XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
O BENCHMARKING NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS
Christian Egidio da Silva - Pós graduando em Engenharia de Produção
Confab Industrial S/A – Avenida Gastão Vidigal Neto 475 – Cidade Nova – Pindamonhangaba – SP
[email protected]
Érico Antônio Lopes Gonçalves - Pós graduando em Engenharia de Produção
Confab Industrial S/A – Rua Dr. Gonzaga s/no – Moreira César – Pindamonhangaba – SP
[email protected]
Carlos Eduardo Sanches da Silva – Doutor em Engenharia de Produção
Programa de Pós Graduação em Eng. de Produção da Universidade de Itajubá –UNFEI
[email protected], Av. BPS, 1030, Pinheirinho, Cep 37500-903- Itajubá – MG
João Batista Turrioni – Doutor em Engenharia de Produção
Programa de Pós Graduação em Eng. de Produção da Universidade de Itajubá –UNFEI
[email protected], Av. BPS, 1030, Pinheirinho, Cep 37500-903- Itajubá – MG
Abstract. Nowadays, the companies are being supposed to change more and more in order
to become a dynamic enterprise. If they don´t act according to this new scenery they
probably will not survive in a global market. To be competitive means to keep the
excellence in quality in first place. The identification of the most models in excellence are
necessary not only for products, services but also for projects, as well as the adaptation at
the reality of each company, take us an adoption of a better management. The
benchmarking give us directions, at the same time search the better tools to identify the
best way to improve our activities. The objective of this research is describe the usual of
the benchmarking as a tool to develop new products - welded pipes - in order to explore oil
and natural gas.
Key-words: Benchmarking, Development, Pipes
1.
Introdução
No cenário atual, as empresas estão sendo obrigadas a passar por mudanças cada vez
mais dinâmicas, o que ameaça, portanto, a sua sobrevivência. Segundo Deming (1982), a
produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade, fato este bem conhecido por uma
seleta minoria.
Campos (1999) define qualidade como sendo aquele produto ou serviço que atende
perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades do
cliente. Considerando que a produtividade é conseqüência direta do nível de qualidade
existente, aquelas empresas que detêm a excelência em qualidade apresentam muito mais
condições de sobressaírem às demais. Ser competitivo neste cenário no qual estamos
inseridos, significa sermos detentores da excelência em qualidade, e a sobrevivência de
qualquer empresa dependerá destes fatores.
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Esta segurança passa, necessariamente, pela satisfação total das necessidades
verdadeiras do consumidor e pelo reconhecimento pela confiabilidade ao longo do tempo –
tradição.
A identificação dos maiores modelos de excelência tanto para produtos, serviços
como para projetos, e adequação dos mesmos à realidade de cada empresa, possibilita a
adoção de uma prática de melhoria contínua. O Benchmarking indica a direção a ser
seguida, e consiste neste processo de busca das melhores práticas e evolução contínua.
O objetivo deste trabalho é descrever a utilização da ferramenta ‘Benchmarking’
como método de desenvolvimento de novos produtos.
2.
Benchmarking
2.1 Processo de Benchmarking
Dentre as diversas abordagens de Benchmarking apresentadas por Pulat (1994), a
mais completa é aquela que descreve este processo como sendo uma avaliação contínua
das operações correntes na respectiva unidade de negócios, comparação com as práticas
vigentes naquelas empresas consideradas como detentoras dos melhores processos e
conseqüente aplicação do conhecimento assimilado através de tal estudo para o
delineamento de planos, visando atingir o nível de excelência praticado por estas empresas
consideradas como líderes.
Segundo Silva et al (1997), o processo de Benchmarking é composto das seguintes
fases:
Planejamento. Consiste na definição da concorrência, na identificação das categorias
de informação a serem pesquisadas e da metodologia mais adequada para sua coleta.
Análise. Auxílio no entendimento dos pontos fortes da concorrência e na avaliação do
seu desempenho em relação a seus pontos fortes.
Integração. Utilização dos dados coletados para a definição de metas, visando ganhar
ou manter a superioridade no mercado e para incorporar tais metas no processo de
planejamento da organização.
