XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. TRANSFERINDO TECNOLOGIA DE GESTÃO PARA AUMENTAR A CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE VALOR DE UMA EMPRESA ALIMENTÍCIA Luiz Fabiano de Oliveira Muniz (UFSCAR ) [email protected] Edemilson Nogueira (UFSCAR ) [email protected] Inovação tecnológica é a riqueza mais ambicionada pelos países e pelos empresários. Esta inovação pode ser desenvolvida dentro do próprio país ou empresa ou então ela pode ser adquirida de quem já a detém. Assim sendo, o processo de transfeerir tecnologia se torna tão importante quanto o próprio processo de inovar. O processo de transferência de tecnologia complementa os domínios das práticas de produção e dos laboratórios de desenvolvimento de novos produtos. Ele aborda, temas sobre como este novo conhecimento será absorvido e utilizado pelos agentes envolvidos de modo a alcançar os resultados esperados, antes não atingidos. Este artigo tem a finalidade de demonstrar os benefícios gerados no processo de transferência de tecnologia, mais especificamente tecnologia em gestão em um caso específico, sob o viés do TQM. Uma pesquisa ação foi realizada em uma empresa de alimentos a fim de verificar como esta transferência pode impactar positivamente nas alavancas econômicas que refletem sua competência operacional tais como Receita Operacional Bruta, Despesas Fixas e Custos Variáveis. Palavras-Chave: Transferência de Tecnologia, Gestão Estratégica, TQM Palavras-chaves: Transferência de Tecnologia, Gestão Estratégica, TQM XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. 1. Introdução De acordo com Drucker (1992), os fatores tradicionais de produção, tais como terra, mão de obra e até recursos financeiros, pela sua mobilidade, não garantem mais vantagem competitiva a uma determinada organização em particular. Ao invés disso o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção, o que faz com que muitas empresas que desejem sobreviver, desenvolvam tecnologias cada vez mais sofisticadas de gerenciar ou então que sejam capazes de absorver estas tecnologias. O presente trabalho surge da necessidade de se compreender se existe uma relação entre a transferência de tecnologia em gestão, sob o viés do TQM ou Gestão pela Qualidade Total (GQT) e a melhoria dos resultados de uma determinada empresa como meio de permitir que o cliente perceba maior valor agregado em seus produtos, no que tange às dimensões de Qualidade, Custo e Entrega. Tomando-se por base que para a solução do problema identificado, será necessário levar em consideração a perspectiva do indivíduo que está inserido no contexto do problema, bem como o conhecimento técnico do negócio pertencente aos agentes dessa Organização, decidiu-se por adotar a abordagem qualitativa, aliada a pesquisa ação como método de solução. Foram analisados dados primários, os quais sintetizados mais comumente sob a forma de indicadores financeiros geradores de resultado operacional dentro de um viés de demonstrativo de resultado do exercício ou simplesmente DRE. Além da avaliação dos dados primários, avaliou-se também a estatística operacional da empresa como fonte de análise dos resultados dos processos da empresa que trouxeram à tona o grau da eficiência e eficácia de seus processos que influem no resultado operacional, este, responsável pelo resultado financeiro da empresa, uma vez estabelecida uma relação de causa e efeito, onde os resultados financeiros são denominados de efeito resultados operacionais denominados de causa. Mas não apenas dados primários foram suficientes para alcançar um patamar de desenvoltura minimamente satisfatório quando se trata de técnicas de pesquisa dentro do âmbito da pesquisa ação. Seguiu-se também de maneira, a técnica estabelecida por Marconi e Lakatos (2006) que consiste na participação real do pesquisador com a comunidade do projeto, 2 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. inclusive, esta técnica de pesquisa, ajuda em parte a caracterizar o porquê justificar o conceito da abordagem qualitativa da pesquisa ação, visto que esta técnica leva em consideração a perspectiva do indivíduo que está inserido no problema. Assim, para o desenvolvimento desta técnica, o pesquisador se incorporou ao grupo e exerceu influência sobre ele. O objetivo principal foi o de ganhar confiança do grupo e fazer os indivíduos compreendessem a importância da investigação, sem ocultar o seu objetivo ou sua missão. Nesse sentido, este trabalho está estruturado em introdução, referencial teórico, apresentação do caso e conclusão. 