Escola de Administração - UFBA - NPGA
ADM- B87- Gestão Contemporânea
das Organizações
Profª Paula Schommer
Gestão Contemporânea e Gestão de
Pessoas
Grupo: Alice Girdwood, Bárbara Carvalho, Beth Ponte, Eliana Costa e
Rodrigo Santana
Gestão Contemporânea e Gestão de Pessoas
Proposta Pedagógica
09:00h: Gestão de Pessoas - Um resgate conceitual e evolução
histórica dos modelos de gestão de pessoas
•
–
–
–
Administração Científica
Escola das Relações Humanas
Contemporaneidade
•
10:00h: Situação atual e Tendências na Gestão de Pessoas
•
10:30h: Paradoxos e desafios da gestão de pessoas na
contemporaneidade
•
11:00h: Palestra "As emoções no contexto organizacional
contemporâneo" - Palestrante: Profª. PhD Sônia Gondin
11:45h: Espaço para discussões
•
Gestão de Pessoas
“Alguns poderiam acreditar que, no mundo da informação, da eletrônica, da
intangibilidade, do fast food e da competitividade exacerbada, o
comportamento humano perderia espaço e relevância” (Fisher, in Fleury,
2002, p.11)
Firestone/Ford
Prejuízos: US$1,5 bi
Prejuízos: queda de
50% valor de ações
Shell
Gestão de Pessoas
• A importância que o comportamento humano vem
assumindo no âmbito dos negócios fez com que a
preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez
maior na teoria organizacional
Gestão de Pessoas - Conceito
“Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais” (Gil, 2001, p.17)
• A rigor, é uma uma evolução da áreas designadas no passado como
Administração de Pessoal, Relações Industriais e
Administração de Recursos Humanos
“Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo
princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão”
(Fisher, in Fleury, 2002, p.12)
Contexto Histórico
• As organizações dependem de uma atuação estruturada
sobre o comportamento humano. Esta ação é
determinada por fatores internos e externos à própria
organização, sendo razoável supor que, para diferentes
contextos históricos, encontram-se diferentes
modalidades de gestão.
Administração Científica
• O movimento da Administração Científica tem origem com
as experiências de Taylor (Estados Unidos) e Fayol
(França)
- Shop management (Taylor, 1903)
- Os princípios da administração científica (Taylor, 1906)
- Administração geral e industrial (Fayol, 1906)
Objetivo fundamental: proporcionar fundamentação
científica às atividades administrativas, substituindo a
improvisação e o empirismo
Administração Científica
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Com base em observações diretas, feitas em oficinas, concluiu que os
operários produziam muito menos do que poderiam produzir
A partir daí, desenvolveu o sistema de Administração Científica
-sistema fundamentado na racionalização do trabalho, especificamente na
simplificação dos movimentos requeridos para a execução de uma tarefa,
objetivando a redução do tempo
Objetivo: resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, o
bom operário não discute as ordens, faz o que lhe mandam fazer
Conseqüência: mudança das relações humanas dentro da empresa
Papel da gerência: planejar
Papel do operário: executar as tarefas
Administração Científica
Henri Fayol (1841-1925)
Contribuiu para o movimento da Administração Científica formulando a
doutrina administrativa (fayolismo) que atribuía aos subordinados uma
capacidade técnica
Princípios: Planejar;
Organizar;
Comandar;
Coordenar e
Controlar
Fayol defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em
empresas de diferentes dimensões e tipos - industriais, comerciais,
governamentais, políticas ou mesmo religiosas
Administração Científica
Henry Ford (1863-1947)
• Afirmava que, para diminuir os custos, a produção deveria ser em grande
quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo
a produtividade dos operários (maquinização)
• 1º empresário a aplicar a montagem em série
para produzir em massa automóveis em menos
tempo e a um menor custo
Linha de montagem de Ford, em 1913
• Especialização: Trabalho deveria ser altamente especializado, onde cada
operário deveria realizar uma única tarefa
• Propôs uma boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a
produtividade
Administração Científica - Vídeo
Administração Científica
- O movimento da Administração Científica difundiu-se
amplamente e tornou-se uma das principais bases da
organização industrial nas primeiras décadas do século XX
Princípios:
• Planejamento - substituir o critério individual do operário, a
improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados
• Preparação dos trabalhadores - selecionar cientificamente os
trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los
para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e
preparar os equipamentos num arranjo físico e disposição racional.
Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos
• Controle - controle rígido para garantir o cumprimento das atribuições
• Execução - distribuir distintamente as atribuições para que a execução
do trabalho seja a mais disciplinada possível
Perfil da Administração Científica ou
Escola Clássica
Concepção da
organização
Relações
administração
empregados
Sistema de
incentivos
Concepção da
natureza
humana
Resultados
Organização
formal
Identidade de
interesses
Incentivos
monetários
Homo
Economicus
Máximos
Motta (1974)
• Ênfase na estrutura
• Ênfase nas tarefas: seleção, treinamento, controle, prêmios de produção
e estudo dos tempos e movimentos
Chefe de Pessoal
Atribuições
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os vales
Contabilizar os descontos
Contabilizar as faltas
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)
Estratégico
Tático
Operacional
Figura: Pirâmide Organizacional (Marras, 2000, p.24)
• Informar ao patrão eventuais irregularidades, advertir ou despedir os
faltosos
• Função de confiança revestida de grande poder coercitivo, já que eram
suas as ações punitivas em nome da empresa
Escola das Relações Humanas
Elton Mayo (1863-1947)
• O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da
constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade
• Bases desse movimento: estudos de Mayo
Fábrica da Western Electric (Hawthorn/Chicago - 1927): desenvolveu
experiência pioneira no campo do comportamento humano no
trabalho
Objetivo inicial: estudar as influências da iluminação na produtividade,
índice de acidentes e fadiga
Resultado final: demonstrou a influência de fatores psicológicos e sociais
no produto final do trabalho
• Esta experiência e outras que se seguiram vieram ressaltar a importância
de fatores psicológicos e sociais na produção
– Valorização das relações humanas no trabalho
Escola das Relações Humanas
Elton Mayo (1863-1947)
• Temas que passam a ser considerados na Administração de Pessoal:
comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão
• A função de chefe de pessoal vê-se envolvida com uma variável antes
desconhecida: o poder das relações informais
• Homo Social - necessidade de segurança, integração social,
reconhecimento e aspectos emocionais
“A descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar
o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho
definida pelos teóricos da Administração Científica [...] pode-se dizer
que as Relações Humanas constituem um processo de integração de
indivíduos [...] de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem
com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais
e psicológicas” (Gil, 2001, p.19)
Relações Industriais
• Nos Estados Unidos, após a II Guerra Mundial, ocorre notável aumento
do poder dos sindicatos
• Isto gerou mudanças significativas na administração de pessoal das
empresas, cujas atividades restringiam-se às rotinas de pessoal
orientadas pelo enfoque legal e disciplinar
• Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a
preocupar-se mais com as condições de trabalho e a concessão de
benefícios a seus empregados
• Necessidade das empresas em negociar com os sindicatos
• Como conseqüência, alteram-se as estruturas voltadas à administração
de pessoal. A seção de pessoal deu origem ao departamento de
relações industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes
Relações Industriais
Chefe de pessoal (até 1950)
Gerente de RI (1950 a 1970)
Atribuições
Atribuições
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os vales
Contabilizar os vales
Contabilizar os descontos e
Contabilizar os descontos e
Contabilizar as faltas
Contabilizar as faltas
Admissões e demissões
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários
Benefícios
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)
Estratégico
Tático
Operacional
Figura: Pirâmide Organizacional
(Marras, 2000, p.24)
Administração de Recursos Humanos
• Década de 60
• Esta expressão passa a substituir as utilizadas nas organizações
(Administração de Pessoal e Relações Industriais)
• O aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à
introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à
gestão de pessoal
• A TGS tem origem nos estudos de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
Ele verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser
aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos
como sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos, etc.
