Teoria das Restrições
 Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina,
transporte, espaço, homens, demanda, etc.) que
limita o fluxo de itens no sistema.
 Pode-se identificar quatro tipos básicos de relacionamento
entre recursos gargalos e não-gargalos:
Gargalo
Não-Gargalo
Não-Gargalo
Tipo 1
Gargalo
Tipo 2
Montagem
Gargalo
Não-Gargalo
Não-Gargalo
Tipo 3
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
Gargalo
Tipo 4
18
Teoria das Restrições
 Regra 1: A taxa de utilização de um recurso nãogargalo não é determinada por sua capacidade de
produção, mas sim por alguma outra restrição do
sistema.
 O fluxo produtivo sempre estará limitado por um recurso
(interno ou externo) gargalo, de nada adiantando programar
um recurso não-gargalo para produzir 100% de sua
capacidade, pois estaremos apenas gerando estoques
intermediários e despesas operacionais. Neste sentido, a
teoria das restrições procura deixar claro a diferença entre
utilizar um recurso e ativar um recurso, gerando a seguinte
regra:
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
19
Teoria das Restrições
 Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são
sinônimos.
 Convencionalmente, os recursos são utilizados 100% do seu
tempo, um recurso parado é visto como perda de eficiência.
A teoria das restrições advoga que os recursos devem ser
ativados apenas na medida em que incrementarem o fluxo
produtivo, ficando parados sempre que atingirem as
limitações dos gargalos.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
20
Teoria das Restrições
 Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é
uma hora perdida em todo o sistema produtivo.
 Como os recursos gargalos não possuem tempos ociosos,
caso algum problema venha a acontecer com estes
recursos, a perda de produção se repercutirá em todo o
sistema, reduzindo o fluxo. Da mesma forma, ao se
transformar tempo improdutivo (como paradas para setup ou
manutenção corretiva) em tempos produtivos nos recursos
gargalos, todo o sistema estará ganhando pois
aumentaremos a capacidade do fluxo produtivo
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
21
Teoria das Restrições
 Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo
não representa nada.
 Como os recursos não-gargalos, por definição, possuem
tempos ociosos, qualquer ação que venha apenas acelerar o
tempo produtivo destes recursos estará transformando
tempo produtivo em mais tempo ocioso. Neste sentido, uma
melhora nos tempos de setup nos recursos não-gargalos,
por si só, não incrementa o fluxo produtivo. Porém, uma
diminuição no tamanho dos lotes que passam por estes
recursos, visando agilizar a chegada dos mesmos aos
recursos gargalos, é bem vista pois estará agilizando o fluxo
apenas pela transformação dos tempos ociosos em tempos
de setup.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
22
Teoria das Restrições
 Regra 5: Os lotes de processamento devem ser
variáveis e não fixos.
 Como conseqüência das regras 3 e 4, o tamanho dos lotes
de processamento devem variar conforme o tipo de recurso
pelo qual estão passando. Em um recurso gargalo os lotes
devem ser grandes para diluir os tempos de preparação,
transformando-os em tempos produtivos. Já nos recursos
não-gargalos, os lotes devem ser pequenos para reduzir os
custos dos estoques em processo e agilizar o fluxo de
produção dos gargalos.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
23
Teoria das Restrições
 Regra 6: Os lotes de processamento
transferência não necessitam ser iguais.
e
de
 Convencionalmente, os lotes de produção só são
movimentados quando totalmente concluídos. Isto simplifica
o fluxo de informações dentro do sistema, mas gera um
aumento no leadtime médio dos itens (pois o primeiro item
terá que esperar o último para ser transferido) e nos
estoques em processo dentro do sistema. Segundo a teoria
das restrições, para evitar estes problemas, os lotes de
transferência devem ser considerados segundo a ótica do
fluxo, enquanto os lotes de processamento segundo a ótica
do recurso no qual será trabalhado.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
24
Teoria das Restrições
 Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como
os estoques do sistema.
 No sentido de garantir a máxima utilização dos recursos
gargalos, nós devemos não só seqüenciar o programa de
produção de acordo com suas restrições de capacidade,
como também projetar estoques de segurança na frente dos
mesmos buscando evitar interrupções no fluxo. Os estoques
de segurança dentro da teoria das restrições são conhecidos
como "time buffer", pois procura-se antecipar no tempo a
entrega dos lotes que irão abastecer os gargalos, dando-se
tempo para corrigir eventuais problemas antes que os
mesmos afetem o fluxo dos gargalos.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
25
Teoria das Restrições
 Regra 8: A capacidade do sistema e a programação
das
ordens
devem
ser
consideradas
simultaneamente e não seqüencialmente.
