão por competências e chegar a
conclusão sobre a experiência em empresas de manufatura.
82
4.3.1 Perfil das Empresas Conforme Questionário Estruturado
Início do processo de implementação:
Modelo de gestão por competências
(teoria):
Empresa I: 2003
Empresa II: 2001
Empresa I:
Empresa II:
Fleury e Fleury Fleury e Fleury
Iniciativa e Patrocínio:
Empresa I:
Empresa II:
Iniciativa Matriz estrangeira
Iniciativa Matriz estrangeira
Patrocínio Corporativo
Patrocínio Corporativo
Previsão para término:
Etapa atual do processo:
Empresa I:
Empresa II:
Empresa I:
Não informou
Processo contínuo
Implantação 360graus Manutenção do modelo
Empresa II:
Objetivo da gestão por competências:
Empresa I
Empresa II
Mensuração de resultados
Gestão de pessoas
Produção técnico-científica e criação conhecimento Avaliação do potencial da empresa
Geração de tecnologia
Avaliação do potencial das pessoas
Transferência de tecnologia
Plano de desenvolvimento
Inovação em produtos e serviços
83
Gestores participantes do processo de implementação da gestão por competências:
Participação do setor de RH na implementação: Responsabilidade pela implementação:
Empresa I: SIM
Empresa II: SIM
Empresa I: RH
Empresa II:
RH e Comitê
Processos utilizados:
Empresa II:
Empresa I:
•
Envio do manual das 13 competências •
•
requeridas;
•
Análise
e
competências
direcionamento
essenciais
para
de
5
•
•
Apresentação
das
Formação de comitê responsável pela
implantação do modelo;
cada •
Diagnóstico da Cultura Organizacional;
•
Definição das competências requeridas;
departamento;
•
Contratação de consultoria externa;
competências •
Plano de divulgação do Modelo de
requeridas aos funcionários;
Gestão por Competência;
Desenvolvimento dos formulários de •
Mapeamento das competências de cada
controle e acompanhamento;
funcionário;
Definição de metas e objetivos anuais e •
Relatórios
o desenvolvimento das competências
departamental
necessárias;
feedback;
potencial
e
da
Avaliação de resultados;
•
Avaliação de competências;
desenvolvimento
•
Treinamento e Desenvolvimento;
departamental e empresarial;
•
Acompanhamento
resultados
desenvolvimento individual.
e •
Processo
de
orientação
Acompanhamento
reavaliações.
individual,
empresa
•
dos
•
do
para
para
o
individual,
dos
resultados
e
84
Formulários e Relatórios:
Empresa I:
Empresa II:
•
Avaliação de resultados;
•
•
Avaliação de competências;
individual,
•
Planilha de tabulação de avaliação de
organizacional;
Funcionários.
Relato de desempenho e potencial
departamental
•
Análise – Assessment Center;
•
Relatório
de
orientações
desenvolvimento
e
para
individual,
departamental e organizacional.
Determinação das competências requeridas:
Processo determinação das competências requeridas:
Empresa I:
Não
houve
Empresa II:
processo,
as
competências Determinação das competências pelo Comitê
requeridas foram definidas na matriz.
de acordo com plano estratégico.
Término do processo determinação das competências requeridas:
Empresa I: Não Houve processo
Empresa II: 2003
Alinhamento das Competências Requeridas:
Empresa I: Estratégia e cultura do grupo
Empresa II: Plano estratégico e cultura empresa
85
Competências Requeridas:
Empresa I:
Empresa II:
•
Foco no cliente;
•
Desenvolvimento de talentos;
•
Busca informações;
•
Visão e planejamento;
•
Visualiza situações futuras.
•
Foco em resultados;
•
Saber ouvir;
•
Comunica-se de forma clara objetiva;
•
Adaptabilidade;
•
Coopera e interage com equipe, clientes e
•
Habilidade de comunicação;
•
Liderança estratégica;
•
Ética e prática de negócio;
•
Habilidade de trabalhar em
•
equipe;
•
•
Julgamento de negócios;
•
Pensamento analítico;
•
Inovação de negócios.
Visão estratégica:
Relacionamento Interpessoal:
fornecedores;
•
Oportuniza “feedback”.
Liderança
Cria e desenvolve equipes;
Oportuniza participação e liberdade de
expressão.
Ação e Reação:
•
Iniciativa / pró-atividade;
•
Persistência / Cumprimento de prazos;
•
Criatividade;
•
Tomada de decisão;
•
Adota e implanta mudanças.
Equilíbrio Emocional:
•
Auto-conhecimento e Auto-crítica;
•
Equilíbrio;
•
Administra conflitos, incerteza e ambigüidades.
86
Mapeamento das competências:
Responsabilidade pelo mapeamento de Competências:
Empresa I: RH
Empresa II: RH e Consultoria externa
Início do mapeamento:
Empresa I: 2004 Empresa II: 2003
Término do mapeamento:
Empresa I: Continuo
Empresa II: 2004
OBS.: Acompanhamento contínuo
Itens da avaliação das competências individuais:
Conhecimentos:
Empresa I: SIM
Formação educacional: Empresa I: SIM
Empresa II: SIM
Empresa II: SIM
Habilidades:
Atitudes:
Empresa I: SIM
Experiência
Empresa I: SIM
Empresa II: SIM
profissional:
Empresa II: SIM
Empresa I: SIM
Atributos pessoais:
Empresa I: SIM
Empresa II: SIM
Empresa II: SIM
Formulários e Relatórios
Empresa I:
Empresa II:
Avaliação de resultados;
Relato de desempenho e potencial individual,
Avaliação de competências;
departamental e organizacional;
Planilha de tabulação de avaliação de
Análise – Assessment Center;
Funcionários.
Relatório de orientações para desenvolvimento
individual, departamental e organizacional.
87
Desenvolvimento de formulários e relatórios:
Empresa I:
Empresa II:
RH
Consultoria
Periodicidade:
Empresa I:
Empresa II:
12 meses
18 meses
Mensuração de resultados:
Empresa I:
Empresa II:
SIM. Foco na produção
SIM. Foco no comportamento
Desempenho:
Empresa I:
Empresa II:
SIM. Foco na inovação
SIM. Foco na competência
Avaliação e Redirecionamento
Empresa I:
Empresa II:
SIM. Gestores e RH
SIM. Consultoria e RH
88
Treinamento
Empresa I:
Empresa II:
SIM. Desenvolvimento competências
SIM. Aquisição e desenvolvimento
competências
Análise dos pontos críticos do processo de implementação:
Foram classificados os pontos críticos da implementação do processo de gestão por
competências, conforme o critério a seguir:
1 – Essencial; 2 – Importante; 3 – Contribui; 4 – Indiferente; 5 – Prejudicial
Iniciativa ou ordenamento da adoção do processo de gestão por competências
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
2
3
4
5
X
3
4
5
2
3
4
5
Estrutura da empresa
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
1
Cultura organizacional
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
89
Políticas, valores e papéis
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
2
3
4
5
X
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
X
3
4
5
Procedimentos e rotinas
Empresa II:
Empresa I:
1
X
3
4
5
1
Estratégia da empresa
Empresa II:
Empresa I:
X
2
3
4
5
X
Alinhamento entre competências e estratégias
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
Recursos da organização
Empresa I:
1
Empresa II:
X
3
4
5
1
90
Inovação em produtos e serviços
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
1
X
3
4
5
X
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Processos de negócios
Empresa II:
Empresa I:
1
X
3
4
5
1
Divulgação
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
Papel da gestão
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
Modelo (teoria) de gestão baseada em competências
Empresa I:
1
Empresa II:
X
3
4
5
X
91
Aplicação do processo
Empresa I:
1
Empresa II:
X
3
4
5
X
2
3
4
5
2
3
4
5
X
3
4
5
X
3
4
5
2
3
4
5
Diretrizes e atividades do processo de gestão
Empresa II:
Empresa I:
X
2
3
4
5
X
Processos e sistemas utilizados
Empresa I:
1
Empresa II:
X
3
4
5
1
Tecnologias empregadas
Empresa I:
1
Empresa II:
X
3
4
5
1
Responsáveis pela aplicação do processo
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
92
Gestores participantes do processo
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
2
3
4
5
2
3
4
5
X
3
4
5
X
3
4
5
2
3
4
5
RH
Empresa II:
Empresa I:
X
2
3
4
5
X
Formulários
Empresa I:
1
Empresa II:
X
3
4
5
1
Modelos de relatórios
Empresa I:
1
Empresa II:
X
3
4
5
1
Cronograma
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
93
Orçamento
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
2
3
4
5
2
3
4
5
X
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Diagnóstico
Empresa II:
Empresa I:
X
2
3
4
5
X
Desempenho
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
1
Mensuração
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
Periodicidade
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
94
Avaliação e redirecionamento
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
2
3
4
5
X
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Planilhas
Empresa II:
Empresa I:
1
X
3
4
5
1
Comunicação
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
Liderança
Empresa I:
1
Empresa II:
X
3
4
5
X
Mapeamento das competências
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
95
Definição das Competências essenciais
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Definição das Competências organizacionais
Empresa II:
Empresa I:
X
2
3
4
5
X
Definição das Competências individuais
Empresa I:
1
Empresa II:
X
3
4
5
X
Avaliação das competências individuais
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
Treinamentos
Empresa I:
X
Empresa II:
2
3
4
5
X
96
Criação de conhecimento na empresa
Empresa I:
Empresa II:
X
2
3
4
5
X
2
3
4
5
Foram mencionados como aspectos críticos para a implementação do processo de
gestão por competências na Empresa I: o comprometimento da alta gestão, o alinhamento
entre competências e estratégias, a influência da cultura organizacional, a comunicação.