Ação. Fase em que as estratégias e os planos de ação estabelecidos com o processo de
Benchmarking são implementados e periodicamente avaliados, afinal as práticas externas
estão mudando constantemente.
Amadurecimento. Determinação do momento em que é atingida a posição de
liderança e avaliação da relevância do processo de Benchmarking realizado – o quanto o
processo de Benchmarking se tornou essencial e um elemento contínuo no gerenciamento
dos negócios da organização.
2.2 Tipos de Benchmarking
Silva et al (1997) e Melo (1996) propõem que o Benchmarking pode ser:
Competitivo. Focado em organizações que disputam o mesmo mercado. Consegue-se
observar o que a concorrência está praticando. Pela dificuldade em se conseguir parcerias
entre os concorrentes, muitas vezes torna-se necessário a contratação de uma consultoria
externa para a obtenção de informações.
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Interno. As organizações comparam internamente as práticas de negócio, de forma a
identificar os padrões internos de desempenho, transferindo aquelas informações para
outras partes da organização.
Funcional. Consiste na investigação do desempenho de uma função específica numa
aplicação dentro da indústria, sendo estas concorrentes diretos ou não.
Genérico. Assemelha-se ao funcional, divergindo, somente pelo fato de que neste a
comparação é feita independentemente do setor industrial de atuação.
A seguir é descrito um caso de Benchmarking no desenvolvimento de produtos do
tipo funcional.
3.
Praticando Benchmarking
3.1 O mercado do petróleo e gás: uma questão de oportunidade
A produção de tubos para gasodutos e oleodutos tem se intensificado na última
década devido à importância dos produtos transportados, como por exemplo petróleo e gás
natural, para consumo industrial, residencial e geração de energia, utilizando-se de alta
tecnologia e rígidas especificações (American Petroleum Institute, 1998), visando obter um
produto com qualidade e baixo custo de produção para ser competitivo nos mercados
nacional e internacional.
A premissa básica para uma organização assegurar-se no mercado é a captação da
necessidade do cliente. Isto passa, necessariamente, pelo desenvolvimento de novos
processos e produtos e por um eficiente sistema de gerenciamento visando a otimização da
produtividade e dos custos inerentes ao processo.
Uma visão ofensiva de uma organização é caracterizada por um estudo das
tendências do mercado, ou seja, uma previsão do cenário para os próximos anos. Com base
nestes estudos, consegue-se antecipar às necessidades do cliente.
Analisando o mercado de petróleo e gás, surgiu a motivação para o presente trabalho:
evolução do mercado “Offshore”. Considera-se uma região “offshore” aquela cujos
trabalhos de exploração são conduzidos diretamente no oceano.
As grandes descobertas que vêm enobrecendo regiões como Brasil, Golfo do México
e Costa da África são os motivos da grande agitação do meio, devido às características
particulares destes sítios – o que favorece a instalação e manutenção de plataformas para
prospecção e extração de petróleo e gás em lâminas d’água cada vez mais profundas –, e
também pelo nível de desenvolvimento tecnológico alcançado – devido às inovações
tecnológicas e à redução dos custos associados a estas operações (Petroleum Economist,
1998).
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Evolução do Mercado Petróleo
12.000
Costa da África
10.000
$ Milhões
8.000
Mediterrâneo
6.000
Golfo do México
4.000
Brasil
2.000
Ásia Pacífico
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Figura 1 - Evolução do mercado para águas profundas – projeção (adaptado de DouglasWestwood & Infield Systems, 1998).
Analisando a Figura 1 pode-se perceber que existe uma previsão de crescimento
bastante relevante para as regiões Costa da África, Golfo do México e Brasil.
Já pela fgura 2, pode-se verificar que o tamanho médio das reservas, expresso em
milhões de barris equivalentes de petróleo (mm boe) tende a aumentar com o aumento do
tamanho da lâmina d’água, o que evidencia ainda mais a tendência ao aumento das
atividades em águas cada vez mais profundas. Chamam-se de ‘águas profundas’ aquelas
lâminas d’água superiores ou iguais a 500m, e de ‘águas rasas’ aquelas lâminas d’água
inferiores a 500m.
