Unidade 3
Elaboração do Plano
de Negócios para o
1
CSC
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade, você terá subsídios para:
ƒƒ reconhecer os métodos de implantação do CSC;
ƒƒ aplicar as três ondas da implantação do CSC.
1 Essa unidade de estudo foi extraída da seguinte fonte:
SARCINELLI; Breno. Recebi a missão de implementar um Centro de Serviços Compartilhados na minha organização. E agora? Disponível em:
<http://www.institutodegestao.com.br/centrodeservicoscompartilhados/implementar-CSC.pdf >. Acesso em: 03 abr. 2013.
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MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
Módulo 2: Pessoas e Serviços Compartilhados
Seções de estudo
Acompanhe, nesta unidade, o estudo da seguinte seção:
Seção 1 - Elaboração do plano de negócios para o CSC
Para iniciar
E agora, o que fazer para implementar um CSC? Essa pergunta pode ser respondida por gestores que já estão à frente
do processo de implementação de um Centro de Serviços
Compartilhados (CSC) em sua organização.
É possível encontrar facilmente, por meio de pesquisa e
participação em fóruns, o conceito Shared Services e formas
de evoluir o CSC nas empresas que já o tem em sua estrutura. No entanto, a pergunta “e agora?” para aqueles que não
possuem CSC implementado continua sem resposta, portanto, esta unidade buscará responder essa pergunta.
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Disciplina: Relacionamento com Clientes
Unidade 3: Elaboração do Plano de Negócios para o CSC
Seção 1
Elaboração do plano de
negócios para o CSC
A maioria das empresas que participa dos grupos de discussão sobre CSC já passou pelo momento inicial da implantação e o foco de suas discussões costuma ser o futuro dos
CSCs já existentes. É mais difícil encontrar discussões sobre
o momento inicial da implementação do CSC, momento
no qual os processos ainda estão sob gestão das Unidades
de Negócio. Aqui, serão abordados elementos de uma Metodologia de Implantação de CSC desde a concepção até a
implementação do conceito pleno de Shared Services.
O objetivo é trazer uma breve descrição das etapas de
implementação desta metodologia, com maior foco na
etapa inicial, para orientar você no sentido de identificar os primeiros passos para iniciar o CSC em empresas.
A metodologia divide a implantação de um CSC em três
ondas precedidas de um estudo de viabilidade, que pode
ser chamado de etapa zero. A onda um é a consolidação da
gestão, a onda dois é a “arrumação da casa” e a onda final
é a educação da demanda.
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MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
Módulo 2: Pessoas e Serviços Compartilhados
O estudo de viabilidade
O primeiro objetivo do estudo de viabilidade, como o
próprio nome diz, é analisar a viabilidade de implantação do
CSC na organização, segundo aspectos técnicos, financeiros
e culturais. O segundo objetivo é planejar toda a impleDiego Fernandes (2013)
mentação que está por vir. Este segundo
objetivo pode ser entendido como um
meio para se chegar ao primeiro, uma
vez que os benefícios financeiros do CSC
podem ser obtidos mais rapidamente ou
mais lentamente, dependendo do plano
de implementação.
Detalhando um pouco mais o estudo de viabilidade, sua
primeira entrega é a identificação dos processos candidatos
a fazer parte do futuro CSC. A partir do contato com outras
empresas e experiências de mercado, pode-se identificar as
funções tradicionalmente presentes em um CSC, tais como:
compras, financeiro, administração de pessoal e TI, cabendo
ao CSC executar, tradicionalmente, os processos transacionais dessas funções.
A palavra “tradicionalmente” foi utilizada porque há
CSCs inovadores que ultrapassaram os limites dessa
regra e já executam processos não transacionais.
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Disciplina: Relacionamento com Clientes
Unidade 3: Elaboração do Plano de Negócios para o CSC
A partir da relação dos processos candidatos ao CSC, deve-se realizar análises de viabilidade sob aspectos financeiros e
técnicos. Os ganhos financeiros dos processos no CSC devem ser estimados para cada processo candidato e podem
ser de três tipos:
ƒƒ ganhos de escala e consolidação da gestão;
ƒƒ melhoria e conformidade dos processos;
ƒƒ educação da demanda.
Esses três tipos são bastante alinhados com as futuras três
ondas de implementação do CSC. Confira!