Também ressaltaram alguns pontos importantes tais como: procedimentos e rotinas, estrutura,
recursos, aplicação do processo, modelos de formulários, mensuração, resultados e
treinamentos.
Na empresa II, os pontos considerados críticos no processo de implementação da
gestão por competências foram:
1.
Iniciativa ou ordenamento da adoção do processo de gestão por competências;
2.
Alinhamento entre competências e estratégias;
3.
Cultura organizacional: a cultura foi mencionada como aspecto importante dentro
da gestão de pessoas para a implantação de gestão por competências, pois é a
partir dela que são definidos os critérios, estratégias e competências;
4.
Divulgação – Comunicação: a divulgação das estratégias e dos resultados foi
apontada como elemento importante para que os indivíduos saibam qual seu papel
nos processos organizacionais, de que forma eles contribuem para os resultados e
quais são os resultados que geram com suas competências;
5.
Criação de conhecimento na empresa: esse ponto foi considerado crítico, pois a
partir do modelo de gestão por competências é possível criar conhecimentos nos
97
processos a partir do conhecimento individual ou da equipe, e que estes se
aplicados na empresa, podem garantir produtividade, competitividade e inovação;
6.
Modelo (teoria) de gestão baseada em competências: esse ponto foi o gargalo das
ações, porque os líderes ainda não dariam continuidade após o feedback, se não
tivessem bem claro como desenvolver e fortalecer as competências necessárias.
Mas também foram considerados importantes, mas não comentados como essenciais
para a empresa os seguintes aspectos:
1.
Estrutura da empresa;
2.
Aplicação do processo;
3.
Procedimentos e rotinas;
4.
Modelos de relatórios;
5.
Liderança.
4.3.2 Análise da Comparação dos Resultados
Analisando a gestão por competência implantada nas duas empresas observa-se que
ambas possuem o mesmo enfoque comportamental, de forma a influenciar comportamentos
individuais e de equipes para o alcance de resultados, ou seja, as competências são analisadas
pelo resultado que podem gerar num setor ou na empresa como um todo. Considerando o
relato das duas experiências, entendeu-se que o enfoque foi o behaviorismo, a teoria por trás
das teorias de gestão por competências, o que contribui para a compreensão de como esses
modelos são aplicados nas empresas, os resultados que geram e o que poderiam gerar.
Quanto aos modelos de formulários utilizados pelas duas empresas, observa-se que,
embora em ambas a gestão por competência seja uma decisão da matriz, seguem padrões
distintos conforme a prática gerencial, ou seja, os formulários foram desenvolvidos por
98
gestores de recursos humanos e aplicados por gestores de produção, ou em cada área
específica da empresa. As diferenças aparecem nas abordagens teóricas e na prática, pois a
empresa I realiza um ciclo anual de avaliação de competências, para que o feedback resulte
em inovações e melhorias nos processos produtivos. Já a empresa II implantou a gestão por
competências como um modelo para organizar a estrutura da organização.
Outra diferença significativa foi como as empresas implantaram os processos, a
empresa I implantou com seus próprios gestores e pelo RH da unidade, e na empresa II, a
implementação foi realizada por uma consultoria externa, o que dificulta o processo, uma vez
que é preciso que estes aprendam para dar continuidade e poder realizar intervenções quando
necessárias para a melhoria do ciclo de gestão e dos processos produtivos.
A estratégia da empresa determina o tipo, modelo e forma de implantação da gestão
por competências. Enquanto na empresa I foi aplicado um modelo fechado, mas rígido, na
Empresa II os indivíduos tiveram a oportunidade de se colocarem e evoluírem junto com a
empresa. O teste em grupo que foi realizado permite que os profissionais se integrem e que
vislumbrem as dificuldades de todas as áreas, criando uma visão geral que em muito contribui
para a gestão do negócio.
A comparação também evidenciou a importância da comunicação e da participação do
funcionário no processo de implementação e de mensuração de resultados. Na Empresa I, os
funcionários participam do processo e dos lucros ao desempenharem uma boa função,
gerando resultados financeiros para a empresa, assim o funcionário, objeto deste processo
recebe bônus. Por outro lado, na Empresa II não existe participação dos funcionários nos
resultados.
99
4.3.3 Aspectos Críticos para Implementação
Os principais aspectos críticos identificados nas empresas foram comparados no
quadro 6.
ASPECTOS E PROCEDIMENTOS
Patrocínio corporativo do projeto
Envolvimento da
Implementação
Alta
EMPRESA I
Matriz estrangeira
EMPRESA II
Matriz estrangeira
Gestão
na Verificado pela determinação de Participação dos altos executivos
metas e objetivos anuais.
na formação e execução do
comitê de implantação
Processo
de
Identificação fatores de sucesso e
reconhecimento da
desempenho organizacional;
cultura
Identificação
dos
fatores
organizacional.
determinantes do perfil existente.
Cultura
Identificação
de Competências produzidas na matriz Levantamento
competências
Organizacional
Competências.
estrangeira.
efetuado na unidade.
Forma de Avaliação Definição das técnicas de avaliação Definição das técnicas de
de Competências. de competências na unidade.
avaliação de competências na
unidade.
Alinhamento entre estratégias e Verificado pela determinação Verificado pela participação dos
competências.
metas/objetivos anuais e vinculação responsáveis pela estratégia da
a demanda de inovação.
empresa no comitê.
Comunicação e Plano de divulgação.
Considerado fator essencial para o Considerado fator essencial para
sucesso. Foco na comunicação clara o
sucesso.
Divulgação
e
à todos sobre as metas, e forma a comunicação
tratadas
em
otimizar o alcance das mesma.
conjunto, inicialmente foi criada
sinergia entre o processo de
avaliação de competências e o
processo de divulgação do
modelo.
Criação de Conhecimento Capacitação Considerado essencial para a Considerado fator essencial para
da
Empresa
para
Evolução
e inovação em processos, diminuição a
melhoria
de
processos,
Continuidade da Iniciativa.
de custos e tempo.
produtos,
competências,
produtividade, competitividade.
Quadro 6 – Quadro comparativo dos aspectos críticos
Fonte: A Autora
Patrocínio corporativo do projeto
Em ambas as empresas a decisão para implantação do modelo da gestão por
competência veio da matriz, portanto uma iniciativa corporativa, que fortalece a implantação
do modelo, tanto sob aspecto financeiro, quanto pela credibilidade que facilita a captação de
comprometimento e envolvimento de todos os níveis.
100
Empresa I e Empresa II:
Nas entrevistas das duas empresas detectou-se que o projeto ser patrocinado pela
matriz proporcionou uma maior motivação e comprometimento em todos os envolvidos,
facilitando a comunicação e divulgação do modelo.
Envolvimento da Alta Gestão na Implementação
O impacto do envolvimento da alta gestão é semelhante ao aspecto do patrocínio
corporativo, entretanto com enfoque mais operacional, mais cotidiano, uma vez que auxilia na
manutenção da motivação de todos, legitimando o modelo a cada etapa da implantação,
apoiando o processo de mudança, reduzindo pontos de coalizão e fortalecendo a
confiabilidade no processo.
Empresa I:
O comprometimento da alta gestão é explicado pela determinação de metas e objetivos
anuais, pois se não estiverem todos integrados e com conhecimento a respeito das avaliações e
do cotidiano, tornaria difícil o processo de inovação na produção ou em qualquer outro setor.
Empresa II:
O comprometimento da alta gestão pode ser observado, tanto pela análise documental
como nas entrevistas, principalmente na formação do comitê responsável pela implantação do
modelo na empresa, na participação do comitê na estruturação de cada etapa do processo e na
escolha das competências a serem observadas e desenvolvidas pela empresa, entretanto na
continuidade do processo, com o término do acompanhamento da consultoria externa, houve
um distanciamento da alta gestão com o gestor do RH responsável pela continuidade da
coordenação do projeto.
101
Cultura Organizacional
Processo de reconhecimento da cultura organizacional
Representando a cultura organizacional um sistema de valores e crenças
compartilhadas que modelam tanto os modelos de gestão quanto os comportamentos
individuais torna-se um aspecto crítico a ser considerado no alcançar do sucesso do modelo de
gestão por competências que foca o sucesso da empresa por meio do desenvolvimento das
competências individuais e organizacionais.
Empresa I:
O processo de reconhecimento da cultura organizacional pôde proporcionar mais
confiança na definição da estrutura do processo de implantação, por meio da certeza de
compatibilidade do processo aos valores e crenças compartilhados pelos por todos os
envolvidos, minimizando pontes de atrito ou resistência e fortalecendo o comprometimento.
Empresa II:
Pode-se observar nas entrevistas da empresa que na questão da cultura organizacional
foi considerada um fator chave para o sucesso da implementação, principalmente devido ao
processo ser conduzido por consultoria externa e pelo foco mecanicista do processo produtivo
da empresa, que não incluía o ativo humano como diferencial.
Identificação de Competências:
Como a cultura organizacional determina o tipo de empresa, sua política, metas e até o
segmento de mercado que irá atingir, tornou o processo de identificação das competências
consideradas e desenvolvidas pela empresa, um aspecto crítico, pois foi a partir do perfil da
empresa, da sua missão e visão que pudemos identificar com sucesso as competências
necessárias.