2. Referencial teórico 2.1 Tecnologia De acordo com Barbieri (1996) tecnologia é conhecimento, mas nem todo conhecimento é tecnologia. A tecnologia advém do conjunto de conhecimentos (em especial o conhecimento científico), que pode ser aplicado a alguma atividade específica. Já de acordo com Sábato e Mackenzie (1981) tecnologia é um pacote de conhecimentos organizados de diferentes tipos (científicos, empíricos etc.), provenientes de várias fontes (descobertas científicas, outras tecnológicas, patentes, livros, manuais etc), através de diferentes métodos (pesquisa, desenvolvimento, adaptação, reprodução, espionagem, especialistas etc). Ainda assim, levando-se o conceito da tecnologia sob o viés postulado por Kruglianskas (1996), que considera a tecnologia um conjunto de conhecimentos necessários para produzir e distribuir bens e serviços de forma competitiva pode-se concluir de maneira indubitável que a tecnologia é um meio e não um fim em si mesmo. Entretanto, além do conceito de tecnologia, já abordado, pode-se conceituar, de acordo com o Manual de Frascati (2007), a Atividade Científica e Tencológicas (ACT) como sendo a “Recomendação relativa à normalização internacional das estatísticas de ciência e tecnologia”. Ainda assim, as atividades científicas e tecnológicas compreendem o ensino e a formação científica e técnica (Scientific Training Education and Technical - STET) e os serviços científicos e técnicos (SCT). Estes últimos serviços abrangem, por exemplo, atividades de CT de bibliotecas e museus, a tradução e edição de literatura em CT, a vigilância e a prospecção, a compilação de dados sobre fenômenos socioeconômicos, os ensaios, a normalização e o controle da qualidade, a consultoria a clientes e serviços de consultoria assim como as 3 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. atividades em matéria de patentes e de licenciamento a entidades públicas. As atividades de inovação tecnológica são o conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financeiras e comerciais, incluindo os investimentos em novos conhecimentos, que levam ou que tentam levar à implementação de produtos e de processos novos ou melhorados (FRASCATI, 2002). Seria necessário muito mais tempo para discorrer sobre as possíveis definições de tecnologia, entretanto, das definições de tecnologia apresentadas, é possível fazer a seguinte leitura: através de um pacote de conhecimentos organizados é possível se conceber, produzir e distribuir bens e serviços, fazendo isso com base em diversas fontes e de diferentes maneiras. Isso é tecnologia. Tecnologia é um atributo humano, um tipo específico de conhecimento. A capacidade de criar, gerir e difundir conhecimento é inerente do ser humano e fator decisivo na qualidade do conhecimento produzido e distribuído (RABELO, 2008). 2.2 Total quality management (TQM) O TQM é focado na satisfação das necessidades de seres humanos. Segundo TOLEDO e CARPINETTI (2000) a gestão da qualidade pode ser vista como um sistema ou processo de suporte aos processos de negócio primários cujo objetivo é a melhoria da satisfação do cliente quanto ao produto e também quanto a dimensões extrínsecas ao produto, como pontualidade, prazos de entrega e flexibilidade, que também dependem da qualidade do gerenciamento da organização. De acordo com Campos (2009), existem 4 tipos de clientes que devem ser atendidos pelos produtos de qualquer organização, estes clientes, ou partes interessadas, são classificados como clientes (consumidores), empregados, acionistas e sociedade. A sobrevivência em longo prazo é garantida pela satisfação simultânea das necessidades, que algumas vezes podem ser antagônicas, desses clientes. No entanto, existem métricas, específica para cada tipo de negócio, que indicam de maneira geral se a empresa caminha rumo ao sucesso. Estas medem o desempenho financeiro da organização, que podem ser entendidas como uma métrica de satisfação do acionista. A saúde financeira é essencial, pois sem ela não existe vida na organização. Satisfeita essa métrica, os processos da organização devem ser direcionados para as métricas de satisfação dos clientes, de satisfação dos empregados e satisfação da sociedade como mostra a figura 1 abaixo: Figura 1 – Modelo das principais métricas de uma organização. 