Tamanho Médio das Reservas [mm boe]
100
200
300
Águas Rasas
Lâmina d’água (m)
400
500
Águas Profundas
600
700
800
900
1000
1500
2000
2500
Figura 2 - Tamanho médio das reservas em função do tamanho da lâmina d’água (adaptado
de Douglas-Westwood & Infield Systems, 1998).
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Estudos de mercado conduzidos por Douglas-Westwood & Infield Systems (1998)
indicam que existe uma previsão de duplicação do número de poços “Offshore” até o ano
de 2005, e que existe um potencial mercado para tubos com diâmetro nominal até 16” – o
que equivalerá a cerca de 50% do mercado neste mesmo período.
3.2 Benchmarking no desenvolvimento de novos produtos
Tendo em vista o cenário atrativo para o mercado “offshore”, surge, então, o grande
interesse no desenvolvimento de produtos para esta aplicação.
Na figura 3, está esboçado o perfil de um poço de exploração de petróleo ‘offshore’.
Os itens de diâmetro nominal 30” e 20” são tubos soldados (welded) e chamados de
“Conductor”. Os tubos de 13 3/8”, 9 5/8” e 7” podem ser tanto soldados quanto sem solda
(seamless), e são denominados de “Casing”. O item de diâmetro 3 ½” pode ser soldado ou
sem solda, e é denominado de “Tubing”.
À medida que a profundidade aumenta, surge a necessidade dos tubos apresentarem
uma resistência maior devido aos esforços serem cada vez maiores.
Nível do mar
Lâmina d’água
Fnndo do mar
Ø 30”
Ø 20”
Ø 13 3/8”
Ø 9 5/8”
Ø 7”
Ø 3 1/2”
Figura 3 -Perfil de um poço de exploração de petróleo “ffshore”.
Os produtos seamless podem ser obtidos, fundamentalmente, por fundição e/ou
extrusão, empregando-se, necessariamente, tratamento térmico para assegurar as
propriedades mecânicas desejadas. Os produtos welded são obtidos após a soldagem de
chapas e/ou bobinas, podendo-se empregar, em função da resistência desejada, um
tratamento térmico.
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De uma forma geral, salvo algumas restrições técnicas impostas por alguns clientes
e/ou condições operacionais, ambos produtos podem ser utilizados tanto como casing
quanto tubing. Muitas vezes, o aspecto conservador de alguns clientes inibem a
aplicabilidade de produtos welded, fato este que tem sido bastante estudado e criticado.
Dentro deste contexto de mercado e neste espírito de competição existente, surgiu a
necessidade de se conduzir uma comparação entre ambos produtos. Contando com o apoio
de outras empresas que pertencem ao mesmo grupo e exatamente ao mesmo negócio –
tubos, decidiu-se praticar o Benchmarking para desenvolvimento de novos produtos.
3.3 Metodologia empregada
Esta operação consistiu, basicamente, na avaliação das características de qualidade
exigidas pelos clientes e que possam, impreterivelmente, representar um diferencial no
momento da escolha do produto. Para tal, seguindo-se a metodologia proposta por Silva et
al (1997) delineou-se um plano de ação, que consistiu em:
Planejamento. Definiu-se a empresa do grupo que seria utilizada como parceira no
trabalho de caracterização simultânea, ou seja, como base para a comparação. Definida a
empresa, o próximo passo seria definir o dimensional de produto e as características de
qualidade a serem avaliadas – para isto, utilizou-se do estudo de mercado para decidir qual
seria o dimensional mais adequado e efetuou-se um levantamento dos requisitos de
qualidade relevantes para a comparação em questão. Sendo definidos os itens de
investigação, e já em condições de realização da caracterização, iniciou-se o estudo
propriamente dito.
Análise. De posse das informações de ambas empresas, iniciou-se a avaliação das
características dos produtos: welded versus seamless, identificando-se os pontos fortes e
fracos de cada um.