102
Empresa I:
Na empresa I, as competências a serem desenvolvidas foram identificadas pela matriz
e apresentadas à todas as empresas do grupo mundial por meio de um manual contendo as 13
competências que os profissionais de cada empresa necessitam desenvolver, considerando as
demandas mundiais do mercado atendido por esta empresa, de certa forma observa-se uma
imposição às competências requeridas, limitando também a participação dos envolvidos da
unidade nesta etapa do processo.
Empresa II:
A identificação das competências necessárias foi efetuada na própria unidade pelo
levantamento dos comportamentos mais requeridos pelos componentes do comitê,
considerando as percepções, as demandas, e os valores locais.
Forma de Avaliação de Competências:
A avaliação de competências pode ser elencada como um aspecto crítico da
implantação do modelo de gestão por competência, pelo fato de ser um processo diretamente
envolvido com levantamento das competências individuais e também responsável pela
conexão entre as competências almejadas e as reais competências individuais, onde se requer
instrumentos com medidas confiáveis e válidas, que proporcionem feedback, mantendo a
motivação e comprometimento dos envolvidos. Pôde-se observar liberdade na escolha da
forma de avaliação das competências nas duas empresas estudadas.
Empresa I:
A forma de avaliação das competências não sofreu imposição de regra do grupo
internacional, os formulários de avaliação de competências são criados pelos gestores de cada
área, que conhece as peculiaridades do seu setor, que contempla auto-avaliação, avaliação do
gestor responsável e acompanhamento pelo Gestor de RH.
103
A análise dos formulários pode-se observar que o instrumento utilizado visa muito
mais o desempenho e não propicia a criação de novas competências que possam agregar ao
indivíduo e seu papel na empresa, limitando a análise de potencial e crescimento do
funcionário.
Empresa II:
Na empresa II, a avaliação das competências foi efetuada por meio de 4 tipos de
atividades desenvolvidas pelo próprio comitê, divididas em:
1.
Levantamento de avaliações anteriores;
2.
Auto-avaliação, avaliação por entrevistas;
3.
Testes psicológicos;
4.
E dinâmicas em grupo.
Alinhamento entre estratégias e competências
A dinâmica entre os diversos níveis de competência da organização, mostra a interrelação e inter-dependência existente entre eles, corrobora para a consideração do aspecto
crítico que trata o alinhamento entre estratégia e competência.
A constatação que diferenciais competitivos são alcançados por pessoas, evidencia a
importância de um alinhamento entre o desenvolvimento de competências individuais e
coletivas ao plano estratégico da empresa, a fim de que se garanta a real formação para a
vantagem competitiva.
Empresa I:
Este aspecto encontra-se presente em todas as análises, tanto documental como
entrevistas. A empresa I, evidencia muito o foco em resultados relativos à produtividade e
inovação, os quais são os principais pontos estratégicos da empresa.
104
Empresa II:
Pôde-se observar a importância do alinhamento entre competências (essenciais,
organizacionais, profissionais, individuais ou universais) e a estratégia em várias etapas do
processo da implantação do modelo de gestão por competências na empresa II, desde a
formação do comitê responsável, o levantamento da cultura organizacional, o mapeamento
das competências até as orientações para o desenvolvimento organizacional.
Comunicação e Plano de divulgação
No ambiente organizacional, a comunicação pode ser entendida como a compreensão
do outro e a si mesmo, significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais e partilhar
normas comuns. Considera-se a comunicação um aspecto crítico por se tratar de um processo
pelo qual colaboradores e gestores trocam as informações relevantes sobre a empresa e as
mudanças que nela ocorrem.
Empresa I:
Na empresa I, a comunicação é considerada um elemento essencial, pois todos devem
saber quais são as metas e em que etapa se encontra em cada momento, de forma a otimizar o
alcance das metas. A comunicação também é feita a partir dos formulários, seus resultados
são debatidos em momentos específicos, mas limitam a análise de aspectos subjetivos.
Empresa II:
Inicialmente a divulgação e comunicação foram tratadas em conjunto, pois um aspecto
que pode ser muito negativo é a falta de explicações a respeito do modelo de gestão por
competências e sua implementação na empresa. A falta de informações gera resistência e
desconfiança, que por conseqüência são fatores geradores de conflito e comprometem a
aplicação da avaliação, bem como os resultados, especialmente no mapeamento das
competências individuais, profissionais e de equipe. A empresa criou sinergia entre o
105
processo de avaliação de competências e o processo de divulgação do modelo, utilizando o
aspectos do modelo como tema dos eventos das dinâmicas em grupo (assessment center).
Criação de conhecimento na empresa
Por último, foi mencionado o conhecimento, pois é a partir desse elemento que toda a
inovação será criada, pelo estímulo individual e coletivo nas empresas, pois é o conhecimento
individual de cada funcionário que nas empresas de manufatura pode contribuir para o
processo de inovação, e quando estimulado num contexto de competências auto-gerenciadas e
avaliadas perante a criação individual ou do grupo, pode garantir um sucesso de competências
reais.
Empresa I:
Este ponto crítico pode ser um fator de sucesso, quando há desenvolvimento
individual e da equipe, contudo, o modelo de competências pode desconsiderar competências
individuais e aspectos inerentes ao ser humano, direcionado apenas às inovações do processo
produtivo que podem diminuir custos, tempo de produção e garantir competitividade a
empresa.
Empresa II:
A criação de conhecimento é um aspecto positivo na implementação do processo na
empresa II, pois o mapeamento das competências considera a contribuição individual na
criação de inovação. O conhecimento é o fator inerente ao ser humano que contribui para a
melhoria de processos, produtos, competências, produtividade, competitividade. Tudo parte
do conhecimento e do quanto a empresa investe e valoriza este aspecto nos seus
funcionários.
106
4.4 Teorias Abordadas pelas Duas Empresas
A teoria identificada para o processo de implementação da gestão por competências
adotados nas duas empresas foi o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004), entretanto
pode-se verificar que o fundamento para a gestão por competências nas duas empresas é o
behaviorismo. Tanto o modelo de gestão por competências quanto o fundamento teórico
observado no processo de implantação foram apresentados no referencial teórico.
107
CONCLUSÃO
A gestão por competências é um modelo de gestão de pessoas que contribui para o
desenvolvimento organizacional de diversas formas, mas perante os objetivos do presente
estudo, observa-se que para que sirva a finalidades gerais ou específicas das empresas, deve
considerar uma análise para identificação dos aspectos críticos para o sucesso no processo de
implementação.
Essa análise deve ser realizada para que represente não somente um modismo da
prática empresarial, mas que seja um instrumento eficaz para o alcance de objetivos
organizacionais e represente diferenciais para as empresas. Um ponto do senso comum é
implementar processos e modelos de gestão embasados apenas pela prática empresarial
corrente, o que muitas vezes geram falhas e pontos críticos que dificultam a implementação
do processo.
É necessário que haja uma teoria por trás da implementação de gestão por
competências, uma vez que se trata da análise de pessoas no ambiente de trabalho. Existem e
precisam ser utilizadas as teorias que analisam o papel das pessoas, a importância da gestão
para a implementação dos processos de gestão por competências.
A análise realizada em duas empresas mostra como a prática desses pontos críticos
influencia na implementação do processo de gestão por competências. A problemática
levantada foi respondida ao longo do texto, tendo ênfase os aspectos críticos identificados
para o processo de implementação da gestão por competências: patrocínio corporativo do
projeto, envolvimento da alta gestão na implementação, reconhecimento da cultura,
identificação de competências e forma de avaliação, alinhamento entre competências e
estratégias, comunicação e plano de divulgação, criação de conhecimento e capacitação da
empresa para evolução e continuidade da iniciativa do modelo de gestão por competências.
108
Desta forma o objetivo do trabalho foi alcançado e as suposições foram comprovadas,
destacando-se que a eficácia do processo de implementação da gestão por competências
depende da atenção aos pontos críticos identificados.
Quando não há comprometimento na empresa onde está sendo aplicada, a gestão por
competências acaba desempenhando uma função pela metade, pois a matriz pode exigir uma
avaliação, os gestores de recursos humanos, produção e outros nem sempre sabem aplicar o
modelo ou mesmo para que servem, isso é atualmente uma realidade em uma das empresas
estudadas.
Se não há alinhamento entre avaliação de competências e estratégia, o instrumento fica
sem foco, torna-se apenas uma ferramenta para controle de ações empresariais, quando
poderia representar o diferencial, o objetivo que se almeja e sua mensuração, e onde se
encontra em cada momento. Nas duas empresas, por serem de manufatura, tal realidade é
observada na produção, seja na produtividade individual ou de equipes (Empresa II), ou
mesmo na inovação gerada (Empresa I), que pode agregar em diminuição de custo, prazo ou
competitividade.
A cultura organizacional também é considerada um aspecto crítico, pois quando não
há cultura direcionada para gestão de pessoas, a efetividade do modelo de gestão por
competências fica comprometida, passa a ser um instrumento para mensuração de resultados
de produção. Além do mais, a cultura deve contemplar a realidade de cada unidade, sendo
flexível às regras e costumes locais.
Quanto à comunicação, observa-se que este ponto é importante para que as pessoas
saibam o que se espera delas, solucionando resistências ou quaisquer dúvidas que possam
surgir ao preencher os modelos de gestão por competências nas empresas. A comunicação
efetiva gera acesso direto entre níveis hierárquicos e promove a integração de todos em busca
do alcance do sucesso organizacional e profissional. Esse fator, nas empresas estudadas, é
109
crítico positivo na Empresa I, pois há divulgação e informação para todos de forma que
realmente saibam o propósito do processo de implementação e como devem desenvolver seu
potencial na empresa. Já na empresa II, a comunicação e divulgação foram inicialmente bem
conduzidas, mas o distanciamento da alta gestão tem alguns efeitos negativos na divulgação,
uma vez que a falta de comunicação acaba gerando conflitos entre níveis hierárquicos, e até
entre níveis semelhantes, departamentos.
