GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Lizandra Forgiarini
Rosane Maria Seibert
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Resumo
Este trabalho foi desenvolvido na empresa Solution Informática, localizada em Santo Ângelo, o
problemq de pesquisa foi: Como deve ser a gestão por competências da empresa Solution
Informática? Teve como objetivo geral elaborar uma proposta de gestão por competências para ser
implantada na empresa Solution Informática, a área do trabalho foi a de gestão de pessoas e
processos, com ênfase na gestão por competências, tendo como base o CHA (conhecimentos,
habilidades e atitudes) que foi aplicado em cinco funções da empresa: vendedor, auxiliar
administrativo, implantador, suporte técnico e programador. Foi definido o perfil bem como as
competências para cada função, tanto para auxiliar na seleção de novos colaboradores como para
trabalhá-las com os funcionários já existentes. Também foram feitas sugestões quanto a
remuneração e benefícios adequados para cada cargo. Com os dados apurados e as pesquisas
bibliográficas, foi possível elaborar uma proposta de gestão por competências para ser implantada na
empresa.
Palavras-chave: gestão de pessoas, gestão por competências, CHA.
Abstract
This work was carried out in the company Solution Informatics located in Santo Ângelo. The research
question was: What should the management competences at Solution Informatics be like ? Its main
objective was to develop a proposal of management by competences to be applied to the Solution
Informatics Company. The work area was the management of people and processes , with emphasis
to the management of competences, having as its reference the KAA (knowledge, abilities and
attitudes) that was applied to five functions of the company: salesperson, administrative clerk, applier,
technical support and programmer. It was defined the profile as well as the competences for each
function to help in the selection of new colaborators and to be worked with employees already
existent. There were also made suggestions related to remuneration and adequate benefits for each
function. Having analysed the data and done the bibliographical research, it was possible to elaborate
a proposal of management competences to be applied in the company.
Keywords: management of people, management of competences, KAA.
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Especialista em Gestão de Pessoas;
Mestre em Administração pela PUC/RJ e professora na URI – Campus de Santo Ângelo.
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1. Introdução
A gestão por competências é considerada um novo modelo de gestão
desenvolvido para suprir as necessidades que os outros modelos não conseguiram,
como por exemplo: superar os concorrentes e se diferenciar através do capital
intelectual, com a aprendizagem e a geração do conhecimento. Dentre os seus
princípios vale destacar o desenvolvimento das competências adquirindo novos
conhecimentos, que são fundamentais para a vantagem competitiva.
Uma vez que as empresas estão percebendo que o diferencial competitivo
está na equipe, se focam para o treinamento e desenvolvimento de pessoal, pois é
preciso prepará-la para o futuro, através de estratégias, objetivos e planos de ação,
sempre
levando
em
consideração
as
competências
de
cada
indivíduo,
transformando conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados.
Tem-se como base o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes), onde
através do mapeamento do perfil de competências é possível o desenvolvimento
deste método de gestão aplicado à realidade de cada empresa.
Através deste modelo é possível contribuir para a evolução dos colaboradores
por meio da gestão de carreiras, desenvolvendo suas habilidades, atitudes e
competências. Hoje o conhecimento é fundamental para o crescimento da
organização, mas também devem ser considerados a missão, a visão, os valores, os
princípios e o planejamento estratégico da empresa. Desta forma a área de
Recursos Humanos assume um papel também estratégico e cada vez mais
importante dentro do contexto organizacional.
A gestão por competências é de suma importância para a organização, pois
vincula recrutamento e seleção, treinamentos e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, remuneração e o feedback à visão, à missão, aos valores e à cultura da
empresa e tudo isso com o objetivo de desenvolver a vantagem competitiva, alinhar as
estratégias organizacionais com o gerenciamento de pessoas, focando a atenção na
qualidade, além de implementar ações que permitam conhecer, potencializar, integrar e
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subsidiar a gestão das competências individuais e institucionais visando à autorealização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.