 Nos sistemas convencionais, baseados na lógica do MRP, o
seqüenciamento das ordens é realizado tendo por base
índices (ICR, IFO, IFA) que empregam leadtimes padrões
predeterminados. Já a teoria das restrições, como trabalha
olhando a lista de materiais e a rotina de operações
simultaneamente, considera que os leadtimes não são fixos,
mas sim resultado da seqüência escolhida para o programa
de produção. Desta forma, para cada alternativa de
seqüenciamento analisada, diferentes leadtimes serão
obtidos.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
26
Teoria das Restrições
 Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade.
 Assim como a filosofia JIT/TQC, a teoria das restrições
considera que o importante em um sistema produtivo em
lotes, sujeito a passar por recursos gargalos, é buscar um
fluxo contínuo destes lotes, acelerando a transformação de
matérias-primas em produtos acabados. A utilização dos
recursos, aqui chamada de ativação, deve se dar no sentido
de maximizar o fluxo, justificando todas as decisões que
convencionalmente
são
consideradas
improdutivas
(movimentar pequenos lotes, duplicar setups, deixar
recursos parados, etc.).
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
27
Teoria das Restrições
 Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao
ótimo global.
 Esta última regra sintetiza todas as demais ao considerar
que em um sistema produtivo as soluções devem ser
pensadas de forma global (em relação ao fluxo), pois um
conjunto soluções otimizadoras individuais para cada
recurso, ou grupos de recursos (departamentos), geralmente
não leva ao ótimo global.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
28
Teoria das Restrições
 Existindo uma certa constância dos pontos limitantes do
sistema, podemos empregar uma heurística de cinco passos
como forma de direcionar as ações da programação da
produção dentro destas regras:
 Identificar os gargalos restritivos do sistema;
 Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios
(lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.);
 Programar os demais recursos em função da programação anterior;
 Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos
restritivos do sistema;
 Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo1.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
29
Seqüenciamento em Processos
por Projetos
 Os processos por projeto são aqueles que buscam atender a
demanda específica de um determinado cliente que,
provavelmente, não se repetirá.
 O PCP de processos por projetos busca seqüenciar as
diferentes atividades do projeto de forma que cada uma delas
tenha seu início e conclusão encadeados com as demais
atividades que estarão ocorrendo em seqüência e/ou paralelo
com a mesma.
 A técnica mais empregada para planejar, seqüenciar e acompanhar
projetos é a técnica conhecida como PERT/CPM (Program
Evaluation and Review Technique / Critical Path Method)
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
30
Seqüenciamento em Processos
por Projetos
 Esta técnica, conforme será visto, permite que os
administradores do projeto, em particular o PCP,
tenham:
 Uma visão gráfica das atividades que compõem o projeto;
 Uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
 Uma visão de quais atividades são críticas para o
atendimento do prazo de conclusão do projeto;
 Uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas
atividades não-críticas, o qual pode ser negociado no sentido
de reduzir a aplicação de recursos, e conseqüentemente
custos.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
31
A rede PERT/CPM
 Uma rede PERT/CPM é formada por um conjunto
interligado de setas e nós.
 As setas representam as atividades do projeto que
consomem determinados recursos (mão-de-obra, máquinas,
etc.) e/ou tempo, já os nós representam o momento de início
e fim das atividades, os quais são chamados de eventos.
 Os eventos são pontos no tempo que demarcam o projeto e,
diferente das atividades, não consomem recursos nem
tempo.
 Os nós são numerados da esquerda para a direita e de cima
para baixo. O nome da atividade aparece em cima da seta e
sua duração em baixo. A direção da seta caracteriza o
sentido de execução da atividade.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
32
A rede PERT/CPM
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
Dependência
A
B
B
CeD
E
2
A
Nós
1-2
1-3
2-4
3-4
3-5
4-6
5-6
C
7
Duração
10
6
7
5
9
5
4
4
F
5
10
D
1
6
5
B
6
3
Capítulo 6
Cada ligação entre o nó
inicial e o final é
chamada de caminho.
E
9
G
4
5
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
33
A rede PERT/CPM
 As atividades fantasmas não consomem tempo nem
recursos.
X
Y
W
X
X
Y
Capítulo 6
L
W
K
Fantasma
K
Y
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
Fantasma
W
34
Cálculo dos tempos da rede
 Para cada nó ou evento de uma rede que representa
um projeto podemos calcular dois tempos que
definirão os limites no tempo que as atividades que
partem deste evento dispõem para serem iniciadas.
