Conhecimento organizacional, como gerenciá-lo? Uma visão do uso de portais
corporativos no Serpro.
Autoria: Carolina de Fátima Marques Maia
Resumo: Na era do conhecimento, as organizações precisam gerenciar e incentivar a criação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento para melhorar os seus desempenhos e
resultados. O gerenciamento do conhecimento não é fácil, e nem existe uma forma prédefinida de como fazer para alcançar sucesso. Geralmente recorre-se a estudos de
organizações que conseguiram implementar uma boa política de gestão e à literatura sobre o
tema para identificar de que forma essa gestão pode ser melhor aplicada na organização. Cada
organização precisa definir as suas estratégias, considerando todas as complexidades e
características que possui. A tecnologia da informação tem se mostrado fundamental para a
implantação de processos e de uma cultura de compartilhamento do conhecimento. Assim,
este artigo aborda conceitos relacionados à gestão do conhecimento de forma a analisar a
ferramenta de portais corporativos e suas características que facilitariam o desenvolvimento
de uma política de gestão do conhecimento. Para demonstrar a aplicação de portais na gestão
do conhecimento, apresenta-se um caso de uma instituição governamental que implantou com
êxito a gestão do conhecimento, tendo como suporte a ferramenta de portais corporativos.
Palavras-chave: Portal Corporativo, Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação.
1
1. Introdução
As organizações, no intuito de serem sempre competitivas, buscaram, por toda a história,
valorizar o que mais oferecia vantagens, desde a matéria-prima, capital, pessoas e finalmente,
o conhecimento. Este tal que as organizações precisam saber gerenciar de forma a que seja
cada vez mais diferencial em relação aos concorrentes. A gestão do conhecimento, portanto,
vem se tornando uma área de grande interesse e atenção dos gestores, por propor que o
conhecimento precisa ser gerenciado e fazer parte do conhecimento organizacional, e não
apenas no indivíduo.
As ferramentas tecnológicas têm dado suporte a várias áreas de gestão de empresas nos mais
diversos ramos e em praticamente todos os departamentos. E, para a gestão do conhecimento,
não poderia ser diferente. Muitos aparatos tecnológicos têm sido desenvolvidos e estudados
com o propósito de fornecer suporte às organizações no gerenciamento do conhecimento
corporativo. Apresenta-se aqui, uma análise sobre o uso do portal corporativo em uma
organização pública, caracterizada por uma alta inovação e tecnologia, o Serpro – Serviço de
Processamento de Dados.
Por se tratar de um campo novo e de um ativo difícil de ser gerenciado, alguns casos de
sucesso tem ganho destaque e servido de base para que outras organizações elaborem o seu
processo de gestão do conhecimento. Para entender o contexto e a importância dessa área de
pesquisa, que vem cresendo, foi necessário recorrer a textos e bibliografias de referência para
uma revisão de conceitos, desde a organização do conhecimento, sua criação e gestão até os
conceitos e características acerca do portal corporativo.
2. Organização do Conhecimento
As organizações precisam saber buscar e usar a informação para criação do conhecimento
organizacional. Existem três arenas distintas onde a criação e uso da informação
desempenham um papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da empresa
(Choo, 2006) :
A primeira arena seria quando a organização usa a informação para dar sentido às mudanças
do ambiente externo. Nesse cenário, a empresa que tem, desde cedo, a percepção da
influência do ambiente, desenvolve uma vantagem competitiva em relação às demais. Sendo
assim, uma tarefa crucial da organização seria entender as mudanças do ambiente e oferecer
respostas adequadas a elas.
A segunda arena do uso estratégico da informação é aquela em que a organização cria,
organiza e processa a informação de modo a gerar novos conhecimentos por meio do
aprendizado. Novos conhecimentos permitem à organização desenvolver novas
capacidades, criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar os já existentes e melhorar os
processos organizacionais. Existem numerosos relatos de empresas que tiveram de
reinventar a roda por não serem capazes de localizar o conhecimento especializado que
existia em algum lugar dentro da organização.
E por fim, a terceira arena do uso estratégico da informação é aquela em que as
organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões importantes.
2
A organização do conhecimento trata essas três arenas de forma interligadas, de forma
que elas se alimentam mutuamente. Desse modo, podem-se entender essas arenas
como camadas do fluxo do conhecimento organizacional.