• Esta preocupação iniciou-se no âmbito da Física e da Biologia, passando
para as Ciências Sociais, notadamente para a Administração
Administração de Recursos Humanos
• “A Administração de Recursos Humanos (ARH) pode, pois, ser entendida
como a Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica”
(Gil, 2001, p.21)
• Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um
sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo
sejam o foco da atenção
• “O que caracteriza a ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não
significa, entretanto, que as empresas, ao manterem um departamento
com o nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato, a gestão
sistêmica de seu pessoal. Muitas vezes, essa designação é dada
unicamente para conferir ares de modernidade[...], ficando as atividades
de pessoal restritas praticamente às rotinas trabalhistas e disciplinares”
(Gil, 2001, p.21)
Administração de Recursos Humanos
•
Quando uma organização adota o enfoque sistêmico na gestão de
seus recursos humanos, passa a apresentar as seguintes
características:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Interdependência das partes;
Ênfase no processo;
Probabilismo;
Multidisciplinaridade;
Concepção multicausal;
Caráter descritivo;
Caráter multimotivacional;
Participação;
Abertura;
Ênfase nos papéis;
Administração de Recursos Humanos
Chefe de pessoal (até 1950)
Gerente de RI (1950 a 1970)
Gerente de RH (1970 a 1990)
Atribuições
Atribuições
Atribuições
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os vales
Contabilizar os vales
Contabilizar os vales
Contabilizar os descontos e
Contabilizar os descontos e
Contabilizar os descontos e
Contabilizar as faltas
Contabilizar as faltas
Contabilizar as faltas
Admissões e demissões
Admissões e demissões
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários
Cargos e Salários
Benefícios
Benefícios
Recrutamento e Seleção
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional
Estrutura organizacional
Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)
Estratégico
Tático
Operacional
Figura: Pirâmide Organizacional
(Marras, 2000, p.24)
Administração de Recursos Humanos
GESTÃO DE PESSOAS
FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas
1999 a atual
Capital humano/ intelectual
GRH – tático  estratégico
GRI  GRH
Expansão da indústria;
avanço na qualidade das
relações capital e trabalho GRI
Leis trabalhistas, surge a
figura do chefe de
pessoal
Trabalhador sob o
enfoque contábil
Quadro “Cinco fases evolutivas da gestão de pessoas”, Tose, 1997
Obs: Gestão de pessoas: grifo nosso
Gestão de Pessoas
• Desde meados da década de 80, as empresas vêm sofrendo
sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto
organizacional:
–
–
–
–
Globalização da economia;
Evolução das comunicações;
Desenvolvimento tecnológico;
Competitividade, etc
•
Muitas empresas que sobreviveram passaram por experiências como a
reengenharia, a terceirização e o downsizing (produzindo conseqüências
dramáticas para seu pessoal)
•
As críticas a esses procedimentos, aliadas a novas concepções acerca
do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram, sobretudo a
partir da década de 90, sérios questionamentos à forma como vinha
sendo desenvolvida a administração de Recursos Humanos (incluindo
sua terminologia)
Gestão de Pessoas
“Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser
administradas, para obter-se delas o máximo
rendimento possível. Conseqüentemente, tendem a ser
consideradas parte do patrimônio da organização.
Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam
tratadas como parceiros da organização. Como tais
passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e,
sobretudo, o mais importante aporte para as
organizações: a inteligência. Entendidas desse modo,
as pessoas constituiriam o capital intelectual da
organização, devendo, portanto, tratar seus empregados
como parceiros do negócio e não mais como simples
empregados contratados” (Chiavenato apud Gil, 2001,
p.23)
Gestão de Pessoas
• Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à
medida que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o
empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização
• O peso do empregado torna-se mais evidente numa organização à medida
que sua força de trabalho esteja envolvida cada vez mais com atividades
especializadas
“Quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível
(marcas, performance, inovação tecnológica e de produto, atendimento
diferenciado etc.), mais forte se torna a dependência dos negócios ao
desempenho humano” (Fischer, in Fleury, 2002, p.12)
Gestão de Pessoas
• Se está evoluindo para uma nova forma de gestão de recursos
humanos, chamada principalmente de Gestão de Pessoas (ou Gestão
de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano, Gestão
do Capital Intelectual, etc)
• A Gestão de Pessoas vem ganhando adeptos, já que muitas empresas
anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como
parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao
máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária
para seu desenvolvimento
Gestão de Pessoas
Sistemas de RH
Atividades
Suprimento ou Agregação
•Identificação das necessidades de pessoal
•Pesquisa de mercado de recursos humanos
•Recrutamento
•Seleção
Aplicação
•Análise e descrição de cargos
•Planejamento e alocação interna de recursos humanos
Compensação ou Manutenção
•Salários
•Benefícios
•Carreiras
•Higiene e segurança no trabalho
•Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou
Capacitação
•Treinamento e desenvolvimento de pessoal
•Desenvolvimento e mudança organizacional
Controle ou Monitoração
•Avaliação de desempenho
•Banco de dados
•Sistemas de informações gerenciais
•Auditoria de recursos humanos
Quadro Classificação das atividades de gestão de pessoas (Gil, 2001, p.25)
• Esses sistemas de classificação referem-se às atividades clássicas de RH
• Muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas atividades, como
Motivação, comunicação, Liderança, Gestão da Qualidade e Negociação
Gestão de Pessoas
• Os empregados como parceiros estratégicos e não mais como simples
recursos produtivos
QUADRO 6 - Comparação entre recursos humanos e parceiros estratégicos.
YUNES (2005)
Gestão de Pessoas
Chefe de pessoal (até 1950)
Gerente de RI (1950 a 1970)
Gerente de RH (1970 a 1990)
Gestor de Pessoas (1990 a atual)
Atribuições
Atribuições
Atribuições
Atribuições
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os vales
Contabilizar os vales
Contabilizar os vales
Contabilizar os vales
Contabilizar os descontos e
Contabilizar os descontos e
Contabilizar os descontos e
Contabilizar os descontos e
Contabilizar as faltas
Contabilizar as faltas
Contabilizar as faltas
Contabilizar as faltas
Admissões e demissões
Admissões e demissões
Admissões e demissões
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Serviços Gerais
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Medicina e Higiene
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Patrimonial
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Segurança Industrial
Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista
Contencioso Trabalhista
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários
Cargos e Salários
Cargos e Salários
Benefícios
Benefícios
Benefícios
Recrutamento e Seleção
Recrutamento e Seleção
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Treinamento
Treinamento
Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento organizacional
Estrutura organizacional
Estrutura organizacional
Cultura organizacional
Gestão por competências
Responsabilidade social
Desenvolvimento pessoal
Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)
• Recurso era cabível quando
pessoas eram vistas como
mão-de-obra.
• Hoje, as empresas precisam
desesperadamente de menteem-obra, em qualquer
instância hierárquica.
• O conhecimento passou a
ser o diferencial entre as
corporações
• As pessoas expressam seus
conhecimentos através da
habilidade, da atitude... de
suas competências
Situação atual da Gestão de Pessoas
• Contexto com amplos processos de mudança organizacional, com
conseqüente mudanças nas relações de trabalho, graças à
competitividade.
• Descompasso entre a percepção de problemas e as práticas de GP.
• Fase de transição de uma atuação operacional para modelos mais
estratégicos.
• O papel estratégico em GP passa a repensar as atividades próprias da
área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, às
variáveis do ambiente e as necessidades das pessoas.
• A tecnologia de informação subsidia novos arranjos organizacionais da
gestão de pessoas.