 O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o
evento seja atingido desde que não haja atrasos imprevistos
nas atividades antecedentes deste evento.
 O Tarde de um evento é a última data de início das
atividades que partem deste evento de forma a não atrasar a
conclusão do projeto.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
35
Cálculo dos tempos da rede
10
10
2
A
0
0 1
4
F
5
10
D
5
B
6
6
9
Capítulo 6
C
7
17
17
3
E
9
6
22
22
Cedo
Tarde
G
4
5 15
18
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
36
Cálculo dos tempos da rede
 Podemos definir para cada atividade integrante de
um projeto quatro tempos que se referem as datas de
início e término da atividade, quais sejam:




PDI - Primeira data de início;
PDT - Primeira data de término;
UDI - Última data de início;
UDT - Última data de término.
 O TD (tempo disponível) é o intervalo de tempo que existe entre
a PDI e a UDT de uma atividade, ou seja, é o maior intervalo de
tempo que uma atividade dispõem para ser realizada, sem
alterar o Cedo do evento inicial nem o Tarde do evento final.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
37
Cálculo dos tempos da rede
 Para cada atividade constante de um projeto podemos definir
quatro tipos de folgas:
 Folga Total (FT) = TD - t
 Folga Livre (FL) = (Cedof - Cedoi) - t
 Folga Dependente (FD) = (Tardef - Tardei) - t
 Folga Independente (FI) = (Cedof - Tardei) - t)
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
Capítulo 6
t
10
6
7
5
9
5
4
Cedo
i
0
0
10
6
6
17
15
f
10
6
17
17
15
22
22
Tarde
i
0
0
10
9
9
17
18
f
10
9
17
17
18
22
22
FT
FL
FD
FI
0
3
0
6
3
0
3
0
0
0
6
0
0
3
0
3
0
3
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
38
Caminho Crítico
 O caminho crítico é a seqüência de atividades que possuem folga total
nula (conseqüentemente as demais folgas também são nulas) e que
determina o tempo total de duração do projeto. As atividades
pertencentes ao caminho crítico são chamadas de atividades críticas,
visto que as mesmas não podem sofrer atrasos, pois caso tal fato
ocorra, o projeto como um todo sofrerá este atraso.
 A identificação do caminho crítico de um projeto é de fundamental
importância para o gerenciamento do mesmo, pois o PCP pode
concentrar seus esforços para que estas atividades tenham prioridade
na alocação dos recursos produtivos. Já as atividades não críticas,
como possuem folga, permitem certa margem de manobra pelo PCP,
porém se uma delas consumir sua folga total passará a gerar um novo
caminho crítico que merecerá atenção. Existem situações em que toda
a rede é crítica, e qualquer desvio do planejado refletirá no prazo de
conclusão do projeto.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
39
Tempos probabilísticos
 Quando as estimativas dos tempos das atividades
estão sujeitas à variações aleatórias, se diz que as
estimativas são probabilísticas, devendo incluir uma
indicação do grau de variabilidade das previsões.
te 
t p  4  tm  to
6
 t p  to 
2
 

 6 
Capítulo 6
Tempo médio esperado
2
Variância
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
40
Tempos probabilísticos
 Podemos montar a rede e proceder os cálculos dos
Cedos, Tardes, folgas e caminho crítico da mesma
forma como foi feito no tópico anterior para os tempos
determinísticos, considerando que o tempo médio
esperado é o tempo da atividade.
 Dado que a média da soma de variáveis aleatórias é igual à
soma das médias destas variáveis, podemos considerar
como a variância total do projeto, a soma das variâncias das
atividades que compõem o caminho crítico.
 Caso ocorram dois, ou mais, caminhos críticos, adotamos
como variância total do projeto aquela que for menor.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
41
Tempos probabilísticos
Atividade
Dependência
A
B
C
D
E
F
G
A
B
B
CeD
E
9,83
9,83
2
A
Nós
1-2
1-3
2-4
3-4
3-5
4-6
5-6
C
6,75
9,83
0
0 1
to
8
4
5
4,5
8
4,5
2
tm
10
6
7
5
9
5
4
16,58
16,58
4
F
5,16
D
B
5,83
5,83 3
8,75
Capítulo 6
5,08
E
9,16
Duração
tp
11
7
7,5
6
11
6,5
5
te
9,83
5,83
6,75
5,08
9,16
5,16
3,83

0,25
0,25
0,17
0,06
0,25
0,11
0,25
Caminho Crítico
A-C-F
6
21,74
21,74
G
3,83
5 14,99
17,91
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
Tempo Esperado
21,74
Variância
(0,25+0,17+0,11)
0,53
42
Tempos probabilísticos
 Como os tempos de realização das atividades são
probabilísticos, é importante podermos estimar qual a
probabilidade que temos do projeto ficar concluído
em determinado prazo.