O que as empresas objetivam é sempre a tomada de decisão correta, e para isso, é
preciso que haja a criação do significado e a construção do conhecimento. E isso se
daria com a interpretação da informação, sua conversão e processamento, sempre
centrado na ação organizacional, como se vê no esquema abaixo.
Figura 1: Ciclo do Conhecimento
Fonte: Choo, 2006, p.31
A criação do significado é importante, porque é através dela que os indivíduos
constroem um conhecimento compartilhado do que a organização é e o que faz. Para
Choo (2006), a sobrevivência de uma organização depende de sua capacidade de
construir sentido e/ou pela capacidade de influenciar seus ambientes e constantemente
renovar significados e propósitos à luz das novas condições. É preciso, portanto
entender, para buscar, construir e interpretar.
Assim, a dificuldade central da construção de sentido estaria em resolver ou reduzir a
ambigüidade ou incerteza e de como desenvolver significados compartilhados para que
a organização possa agir com base na sua coletividade. O resultado seria um modelo de
três etapas: necessidade de informação, sua busca e seu uso. A informação
organizada, auxiliaria a gestão do conhecimento organizacional que seria uma forma de
melhorar a ação organizacional no sentido de alcançar os resultados e objetivos
esperados.
3. Conhecimento Organizacional
3.1. Dado, informação e conhecimento
Para que se entenda a importância do conhecimento organizacional, faz-se necessário
discorrer sobre a diferença entre dado, informação e conhecimento, uma vez que eles se inter3
relacionam e fazer distinção entre eles é fundamental para entender o que se busca gerenciar
na gestão do conhecimento.
Stair (1998) apresenta as seguintes definições:
• Dado: são fatos em sua fonte primária;
• Informação: conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional
além do valor do fato em si;
• Conhecimento: é o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para
selecionar, organizar e manipular os dados, para torná-los úteis para uma tarefa
específica.
Davenport e Prusak (1999) compartilham desse conceito, como se pode perceber na tabela
abaixo:
Dados
• Simples observações sobre
o estado do mundo.
Informação
• Dados
dotados
relevância e propósito
•
•
de
Facilmente estruturado;
• Requer
unidade
de
análise;
Facilmente obtido por
máquinas;
• Exige
consenso
em
relação ao significado;
• Frequentemente
quantificado;
• Exige necessariamente a
mediação humana.
• Facilmente transferido.
Quadro 1: Diferenças entre dado, informação e conhecimento.
Fonte: Davenport e Prusak, 1999.
Conhecimento
• Informação valiosa da
mente humana. Inclui
reflexão,
síntese
e
conteúdo
• De dificil estruturação
• De dificil captura em
máquinas
• Frequentemente tácito
• De dificil transferência
Prosbt, Raub e Romhardt (2002) identificam como componentes fundamentais os símbolos,
sobre os quais a comunicação se desenvolveria. Nos seus estudos, afirmam que quando são
aplicadas regras de sintaxe aos símbolos, eles se tornam dados. Os dados seriam passíveis de
identificação, dentro de um contexto específico. A informação, por sua vez, seria o dado que
recebeu um tratamento, ou foi colocado dentro de uma estrutura, sendo dotado de significado.
Quando as informações são interligadas, seria o que chamamos de conhecimento, ou seja, o
conhecimento vai além das informações, por permitir que se façam previsões e associações
causais ou a tomada de decisões sobre o que fazer.
O conhecimento ainda pode ser entendido como o ato de utilizar uma informação adquirida,
como propõe Sveiby (1998) ao afirmar que a palavra conhecimento adquire vários
significados como ciência, percepção e qualificação.
Como se percebe, existem muitos conceitos acerca da diferenciação entre dado, informação e
conhecimento, no entanto, percebe-se que eles estão intrinsicamente interligados e que por
isso, as corporações possuem certa dificuldade em diferenciá-los na prática uma vez que sua
categorização depende muito do receptor e como ele interpreta a mensagem que lhe é
atribuída.
3.2. Classificação do Conhecimento
Além do entendimento sobre conhecimento organizacional, é preciso ainda que haja uma
classificação dos tipos de conhecimento, uma vez que para ser gerenciado o objeto precisa ser
controlado e entendido.