Outro aspecto crítico é a criação de conhecimento organizacional, pois, como nos
casos analisados, na Empresa I o foco do processo de implementação por competências é
gerar inovação no processo produtivo e na Empresa II, há foco em aumento de produtividade
individual.
Por fim, ressalta-se o papel do departamento de recursos humanos para que as
empresas possam adotar, desenvolver, implantar e implementar modelos de gestão de pessoas
que permitem realizar melhorias com o elemento mais importante do mundo empresarial, as
pessoas que o compõem.
Desta forma, o objetivo do trabalho foi alcançado e as suposições foram comprovadas,
destacando-se que a eficácia do processo de implementação da gestão por competências
depende da atenção aos pontos críticos identificados.
110
REFERÊNCIAS
AMORIM, M. C. S. Caderno de Pesquisas em Administração: Comunicação planejada,
recurso fundamental para a eficácia da gestão organizacional. São Paulo: 1999.
ANTONELLO, C. S. Em Análise Uma Estratégia Para O Desenvolvimento De Competências
Gerenciais. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E
PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 30, 2006. Salvador, BA. Anais... Salvador: ANPAD,
2006.
ARGYRIS, C.; SCHÖN, D.A. Organizational learning II: theory and practice. 1 st.
Reading: Addison-Wesley, 1996.
BARATO, J. N. Competências essenciais e avaliação do ensino universitário. Brasília:
UNB, 1998.
BARNARD, C. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
BERGENHENEGOUWEN, G.J. HORN, H.F.K. MOOIJMAN, E.A.M. Competence
development – a challenge for human resource professionals: core competences of
organizations as guidelines for the development of employees. Industrial and Commercial
Training, New York, v. 29, n. 02, p. 55–62, 1997.
BERGER, A.N.; LEUSNER, J.H.; MINGO, J.J. The efficiency of bank branches. Journal of
Monetary Economics, New York, v. 40, n. 1, p. 141-162, 1997.
BITENCOURT, C. C. Gestão de competências e aprendizagem nas organizações. São
Leopoldo, RS: Editora da UNISINOS, 2005.
BITTENCOURT, Cláudia Cristina, A gestão de competências gerenciais – a contribuição
dos princípios da aprendizagem organizacional. Porto Alegre: PPGA/UFRGS, 2001. (projeto
de tese).
BITENCOURT, C. C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem
organizacional. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 44, n. 1, p. 58-69,
2004.
BOHM, D. Diálogo: comunicação e redes de convivência. São Paulo: Palas Athena, 2005.
BOYATZIS, R. E. The competent management: a model for effective performance. New
York: John Wiley, 1982.
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A.; BORGES-ANDRADE, J. E. Competências
emergentes na indústria bancária: um estudo de caso. Revista Comportamento
Organizacional e Gestão, São Paulo, v. 8, n. 2, p. 173-190, 2002.
BUKOWITZ, W. R.; WILLIAMS, R. Manual de Gestão do Conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
111
CALDAS, M. P.; AZEVEDO, M. C. de. O discurso evolucionista e a prática involutiva: um
estudo empírico exploratório sobre o impacto de mudanças tecnológicas sobre o desenho do
trabalho em Call Centers. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 27, 2003. São Paulo, SP. Anais...
São Paulo: ANPAD, 2003.
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D.; VILHENA, R. M. de P. Gestão por
competências e gestão do conhecimento. 2.ed. Rio de Janeiro: Ed. Fundação Getúlio
Vargas, 2005.
CASTRO, J. H. de M.; KILIMNIK, Z. M.; SANT’ANNA, A. de S. Modernidade
Organizacional em Gestão de Pessoas como Base organizacional para a Incorporação de
Modelo de Gestão por Competências. RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 7, p. 105-122,
Jan./Abril 2008.
DURAND, T. L’alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion, Paris, v. 127, n. 1,
p. 84-102, 2000.
DURAND, T. Forms of Incompetence. Proceedings Fourth International Conference on
Competence-Based Management. Oslo: Norwegian School of Management, 1998.
_________. L’alchimie de la Compétence. Revue Française de Gestion (à paraître), Paris,
1999.
DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de
pessoas. São Paulo: Gente, 2001.
__________ Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas naempresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
____________. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2007.
EBOLI, M. P. Um novo olhar sobre a educação corporativa – desenvolvimento de talentos no
século XXI. In: J. S. Dutra (Org.). Gestão por competências. 3.ed. São Paulo: Gente, 2001.
EBOLI, M.P. Modernidade na gestão de bancos (Tese de Doutorado). Universidade de São
Paulo. Faculdade de Economia Administração e Contabilidade. São Paulo; 1996.
ELLIS, R. Learning a second language through interaction. Amsterdam: Benjamins,
1999.
FISCHER, A. L. A construção do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um
estudo sobre as empresas consideradas exemplares. 1998. Tese (doutorado) – Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo.
FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: FLEURY,
Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
112
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Estratégias empresariais e formação de competências:
um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Alinhando estratégia e competências. RAE, São Paulo,
v.44, n.1, p.44-57, 2004.
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Estratégias empresariais e formação de competências. São
Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. RAC, Rio de
Janeiro, edição especial, p.183-196, 2001.
FLEURY, M.T.L.; LACOMBE, B.M.B. A gestão por competências e a gestão de pessoas:
um balanço preliminar de resultados de pesquisa no contexto brasileiro. In: CONGRESSO
IBEROAMERICANO. 2003. Paper 0245.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. (organizadores). Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas,
2001.
FLINK, Richard José da Silva; VANALLE, Rosangela Maria. O Desafio da avaliação de
competências. In: XXVI ENEGEP, Fortaleza – CE, 2006. Anais... Fortaleza, CE: ENEGEP,
2006.
FREITAS, I. A.; BRANDÃO, H. P. Trilhas de aprendizagem como estratégia para
desenvolvimento de competências. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE
PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 29, 2005. Brasília, DF.
Anais... Brasília: ANPAD, 2005.
FREITAS, H.; JANISSEK, R. Análise léxica e análise de conteúdo: técnicas
complementares, sequenciais e recorrentes para exploração de dados qualitativos. Porto
Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2.ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Makron.
Books, 2002.
GREEN, P. C. Desenvolvendo competências organizacionais consistentes: como vincular
sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1999.
GUARANY, F. C.; OLIVEIRA, H. A. de.; AGUIAR, M. R. de. Gestão de pessoas por
competência: estudo de caso de uma Empresa prestadora de serviço em tecnologia da
informação. Monografia, 2003 (Programa de Pós-Graduação em Engenharia – Universidade
Federal do Rio de Janeiro), Brasília, 2003.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
113
GONCZI, A. Competency-based learning: a dubious past - an assured future? In: BOUD, D.;
GARRICK, J. (Orgs.). Understanding learning at work. London: Routledge, 1999.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores de empresas: a
utilização de recursos humanos. 2.ed. São Paulo: EPU, 1977.
HOFSTEDE, G. Culturas e organizações. Lisboa: Sílabo, 1997.
KANAANE, R.; ORTIGOSO, S. A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento do
potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de
Janeiro:Campus, 1997.
LE BORTEF, G. De la competénce - Essai sur un attacteur étrange. Les Éditions
D’Organizations. Paris: Quatrième tirage, 1995.
LE BOTERF, G. De la compétence: essai sur un attracteur étrange. Paris:
Éditionsd’Organisation, 1994.
LE BOTERF, G. Competénce et navigation profissionnelle. Paris: Éditions d´Organisatio,
1999.
LEONARD, D.; STRAUSS, S. Aproveitando Todo o Cérebro da Empresa. In: Gestão do
Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LUCIA, A. D. LEPSINGER, R. The art and science of competency models. San Francisco:
Jossey-Bass, 1999.
MAGNANI, M. Identificação de fatores críticos de sucesso para formulação de
estratégias que minimizem a perda de competência organizacional de um centro de p&d
Agropecuário. Tese, 2004 (Programa de Doutorado em Engenharia de produção –
Universidade Federal de Santa Catarina), Florianópolis, 2004.
MASCARENHAS, A. O.; VASCONCELOS, I. F. G.; VASCONCELOS, F. C. de. Gestão do
paradoxo passado versus futuro: uma visão dialética da gestão de pessoas. In:
VASCONCELOS, F. C. de.; VASCONCELOS, I. F. G. Paradoxos organizacionais: uma
visão transformacional. p.127 a 144. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
MARCONI, M. de A.; LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho científico. 5. ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas,1998.
MCCLELLAND, D. C.. Testing for competence rather than intelligence. American
Psychologist, Massachucets, v. 28, n. 1, p. 1-14, 1973.
MCGREGOR, D. Os aspectos humanos da empresa. 2.ed. Lisboa: Livraria Clássica, 1970.
114
MCLAGAN, P. A. Competencies: the next generation. Train & Development, Boston, p.4047, May 1997.
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Strategy and performance:
Competing through competences. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.
MINAYO, M. C. de S. (Org.) et al. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis:
Vozes, 1994.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administração. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2006.
MUCHINSKY, P. M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2004.
MUELLER, S. P. M. Formação profissional e educação continuada - que profissional
devemos ser? In: SIMPÓSIO BRASIL - SUL DE INFORMAÇÃO, Londrina, 1996. Anais...