K
t  t total

K
23  21,74
0,53
 1,73
 Por exemplo, digamos que queremos saber qual a
probabilidade deste projeto ser concluído em 23 unidades de
tempo, aplicando a fórmula achamos o valor de K = 1,73.
Entrando com este valor na tabela da função de distribuição
da curva normal, verificamos que existe uma probabilidade
de 95,6% do projeto ser concluído neste prazo.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
43
Aceleração de uma rede
 As estimativas de tempo das atividades de um projeto estão
relacionadas à quantidade de recursos (homens, equipamentos,
dinheiro, etc.) alocados para cada atividade. Geralmente, é possível
adicionar, ou retirar, recursos alocados à uma atividade de forma a
acelerar, ou desacelerar, seu prazo de conclusão. Desta forma, uma
vez montada a rede e identificado o caminho crítico, duas análises de
custos podem ser realizadas:
 podemos analisar as folgas das atividades não críticas e verificar a
possibilidade de reduzir os recursos, e conseqüentemente os
custos, alocados as mesmas;
 podemos analisar as atividades do caminho crítico e verificar a
possibilidade de reduzir, ou aumentar, o prazo de conclusão do
projeto.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
44
Aceleração de uma rede
 Poderíamos estudar a possibilidade de reseqüenciar os recursos
alocados as atividades não críticas, dado que isto não afeta o
prazo de conclusão do projeto. Deve-se prestar atenção que ao
se ir retirando as folgas das atividades não críticas novos
caminhos críticos surgirão.
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
Capítulo 6
t
10
6
7
5
9
5
4
Cedo
i
0
0
10
6
6
17
15
f
10
6
17
17
15
22
22
Tarde
i
0
0
10
9
9
17
18
f
10
9
17
17
18
22
22
FT
FL
FD
FI
0
3
0
6
3
0
3
0
0
0
6
0
0
3
0
3
0
3
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
45
Aceleração de uma rede
 O segundo tipo de análise, aceleração ou desaceleração do
prazo de conclusão do projeto, é mais trabalhosa, pois envolve a
relação custo-benefício que temos em alterar os prazos das
atividades do caminho crítico, bem como a possibilidade de, em
dado momento, outros caminhos se tornarem também críticos e
entrarem nesta análise.
Atividade
Tempo Normal
Tempo Acelerado
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
4
8
5
6
5
7
2
3
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
Custo por Unidade
de Tempo Reduzida
$100
$600
$500
$300
$300
$500
46
Emissão e Liberação
de Ordens
 A última atividade do PCP antes do início da
produção propriamente dita, consiste na emissão e
liberação das ordens de fabricação, montagem e
compras, que permitirão aos diversos setores
operacionais da empresa executarem suas atividades
de forma coordenada no sentido de atender
determinado PMP projetado para o período em
questão.
 Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve
conter as informações necessárias para que os setores
responsáveis pela fabricação, montagem ou compras
possam executar suas atividades.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
47
Emissão e Liberação
de Ordens
 Até serem emitidas e liberadas, as ordens são
apenas planos que se pretendem cumprir. Uma vez
formalizada a documentação e encaminhada aos
seus executores, estas ordens entram na esfera
operacional do processo produtivo.
 Ações são tomadas e recursos alocados para a sua
efetivação, fazendo com que seja difícil e antieconômico
mudanças nesta programação.
 Desta forma, é conveniente que o PCP antes de formalizar
uma programação da produção verifique se todos os
recursos necessários para o atendimento destas ordens
estejam disponíveis, evitando que ordens sejam emitidas e,
por falta de recursos, não sejam atendidas.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
48
Emissão e Liberação
de Ordens
 As ordens de compra são encaminhadas ao Departamento de
Compras;
 As ordens de fabricação e montagem, antes de liberadas,
necessitam ser verificadas quanto a disponibilidade de recursos
humanos, máquinas e materiais.
 Os recursos humanos e máquinas ficam a cargo dos
encarregados dos setores;
 A verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças
componentes e ferramentas é a função que cabe ao PCP
realizar antes da liberação das ordens de fabricação e
montagem. A verificação da disponibilidade destes itens é
feita com auxílio dos registros de controle de estoques e
ferramentas.
Capítulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
49