4
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento humano pode ser categorizado em dois
tipos: tácito e explícito. Conhecimento tácito é aquele que está na mente das pessoas,
possuindo forte ligação com a experiência de cada indivíduo, difícil de ser compartilhado e
dependente da história de vida de cada um, de seus valores e modelos mentais; seria o
conhecimento subjetivo. Já o conhecimento explícito é codificado e pode ser encontrado em
documentos, projetos e materializado no próprio produto, ou seja, o conhecimento objetivo.
Beckman (1997) divide em três os estágios de acessibilidade do conhecimento:
• Formal - pode ser expresso em textos, gráficos, imagens e tabelas, facilmente
armazenado e acessado através de um repositório de conhecimento;
• Informal - é aquele que pode ser transformado em conhecimento formal, através de
sua documentação, tais como sistemas de comunicação, conversas informais e
observações.
• Tácito - estágio mais difícil de ser controlado e compartilhado, uma vez que é
composto de toda uma expertise, memórias, valores e crenças, suposições e
tendências. Incluem-se nesse conjunto, o raciocínio qualitativo na tomada de decisão,
compreensão e diagnósticos.
Boisot (1998) propõe uma tipologia de conhecimento com três dimensões: abstrato/concreto,
codificado/não codificado e difundido/não difundido. A primeira considera que o
conhecimento só é válido se puder ser reconhecido em todos os contextos em que pode ser
imaginado. A segunda diz que quanto mais codificado, quanto mais traduzido em palavras ou
símbolos e gráficos, mais valioso seria o conhecimento. A terceira dimensão diz que quanto
mais difundido o conhecimento, menos valioso ele é.
Choo (2006) também apresenta a proposta de Boisit (1998), no entanto, considerando apenas
o conhecimento em relação dele ser ou não codificado e difuso . O conhecimento codificado é
o que pode ser armazenado ou registrado por escrito, sem que ocorram significativas perdas
de informação. O conhecimento não codificado é o que não pode ser capturado ou guardado
sem perder a essência da experiência ao qual ele se relaciona. O conhecimento difundido é
aquele que pode ser compartilhado, enquanto que o não difundido, é o que está intrisicamente
na mente das pessoas, sendo difícil de articulá-lo. Nesse âmbito, existiriam o conhecimento
público, o conhecimento de senso comum, o conhecimento privado e o conhecimento pessoal.
•
•
•
•
Conhecimento público – codificável e disseminado; É o conhecimento da sociedade.
Conhecimento de senso comum, - bastante disseminado, mas não, ou muito pouco,
codificado. Adquirido durante a vida e compartilhado com demais membros
Conhecimento privado - seria o conhecimento que um indivíduo ou grupo e codificam
por conta própria, apesar de tecnicamente divulgável, não faz muito sentido, pelo
conhecimento só ter importância para quem o gerou.
Conhecimento pessoal – uma vez que o conhecimento pessoal nasce de experiência
própria que não é acessível aos outros, impedindo a difusão de conhecimento.
Por fim, Choo (2006) propõe que haveria três dimensões do conhecimento: conhecimento
tácito, conhecimento explícito e conhecimento cultural. Sendo os dois primeiros semelhantes
à idéia de Nonaka e Takeuchi (1997), acrescentando o conhecimento cultural que consiste nas
estruturas cognitivas e afetivas que são habitualmente utilizadas pelos membros da
organização com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Um
conhecimento não codificável, mas facilmente difundido pelos elos que conectam o grupo.
5
Nonaka e Takeuchi (1997)
Tácito
Explícito
-
Boisot apud Choo (2006) Choo (2006)
Não codificado/não
Tácito
difundido
Codificado/difundido
Explicíto
Cultural
Tabela 1 – Tipologia do conhecimento
Beckman (1997)
Tácito
Formal
Informal
3.3. A criação do Conhecimento Organizacional
Considerando que existe o conhecimento organizacional, é importante entender de que
modo ele é criado e estimulado. Foi o que Nonaka e Takeuchi (1997) buscaram ao
realizarem uma pesquisa com 105 executivos japoneses e propuseram um modelo de
conversão do conhecimento, através do qual o conhecimento seria criado, organizado e
compartilhado, gerando novos conhecimentos.