Integração. Justamente pelo fato de estarem envolvidas empresas de um mesmo
grupo e mesma linha de produtos, a integração existente foi muito grande e bastante
proveitosa para ambas empresas. A troca de informações e experiências caracterizou um
aprendizado fantástico para ambas instituições, afinal foram levantadas questões chaves
para priorização de ações nas duas unidades de manufatura.
Ação. Sendo conhecidos os pontos fracos de cada empresa, o passo seguinte consistiu
na definição de ações emergenciais para melhoria, ações estas traduzidas em
investimentos, manutenção, controle mais refinado do processo etc.
Amadurecimento. O Benchmarking mostrou-se uma excelente ferramenta de
aprendizado corporativo, configurando como um item indispensável para trabalhos de
desenvolvimento de novos produtos. Pelo fato de ainda ser um processo em andamento,
considera-se que o grau máximo de amadurecimento não foi atingido.
3.4 Resultados obtidos e discussão
Algumas características de qualidade foram investigadas e já puderam ter sua
comparação concretizada. Muitas informações são tidas como estratégicas e sigilosas, não
sendo, portanto, passíveis de divulgação. Seguem, abaixo, algumas características
avaliadas.
Tolerância de espessura. Os produtos welded apresentam uma faixa de tolerância
mais restrita, da ordem de +/-5% (faixa total de 10%), contra uma tolerância de +15%/12,5% para o seamless (faixa total de 27,5%). Esta variação significativa implica num
ganho de produtividade quando estivermos efetuando a solda circunferencial (girth
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welding), no campo, pois teremos um menor consumo de material de soldagem e também
uma probabilidade de ocorrência de defeitos menor. Ponto positivo para o produto welded.
Comprimento de fornecimento. Consegue-se fornecer produtos welded exatamente
no comprimento solicitado (por exemplo, no comprimento de 12,2m), ao passo que o
fornecimento de seamless ocorrerá numa faixa de comprimento (por exemplo, de 9 a 13m);
é possível fornecer o produto seamless no comprimento solicitado, porém isto acarretará
incremento no preço. Ponto positivo para o welded.
Composição química. Pelo próprio processo de fabricação da matéria prima, o
produto welded apresenta um projeto de composição química mais descarregado do que o
produto seamless. O fato do produto seamless apresentar uma composição química mais
carregada dificulta bastante o processo de soldagem de campo. Ponto positivo para o
welded.
Superfície externa. O produto welded apresenta uma qualidade superficial muito
melhor tendo em vista o processo de fabricação da matéria prima (chapa ou bobina),
quando comparado ao seamless. Uma melhor condição de superfície facilita a aplicação do
revestimento. Ponto positivo para o welded.
5.
Comentários finais
Utilizando-se da abordagem de Benchmarking descrita por Pulat (1994) e aplicandose a metodologia proposta por Silva et al (1997), foi possível delinear um plano de
investigação para efetuar um estudo comparativo entre os dois tipos de produtos: welded e
seamless.
O processo de Benchmarking, dentro da concepção proposta, compreendeu um ciclo
contínuo, que segue a metodologia “P-D-C-A” (Plan; Do; Chek; Action) (Campos, 1999).
Através da aplicação desta ferramenta, pode-se evidenciar que um processo de
desenvolvimento de novos produtos passa, necessariamente, por um estudo detalhado,
através da realização da comparação do produto objeto de desenvolvimento e um similar
usualmente empregado.
Mesmo não tendo-se concluído na íntegra este estudo de caso, percebeu-se que os
produtos welded apresentam características de qualidade superiores aos produtos seamless.
Uma excelente lição pode ser tirada deste trabalho, e que acaba vindo de encontro à
interpretação de Campos (1999) quanto à competitividade: a necessidade do conhecimento
irá, inevitavelmente, conduzir as empresas a uma elevação do nível de qualificação da
mão-de-obra como meio de aumentar a sua competitividade. Através deste conhecimento,
consegue-se captar as necessidades dos clientes, torna-se possível desenvolver novos
produtos e processos e possibilita o perfeito gerenciamento de sistemas.
Em suma, o Benchmarking conduz ao conhecimento necessário para a sobrevivência
das empresas.
6.
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