Londrina: UEL, 1996, p. 253-271.
NERI, A. (org.). Gestão de Rh por competências e a empregabilidade. Campinas: Papirus,
2005.
NISEMBAUM, H. A competência essencial. São Paulo: Infinito, 2000.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
ORSI, A.; BOSE, M. Comunicação. Revista de Psicologia. Fortaleza, v.21, n.1/2, jan/dez,
2003.
PARRY, Scott B. The quest for competencies. Training. New York, v. 33, n. 07, p. 48-54,
Jul. 1996.
POPPER, M.; LIPSHITZ, R. Organizational learning mechanisms: a cultural and a structural
approach to organizational learning. Journal of Applied Behavioral Science, New York,
v.34, n.2, jun 1998.
PORTER, M. E. The competitive advantage of nations. Harvard Business Review,
Cambridge, p.73-91, March/April 1990.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competences of the corporation. Harvard
Business Review, Cambridge, v. 68, n. 3, May/ Jun 1990.
REGO, Francisco Gaudêncio Torquato. Tratado de comunicação organizacional e política.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
RESENDE, E. O livro das competências: desenvolvimento das competências - a melhor
auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
RESENDE, E. A força e o poder das competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
115
RUANO, A.M. Gestão por Competências: uma perspectiva para a consolidação da Gestão
Estratégica de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH Nacional,
2003.
RUZZARIN, R. AMARAL, A. SIMIONOVSCHI, M. Gestão por competências: indo além
da teoria. Porto Alegre: Sebrae/RS, 2002.
RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem
organizacional. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. (org.). Gestão
estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São
Paulo: Atlas, 2001.
RUAS, R. A Atividade Gerencial no século XX e a formação de gestores: alguns nexos pouco
explorados. REAd - Revista Eletrônica de Administração, disponível em:
http://read.adm.ufrgs.br/read15/artigo/artigo2.htm. Acesso em 25/06/2002.
SCHEIN, E. H. Psicologia organizacional. 3.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil,
1982.
SENGE, P. m. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 21 ed. Rio de
Janeiro: Bestseller, 2006.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 12 ed. Rio de
Janeiro: Bestseller, 2002.
SILVA, M. de O. Gestão de pessoas através do sistema de competências: estratégias,
processos, desempenho e remuneração. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
SKINNER, B.F. Sobre o behaviorismo. São Paulo: Cultrix, 1974.
SVEIBY, K. E. A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy formulation.
Journal of Intellectual Capital, v 2, n. 4, p.344-358, 2001. Disponível em:
<http://www.emerald-library.com/ft> Acesso em: 20 jul. 2001.
TAYLOR, S.; BEECHLER, S.; NAPIER, N. Toward an Integrative Model of Strategic
International Human Resource Management. The Academy of Management Review, v. 21,
n. 4, pp. 959-985, October, 1996.
TINOCO, J.E.P. Contribuição ao estudo da contabilidade estratégica de recursos
humanos. 1996. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade). Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo.
TOMASI, A. (org.) et al. Da qualificação à competência: pensando o século XXI.
Campinas: Papirus, 2004.
ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.
VALENTIN, M. L. Formação: competências e habilidades do profissional da informação. In:
VALENTIN, M. L. Formação do profissional da informação. São Paulo: Polis, 2002.
p.117-132.
116
WOOD JUNIOR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração por habilidades e
competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo.
2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e método. 3 ed. Bookman: Porto Alegre, 2005.
ZACARELLI, L. M.; VASCONCELOS, I. F. F. G. de.; MASCARENHAS, A. O.;
MENEGON, L. F. Paradoxos Culturais na Gestão de Pessoas - uma Análise Interpretativa do
Processo de Mudança em uma Multinacional. RAC-Eletrônica,v. 1, n. 3, art. 9, p. 143-157,
Set./Dez. 2007.
ZARIFIAN, P. O Modelo da Competência e Suas Conseqüências sobre os Métiers
Profissionais. Anais do Seminário Internacional Mercado de Trabalho: Transformações e
Monitoramento de Ocupações. Rio de Janeiro: SENAI/DN/CIET, 1999.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
117
APÊNDICE I
ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADO
I Objetivos da entrevista:
1. Coleta de documentos;
2. Obter as características do processo de gestão por competências da empresa;
3. Verificar a importância da implantação do processo de gestão por competências para que
sejam atingidos os objetivos da empresa;
4. Avaliar os principais pontos de implementação da gestão por competências ocorridas na
empresa desde o início do processo;
5. Identificar os pontos críticos de sucesso ou fracasso na implementação do processo;
6. Verificar a ocorrência dos itens de mudanças e a necessidade de implementação.
II Questões norteadoras da entrevista:
1. Quando teve início a implementação do processo de gestão por competências na empresa?
2. Em que fase da implementação se encontra a empresa?
3. Por que resolveram implantar a gestão por competências? Houve influência da matriz?
4. Quais são as competências da empresa (essenciais)?
5. Como ocorre a gestão por competência nesta empresa? Foram implantados programas e/ou
consultorias específicas?
6. Quais são as atividades da gestão por competências e como é o ciclo da gestão?
7. Qual o diferencial que este tipo de gestão realizada na empresa apresenta?
8. Como é feita a avaliação de competências profissionais e organizacionais?
9. Quais são as competências exigidas na empresa por setor/ departamento?
10. Quais são as competências pessoais requeridas?
11. O que a empresa faz para que as competências sejam desenvolvidas pelos colaboradores?
12. Quais os pontos críticos da implementação do processo de gestão por competências?
13. Qual a influência da estratégia organizacional na avaliação de competências?
118
III Dados do entrevistado:
Nome:
Data da entrevista:
Organização:
Sexo:
( ) Fem ( ) Masc.
Cargo / função / Categoria:
Formação acadêmica:
Título:
Curso:
Há quanto tempo:
Instituição:
Ano de conclusão:
IV Caracterização da empresa:
Histórico:
Grupo ou organização a que pertence:
Produtos:
Missão:
Visão:
Objetivos:
Metas:
V Perfil do processo de implementação da gestão por competências na empresa:
Início do processo de implementação
Modelo de gestão por competências (teoria)
Iniciativa e Patrocínio
Previsão para término
Etapa atual do processo
119
A gestão por competências foi adotada para:
( ) Gestão de pessoas
( ) Avaliação do potencial da empresa
( ) Avaliação do potencial das pessoas
( ) Plano de desenvolvimento
( ) Alcance dos objetivos e metas
( ) Mensuração de resultados
( ) Produção técnico-científica e criação de conhecimento
( ) Geração de tecnologia
( ) Transferência de tecnologia
( ) Inovação em produtos e serviços
Gestores participantes do processo de implementação da gestão por competências:
Participação do setor de RH na implementação: Responsabilidade pela implementação:
Processos utilizados
Formulários e Relatórios
Determinação das competências requeridas:
Processo determinação das competências requeridas
Término do processo determinação das competências requeridas
Alinhamento das Competências Requeridas
120
Competências Requeridas
Mapeamento das competências:
Responsabilidade pelo mapeamento de Competências
Início do mapeamento:
Término do mapeamento:
Itens da avaliação das competências individuais:
Conhecimentos:
Formação educacional:
Habilidades:
Experiência profissional:
Atitudes:
Atributos pessoais:
Formulários e Relatórios
Desenvolvimento de formulários e relatórios
Periodicidade
Mensuração de resultados
Desempenho
121
Avaliação e Redirecionamento
Treinamento
Histórico da gestão por competências na empresa (origem, precursores):
VII Análise dos pontos críticos do processo de implementação:
Classifique os pontos críticos da implementação do processo de gestão por competências,
conforme o critério a seguir:
1 – Essencial
2 – Importante
3 – Contribui
4 – Indiferente
5 – Prejudicial
Iniciativa ou ordenamento da adoção do processo de gestão por competências
1
2
3
4
5
3
4
5
Justificativa:
Estrutura da empresa
1
Justificativa:
2
122
Cultura organizacional
1
2
3
4
5
4
5
3
4
5
3
4
5
Justificativa:
Políticas, valores e papéis
1
2
3
Justificativa:
Procedimentos e rotinas
1
2
Justificativa:
Estratégia da empresa
1
2
Justificativa:
Alinhamento entre competências e estratégias
1
Justificativa:
2
3
4
5
123
Recursos da organização
1
2
3
4
5
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
3
4
5
Justificativa:
Inovação em produtos e serviços
1
2
Justificativa:
Processos de negócios
1
Justificativa:
Divulgação
1
Justificativa:
Papel da gestão
1
Justificativa:
2
124
Modelo (teoria) de gestão baseada em competências
1
2
3
4
5
3
4
5
Justificativa:
Aplicação do processo
1
2
Justificativa:
Diretrizes e atividades do processo de gestão
1
2
3
4
5
4
5
4
5
Justificativa:
Processos e sistemas utilizados
1
2
3
Justificativa:
Tecnologias empregadas
1
Justificativa:
2
3
125
Responsáveis pela aplicação do processo
1
2
3
4
5
Justificativa:
Gestores participantes do processo
1
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Justificativa:
RH
1
Justificativa:
Formulários
1
Justificativa:
Modelos de relatórios
1
Justificativa:
Cronograma
1
Justificativa:
126
Orçamento
1
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
3
4
5
Justificativa:
Diagnóstico
1
Justificativa:
Desempenho
1
Justificativa:
Mensuração
1
Justificativa:
Periodicidade
1
Justificativa:
2
127
Avaliação e redirecionamento
1
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
4
5
Justificativa:
Planilhas
1
Justificativa:
Comunicação
1
Justificativa:
Liderança
1
Justificativa:
Mapeamento das competências
1
Justificativa:
2
3
128
Definição das Competências essenciais
1
2
3
4
5
Justificativa:
Definição das Competências organizacionais
1
2
3
4
5
Justificativa:
Avaliação das competências individuais
1
2
3
4
5
3
4
5
Justificativa:
Treinamentos
1
2
Justificativa:
Criação de conhecimento na empresa
1
2
3
4
5
Justificativa:
Anotações sobre a entrevista / detalhamento:
129
ANEXOS
ANEXO 1 Formulário de Avaliação de Resultados
NOME:......................................................................................................................