A dinâmica da conversão do
conhecimento tácito em explícito e vice-versa orientariam o processo de criação do
conhecimento organizacional. Assim, segundo os autores, esse processo acontece
como um espiral crescendo a medida que o conhecimento tácito e explícito alcançam os
níveis mais altos da organização e por isso, esse modelo ficou conhecido como o espiral
do conhecimento.
Nesse modelo a geração do conhecimento é um ciclo composto de quatro movimentos
de interações sociais:
Socialização – seria o compartilhamento das experiências, os indivíduo
aprenderiam através da observação e interação uns com os outros. Segundo os
autores, esse seria o segredo para a aquisição do conhecimento tácito.
Externalização – é o processo onde o conhecimento tácito se torna explícito pelo
compartilhamento de metáforas, analogias, modelos ou histórias e geralmente ocorre
pela reflexão coletiva
Combinação – seria o processo em que partes incompatíveis de conhecimento
explícito existentes se combinam, criando novo conhecimento explícito.
Internalização - é o processo onde há a aprendizagem e socialização mediante a
repetição de uma tarefa, a fim de que os conhecimentos explícitos se tornem
conhecimento tácito.
Figura 2 – Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997. p. 80.
6
Tentar transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, para novamente
tornar-se tácito, de modo a agregar mais valor a quem o adquire seria a proposta desse
modelo. As organizações precisariam assim, definir uma política para propiciar um
ambiente de incentivo ao compartilhamento do conhecimento. Assim, a informação
sobre um determinado conhecimento estaria disponível para todos os colaboradores e
parceiros, para busca e uso.
4. Gestão do Conhecimento Organizacional
As organizações precisam se manter competitivas, e para isso, elas devem fazer bom uso do
conhecimento existente. Nesse âmbito, as organizações precisam saber gerar e gerir o
conhecimento organizacional. O conceito de gestão do conhecimento organizacional surgiu
no início da década de 90 como parte de uma estratégia empresarial (Sveiby, 1998). E, por se
tratar de um tema relativamente novo, muitos tentam explicá-lo. Para tanto, a escolha dos
conceitos aqui apresentados, foi feita levando em consideração a importância para o
entendimento deste trabalho.
Drucker(1998), sugere que a gestão do conhecimento seria um modo ou sistema usado para
capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que ela seja útil
e esteja disponível como conhecimento.
A gestão do conhecimento (Sivan apud Santos e Cerante, 2000) ainda pode ser vista como um
conjunto de procedimentos, infra-estrutura tecnológica, práticas e ferramentas para
possibilitar a efetiva aquisição, organização e distribuição de informações relevantes, para as
pessoas certas no tempo certo, de modo a capacitá-las a contribuir na realização dos objetivos
do negócio através de ações eficazes.
Ou ainda:
“Gestão do Conhecimento é orientar a empresa inteira para produzir este que é o bem mais
valioso da nova economia, descobrir formas de aproveitá-lo, difundí-lo, combiná-lo. E lucrar
com ele. Em cada caso particular, as empresas vão ter de escolher qual o tipode gestão do
conhecimento que usarão: o segredo ou a corporação, a evolução ditada pelas leis de
mercado ou pela revisão dos pares. Na maioria das vezes, será necessário um misto dessas
duas formas de gestão. (Cohen apud Carvalho, 2002)
“Há uma profusão do conhecimento em nossas organizações, mas a sua existência, não
garante o seu uso” (Davenport e Prusak, 1999 p.108). Assim, não basta que se tenha o
conhecimento na organização, mas o seu compartilhamento deve ser estimulado de forma que
não apenas um ou outro indivíduo dentro da organização possua tal conhecimento.
O que a gestão do conhecimento se propõe é mapear as competências organizacionais e
incentivar o compartilhamento de conhecimento, o que segundo Davenport e Prusak (1999),
este processo está dividido em três etapas:
•
•
Geração do conhecimento: compreende os processos de aquisição, aluguel, recursos
dirigidos, fusão, adaptação e redes.