Análise financeira da consolidação da gestão
Durante a identificação dos processos candidatos ao CSC, é
importante identificar o atual responsável por sua execução:
se as Unidades de Negócio ou o corporativo.
Processos cuja responsabilidade atual é do corporativo
não costumam apresentar ganhos de escala sozinhos.
Já os processos que estão sob responsabilidade das
Unidades de Negócio possuem alto potencial de economia de escala.
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MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
Módulo 2: Pessoas e Serviços Compartilhados
Um segundo e importante elemento a se considerar sob aspecto da centralização é a redução do overhead necessário
para a execução dos processos. É possível que cada Unidade
de Negócio tenha, por exemplo, o seu próprio supervisor
de departamento de pessoal ou supervisor financeiro. Com
a implantação do CSC, a quantidade de cargos de supervisão na organização é reduzida devido à unificação da força
de trabalho em um único centro. Essa consolidação
da gestão pode ser obtida também em processos
executados pelo corporativo que vêm inHemera (2012)
tegrar o escopo do CSC, se organizados
de forma integrada a processos de forte
interface antes executados pelas Unidades de Negócio.
Por exemplo, a consolidação dos cartões ponto de todas as
Unidades de Negócio com o processamento da folha de pagamentos pode ter sua gestão integrada e consolidada.
Análise de viabilidade técnica
Para decidir pela centralização de um processo, é necessário analisar como suas transações, antes realizadas integralmente na Unidade de Negócio, serão solicitadas ao CSC e
executadas de forma remota - em princípio, sem a mesma
disponibilidade de informações concedidas ao antigo executor da transação. Esse aspecto é chamado de análise de
viabilidade técnica.
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Disciplina: Relacionamento com Clientes
Unidade 3: Elaboração do Plano de Negócios para o CSC
Para realizar a análise de viabilidade técnica, é necessário
realizar levantamentos de disponibilidade de tecnologias e
meios de comunicação, estimativas de custos de manutenção e investimentos. Em paralelo, é necessário realizar entendimento e redesenho dos processos analisados.
Para esta etapa zero, de estudo de viabilidade, recomenda-se não fazer redesenhos detalhados, sendo
prioritário focar apenas no conceito de viabilidade.
O real detalhamento será feito em outra fase do projeto,
posterior ao estudo de viabilidade e apenas para aqueles
processos aprovados.
Análise das melhorias de processos
Em organizações fortemente descentralizadas, apenas os
ganhos com a consolidação da gestão já justificam financeiramente o CSC. No entanto, as Unidades de Negócio dificilmente serão convencidas a abrirem mão de seus processos
se não forem apresentadas outras formas de benefícios,
muitas vezes, qualitativos.
Portanto, é imprescindível mapear oportunidades de melhorias e conformidade de processos com a implementação do
CSC.
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MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
Módulo 2: Pessoas e Serviços Compartilhados
Alguns benefícios encontrados em organizações com CSC
têm sido: consolidação nacional de contratos de suprimentos, redução de contabilização errada de impostos retidos a
fornecedores, redução de pagamentos em atraso, redução
de inadimplência, aumento de acuracidade no processamento de folha de pagamentos, melhora da resposta às dúvidas de funcionários referentes a benefícios, maior eficácia
na resolução de chamados de TI, redução de riscos de compliance, redução de pontos de auditoria, entre outros.
A Educação da demanda
Outro benefício que pode ser estimado no Estudo de Viabilidade é a educação da demanda.
A educação da demanda pode ser entendida como a
racionalização e o planejamento das solicitações ao
CSC, que acontecem após a implantação do modelo
de repasse dos custos do CSC às Unidades de Negócio.
Esse conceito é amplamente discutido em fóruns e artigos,
tendo em vista que muitas organizações que possuem o CSC
em sua estrutura não evoluíram o modelo para este patamar
de gestão e o planejam fazer. Nesse sentido, tendo em vista
todos os ganhos de escala e melhoria de processos calculados e que, por si só, viabilizam a implementação do CSC, é
comum as organizações não contabilizarem este benefício
no estudo de viabilidade.
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Disciplina: Relacionamento com Clientes
Unidade 3: Elaboração do Plano de Negócios para o CSC
De qualquer forma, são comuns relatos de gestores, após a
implantação do conceito pleno de Shared Services em suas
organizações, de que os ganhos com educação da demanda
superam os ganhos obtidos pelo restante do estudo de viabilidade.