IDADE:...................
CARGO:..............................
DATA DE ADMISSÃO:..../......./......
Meta
Nível
Resultado
Meta: Atingir 85% da pontuação nas Inspeções
de segurança que os supervisores realizam duas
vezes ao ano em cada funcionário.
Meta: Incentivar pelo menos 25 relatos de
quase acidente por funcionário no ano.
Meta: Implementar pelo menos 12 idéias por
grupo, através do programa Avaliação de
Competências Empresariais.
Meta: Redução de 0,8 % de erros de
responsabilidade da fábrica para 0,2 % por
período de 12 meses.
Meta: Atingir XXXX unidades embarcadas no
ano.
Comentários: Utilize este espaço para comentários sobre os resultados obtidos, explicando eventuais
fatores que possam ter influenciado, positiva ou negativamente, este resultado.
Comentários do empregado:
....................................................
Assinatura do empregado avaliado
......................................................
Assinatura do Avaliador
130
ANEXO 2 Avaliação de Competências
NOME:....................................................................................................
CARGO:..........................
DATA DE ADMISSÃO:..../......./.......
NÍVEIS PARA AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
(4) Competência habilmente aplicada - A aplicação da competência supera as expectativas. Foi habilmente
aplicada ou foi exibida no cumprimento ou superação da maioria dos objetivos de desempenho.
(3) Competência evidente - A aplicação da competência foi evidente no cumprimento da maioria dos objetivos.
Apoiou o desempenho que foi alcançado.
(2) Competência um tanto evidente - A aplicação da competência foi um tanto evidente. Uma maior aplicação
desta competência poderia apoiar a melhoria do desempenho.
(1) Competência não evidente ou Não adequada - A aplicação da competência não é evidente ou não é adequada
e contribui para que o desempenho fique abaixo do planejado.
(0) Não aplicada ou não observada
COMPETÊNCIAS
FLEXIBILIDADE
Conceito: Conseguir trabalhar em novas situações ou áreas, aprendendo rapidamente e tendo iniciativa.
Ter capacidade para buscar novos conhecimentos e para descobrir novos caminhos para fazer o que é
necessário, não tendo medo de errar. Ser multifuncional.
AUTO AVALIAÇÀO
NOTA:
Exemplo de Comportamento:
AVALIAÇÃO DO SUPERVISOR
Exemplo de Comportamento:
Nota:
ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE INTERNO/ EXTERNO
Conceito: Pensar em evitar que o cliente (interno ou externo) que irá receber seu trabalho tenha
problemas. Ouvir e interpretar o que o cliente deseja receber, considerando reclamações e buscando junto
com o cliente soluções.
AUTO AVALIAÇÀO
NOTA:
Exemplo de Comportamento:
AVALIAÇÃO DO SUPERVISOR
Exemplo de Comportamento:
NOTA:
131
FOCO EM RESULTADOS
Conceito: Saber o que deve ser feito para que os resultados esperados sejam atingidos, tendo noção do
processo como um todo e de qual é a sua responsabilidade nele. Conseguir entregar seu trabalho com
qualidade, visando o menor tempo. Ser comprometido
AUTO AVALIAÇÀO
NOTA:
Exemplo de Comportamento:
AVALIAÇÃO DO SUPERVISOR
Exemplo de Comportamento:
NOTA:
INOVAÇÃO
Conceito: Buscar, sugerir e encorajar idéias para melhorias contínuas em processos e procedimentos.
Sugerir alternativas para fazer o trabalho e assimilar novas propostas.
AUTO AVALIAÇÀO
NOTA:
Exemplo de Comportamento:
AVALIAÇÃO DO SUPERVISOR
Exemplo de Comportamento:
NOTA:
CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE
Conceito: Desenvolver e manter relações interpessoais, interagindo com os outros de seu grupo de
trabalho e de demais áreas da empresa, de forma participativa e integrada, cooperando com o grupo
AUTO AVALIAÇÀO
NOTA:
Exemplo de Comportamento:
AVALIAÇÃO DO SUPERVISOR
Exemplo de Comportamento:
COMENTÁRIOS DO EMPREGADO:
NOTA:
132
PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL - Para o preenchimento do plano abaixo pense nas
necessidades de desenvolvimento críticas para o trabalho atual e nos pontos que serão críticos para o
desenvolvimento futuro, considerando qual competência (habilidade, conhecimento ou experiência) deverá ser
desenvolvida e as atividades indicadas para este desenvolvimento.
Competências a serem Atividade de Desenvolvimento (Cursos, Suporte / Recurso
Início Fim
desenvolvidas
Livros, Vídeos, Projetos, Treinamentos,
Atividades)
ASPIRAÇÕES DE CARREIRA: Previsão pessoal do ocupante do cargo sobre seus interesses de carreira no
momento atual. (O preenchimento não implicará garantia em sua realização, pois dependerá de alinhamento
posterior também com os objetivos da empresa)
Comentários sobre suas aspirações:
Comentários do funcionário:
133
ANEXO 3 Definição dos Indicadores de Competência
COMPETÊNCIAS
VISÃO ESTRATÉGICA
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
LIDERANÇA
AÇÃO E REAÇÃO
EQUILÍBRIO EMOCIONAL
COMPORTAMENTOS
VALOR
Busca informações, tem curiosidade.
5,0
Questiona a situação e realidade da organização
4,5
Identifica e acompanha mudanças
5,0
Analisa impacto das decisões na organização
6,0
Planeja e organiza as ações
5,0
Acompanha e controla a realização das ações
6,5
Possui domínio técnico e mantém-se atualizado
7,5
Segue método para solução de problemas
4,0
Integra objetivos (emergenciais e de longo Prazo)
5,5
Analisa e calcula riscos
5,0
Visualiza situações futuras (subjetividade)
7,0
Possui empatia (envolvimento e consideração)
7,5
Confronta opiniões
4,5
Comunica-se de forma clara e objetiva
9,0
Compromisso e ética
7,0
Coopera e interage equipe, clientes e
8,0
fornecedores.
Oportuniza feedback (dá e recebe)
7,0
Delega
7,0
Negocia
5,5
Cria e desenvolve equipes
9,0
Oportuniza a participação e dá liberdade de
9,0
expressão
Domina e posiciona-se com poder
3,5
Autônomo
6,0
Representa a empresa
4,0
Iniciativa / pró-atividade
10
Foco no resultado
6,0
Persistência / cumprimento de prazos
9,0
Criatividade
8,0
Tomada de decisão
8,0
Adota e/ou implanta mudanças
7,0
Energia, mobilidade física.
4,0
Auto-conhecimento e auto-crítica.
7,0
Humildade, honestidade e ética.
7,0
Adaptabilidade, flexibilidade
7,0
Equilíbrio (ansiedade, humor e agressividade)
8,0
Administra conflitos, incertezas e ambigüidades.
9,0
Planeja o auto-desenvolvimento.
6,0
134
ANEXO 4 Relato de Desempenho e de Potencial
Nome:
Código:
Data nascimento:
Idade:
Escolaridade:
Profissão:
Cargo:
Setor/Unidade:
Valor
Competências
Visão
Estratégica
1.1Busca informações, curiosidade
1.2 Visualiza situações futuras
Relacionamento
2.1 Comunica-se de forma clara e objetiva
2.2 Coopera interage equipe, clientes...
2.3 Oportuniza feedback
Interpessoal
8,0 7,0
9,0
8,0
Liderança
3.1 Cria e desenvolve equipes
7,0
9,0
Ação
3.2 Oportuniza participação
4.1 Iniciativa / pró-atividade
9,0
10,0
Reação
4.2 Persistência / cumprimento
Equilíbrio
e prazos
9,0
4.3. Criatividade
8,0
4.4 Tomada de Decisão
8,0
4.5 Adota e implanta mudanças
5.1 Auto - conhecimento e Auto - crítica
7,0
7,0
5.2. Equilíbrio (ansiedade, humor)
8,0
Emocional
5.3 Administra conflitos e ambigüidades
9,0
Análise
Auto
Cliente
Análise
Potencial
135
Nível de
Desempenho
%
%
Atende
Expectativa
Supera
Expectativa
Legenda:
0 – não atende
1 – atende parcialmente
2 - atende à expectativa
3 – supera à expectativa
Valor:
Peso de cada comportamento/habilidade
Análise – Auto:
Auto-Avaliação do indivíduo analisado
Análise – Cliente:
Análise realizada por: chefes, colaboradores,
pares, clientes interno e externo (máximo de
5, definidos na descrição de cargo)
* Pontos possíveis x 2
**Pontos possíveis x 3
123
Potencial Pontos
Possíveis
Atende *
Supera
**
Observações:
136
ANEXO 5 Análise – Assessment Center
Assessment Center
Ficha de Observação
Data: ___/_____/_____
Observador (a):....................................
Quem Assumiu a liderança? Que estilo evidenciou?