Codificação e coordenação do conhecimento: sendo o objetivo da codificação
apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles que precisam
dele. Para codificar o conhecimento seria necessário seguir alguns princípios básicos:
7
•
definição de objetivos a que se proporá o conhecimento codificado; identificação do
conhecimento existente e suas formas; avaliação do conhecimento e sua adequação em
meios apropriados para a sua codificação e distribuição;
Transferência do conhecimento: a forma mais eficaz seria a conversa “face-a-face”,
rodízio de executivos, estímulo a bate papos informais.
Na definição de Loudghride (1999) a gestão do conhecimento é entendida como a aquisição,
troca e uso do conhecimento dentro das organizações, incluindo os processos de aprendizado
e os sistemas de informação, requerendo a transformação do conhecimento pessoal em
conhecimento corporativo de forma a ser compartilhado e apropriadamente aplicado, sendo
sua sistematização vital às organizações.
A Gestão do Conhecimento está, intrinsecamente, ligada à capacidade das
empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento
organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade
inovadora que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos,
sistemas gerenciais e liderança de mercado (Terra, 2001, p.82).
Gerenciar conhecimento é oferecer codições para que o conhecimento nasça de modo
que a cada ciclo novos valores sejam agregados ao conhecimento. Furlanetto (2006), a
geração e compartilhamento do conhecimento não depende apenas das pessoas, mas
da existência de uma boa infraestrutura de tecnologia da informação (TI) e de sistemas
de informação (SI).
Perrin, Vidal, McGill (2004) trabalham três tipos de estratégias para a gestão do
conhecimento: a tecnológica na qual os indivíduos explicitam seu conhecimento organizado e
transferem para uma base de dados; a personalização cujo foco está no compartilhamento do
conhecimento tácito; e a socialização como uma combinação das duas formas anteriores.
Na infra-estrutura tecnológica para a gestão do conhecimento estariam a basic collaboration,
com aplicativos para contribuir com o gerenciamento das informações, como é o caso de
calendários; enterprise portal para auxílio na navegação direcionada para o objetivo;
knowledge sharing databases com a finalidade de documentação das informações para
facilitar o seu acesso e a advance collaboration, com projetos mais elaborados de análise do
fluxo de informações
Alguns fatores estratégicos para a implantação da gestão do conhecimento podem ser listados
abaixo (Davenport e Prusak, e Terra apud Furlanetto, 2006):
•
•
•
•
Alta administração - ações e decisões administrativas no suporte ao desenvolvimento
e gestão do conhecimento;
Cultura organizacional - aspectos da cultura organizacional influindo positivamente
ou negativamente no processo de gestão do conhecimento;
Novas estruturas organizacionais - nova visão organizacional com equipes
multidisciplinares e com alto grau de autonomia apoiando criatividade e a geração de
novos conhecimentos;
Práticas e Políticas de Gestão de Pessoas - aspectos ligados à contratação,
qualificação e gestão das pessoas, na agregação de conhecimento. Práticas que
influenciam de forma positiva ou negativa a motivação em compartilhar o
conhecimento;
8
•
•
•
•
Tecnologias e Sistemas de Informação - a tecnologia aumentando a velocidade na
geração e disseminação do conhecimento. Políticas internas de acesso à informação
influindo positiva ou negativamente na geração de conhecimento. Ferramentas e meios
pelos quais flui o conhecimento na organização;
Mensuração de Resultados - necessidade de perceber os resultados dos investimentos
em projetos de gestão do conhecimento;
Aprendizado com o Ambiente - a influência de variáveis externas nas práticas de
gestão do conhecimento. Elementos do ambiente externo que interferem na formação
de conhecimento organizacional;
Orientação para Processos - ações voltadas à organização interna processual que
possam influenciar a gestão do conhecimento.
Por gestão de conhecimento entende-se a destinação de recursos e a adoção de técnicas
gerenciais na geração, disseminação e administração de conhecimentos estratégicos, com
objetivo de gerar resultados econômicos para a empresa e benefícios para os stakeholders,
assim entendidos todos os públicos que têm interesses ligados à organização (Terra apud
Furlanetto, 2006).
Dessa revisão nota-se que a gestão do conhecimento precisa ser parte da cultura da
organização. Os indivíduos precisam perceber a importância de compartilhar o seu
conhecimento para o seu benefício e para benefício da organização. A empresa deve prover
um ambiente onde as pessoas criem e difundam o conhecimento. Não é um setor ou um grupo
isolado de indivíduos que consegue realizar a gestão do conhecimento, por isso munir-se da
tecnologia da informação é uma opção viável e facilitadora desse processo.