• Organizações mais flexíveis e dinâmicas. Modelo instrumental de GP
sendo substituído pelo modelo político de GP.
• Legitimação da área vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas.
Práticas de GP nos anos 90
• Funções alinhadas à estratégia da empresa. “Todos os gerentes devem
ser vistos como gerentes de RH”.
• Recrutamento – ênfase no recrutamento interno como melhor forma de
adequação aos objetivos estratégicos.
• Análise de funções- descrição, especificação e avaliação de funções não
mais como controle ou imposição de tarefas, mas com o fim de fornecer
informações para todo o espectro das atividades de RH.
• Treinamento e desenvolvimento- função em franco crescimento.
Treinamento “in house” para pessoal operacional e “desenvolvimento de
competências” para o nível gerencial.
• ARH como vantagem competitiva- começa a ser levantado o papel das
pessoas para o êxito da competitividade. À ARH compete transmitir as
estratégias às pessoas e transformá-las em agentes de competitividade.
Tendências e desafios da GP
• Funções de RH alinhadas á estratégia da empresa.
• Manutenção de pessoas na organização, de modo
flexível, com intercâmbio de funções e carreiras.
• Foco centrado no desempenho, aliado a incentivos
grupais, favorecendo a atuação de equipes.
• Integração das pessoas às estratégias empresariais.
• Reconhecimento dos impactos ambientais
Principais desafios estratégicos da GP
• Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas
ás estratégias do negócio e objetivos organizacionais.
• Desenvolvimento e capacitação de gestores
• Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e
objetivos organizacionais.
• Apoiar e promover processos de mudança organizacional e
direcionamento estratégico.
Princípios norteadores da GP do futuro
• Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa
• Gestão por competência
• Comprometimento da força de trabalho com os objetivos
organizacionais
• Gestão do conhecimento
• Criatividade e inovação contínuas no trabalho
• Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes
vínculos de trabalho
• Autodesenvolvimento
Administração de RH no Brasil
• Atraso entre o discurso da literatura e a prática de GP no
Brasil. Situação incipiente da ARH com visão estratégica.
• Foco ainda em aspectos operacionais do trabalho. Funções
em GP: recrutamento e seleção; benefícios; treinamento;
rotinas burocráticas.
• Empresas sem políticas de RH bem
estruturadas/sistematizadas/aplicadas, procedimentos
informais.
• O conceito de ARH como vantagem competitiva, surge uma
nova tendência na GP no Brasil, levando as empresas a
repensarem os processos de pessoas.
• Programas adotados: planejamento estratégico;
implementação do trabalho em equipe; planejamento da
necessidade de materiais; terceirização.
Produção acadêmica de RH no Brasil
• Aumento significativo em volume de publicações
• Perfil acadêmico de baixa consistência e qualidade
• Base epistemológica funcionalista
• Metodologia frágil (estudos de caso único)
• Baixa diversidade de origem e linhas de pensamento
Gestão de Pessoas
por Competências
Modelo emergiu na década de 90 como uma alternativa ao
modelo tradicional de gestão de recursos humanos
É um sistema que se liga menos às atividades cotidianas e
operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o
elemento cargo, e que está mais voltado para o futuro da
organização como um todo, para a sua estratégia
CARGOS
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Gestão de Pessoas por Competências
MODELO TRADICIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS: PRINCIPAIS CRÍTICAS
- Baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional
- Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e competências
- Falta de confiança nas informações obtidas de pesquisa salarial
- Centralização das decisões e informações na área de RH
- Privilegia as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos
processos críticos e no cliente
- Incentivo ao carreirismo, valorização excessiva das promoções
verticais, dificultando a convergência de esforços para objetivos
comuns
Gestão de Pessoas por Competências
POR QUE HOJE O SISTEMA DE GESTÃO BASEADO NO
CARGO AINDA É O MAIS UTILIZADO?