4 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. Fonte: Campos (2009) Cada uma dessas métricas deve ser considerada em todos os níveis da organização, ou seja, tudo que se faz deve ter foco financeiro, foco no cliente, foco no funcionário e foco na sociedade, conforme segue: a) Foco Financeiro: É muito comum que níveis gerenciais mais baixos de uma organização nunca considerem métricas financeiras. Todos os indicadores físicos deveriam ter, em paralelo, indicadores com valores em moedas para que eles sensibilizem mais o executivo e as equipes técnicas; b) Foco no Cliente: Para focar no cliente, especialmente nas organizações de serviço ou produtos de mercado, é fundamental compreender seus requisitos para maximizar o valor agregado e reduzir custos em características que não agregam valor. Focar no Cliente tornouse, além de uma atitude e cultura organizacional, uma prática científica; c) Foco no Funcionário: Manter o funcionário, e seu conhecimento prático, dentro da organização é fundamental para atender as necessidades dos clientes; d) Foco na Sociedade: Finalmente vem a questão em relacionamento com a comunidade. O que está por trás disto é a necessidade de um relacionamento com a comunidade. Não se pode difundir um comportamento ético quando a empresa sonega impostos, polui, distribui produtos não recomentados, etc. Todas as questões diretamente ligadas ao relacionamento da organização com a sociedade, entre elas a questão ambiental, se bem observadas, baseiam-se na questão ética. 5 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. Esses quatro grandes indicadores dão origem a vários outros, num processo de desdobramento lógico chamado Gerenciamento pelas Diretrizes e, se todos os indicadores estiverem alinhados por meio de relacionamento causa-efeito, a empresa estará alinhada para garantir a sua própria sobrevivência. Dentro da GQT, o processo deve ser gerenciado pelo ciclo PDCA e é dividido em 4 etapas conforme figura 2 abaixo: Figura 2 – Significado do ciclo PDCA Fonte: Adaptado de Oliveira (2010) A figura 3 abaixo mostra como o Sistema de Gestão Integrado sob a ótica da GQT. Figura 3 – Sistema de Gestão 6 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. Fonte: CAMPOS, 2009 Ainda dentro do viés do GQT, o Sistema de Gestão Integrado, mantém todos os seus componentes como meios para um único fim que é produzir resultados. Toda a melhoria deve ser conduzida dos fins para os meios, ou seja, deve-se estabelecer os resultados prioritários a serem melhorados e depois, em função disso, por meio das ferramentas da qualidade e planejamento mais apropriadas, descobrir quais são os meios para prioritários serem alterados de tal forma a garantir aqueles resultados (CAMPOS, 2009). Ainda assim, a competição pelos mercados tem levado à busca desenfreada por novas tecnologias. Seja pela saturação do mercado, ou a pressão para ampliação da abrangência do mercado-alvo, ou ainda avanços na eficácia operacional, deixando de lado a estratégia da empresa, não é incomum que muitas empresas apresentem retornos irrisórios. Ao invés de focaram na diferenciação e em nichos específicos, muitas empresas optam por produzir bens semelhantes aos dos rivais, ingressando assim numa hipercompetição que Porter (1980) denominou “autoflagelação”. De acordo com Oliveira (2010), a estratégia ideal de uma empresa é identificada como mostra a figura 4, por meio de 3 análises: a) Ambiental; b) Competitiva; c) Opções Estratégicas. Dentre as metas estratégicas, algumas podem ser metas de crescimento e estas podem ser alcançadas por meio da inovação, verticalização, diversificação, intensificação, crescimento