5. Portais Corporativos
Como pode-se perceber a gestão da informação é fundamental para a criação do significado e
para a construção do conhecimento e o propósito do portal corporativo é servir como porta
única para acesso à organização e aos seus processos. Assim esta sessão apresenta os
conceitos, características e funcionalidades dos portais corporativos, visando fechar o
entendimento de como podem corroborar com a gestão do conhecimento organizacional.
Terra (2001) afirma que o portal do conhecimento corporativo cumpre seu papel essencial no
esforço das organizações em disponibilizar informações e conhecimentos aonde eles são
necessários. Os portais representariam assim, uma importante mudança no sentido de prover
integração e acesso à informação, facilitando a criação do conhecimento.
Existem diferentes tipos de portais que podem ser classificados quanto ao contexto e em
relação às suas funções (Dias, 2001):
•
Quanto ao contexto
o Portal público ou portal internet, provê ao consumidor uma única interface à
imensa rede de servidores que compõem a internet. Constitui-se em uma via
unidirecional com relação aos seus visitantes.
o Portal corporativo tem a intenção de expor as informações específicas do
negócio, em um determinado contexto, podendo ser considerada uma evolução
das intranets, incorporando as novas tecnologias.
9
•
Quanto à função
o Portal com ênfase em suporte à decisão que auxiliam executivos, gerentes e
analistas a acessar as informações corporativas relevantes para a tomada de
decisão, dentre os quais estariam os portais de negócios, portais de
informações e conteúdo e os portais de suporte à decisão.
o Portal com ênfase em processamento cooperativo, lida com informações tanto
de cadeia produtiva tradicional, armazenadas e manipuladas por aplicativos
corporativos, como informações geradas por grupos ou indivíduos fora dessa
cadeia, estando nessa categoria o portal cooperativo e o portal especialista.
o Portal de suporte à decisão e processamento cooperativo que é um tipo de
portal mais abrangente que consegue aliar as duas classificações anteriores,
conectando os usuários não apenas a todas as informações corporativas, mas
também a outras pessoas para a realização dos negócios da empresa, onde
estariam listados o portal do conhecimento e o portal de informações
empresariais.
Uma das idéias centrais de um portal é a função integradora, e para isso, diversas tecnologias
estão disponíveis para a construção de um portal. O seu desenvolvimento tem que ser feito
com muito detalhe e cuidado para que o seu uso seja estimulado, assim, alguns requisitos
mínimos, podem ser listados abaixo:
Requisito
Fácil para usuários eventuais
Descrição
Os usuários devem conseguir localizar e acessar facilmente a informação
correta com o mínimo de treinamento, não importando o local de
armazenamento dessa informação. Encontrar informações de negócios no
portal deve ser tão simples quanto usar um navegador web.
Classificação e pesquisa
intuitiva.
O portal deve ser capaz de indexar e organizar as informações da
empresa. Sua máquina de busca deve refinar e filtrar as informações,
suportar palavras-chaves e operadores booleanos, e apresentar o
resultado da pesquisa em categorias de fácil compreensão.
Compartilhamento
cooperativo.
O portal deve deve permitir aos usuários publicar, compartilhar e receber
informações de outros usuários. Deve prover um meio de interação entre
as pessoas e grupos na organização.
Conectividade universal aos
recursos informacionais.
O portal deve prover um amplo acesso a todo e qualquer recurso
informacional, suportando conexão com sistemas heterogêneos tais como
correio eletrônico, banco de dados, sistemas de gestão de documentos,
servidores web, groupware, sistemas de áudio, vídeo, etc.
Acesso dinâmico aos recursos
informacionais
Por meio de sistemas inteligentes, o portal deve permitir o acesso
dinâmico às informações nele armazenadas, fazendo com que os usuários
sempre recebam informações atualizadas.
Roteamento inteligente.
O portal deve ser capaz de direcionar automaticamente relatórios e
documentos a usuários selecionados.
Ferramenta de inteligência de
negócios integrada.
Para atender às necessidades de informações dos usuários, o portal deve
integrar os aspectos de pesquisa, relatório e análise dos sistemas de
inteligência de negócios
Arquitetura baseada em
servidor.