A gestão por competências é dividida em subsistemas que servem para
orientar os gestores e a área de Recursos Humanos quanto à identificação das
competências de cada colaborador e suas funções, são eles: mapeamento do perfil
de competências organizacionais, mapeamento e mensuração do perfil de
competências de cargos e funções, seleção por competências, avaliação por
competências, treinamento e desenvolvimento de competências, avaliação de
eficácia das competências a serem desenvolvidas e remuneração por competências.
2. Competências Organizacionais
Para iniciar a implantação da gestão por competências é preciso definir as
competências organizacionais levando em consideração os indicadores: missão,
visão, valores, princípios e plano estratégico, explica Rabaglio (2008, p.2).
Não basta apenas destacar as competências essenciais da organização, mas
também é preciso explicá-las e divulgá-las para toda a organização gerando impacto
e conscientização de todos para que as competências escolhidas sejam
potencializadas no perfil de seus colaboradores.
O próximo passo compreenderá o mapeamento e mensuração do perfil de
competências, que serve como base para construção da entrevista comportamental
com foco em competências e o desenvolvimento de competências essenciais para o
cargo. Este conjunto de ferramentas permite investimento em pessoas com foco nas
necessidades reais do cargo para a empresa.
3. Mapeamento do Perfil de Competências
No mapeamento do perfil de competências do cargo, é preciso identificar os
indicadores de competências, que são as atividades desenvolvidas, onde todas
comecem com um verbo de ação.
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Após levantadas todas as atribuições do cargo, é essencial que se aplique o
“CHA” conhecimentos, habilidades e atitudes de cada atribuição, ou seja,
conhecimentos é o saber, ter domínio de uma informação, habilidades é o saber
fazer, ter capacidade para realizar uma determinada tarefa e a atitude é o fazer, ter
capacidade de traduzir na prática seus conhecimentos e habilidades (Rabaglio,
2008).
Nomear os grupos de competências similares, dentre os diversos existentes
Rabaglio (2008, p.18) cita: competências orientadas para resultados, para o cliente,
para comunicação interna, para liderança ou gestão de pessoas, para criação de
novos produtos e para ações repetitivas.
4. Seleção por Competências
Selecionar talentos específicos é diferente de simplesmente admitir pessoas e
é por isso que se faz necessário estabelecer critérios para a seleção por
competências, assim fundamenta-se o atribuir à função certa para a pessoa certa.
O primeiro passo da seleção por competências é o recrutamento, onde
acontece a prospecção de candidatos à vaga.
Em um segundo momento faz-se a triagem, que significa a identificação entre
os requisitos de conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas para a vaga versus
os candidatos, para após iniciar a seleção propriamente dita.
No processo de seleção têm-se as seguintes etapas possíveis: entrevista
comportamental, entrevista técnica, testes psicológicos, testes de conhecimentos
específicos e ou técnicos e as dinâmicas de grupo (Rabaglio, 2008).
5. Cargos e Remuneração
Cargo é a ocupação que um indivíduo tem dentro de uma empresa, cada
cargo tem o seu valor e para que a remuneração seja justa é preciso que haja uma
comparação com os demais cargos da empresa bem como com o mercado, é
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preciso ainda fazer a descrição e a análise de cargos. A partir daí a organização
estará preparada para definir a política salarial da empresa.
Para as organizações o salário é ao mesmo tempo, custo e investimento,
custo porque interfere no valor final do produto ou serviço oferecido pela
organização e investimento porque afinal investir em pessoas significa investir em
resultados já que os resultados são feitos pelas pessoas, afirmam Wood Jr. e
Picarelli Filho (2004).