relacionado, etc. A figura 4 ilustra as diferentes formas de crescimento. Figura 4 – Relação entre a Formulação Estratégica e Inovação 7 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. Fonte: OLIVEIRA, 2010 Para selecionar a melhor opção em longo prazo, considerando riscos, custos, investimentos, retorno financeiro e benefício para acionistas, estudos avançados são necessários e a inovação tem-se apresentado como seno a mais segura, visto que ela melhora de um produto atual para ganhar marketing share no segmento do mercado atual, aprimorando ou incorporando novas características de qualidade que melhor atendam às necessidades dos clientes (Oliveira, 2010). 1 Nota: O Diamante de Porter (1993) apresenta-se como uma solução esquemática na forma de um diamante lapidado que une pontes ou fatores responsáveis pela criação de vantagens competitivas para uma indústria, uma nação ou uma região Seguindo ainda sob os ditames da GQT, as funções gerenciais e operacionais dentro de qualquer empresa, quer seja em situação normal e/ou na ocorrência de anomalias (eventos que fogem do normal) devem ser desempenhadas conforme a figura 5 abaixo: Figura 5: Relação entre as funções gerenciais e operacionais em situação normal e em ocorrência de anomalias. 8 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. Fonte: Campos (2004) 2.3 Métricas de desempenho financeiro e valor Os indicadores financeiros refletem o nível de gerenciamento geral da organização. É óbvio que, em conjunto com estes, os outros indicadores referentes a Clientes, Empregados e Sociedade também sejam acompanhados para evitar que os indicadores financeiros sejam melhorados à custa dos outros. De acordo com Campos (2009) um dos indicadores que dizem a verdade sobre a gestão é o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization): Este indicador mostra a capacidade operacional da empresa de gerar caixa, da eficiência dos seus equipamentos, da capacidade de sua equipe de vendas, da eficiência de seus sistemas, de sua localização , do nível de gastos com o overhead, da capacidade do sistema de compras, etc. Em resumo, este indicador mostra o desempenho operacional da empresa. Ele exclui o nível de endividamento bem como a eficiência da gestão financeira, principalmente da gestão do capital empregado. Ainda assim para Porter (2000), o conceito de cadeia de valor, pode ser entendido por “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores”. Sendo assim, toda cadeia de valor possui no mínimo a logística interna, a produção, a logística externa e distribuição, o marketing e o pósvenda como atividades primárias. 9 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. Todas estas atividades são acompanhadas por uma série de atividades secundárias. Cada empresa tem em sua cadeia de valor e é a otimização desta cadeia que garantirá a vantagem competitiva. Esta explicação pode ser observada na figura 6. Figura 6: Cadeia de Valor (Modelo Genérico). Fonte: Adaptado de Porter (2000) 3. Apresentação do caso O objeto de estudo deste artigo foca em uma indústria, destinada a desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentícios que, de acordo com a classificação do BNDES (2010), é considerada como uma média-grande empresa. Será avaliada a situação atual do valor percebido, e comparado com o valor esperado pelo cliente “acionista”. Para isso serão avaliadas a utilização de rotinas gerenciais voltadas para os 3 níveis do Sistema de Gestão (estratégico, tático e operacional), e o impacto das atividades gerencias nos resultados das 3 principais alavancas financeiras que impactam diretamente na capacidade da empresa de geração de caixa, simbolizada pelo Earnings Before Interest, Taxes, Depreciacion and Amortization (EBITDA) contidas no Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) da referida empresa, mais especificamente: Receita Operacional Bruta (ROB), Custo do Produto Vendido (CPV) e Despesas Fixas. Uma vez constatado se existe diferença entre o valor real percebido e o valor desejado pelo acionista, será necessário identificar quais são as principais deficiências em gestão que proporcionam um resultado aquém do esperado. Sabendo-se do resultado indesejado da empresa, bem como das causas que impedem o não atendimento da mesma, será definido qual o modelo tecnológico gerencial a ser adotado incluindo o conjunto de ações, para a transferência da tecnologia necessária para o alcance dos resultados. 