Contribuições Individuais
Como o grupo se organizou para a realização da tarefa?
Contribuições Individuais
Contribuições Individuais
Quais as dificuldades encontradas pelo grupo?
Como o grupo reagiu com as variáveis e obstáculos Contribuições Individuais
propositais apresentados?
Qual o nível de sintonia e consenso do grupo? Cultura Contribuições Individuais
evidenciada
Qual a produtividade por pessoa?
Contribuições Individuais
Qual nível de qualidade?
Qual
o
nível
de
compromisso
com
as
tarefas? Contribuições Individuais
137
ANEXO 6 Relato de potencial - Fábrica
Fábrica: ____________________________________________Código:____________
Competências
Visão
Estratégica
Peso
1,0
Total
8,0
1.2 Visualiza situações futuras
7,0
2.1 Comunica-se forma clara, objetiva 9,0
1,0
1,0
7,0
9,0
2.2 Coopera, interage equipe,
clientes...
8,0
2,0
16,0
1.1Busca informações, curiosidade.
Valor
8,0
Relacionamento
Interpessoal
7,0
1,0
7,0
2.3 Oportuniza feedback
3.1 Cria e desenvolve equipes
9,0
1,0
9,0
3.2 Oportuniza participação
4.1 Iniciativa / pró-atividade
9,0
10,0
1,0
1,0
9,0
10,0
4.2 Persistência / cumprimento prazos 9,0
2,0
16,0
4.3. Criatividade
8,0
1,0
8,0
4.4 Tomada de Decisão
8,0
0
0
Liderança
Ação e Reação
Equilíbrio
4.5 Adota e implanta mudanças
7,0
5.1 Auto-conhecimento e Auto-crítica 7,0
2,0
1,0
14,0
7,0
Emocional
5.2. Equilíbrio (ansiedade, humor).
8,0
1,0
8,0
5.3 Administra conflitos e
ambigüidades
9,0
1,0
9,0
Pontos possíveis x 2 = ATENDE À EXPECTATIVA
Pontos Possíveis x 3 = SUPERA A EXPECTATIVA
Legenda:
Observações:
0 – não atende
1 – atende parcialmente
2 - atende à expectativa
3 – supera a expectativa
139,0
Pontos
Alcançados
57%
0%
138
ANEXO 7 Relatório Orientações da consultoria para o Desenvolvimento Operacional
RELATÓRIO:
ORIENTAÇÕES PARA DESENVOLVIMENTO OPERACIONAL:
Público alvo: Funcionários de todos os níveis
Pontos Fortes: Persistência / Cumprimento de prazos
Pontos Fracos: Tomada de Decisão
Criatividade
Oportuniza Feedback (dar e receber)
COMENTÁRIOS:
Algumas ações deverão ser desenvolvidas em treinamento, para desencadear o aprimoramento dos
comportamentos de trabalho de equipe:
Curso: FEEDBACK, com objetivo de observar, fazer e receber críticas de forma construtiva e para melhor
se relacionais em equipe.
Curso: A ARTE E A TÉCNICA DE SABER OUVIR, com o,objetivo de melhor conhecer diferentes
percepções e promover clima de confiança e apoio.
Curso: COOPERAÇÃO x COMPETIÇÃO, para facilitar a inter-relação entre áreas e, inclusive, entre
os pares.
Curso: CRIATIVIDADE, com o objetivo de estimular o senso de humor e conciliação de informações para
transformá-las em descobertas simples e originais, garantindo a ação de melhorias contínuas e questionamento
de paradigmas.
Curso: EM POWERMENT, com objetivo de capacitar na condução responsável e autônoma de cada equipe,
isto é, possibilitar a delegação de poder para cada grupo de trabalho.
Curso: ENTENDENDO OS CONFLITOS HUMANOS, com o objetivo de esclarecer a natureza do ser
humano, seus mecanismos de defesa, causas e estratégias de
resolução de conflitos.
139
ANEXO 8 Relatório de Orientações para o Desenvolvimento Organizacional
RELATÓRIO
ORIENTAÇÕES PARA DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
COMENTÁRIOS:
Algumas ações deverão ser introduzidas no planejamento organizacional e diz respeito ao
sistema de ações gerenciais e de recursos humanos, são eles:
•
•
•
•
•
•
•
•
Criar indicadores de resultados atrelados às ações gerenciais de RH, para
acompanhar o crescimento e a efetividade das mesmas;
Ampliar a avaliação de desempenho existente para o estilo 360 graus procurando
treinar todos os envolvidos a avaliarem sem pré-julgamentos;
Criar sistema de reconhecimento e elogio, para introduzir o valor da consideração
e elevação da auto-estima;
Criar grupos-tarefa para estimular a participação grupal e interdisciplinar;
Criar canal de comunicação e endomarketing que atinja a todos os níveis;
Descentralizar e delegar às chefias as decisões referentes às pessoas da
organização, fazendo com que a área de Rh deixe de ter a função de controle e
passe a ter a função de apoio técnico aos lideres;
Realizar periodicamente diagnóstico de satisfação do funcionário e implementar
ações corretivas para tal;
O departamento de RH deverá fortalecer a condução dos sistemas relativos a
informações e estratégias de desenvolvimentos organizacionais, conduzindo de
forma eficaz: Avaliação de Desempenho, Plano de Carreira, Planejamento de
rotação, Recrutamento e Seleção, Trabalho de equipe, planejamento geral de
educação e treinamento.
140
ANEXO 9 Critérios para avaliação de competências empresa II
1. Busca informações, tem curiosidade:
0
1
2
3
Postura insegura frente aos fatos. Tende a não questionar, nem esclarecer dúvidas.
Baixa auto-estima. Dificuldade em discernir o que e como pesquisar os fatos.
Procura soluções rápidas e fáceis. Geralmente mantém postura de autosuficiência,
onde sua solução é sempre a mais adequada. Fazer perguntas aos outros, para ele
poderá significar vulnerabilidade.
Desenvolve e avalia soluções alternativas. Não opta pela saída mais fácil, procura
questionar e pesquisar soluções efetivas, nos ambientes propícios para consulta
Desejo de descobrir o que desencadeia os acontecimentos. Capaz de raciocinar dentro
de uma estrutura lógica e holística, isto é, encontrar a peça correta para completar um
quebra cabeça. Identifica hipóteses e analisa soluções. Mantém rede de contatos e os
Consulta, quando necessário.
2. Visualiza situações futuras:
0
1
2
3
Estilo dedicado, quem prefere "arregaçar as mangas" e executar as tarefas que precisam
ser realizadas. É "um tocador", que prefere não "perder tempo" com análises e
previsões de uma ação. Envolve-se profundamente com os aspectos operacionais de
uma determinada atividade
É uma pessoa de ação, voltada para os aspectos urgentes e práticos da tarefa. Poderá
fazer planos a curto e médio prazo. Focalizará ações futuras concreta, sem grandes
Abstrações
É capaz de elaborar planos estratégicos. Levanta oportunidades e ameaças futuras,
através de análise demorada da situação real. Atém-se a pesquisas demoradas sobre as
possibilidades e as previsões são baseadas em fatos comprovadamente concretos.
Capacidade de abstração e levantamento de hipóteses. Disposto a estabelecer e prover
objetivos, definindo planos de ação, prazos e recursos necessários para uma
determinada atividade. Identifica e analisa estratégicamente oportunidades e ameaças
reais. Além de ater-se a fatos concretos.
141
3. Comunica-se de forma clara e objetiva
0
1
2
3
Dificuldade em expressar idéias. Poderá ser inseguro, introvertido, ou mesmo,
extrovertido, com dificuldade para organizar as idéias. Não é objetivo ao transmitir
uma informação. Pouco respeita o ponto de vista do receptor
Fala pouco, explicitando com muita moderação o seu pensamento. É sintético nas suas
colocações. Poderá subestimar a capacidade de compreensão do receptor. Tende a ser
pouco objetivo, acreditando que o receptor poderá entender "por meias palavras"
Expõe suas idéias procurando passar as informações de maneira completa. Pode tender
à proxilidade, e desenvolver uma comunicação além do tempo necessário. É
minucioso, porém corresponde ao requerido pelo receptor.
Expressa-se com facilidade, seja de forma verbal ou escrita, passa as informações de
maneira organizada, clara, convicente, breve e, principalmente, respeitando o ponto
da vista do receptor.
4. Coopera e interage com equipe, clientes e fornecedores
0
1
2
3
Voltado para si mesmo, não procura considerar as necessidades e pretensões do grupo.
Faz poucas concessões, Culpa a equipe pelos fracassos. Tende a sentir-se mais à
vontade com trabalhos que possam ser desenvolvidos isoladamente.
Poderá fazer mais concessões do que deveria, ou não fazer concessões adequadas, e
assim comprometer o desempenho da equipe. Critica a equipe pelos fracassos
Gosta de trabalhar em equipe. Procura manter-se próximo às pessoas que o cercam.
Considera, nas suas ações, pessoas e grupos. È leal e dedicado para com o grupo.
Tem facilidade em atuar em equipe. Sensível às necessidades das pessoas à sua volta.
Faz concessões e providencia recursos de modo a garantir a estabilidade nas relações
É leal para com o grupo.
5. Oportuniza "feedback" (dá e recebe)
0
1
2
3
Estabelece relacionamento formal e prudente. É discreto e contido ao expor-se, ou
mesmo, exagera ao vender sua imagem como alguém fascinante. Evita proximidade ou
intimadade. Estilo impessoal, manifesta pouco interesse ou preocupação com os outros.