A remuneração por competências é utilizada como incentivo para o
desenvolvimento profissional, uma vez que supera o sistema de remuneração
tradicional, pois passa a remunerar a pessoa por suas habilidades, conhecimentos e
atitudes, além do cargo propriamente dito.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 105) citam os objetivos de um sistema de
remuneração por habilidades, são eles:

Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e
aplicadas ao trabalho;

Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento
estratégico e as necessidades da organização;

Favorecer o aprendizado organizacional contínuo;

Adequar o sistema de remuneração e carreira a um novo contexto
organizacional;

Superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia
rígida, as funções bem-definidas e as descrições de cargo por uma gestão
mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo.
A remuneração por habilidades serviu como resposta para mudar o conceito
tradicional de cargos e salários, e evoluiu para a remuneração por competências,
que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar o
conhecimento de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, vem servindo
também para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus
empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e
remuneração baseada nas competências desenvolvidas (Chiavenato, 2009).
Com
a
remuneração
por
competências
o
envolvimento
e
o
comprometimento dos profissionais com o negócio da empresa e suas carreiras
tornam-se mais evidentes. Facilita a gestão salarial através de monitoramentos e
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ajustes informatizados e deixa claro o porquê das diferenças salariais entre as
pessoas.
6. Avaliação de desempenho
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de gestão de
pessoas que corresponde a uma análise do desempenho do profissional em função
das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento.
O objetivo da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento
das pessoas na organização. O resultado final deve apresentar as informações
necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um
plano de ações em relação a vários níveis da organização, por área e individual
(Chiavenato, 2009).
Dentre as diversas formas de avaliação há a avaliação 360º afirma Reis
(2000), que oferece realimentação do atual estágio das competências dos
colaboradores da organização bem como, sugestões de desenvolvimento e
aperfeiçoamento visando aumentar a eficácia do profissional nos processos
empresariais. É um método que envolve superiores, subordinados e outros
stakeholders, enfim todos os envolvidos com a organização irão avaliar o profissional
inclusive ele próprio, por isso se dá o nome de avaliação 360º. É a forma de
avaliação considerada a mais completa e talvez a mais justa.
Segundo Reis (2000, p. 60), na avaliação 360º os feedbacks servem como
base para a realização de um plano de desenvolvimento e treinamento baseado no
que se percebeu sobre o comportamento da pessoa, pretendendo estimular e
alavancar possíveis potenciais identificados, além de contribuir consideravelmente
para a gestão de competências.
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7. Metodologia aplicada
Neste trabalho adotou-se a tipologia de pesquisa de Vergara (2004), que
classifica a pesquisa de duas maneiras, quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins entende-se que a pesquisa foi descritiva, porque procurou
fundamentar e descrever cada uma das etapas teóricas da gestão por competências
e também como deve ser olhado cada cargo dentro da empresa. Explicativa porque
procurou demonstrar com clareza como deve ser interpretado cada detalhe da
gestão por competências dentro da empresa. Por fim, a pesquisa foi aplicada porque
se ateve a uma única organização e aplicou oque havia sido descrito e explicado
sobre a gestão por competências.
Quanto aos meios a pesquisa foi bibliográfica, pois usou várias referências
para fundamentar o assunto em epígrafe. Tratou-se de uma pesquisa ex-post-facto,
pois se baseou nos dados do histórico da empresa para descrever cada cargo e as
necessidades inerentes a ele. Também foi um estudo de caso, pois foi feito em uma
organização específica.
O tratamento dos dados se deu a partir da coleta na empresa dos diversos
cargos e funções versus o que a teoria preconiza, fazendo-se a estruturação e
análise de cada um deles, conforme orienta Vergara (2004, p. 57).
Para esclarecer, sabe-se que todo método tem possibilidades e limitações e
esse trabalho também tem as suas. Cabe aqui destacar duas, mas que apesar delas
estarem identificadas, entende-se que não comprometeram o todo do trabalho. 1- É
um estudo de caso, portanto, alguns cargos e funções podem não estarem de
acordo com outras empresas e nem com o que se obtém nas referências
bibliográficas. 2- Apesar de esta não ser uma pesquisa participante (Vergara, 2004,
p. 47), a pesquisadora é também colaboradora da empresa no setor de Recursos
Humanos, então, seu olhar de pesquisadora pode sofrer o viés da colaboradora.