10 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. 3.1 Avaliação da situação atual do valor percebido Para identificar a situação atual do valor percebido ao acionista, bem como desenvolver toda a transferência de tecnologia, utilizou-se o método PDCA. Assim, a primeira etapa do trabalho consistiu em identificar, junto à Alta Direção da empresa, qual o indicador prioritário a ser focado como sendo o responsável para gerar valor para empresa. Identificou-se então, no DRE da empresa, o indicador de EBTIDA como o mais importante até o momento porque, além de servir como indicador do desempenho operacional da empresa, se comparado com o mesmo indicador dos principais concorrentes, apresentava-se com resultado inferior. Esta situação pode ser observada conforme figura 6, abaixo. Figura 6: EBTIDA2 da empresa foco comparado com seus concorrentes Fonte: Relatórios internos da empresa 3.2 Identificação das causas do baixo valor Assim, de modo a verificar as causas do baixo valor percebido pelo acionista, identificou-se para as 3 principais alavancas que influem no EBITDA da empresa (Receita Operacional Bruta, Custo do Produto Vendido e Despesas Operacionais) e quais as práticas gerenciais até então realizadas. Estas práticas foram comparadas com o método científico PDCA para que as deficiências em tecnologia em gestão pudessem ser evidenciadas e assim identificar claramente, quais as causas do desempenho da empresa estar abaixo do esperado. Por meio das entrevistas semi estruturadas junto ao corpo gerencial da empresa e seus diretores, observou-se que vários aspectos que abalam a gestão do negócio, dentre elas: a) Incerteza no planejamento anual das metas de vendas e orçamento de gastos; 11 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. b) As relações de autoridade e responsabilidade não são claras; c) Planos isolados; d) Prioridades não são claramente definidas; e) Ações fundamentadas em emoção; f) O controle não é efetivo e as ações de contramedida não são estabelecidas nas causas raízes dos problemas – foco em “apagar incêndios”; g) Rotinas não padronizadas ou não cumpridas; h) Desvio de funções; i) Ingerência. 2 Nota: de modo a garantir o total de absoluto sigilo das informações, bem como evitar que dados confidenciais e segredos industriais sejam divulgados, os números reais referentes ao EBTIDA tanto da referida empresa, como a de seus concorrentes foram substituídos por números fictícios, porém mantendo rigorosamente as mesmas características de resultados com os demais concorrentes. 3.3 Transferência de tecnologia Uma vez identificado os pontos focais do problema de baixo valor sob a ótica do acionista, bem como das causas para esta situação, definiu-se, sob a luz da tecnologia ofertada pelo método PDCA o plano de trabalho para reverter a situação indesejada: 3.3.1 Aplicação da tecnologia pelo pesquisador A aplicação da tecnologia baseou-se em 3 premissas básicas que consistiam em: 3.3.1.1 Aplicar o método PDCA: Aplicou-se o método como tecnologia gerencial necessária para organizar os recursos disponíveis afim de alcançar um resultado esperado, que no caso, esteve focado no EBTIDA; 3.3.1.2 Utilizar o conhecimento técnico: A tecnologia de processos, de posse da organização, como forma de encontrar as soluções necessárias para os entraves existentes que impediam a boa integração da cadeia de valor; 12 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. 