Estabelece relacionamento profissional, prudente. Demonstra senso de justiça e, por
isso, é procurado pelos colegas.
Demonstra confiança. É bom ouvinte. Recebe críticas de forma positiva. É sensível
aos sentimentos dos que o cercam. Revela opiniões sobre as pessoas respeitando-as,
apoiando-as e ajudando-as a crescer.
Mantém os vínculos e canais de acesso abertos. Transmite informações oportunas e
relevantes, mesmo se tratando de notícias boas ou más. Dedica o tempo no incentivo a
partilha de informações. Sabe ouvir ativamente. Cria relações de confiança. É sincero
e sensível aos sentimentos das pessoas que o cercam. Fala de sobre si facilmente.
142
6. Cria e desenvolve equipes
0
1
2
3
Pessoa pouco identificada com funções de orientação e instrução, prefere executar do
que a definir tarefas e ourtos. Tem pouca paciência em orientar e manter as pessoas
atuando em conformidade com os procedimentos e metas.
Sabe identificar e conduzir as tarefas em uma equipe, Mantém as pessoas voltadas ao
atendimento de normas e à realização dos resultados esperados. Dificilmente dá
"feedback"
Com facilidade e desenvoltura determina e conduz o quê e como fazer as tarefas.
Delega parte das reponsabilidades à equipe, mantém surpervisão e apoio as atividades.
Avalia o desempenho e poderá dar "feedback" formal.
Socialmente habilidoso. Percebe a importância de dar-se às pessoas e sabe como fazêlo. Identifica-se com funções de influência (sugerir, persuadir, ordenar). Identifica o
potencial de cada pessoa da equipe, cria desafios e delega responsabilidades.
Facilmente dá "feedback" e utiliza bem o poder do elogio.
7. Oportuniza participação e liberdade de expressão
0
1
2
3
Evita proximidade, preferindo que o deixem em paz. Impessoal e um tanto árido nos
relacionamentos, poderá tender a pré-julgar comportamento dos outros, ou mesmo,
rotulá-los. As pessoas dirigem-se a ele para relatar somente o essencial.
Procura manter relacionamento formal, ouve o necessário e o que lhe interessa. Tende
a julgar comportamentos, e exige dos outros a mesma confiança que procura
conquistar.
Relaciona-se muito bem com as pessoas de assuntos comuns. Faz amizades e as
mantém. Adequado envolvimento e acolhida às idéias e ações dos outros.
Socialmente agradável, facilmente respeita as diferentes atitudes dos outros. Possui
empatia, é caloroso, sincero e próximo às pessoas que o cercam. Cria relação de
confiança, Sensível aos sentimentos e relaciona-se de forma a apoiar e aconselhar.
8. Iniciativa / pró-atividade
1
Tendência a se preocupar mais com a opinião de terceiros, do que dos aspectos
técnicos de uma tarefa. Dificilmente questiona paradigmas. Por princípios é seguidor de
normas. É mantenedor
É flexível quanto ao modo de seguir normas ou não. Preocupa-se em atingir
resultados, porém adota atitude cautelosa.
2
Gosta de trabalhar com autonomia, independente da influência de paradigmas ou
normas determinadas. Identifica e dá idéias para melhorias nos processos.
0
3
Auto-confiante, Descobre, como facilidade, o melhor a fazer e o faz. Identifica-se com
o papel de dominância e evidência. Preocupa-se em atingir os resultados, mesmo que
seja necessário questionar paradigmas. Avalia progressos e resultados. Desenvolve
melhorias.
143
9. Persistência / Cumprimento de prazos
0
1
2
3
Tende a dispersão. Dificuldade em cumprir prazos.Pode esmorecer perante obstáculos
e estabelecer novos objetivos como comportamento de fuga. Prefere não se
comprometer.
Gosta de se envolver em várias atividades ao mesmo tempo. Tem dificuldade de
terminar o que começa ou estabelecer prioridades de execução.
Gosta de ritmo intenso de atividade. Cumpre prazos, porém prefere fazer uma
atividade de cada vez, atendo-se ao desenvolvimento até o seu término, preocupandose com a qualidade final do trabalho. Não gosto de interromper o que tenha sido iniciado.
Correto, assíduo. Tem pressa em apresentar e concluir as tarefas. Interessa-se e
persiste numa atividade, mesmo diante dos obstáculos que aparecem, mantém o
objetivo em mente, ao mesmo tempo concentra-se na tarefa atual, por mais banal que
seja, mas que o levará ao resultado planejado.
10. Criatividade
0
1
2
3
Aprecia trabalhos que não lhe exijam esforço mental. Tende ao estilo conservador de
atuação. Não gosta de se expor. Não possui senso de humor.
É capaz de criar novos procedimentos a partir dos usuais . Analisa as diferentes
possibilidades de ação para atingir resultados.
É capaz de criar novos procedimentos a partir dos usuais . Gosta de desafios e deseja
superar-se. Bom grau de adaptabilidade a inovações.
Possui senso artístico, intuição aguçada e uma diversidade de interesses. É capaz de
questionar paradigmas, regras e princípios usais e elaborar novos. Concília diversas
informações e as transforma em descoberta muitas simples, mas nunca antes
imaginada. Não teme se expor ao ridículo. Possui senso de humor.
11. Tomada de decisão
0
1
2
3
Dificilmente toma decisões sozinho. Depende do meio para sentir-se seguro em suas
ações. Submete suas sugestões sempre a apreciação de outros
Prudente ao tomar decisões. Prefere compartilhar as idéias e fazer previsões de
resultados. Faz questão de levar suas sugestões para serem apreciadas pelos
superiores, evitando colocá-las como "decisão final".
Toma decisões a partir de análises e avaliações de resultados anteriores. Busca
alternativas concretas. Poderá levar para apreciação de superiores, respeitando a
hierarquia.
Sente-se seguro ao tomar decisões, mesmo numa linha de ação não rotineira, ainda que
com algum risco, tendo em vista a necessidade de atingir as metas, Tem pressa em ver
resultados e busca decidir de forma rápida, sem rodeios.
144
12. Adota e implanta mudanças
0
1
2
3
Conservador, rotineiro, tem dificuldades em aceitar inovações. Sente-se ameaçado pelo
fator desconhecido que sempre acompanha as situações de mudança. Poderá, nessas
ocasiões, tender a colocar obstáculos e a comportar-se de maneira inadequada.
Adota e conduz mudanças nos processos que ele acredita, e não se sinta ameaçado.
Inicialmente questiona e tenta buscar esclarecimentos aonde as inovações poderão
contribuir no processo. Pode ter dificuldade em lidar com resistência da equipe.
Identifica, adota e conduz mudanças facilmente. Procura fazer acontecer as
novidades. Orienta as pessoas à sua volta, procurando amenizar as resistências
encontradas
Indica disponibilidade para introduzir, acatar e aplicar novas idéias, e sente-se
estimulado em situações de mudança. Dá o exemplo, conscientizando as pessoas,
fazendo-as abraçar consigo as novas maneiras de fazer as coisas. Procura eliminar as
resistências através do respeito ao ritmo do outro.
13. Auto-conhecimento e Auto-crítica;
0
1
2
3
Não conhece suas reações e necessidades. Age de forma impulsiva, sem preocupação
com as consequencias. É pouco diplomático frente as críticas.
Conhece pouco suas necessidades e reações. Age projetando seus conteúdos no
ambiente de forma aceitável socialmente. Poderá reagir aos estímulos de forma
impulsiva, e só depois refletir a respeito do que fez.
Conhece suas reações e limitações. É regido pela moral e ética do grupo em que está
inserido
Conhece muito bem suas necessidades, reações emocionais e limitações. Costuma
auto-avaliar seus comportamentos. Age em conformidade com a ética e moral.
Respeita as críticas que lhe fazem bem.
14. Equilíbrio (ansiedade, humor, agressividade)
0
1
2
3
Indivíduo com alto índice de ansiedade e inadequado controle das emoções,
impulsividade, dirigindo para fora a agressividade de forma impensada. Falta de
insight;
Indivíduo que canaliza a ansiedade para o trabalho, porém, controla pouco as
emoções, com propensão a explodir ao menor estímulo.
Indivíduo que canaliza a ansiedade para o trabalho, transformando-a em energia
positiva, porém controla as emoções de forma a reprimir as não aceitas socialmente.
Indivíduo que administra suas emoções de forma a transformá-las em energia
positiva. Procura ser socialmente agradável e age de forma assertiva (correta e coerente
com o momento)
145
15. Administra Conflitos, incertezas e ambigüidades
0
1
2
3
Se for pessoa extrovertida, comporta-se de maneira agressiva e intimidadora nas
situações de conflito. Impõe ao outro "sua solução" em caso de confronto. Cria casos
com muita facilidade. Por outro lado, se for pessoa introvertida, preferirá não resolver
conflitos, receando reação, tendendo a se omitir, a calar-se.
Tem necessidade pessoal de poder, de "sair ganhador" frente a um confronto.
Procurará argumentar e buscar aliados. Não aprecia ambientes mal estruturados.
Pessoa assertiva que procura resolver os conflitos da melhor maneira, preocupando-se
com os sentimentos dos outros e de si mesmo. Procura manter um ambiente
estruturado para sentir-se mais satisfeito e aceito.
Mostra-se à vontade num ambiente mal-estruturado, em transformação, e ante
estratégias, objetivos e avaliações de desempenho. Em situações de conflito, apresenta
postura mediadora, mesmo que haja alguma divergência em relação à sua pessoa.