8. Aplicação prática
O desenvolvimento deste trabalho consiste em, a partir da descrição das
funções desempenhadas na empresa, estabelecer o processo de recrutamento,
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seleção,
treinamento,
desenvolvimento
e
remuneração
dos
colaboradores,
utilizando-se das prerrogativas da gestão por competências.
É através do desenvolvimento das competências individuais, que os
funcionários estarão aptos para uma evolução significativa dentro do setor em que
atuam podendo chegar a um cargo de gerência, devido às potencialidades
identificadas em cada um.
8.1 Funções desempenhadas
Para iniciar o trabalho prático faz-se necessário a descrição das funções
desempenhadas pelos diversos colaboradores na empresa. Apresenta-se, a seguir,
uma delas:
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Faturamento: emissão de notas fiscais e boletos.
Atende, realiza, transfere e faz o controle de ligações
Cobranças de títulos (clientes)
Pagamentos internos (salários e adiantamentos) e externos (empresa)
Controle das contas bancárias da empresa
Lançamentos contábeis
Arquivamento de documentos
Acerto de prestação de contas (viagens de colaboradores)
Atendimento ao cliente (telefone e recepção)
Controla material de expediente
Compra de passagens
Recebe e direciona as correspondências
Quadro nº 1: Funções desempenhadas pelo auxiliar administrativo
8.2 Critérios de seleção
No quadro abaixo se apresenta o que se considera importante para o
desempenho da função no referido cargo, a luz da gestão por competências.
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
HABILIDADES
Comunicação = ter boa dicção, facilidade em se expressar.
Facilidade numérica = facilidade em relação a cálculos.
Organização = nas contas pagas / não pagas, na administração do tempo (senso de
urgência), com todos os documentos.
Habilidade no trato com pessoas difíceis = clientes estressados, contornar situações etc.
Experiência em atendimento ao cliente (recepção e telefone)
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Funções administrativas e contábeis.
ATITUDES
Comprometimento = com tarefas que requerem maior atenção (importância)
Iniciativa / Pró-atividade = quando precisar cobrar algum cliente, etc... / se antepor as
possíveis dificuldades.
Ética profissional = agir com discrição quanto as informações para ela confiadas.
Cortesia / Presteza = tratar o cliente com gentileza, educadamente.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Informática nível intermediário
Custos e despesas
Finanças
Cursando nível superior administração ou contábeis
Quadro nº 6: Critérios de seleção para a função de auxiliar administrativo
Para uma seleção baseada na gestão por competências ser eficaz, é preciso
levar em consideração o quadro acima dos critérios de seleção, para a identificação
dos conhecimentos, habilidades e atitudes esperados de cada ocupante do cargo.
8.3 Treinamento e desenvolvimento
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), o treinamento não deixa de ser, uma
aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes que resultam na melhoria do
trabalho.
Treinamento e desenvolvimento são diferentes, desenvolvimento se dá em
longo prazo, trabalha-se a fim de aperfeiçoar as qualidades do colaborador para que
se torne um membro de maior importância para a organização, já o treinamento se
dá a curto prazo, onde o indivíduo aprende desenvolver a sua capacidade na função
em que exerce, entendem Milkovich e Boudreau (2000).
Conforme Chiavenato (2009, p. 35) o subsistema de desenvolvimento de
recursos humanos deve enfatizar os conhecimentos, habilidades e atitudes para
poder transformar as pessoas em talentos, os talentos em capital humano, o capital
humano em capital intelectual e por fim transformar o capital intelectual em
resultados tangíveis em forma de lucratividade, crescimento organizacional, valor
agregado, etc.