- O sistema de cargos ajuda a dar coerência interna à organização,
montando estruturas hierárquicas que são fáceis de serem
compreendidas pelos funcionários e produzem um sentimento de
justiça e eqüidade interna
- A remuneração funcional ainda permite eqüidade externa, já que
facilita a comparação dos salários praticados na empresa com os do
mercado
Gestão de Pessoas por Competências
ALGUMAS ALTERNATIVAS AO MODELO TRADICIONAL
- Generalidade nas descrições, o que evita que se engesse as pessoas
nas limitações da função. Os cargos devem mostrar somente as
“diretrizes gerais de trabalho”
- Broadbanding (ampliação das faixas salariais)
- Utilização de metas coletivas, por meio de bônus variáveis utilizados
como premiação e recompensa
Gestão de Pessoas por Competências
O Sistema de Gestão por
Competências
"Competência é um saber agir responsável e
reconhecido, que implica em mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades
que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 1999)
A gestão por competências modifica os sistemas
tradicionais de RH. Principais transformações:
Gestão de Pessoas por Competências
- CAPTAÇÃO: os sistemas de captação, no novo modelo, passam a
buscar as competências da organização e do grupo em que a
pessoa vai estar inserida.
- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: as organizações começam a
desenvolver novos conceitos de aprendizagem, como por exemplo a
criação das Universidades Corporativas.
- PLANEJAMENTO DE CARREIRA: enfoque nas progressões horizontais
dos empregados, em um plano de carreira “ligado às competências”
- AVALIAÇÃO: Novos modelos de avaliação da performance dos
funcionários surgem, tais como “auto-avaliação, avaliação gerencial
e feedback de 360 graus”
Gestão de Pessoas por Competências
PRINCIPAIS VANTAGENS DO MODELO DE GESTÃO
POR COMPETÊNCIAS
- Fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e
profissional dos funcionários, pois eles vão adquirindo mais e melhores
competências.
- Empresas mais transparentes com as pessoas e possuam processos
de comunicação mais eficientes
- Mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e
autogestão dos funcionários.
Gestão de Pessoas por Competências
Competências
Desafios na Gestão de Pessoas
- Transição: Economia Industrial x Economia do
Conhecimento
- Instabilidade (“fetiche das mudanças” - Grey)
- Gómez-Mejia, Balkin e Cardy (1998) tratam da gestão de
recursos humanos com base em desafios: ambientais,
organizacionais e individuais.
DESAFIOS AMBIENTAIS - forças externas à
organização
DESAFIOS ORGANIZACIONAIS - problemas internos
das organizações subprodutos das forças ambientais
(nenhuma empresa funciona no vácuo)
DESAFIOS INDIVIDUAIS - posturas adotadas pelas
empresas em relação a seus empregados
Desafios na Gestão de Pessoas
DESAFIOS AMBIENTAIS
GLOBALIZAÇÃO/ REVOLUÇÃO DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO
- a globalização e o desenvolvimento não eliminam a necessidade de
comunicação, pelo contrário a tornam cada vez mais necessária e vital
-empresas multinacionais x globais gerentes locais x globais ?
PARTICIPAÇÃO DO ESTADO
- o governo vem sendo considerado como a terceira parte nas relações de
emprego
- participação do estado/ leis trabalhistas e penalidades obrigam empresas a
respeitar os direitos do trabalhador
AMPLIAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS
- ampliação do setor de serviços (pessoas prestando serviço a outras pessoas)
Desafios na Gestão de Pessoas
DIVERSIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
- diversidade cultural no mundo e nas organizações
- diversificação da força de trabalho (gênero, idade e etnia)
- mulheres no mercado de trabalho
AMPLIAÇÃO DO NIVEL DE EXIGÊNCIA NO MERCADO
- clientes com mais possibilidades = clientes mais exigentes
- fortalecimento de instâncias de defesa do consumidor
RESPONSABILIDADE SOCIAL
- novos papéis para as empresas
- norma internacional de responsabilidade social
(Accountability 8000 (SA8000)
- Brasil: Abrinq e Instituto Ethos
Desafios na Gestão de Pessoas
DESAFIOS ORGANIZACIONAIS
AVANÇOS TECNOLÓGICOS
- não são apenas maquinas e equipamentos que se tornam obsoletos.