Para suportar um grande número de usuários e grandes volumes de
informações, serviços e sessões concorrentes, o portal deve basear-se em
uma arquitetura cliente-servidor
10
Serviços distribuídos.
Para um mlehor balanceamento da carga de processamento, o portal deve
distribuir os serviços por vários computadores ou servidores.
Definição flexível das
permissões de acesso.
O administrador do portal deve ser capaz de definir permissões de acesso
para usuários e grupos da empresa, por meio dos perfis de usuários.
Interfaces externas
O portal deve ser capaz de se comunicar com outros aplicativos e
sistemas.
Interfaces programáveis.
O portal também deve ser capaz de ser “chamado” por outros aplicativos,
tornando pública sua interface programável.
Segurança
Para salvaguardar as informações corporativas e pervenir acessos não
autorizados, o portal deve suportar serviços de segurança, como
criptografia, autenticação, firewalls etc. Deve também possibilitar
auditoria dos acessos a informações, das alterações de confirguração etc.
Fácil admiistração
O portal deve prover um meio de gerenciar todas as informações
corporativas e monitorar o funcionamento do portal de forma
centralizada e dinâmica. Deve ser de fácil instalação, configuração e
manutenção, e aproveitar, na medidado possível, a base instalada de
hardware e software adquirida/contratada anteriormente pela
organização.
Customização e
personalização.
O administrador do portal deve ser capaz de customizá-lo de acordo com
as políticas e expectativas da organização, assim como os próprios
usuários devem ser capazes de personalizar sua interface para facilitar e
agilizar o acesso às informações consideradas relevantes.
Quadro 2 – Requisitos mínimos para um portal corporativo
Fonte: adaptado de Ekerson apud Dias (2001)
Aliado a todos esses requisitos, Dias (2001) ainda acrescenta a habilidade de se gerenciar o
ciclo de vida da informação, habilidade de localizar especialistas na organização, habilidade
de satisfazer as necessidades de informação de todos os tipos de usuários e a possibilidade de
troca de informações com clientes, fornecedores etc.
Como se pode perceber, pelos requisitos, características e propriedades, o portal de
conhecimento corporativo pode ser uma ferramenta estratatégica para a gestão do
conhecimento e é partindo dessa hipótese que realizou-se um estudo em uma organização que
implantou o seu portal corporativo.
6. O uso de Portais no Serpro
Criado em 1964, o Serviço de Processamento de Dados (Serpro), vinculado ao Ministério da
Fazenda, é a maior empresa pública de serviços de tecnologia da informação de todo o país.
Possui sua sede central em Brasília e mais dez regionais em todo o Brasil. Em 1995, a
organização passou a trabalhar no formato de unidades de negócios, aumentando sua
característica de introdutora de novas tecnologias. Em 2000, despertou-se a atenção para a
importância do conhecimento dentro da empresa, e da importância de gerenciá-lo. Para este
trabalho foi realizado um estudo na unidade regional do Recife.
Por ser uma empresa de alta tecnologia, o conhecimento tem que ser sempre bem gerenciado
e difundido, pois há uma constante mudança tecnológica e os indivíduos na organização
precisam saber e adotar as novas mudanças e requisitos. E o que se percebeu a partir de 1997,
11
devido à rotatividade da mão-de-obra e a perda de parte de seu capital intelectual, foi a idéia
de que a Gestão do Conhecimento poderia ser empregada como forma de precaver-se com
relação a essas manifestações. Em 1999, foi criado o Processo Corporativo e Aprendizagem
Organizacional (Vieira, 2005).
Assim algumas medidas foram tomadas para estabelecimento da Gestão do Conhecimento, a
saber:
• Estabelecimento do Processo e Política Serpro de Gestão do Conhecimento (Macedo
et al apud Vieira, 2005)
• Nivelamento do conhecimento a respeito da necessidade de gerenciar o conhecimento
de uma equipe de empregados qualificados por meio de um curso de pós-gradução em
Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial.
• Criação de um portal coporativo para a gestão do conhecimento empresarial.