Dimensão cultural
A última dimensão de viabilidade para ser analisada na
etapa zero é a dimensão cultural. A cultura organizacional,
por si só, não é capaz de inviabilizar uma análise de viabilidade de CSC, mas ela influencia diretamente no plano de
implantação. A cultura organizacional é o principal driver a
se considerar ao optar por uma implantação mais longa com
menos rupturas de processo ou mais expressa, com maior
ocorrência de rupturas. Se está falando, portanto, do plano
de gestão da mudança (este plano influencia diretamente o
cronograma do projeto).
Por análise de investimentos, a tendência das organizações
é priorizar projetos mais rápidos. No entanto, se não forem considerados os aspectos de cultura organizacional e o
devido plano de gestão da mudança, a resistência da organização é capaz de frear a implantação do CSC, inviabilizando
financeiramente o projeto ou, então, esvaziando sua credibilidade.
A seguir, conheça o plano de implantação e as três ondas.
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MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
Módulo 2: Pessoas e Serviços Compartilhados
Plano de implantação
e as três ondas
Nesse momento, portanto, é necessário desenhar o cronograma de implantação do CSC. Para facilitar esse trabalho,
serão apresentadas, brevemente, as três ondas de implementação do CSC, que acontecem após a aprovação executiva
do estudo de viabilidade.
A primeira onda é a consolidação da gestão, etapa na qual
se centralizam os processos (obtendo os ganhos de escala)
e os primeiros incrementos de produtividade acontecem na
organização.
Essa etapa se caracteriza por grandes conflitos devido
à perda de poder das Unidades de Negócio. Nesse
momento, a gestão da mudança se torna protagonista
no projeto.
Nesse sentido, cabe ainda, uma discussão a respeito dessa
primeira onda, sobre o ritmo e sequência de redesenho e
consolidação dos processos no CSC.
É possível realizar uma implementação Big Bang, na qual a
centralização será realizada com um processo de cada vez
para todas as Unidades de Negócio simultaneamente ou,
ainda, uma implementação através de incorporações, na
qual os redesenhos e a consolidação acontecem em uma
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Disciplina: Relacionamento com Clientes
Unidade 3: Elaboração do Plano de Negócios para o CSC
Unidade de Negócio de cada vez - porém com todos os processos simultaneamente.
Essas estratégias são dois extremos de uma escolha complexa, na qual os gestores do CSC devem posicionar sua própria
estratégia de implementação para sua organização.
A segunda onda, chamada de “arrumação da casa”, é quando os processos são estabilizados e melhorias - além daquelas obtidas na centralização - são implementadas. Nesse
momento, há incremento na qualidade dos serviços prestados pelo CSC e novos ganhos de produtividade. No entanto,
o CSC da organização ainda se comporta como uma mera
centralização de atividades, sem dar autonomia ao cliente
interno. O verdadeiro Modelo Benchmark, que promove
uma nova cultura organizacional de planejamento e economias conscientes, só irá acontecer na onda três.
A onda três, portanto, é a etapa de educação da demanda.
É nesse momento que os acordos de nível de serviços são firmados e as Unidades de Negócio passam a pagar pelos custos de operação do CSC. O Modelo Benchmark de Serviços
Compartilhados une custos por transação dos processos aos
acordos de nível de serviço através de um modelo de prestação de serviço tal qual faria um fornecedor externo. É a profissionalização dos serviços prestados pelo CSC através de um
novo modelo de relacionamento com os clientes internos.
Um bom plano de implementação permeia todas as três
etapas, levando em consideração os aspectos culturais da
organização.
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MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
Módulo 2: Pessoas e Serviços Compartilhados
Resumindo
Nesta unidade, você pôde conferir alguns aspectos relacionados ao momento inicial da implantação do CSC - momento no qual os processos ainda estão sob gestão das Unidades
de Negócio. Aqui, foram tratados elementos de uma metodologia de implantação de CSC, desde a concepção até a
implementação do conceito pleno de Shared Services. Como
você pôde acompanhar, a metodologia está dividida em três
ondas: consolidação da gestão, arrumação da casa e educação da demanda. Sendo precedidas de um estudo de viabilidade.
Esperamos que esse estudo tenha orientado você no sentido de identificar os primeiros passos para iniciar o CSC em
empresas.
Articulando conceitos e práticas
Para contextualizar o aprendizado, é preciso desafiar seu
conhecimento. Para isso, realize a seguinte atividade.