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8.4 Sistemas de remuneração e benefícios sociais por competências
A partir do momento que a área de recursos humanos passa a encarar
remuneração não como uma despesa fixa e sim como um diferencial competitivo
para a organização, todos os valores organizacionais acabam sendo reconhecidos e
passam a constituir um diferencial competitivo para a gestão do capital humano.
Os sistemas de remuneração monetária (salários) e não monetária (demais
benefícios), segundo classificação de Montana & Charnov (2006, p. 211), podem
também ser tratados como recompensas organizacionais, de acordo com Fidelis e
Banov (2006, p. 122) de ordem financeira (direta: salários e comissões; e indireta:
horas extras, descanso remunerado, férias, entre outras) e de ordem não-financeira
(elogios, segurança no trabalho, qualidade de vida, oportunidade de crescimento,
entre outras). Portanto, a remuneração total do empregado, de forma pragmática é
composta por salário, benefícios e incentivos.
Os benefícios são considerados como salário indireto ou complemento, pois
garantem a satisfação das necessidades básicas dos empregados e podem ser:
Compulsórios: aqueles que atendem às exigências da lei ou de
acordos coletivos de trabalho. São eles: 13° salário, salário-família, férias,
aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio-doença, auxíliomaternidade, etc.
Espontâneos: aqueles que as empresas oferecem aos
empregados por vontade própria. São eles: restaurante, seguro de vida,
assistência médica, transporte próprio, cesta básica, seguro de acidentes
pessoais, veículo, clube, combustível, assistência odontológica,
estacionamento, horário móvel, creche para os filhos, agência bancária no
local de serviço (FIDELIS E BANOV, 2006, p. 125).
Frisa-se, porém, que os benefícios espontâneos em uma organização
podem ser considerados compulsórios para outra, entretanto, são os benefícios
oferecidos que auxiliam as empresas a serem mais competitivas e atrair os melhores
profissionais ou ainda, na manutenção de baixos índices de rotatividade de pessoal.
Considerações finais
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Este trabalho trata-se de um resumo da monografia com o mesmo título que
foi apresentada à Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões,
para a obtenção de título de Especialista em Gestão de Pessoas.
Compreende-se então a importância da implantação da gestão por
competências nas organizações, uma vez que nos proporciona uma visão mais clara
e justa de todo o processo organizacional, desde os fatores que envolvem o capital
intelectual bem como o lado estratégico da empresa, onde a vantagem competitiva
se dá através do diferencial humano.
São no somatório das pequenas coisas que se obtêm os resultados
pretendidos.
A
gestão
por
competências
pode
proporcionar
a
empresa
“alavancagem” operacional e financeira, transformando o seu crescimento em
satisfação para os proprietários, tanto quanto para as demais pessoas nela
envolvidas.
A gestão por competências a qual busca o desenvolvimento da pessoa e da
empresa, com a finalidade de aproximar os objetivos organizacionais dos pessoais,
foi aqui descrita pelos principais modelos teóricos de gestão por competências
encontrados na literatura brasileira.
Referências Bibliográficas
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Humanos.São Paulo: Manole, 2009.
e
Desenvolvimento
de
Recursos
__________________. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho.São
Paulo: Manole, 2009.
__________________. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São
Paulo: Atlas, 2006.
FIDELIS, Gilson José e BANOV, Marcia Regina. Gestão de recursos humanos:
tradicional e estratégia. São Paulo: Érica Ltda, 2006.
MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Administração de Recursos
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MONTANA, Patrick
Paulo: Saraiva, 2006.
J.
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São
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RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark,
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REIS, Germano Glunke. Avaliação 360 Graus. São Paulo: Atlas, 2000.
RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por Competências. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2007.
VERGARA,
Sylvia
Constant.
Projetos
e
relatórios
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pesquisa
em
Administração. São Paulo; Atlas, 2004.
WOOD, Thomaz Jr., PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração e Carreira por
habilidades e competências. São Paulo: Atlas, 2004.