Conhecimentos e habilidades também.
- não basta apenas implantar a tecnologia
COMPETITIVIDADE/ INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS À CADEIA DE
VALOR DA EMPRESA
- mudança de foco do setor de recursos humanos (de dentro para fora da
empresa)
- foco no consumidor
-gestão de pessoas como ferramenta competitiva
DESCENTRALIZAÇÃO
- gerentes como responsáveis também pela gestão dentro de sua equipe
- setor de recursos humanos em muitas empresas ficam reduzidos a uma
unidade de staff
Desafios na Gestão de Pessoas
DOWNSIZING
- impacto na gestão de pessoas
- downsizing entendido apenas como sistema de demissões
-"resizing" (Biasca, 1995)
AUTOGERENCIAMENTO DE EQUIPES
- equipes autogerenciadas
-substituição da figura do chefe, não elimina a figura do líder
ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL
- necessidade de atender clientes em diversas partes do mundo
- desafios logísticos
CULTURA ORGANIZACIONAL
TERCEIRIZAÇÃO
- não elimina o trabalho com a função terceirizada pois exige controle presente
- terceirização do próprio setor de RH
Desafios na Gestão de Pessoas
DESAFIOS INDIVIDUAIS
IDENTIFICAÇÃO COM A EMPRESA
- “vestir a camisa” = satisfação com o trabalho e atendimento aos
interesses pessoais dos funcionários
CONDUTA ÉTICA
- empresas empregam códigos de ética para os empregados, muitas vezes
sem contrapartida do empregador
PRODUTIVIDADE
- estímulo permanente à motivação e à capacitação
SEGURANÇA NO EMPREGO
- embora a segurança no emprego seja necessária para a qualidade e
produtividade do trabalho, aliá-la a uma política de competitividade é um
sério desafio à gestão de pessoas
Desafios na Gestão de Pessoas
EMPOWERMENT
- redução da dependência dos funcionários em relação aos superiores/
controle individual do trabalho
QUALIDADE DE VIDA
- separação casa e trabalho (rev. industrial)
MANUTENÇÃO DE TALENTOS
- identificação de talentos
Desafios na Gestão de Pessoas
OBJETIVIDADE
Paradigma Taylorista – Fordista
Racionalidade não reconhece os aspectos subjetivos do ser humano
• Abordagem Funcionalista: Técnicas, procedimentos e ferramentas
(Homo Economicus: satisfação do empregado advinda do sucesso
empresarial).
• Abordagem Estratégica: Integração do RH com o Planejamento
Estratégico da Empresa; Gerentes de Linha são responsáveis pelos
empregados; Enfraquecimento dos Sindicatos; Chefes orientadores.
• Abordagem Política: Relações potencialmente conflituosas, papel do RH
passa a ser o de “arbitrar e integrar interesses desses níveis diferentes”
(Davel e Vergara, 2006).
Subjetividade X Objetividade
TENSÕES NA GESTÃO DE PESSOAS
• Importância do reconhecimento da complexidade das relações
sociais x racionalidade objetiva e instrumental
• Contradições nas demandas das empresas: atitudes
individualistas (empregabilidade, flexibilidade, adaptabilidade) x
atitudes coletivistas (trabalho em equipe, comprometimento,
adesão, qualidade)
• Discurso (autonomia, integração entre empregados,
democratização e humanização) x Prática (obediência, punição,
controle e redução de custos)
• Políticas de RH influenciam comportamento dos empregados e
vice-versa
Subjetividade X Objetividade
SUBJETIVIDADE
“Subjetividade é aquilo que é fundamental ao ser
humano e que permanece subjacente”
(Davel e Vergara, 2006)
Constitui a individualidade humana, expressa em
pensamentos, condutas, emoções e ações, que
sedimenta o conhecimento.