1. A metodologia tratada nesta unidade divide a implantação de um CSC em ondas, correto? Reflita um pouco a
respeito de cada uma dessas ondas e elenque, a seguir, as
principais contribuições de cada uma delas.
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Disciplina: Relacionamento com Clientes
Unidade 3: Elaboração do Plano de Negócios para o CSC
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Saiba mais
Para consolidar seus conhecimentos sobre a ferramenta de
gestão, explore as sugestões, a seguir.
ƒƒ RAMOS, L. J. Serviços Compartilhados como forma de
estruturação. Salvador: 2005. Dissertação (Mestrado em
Administração) - Universidade Federal da Bahia, Salvador.
ƒƒ SILVA, José Alberto Teixeira da et al. Criando Valor com
serviços compartilhados. Aplicação do Balance Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.
Hora da pausa
Uma alimentação saudável é muito importante para sua
saúde. Quem sabe agora você para por alguns minutos, para
fazer um lanche? A alimentação para ser saudável precisa ser
equilibrada em termos de nutrientes, lembre-se disso!
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Palavras
da Autora
Caro aluno chegamos ao final de mais uma disciplina. Tratar
do Plano de Negócios como forma de relacionamento com
o cliente, teve por finalidade, proporcionar uma quebra de
paradigma nos modelos tradicionais que discutem o tema.
Muito mais do que os conceitos da área de clientes, que já
foram abordados anteriormente, buscamos apresentar uma
ferramenta que demonstre como o seu serviço pode ser útil
e complementar o negócio de seus clientes.
Explore esse momento de aprendizado, para reafirmar os
conceitos que fazem parte do grande pacote que é o Plano
de Negocios, use-o em seu dia a dia, como meio de apresentar suas propostas de trabalho e solidificar seu relacionamento com os clientes.
Tenha um ótimo curso.
Cristiane Ribeiro de Bittencourt
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Conhecendo
a Autora
CRISTIANE RIBEIRO DE BITTENCOURT é graduada em
Administração pela Universidade do Estado de Santa Catarina (1997), tem pós-graduação em Comércio Exterior e
Globalização no Brasil pela Fundação Getúlio Vargas (1998),
pós-graduação em Gestão e Tutoria em Educação a Distância pela UNIASSELVI (2012), pós-graduação em Gestão de
Projetos pela Universidade Anhanguera (2013), e é mestre
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de
Santa Catarina (2003), atualmente é Gerente Executiva da
Universidade Corporativa do Sistema Industria - CNI.
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Referências
BOITEAUX, C. D. Administração de projetos. Pert/COM/
ROY. Rio de Janeiro: Interciência, 1979.
CABRAL, Ethel Scliar (Org.). Como abrir seu próprio negócio. Florianópolis: SENAI/SC DR, 2001. ca. 110 p.
______. Conquistando a liberdade. Florianópolis: SENAI/SC
DR, 1998. 89 p. (Negócios e empreendimentos. Educação a
distância, 1).
______. Enfrentando os monstros do mercado. Florianópolis: SENAI/SC DR, 1998. 74 p. (Negócios e empreendimentos. Educação a distância, 3).
______. Sobrevivendo na selva. Florianópolis: SENAI/SC
DR, 1998. 88 p. (Negócios e empreendimentos. Educação a
distância, 2).
CUNDIFF, E. V.; STILL, R. R.; GOVONI, N. A. P. Fundamentals of modern marketing. New Jersey: Prentice-Hall, 1976.
GRONROOS, Christian. Marketing gerenciamento e serviços. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
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MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
Módulo 2: Pessoas e Serviços Compartilhados
HARVARD BUSINESS REVIEW. Gestão do conhecimento:
on knowlwdge management. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. São Paulo: Global, 2002.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de
Marketing. 12. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2006.
MACKAY, H. Como nadar com os tubarões sem ser comido vivo. São Paulo: Best Seller, 1989.
MANCINI, L. Call center: estratégia para vencer. São Paulo:
Summus, 2006.
MANDELLI, P. Cuide de sua carreira. São Paulo: Abril,
2006.
MINTZBERG, H. Safári de estratégia: um roteiro pela selva
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MORITA, A. Made in Japan. São Paulo: Cultura, 1986.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 21. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
RAMOS, L. J. Serviços Compartilhados como forma de
estruturação. Salvador: 2005. Dissertação (Mestrado em
Administração) - Universidade Federal da Bahia, Salvador,
2005.