3.3.1.3 Utilizar a liderança: A alta direção da organização, e, seu direito legítimo de conduzir as pessoas para o alvo desejado, unificou os esforços para garantir o alcance das metas, com a equipe, fazendo certo (Campos, 2009). A estas premissas é possível entender o modelo conceitual abaixo, conforme figura 7 que, sem ele não seria possível transferir a tecnologia gerencial. Figura 7: Premissas básicas para transferência de tecnologia Fonte: Adaptado de Campos, 2009 3.3.2 Preparação da equipe para absorção e aplicação da tecnologia Uma vez, desenvolvido a aplicação das tecnologias gerenciais e técnicas em conjunto com a liderança identificou-se uma equipe de funcionários da própria empresa para que, com a orientação específica dos pesquisadores, a tecnologia gerencial fosse totalmente transferida e para isso foi elaborado, um plano de transferência que, aprovado pela alta direção da empresa, foi desenvolvido de modo a definir da estrutura necessária para cumprimento das rotinas de gestão, elaborar o kit para capacitação do analista de gestão e inserir o analista de gestão das rotinas diárias. 3.3.3 Supervisão da aplicação da tecnologia A supervisão da aplicação da tecnologia deu-se por meio de reuniões semanais de orientação, nas quais o grupo de pesquisadores, imbuídos do sentimento de garantir que toda a tecnologia gerencial tivesse sido, de fato, completamente absorvida pela empresa num sentido único de permitir que os funcionários, pudessem estar inseridos dentro de um ambiente favorável para o crescimento tanto do coletivo, como do individual. 13 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. Assim, durante 1 vez por semana, o modelo gerencial implantado era avaliado quanto a sua consistência, quer seja por meio dos resultados observados (geração de valor) quer seja pelo cumprimento rigoroso dos ritos gerenciais outrora apregoados, junto com a equipe responsável para tal. Para os casos nos quais houveram divergências conceituais com a aplicação e o método, novas sessões de orientação foram realizadas afim de aparar todas as arestas que restavam; para os casos nos quais a tecnologia estava bem aplicada, mas os resultados não apareciam, realizavam-se tratativas específicas com alta direção da empresa no intuito de manter acesa a chama vigorosa da disciplina, alcance das metas, com toda a equipe, fazendo certo. Desse modo ainda foi possível identificar as deficiências das tecnologias disponíveis para a execução dos processos técnicos da organização que doravante permeou a necessidade, por toda a organização de buscar por mais conhecimento técnico, quando necessário. 3.4 Resultados obtidos Após o período de trabalho para a transferência de tecnologia em gestão foi possível perceber a melhoria do resultado da empresa foco conforme mostra a figura 8 abaixo: Figura 8: EBTIDA da empresa foco, após a aplicação de tecnologia gerencial. Fonte: Relatórios internos da empresa É possível verificar, por meio da figura 9 acima, que o indicador de EBTIDA da empresa, após a transferência de tecnologia em gestão, aliado ao conhecimento técnico e a à sua liderança, apresentou melhorias significativas quando saiu de um resultado negativo antes do trabalho para um resultado positivo, que mesmo assim, apesar de discreto, se comparado aos demais concorrentes, apresentou melhorias. 14 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013. 4. Conclusão Este trabalho tem o intuito de mostrar que, por meio de um Sistema de Gestão Estruturado e um método científico (PDCA) como fonte de tecnologia em gestão, é possível melhorar os resultados da organização. A análise periódica de anomalias, identificando as características do problema e analisando a causa fundamental de sua ocorrência trás aos gestores a necessidade de buscar cada vez mais conhecimento específico de seus processos e a capacidade de propor e executar ações de melhorias para se atingir melhores resultados. O estudo apresentado neste artigo, não considerou variáveis exógenas, que interferem no resultado da organização e podem ser foco de novos temas de trabalho, como, por exemplo a variação cambial, fatores de incentivo a exportação, mas poderá sim contribuir para melhorar os resultados dos processos de empresas, que buscam tornar seu Sistema de Gestão da Qualidade cada vez mais competitivos, contribuindo para o direcionamento de ações estratégicas na busca da excelência de seus negócios. 5. Referências bibliográfica BARBIERI, J. C.; ÁLVARES, A. C. Inovações nas organizações empresariais. Rio de Janeiro: FGV, 2003. BELL, M. e PAVITT, K. 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