Construída a partir das relações entre os seres
humanos moldando valores, objetivos e visão de
mundo.
Subjetividade X Objetividade
EMPREGADO – PADRÃO CONTEMPORÂNEO
• Ser múltiplo, capaz de reunir as variadas dimensões,
articular diferenças e congregar valores no seu interior e na
sua relação com o mundo;
• Ser integrado, criativo e intuitivo, capaz de superar a
dualidade racional – intuitiva;
• Ser flexível, capaz de adaptar-se rapidamente a mudanças
e incertezas do ambiente.
Subjetividade X Objetividade
SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
• Abordagem Conhecimento – Poder (Michel Foucault):
Estrutura das relações sociais na organização com base no poder.
As pessoas e atividades devem ser conhecidas e governáveis –
Gestão por Competências.
• Abordagem Construtivista: Compreender o processo de
construção das práticas de gestão de pessoas, partindo da
premissa de que são um constructo social.
• Teoria da Estruturação (Anthony Giddens): Não há dualismo
entre objeto societal e sujeito individual, mas que ambos se
comunicam a partir de uma relação dialética que sobrepõe as
noções de ação e de estrutura, formando o todo.
Subjetividade X Objetividade
SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
A gestão de pessoas não deveria ser limitada a um
departamento ou área, mas constituir-se uma mentalidade
que reconhece a interação humana dentro das organizações
com todas as suas variáveis subjetivas, “reafirmando o papel
da pessoa, de sua experiência e do simbólico nas
organizações e, ao mesmo tempo, restituindo a pessoa a seu
quadro sociohistórico” (Davel e Vergara, 2006)
Subjetividade X Objetividade
SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES
Subjetividade e objetividade devem estar equilibrados de forma a
permitir que a gestão de pessoas amplie sua atuação para além de
métodos e ferramentas objetivas. Isto permite o reconhecimento do
aspecto humano das pessoas para uma gestão mais efetiva,
coerente e consistente no desenvolvimento de recursos, serviços e
produtos, marcada por um ambiente efêmero, complexo, frágil e
tomado de contradições.
Subjetividade X Objetividade
DESENVOLVIMENTO SENSIBILIDADES NA GESTÃO
DE PESSOAS
• Transgressões como fontes de inovação
• Processos de conhecimento, comunicação e poder
• Interioridade, prazer, emoção, gênero e família
• Cultura brasileira e estrangeira
Subjetividade X Objetividade
Referências
•
FISHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de
gestão de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza Leme (Org.). As pessoas na
organização. São Paulo: Gente, 2002.
•
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.
São Paulo: Atlas, 2001.
•
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional
ao estratégico. 3ª ed. São Paulo: Futura, 2000.
•
MASCARENHAS, A. O., VASCONCELOS, F. C., VASCONCELOS, I. F. G. de, (2005).
Impactos da tecnologia na gestão de pessoas – um estudo de caso. RAC,
v.9, n.1, p. 125-147.
•
YUNES, S. H. Q. (2005). Modelo integrador de gestão de pessoas e
marketing de relacionamento em organizações de serviço: o caso de
uma instituição de ensino superior. Tese de doutorado, UFSC.
Questões
1. Conforme o que foi exposto em sala de aula sobre o contexto histórico e
seus respectivos modelos de gestão de pessoas, que princípios você acredita
nortearão a agenda da Gestão de Pessoas no futuro?
2. Quais os principais desafios da GP nas organizações nacionais e como
estes desafios identificados se relacionam ao tema de sua palestra (Produção
e Logística; Desenvolvimento sustentável e responsabilidade social
empresarial; Finanças e Governança Corporativa)?
3. Com base na palestra da Prof. Sônia Gondim e segundo Fleury (2002),
como você avaliaria o papel e a efetividade da gestão de pessoas baseada
em competências, tendo em vista o aspecto humano dos indivíduos, em que
subjetividade e objetividade são inseparáveis, mesmo no ambiente de
trabalho?