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Disciplina: Relacionamento com Clientes
Referências
SARCINELLI; Breno. Recebi a missão de implementar um
Centro de Serviços Compartilhados na minha organização. E agora? Disponível em: <http://www.institutodegestao.
com.br/centrodeservicoscompartilhados/implementar-CSC.
pdf >. Acesso em: 03 abr. 2013.
SCLIAR, B. Marketing cultural. Florianópolis: Diário Catarinense/SENAI,2002.
SILVA, José Alberto Teixeira da; SANTOS, Roberto Fernandes
dos; SANTOS, Neusa Maria Bastos F. Criando valor com
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São Paulo: Saraiva, 2006. 180 p. ISBN 9788502060619
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SOUZA, Lázaro Evair de. Como sobreviver no competitivo
mundo dos negócios. Revista Pequenas Empresas Grandes
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<http://empresas.globo.com/Empresasenegocios/0,19125,ERA577218 2983-2,00.html>. Acesso em: 10 jul. 2006.
WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, 1986.
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Disciplina: Relacionamento com Clientes
Articulando Conceitos e Práticas
Comentários e respostas das
atividades desenvolvidas
Articulando Conceitos
e Práticas
Unidade 1
1. Com base no que você estudou nesta unidade e suas
experiências, reflita e após realize uma breve descrição
sobre a importância da cultura de atendimento como
fator de agregação de valor no serviço terceirizado.
Comentário: Deverá abordar temas sobre a qualidade do atendimento, tempo de atendimento, gestão de recursos humanos e
financeiros e o esforço da empresa em conscientizar o colaborador da importância em atender às necessidades do cliente a fim
de fidelizá-lo, independentemente da necessidade de controle
de processo.
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MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
Módulo 2: Pessoas e Serviços Compartilhados
Unidade 2
1. Imagine-se como responsável pelo planejamento de um
Centro de Serviço Compartilhado para um grupo de
empresas. Partindo do que você estudou nesta unidade,
quais aspectos você elencaria em seu plano de negócios
para ampliar o conhecimento sobre o perfil do cliente?
Justifique sua resposta.
Comentário: Podem ser descritos diversos pontos que foram
tratados na unidade, entre eles: o conhecimento da cultura
organizacional, a identificação das necessidades e as motivações do cliente, entendimento das formas de atuação do
cliente, qual o objetivo central/importância para o cliente
para este serviço, qual o impacto desse serviço no resultado
do cliente.
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Disciplina: Relacionamento com Clientes
Articulando Conceitos e Práticas
Unidade 3
1. A metodologia tratada nesta unidade divide a implantação de um CSC em ondas, correto? Reflita um pouco a
respeito de cada uma dessas ondas e elenque, a seguir, as
principais contribuições de cada uma delas.
Comentário: Entre outros benefícios, podem ser descritos os
seguintes: na primeira onda ocorre a consolidação da gestão
e são centralizados os processos, obtendo os ganhos e incrementos de produtividade. Na segunda onda, os processos
são estabilizados e melhorias também são implementadas além de um incremento na qualidade dos serviços prestados
pelo CSC e de novos ganhos de produtividade. Já na onda
três, os acordos de nível de serviços são firmados e as Unidades de Negócio passam a pagar pelos custos de operação
do CSC. Por fim, o Modelo Benchmark de Serviços Compartilhados une custos por transação dos processos aos acordos
de nível de serviço através de um modelo de prestação de
serviço. É o momento de profissionalização dos serviços
prestados pelo CSC por meio de um modelo de relacionamento com os clientes internos.
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Equipe que participou do desenvolvimento deste material
SENAI/SC EM FLORIANÓPOLIS
Coordenação do Projeto
Luís Henrique Candido da Silva
Coordenação de EaD
Elisabeth Schirmer
Coordenação de Desenvolvimento de Recursos Didáticos
Gisele Umbelino
Projeto Educacional
Rosecler Fernandes
Projeto Gráfico
Juliana Vieira de Lima
Autores
Cristiane Ribeiro de Bittencourt
Design Educacional
Michele Antunes Corrêa
Diagramação
Carlos Filip Lehmkuhl Loccioni
Ilustrações
Diego Fernandes
DNA TECNOLOGIA LTDA
Revisão Ortográfica e Gramatical
Sidiane Kayser dos Santos Schwinzer
Normalização
Sidiane Kayser dos Santos Schwinzer