Verifica-se portanto, que desde o início da identificação da necessidade de uma gestão do
conhecimento, a tecnologia foi um ponto fundamental, considerado como um dos fatores
estratégicos para a implantação da gestão do conhecimento (Davenport e Prusak, e Terra apud
Furlanetto, 2006).
Desse modo, o portal corporativo do Serpro foi implantado em 2000 e desde 2004 vem
passando por uma série de mudanças, pois o portal anterior, apesar de reunir todas as
informações não era visto pelos colaboradores como uma ferramenta fácil de usar e com boa
acessibilidade. Após a mudança da interface e da reestruturação do portal, com
personalizações entre outras, a idéia da organização é que cada vez mais, ele seja percebido
como a área de trabalho. Integrações com todos os sistemas da empresa, e mais recentemente,
integração com serviço de correio eletrônico, faz com que o seu uso seja mais difundido e
necessário.
Logo no início do portal, haviam os fóruns e comunidades virtuais, no entanto, não dava para
a empresa perceber o ganho que obtinha com tal ferramenta, uma vez que o conteúdo dos
fóruns podiam ou não ser de interesse da empresa. Por falta de uma forma de obter resultados
com essas ferramentas, elas foram suspensas e está sendo feito um novo estudo para avaliar
de que forma a interação entre os indivíduos podem ser estimuladas a partir do portal.
Após a reestruturação, o portal corporativo do Serpro apresenta a seguinte funcionalidade;
Área
Apresentação Institucional
CDI
Ética
Formulários
GCO
Gestão Empresarial
Página do Empregado
Sistemas e Serviços
Sítios das Unidades
Função
Tratar sobre o Serpro e sua história desde o surgimento.
Obter serviços que são prestados pelo Centro de
Documentação e Informação.
Abordar aspectos envolvendo a ética no trabalho e a
ética individual.
Acessar todos os formulários necessários e existentes
na organização.
Abordar a Gestão do Conhecimento Organizacional
Abordar a Gestão Estratégica da Empresa
Informações e área de interesse do empregado
Acessar os sistemas e serviços
Disponibilizar informações de interesses e notícias
sobre cada unidade de negócio
12
Sítios de Interesse
UniSerpro
Áreas separadas por grupos de interesses, onde é
possível obter informações sobre os mais diversos
temas
Acessar ao ambiente da Universidade Corporativa do
Serpro.
Tabela 1:Funcionalidades do Portal do Serpro
Fonte: Portal do Sepro
Além do quadro apresentado, o portal possui ainda informações sobre calendários de eventos
da organização, diversos atalhos a áreas mais utilizadas, acesso a periódicos além de informes
importantes, últimas notícias e CAS – Central de Atendimento ao Usuário.
O ciclo de vida da informação em que figuram o processo de criação, busca e uso da
informação (Choo, 2006), pode ser percebido no Serpro. A criação está relacionada com os
processos de publicação de informações, a busca está referenciada nos processos de busca
implementados pelo portal e, finalmente o uso, representando a transferência de
conhecimento.
Percebe-se também que o portal corporativo do serpro possui muitos dos requisitos
necessários para um portal (Ekerson apud Dias, 2001) como segurança, através da
identificação do usuário, ou seja, todo e qualquer acesso ao portal precisa ser autorizado, onde
é utilizado o CPF como chave de acesso e uma senha. Quanto a diferenciação, percebe-se que
todos os usuários do portal possuem o mesmo perfil, exceto os gestores de conteúdo, que
aprovam e publicam o conteúdo no portal. A forma de interação se daria através das
comunidades e dos sítios que os usuários acessam. Quanto a personalização, não existe
personalização para cada usuário, mas personalização das áreas existentes, como por
exemplo, cada unidade possui uma personalização própria, dentro dos sítios de unidades.
Além disso, possui as características de facilidade de acesso, fácil gerenciamento, busca
intuitiva, compartilhamento etc.
A estratégia é de que, usando a ferramenta, os colaboradores tenham uma visão unificada da
organização e que o conhecimento a respeito da organização, de seus processos e de sua
cultura, esteja todo espelhado no portal, para se tornar acessível a todos os membros.
Percebeu-se que apesar da função de criação, busca e uso de informações, o portal ainda não
possui uma área destinada à troca de informações entre os colaboradores, sem intermediação
de alguma coordenação. Hoje, ainda não é possível que os usuários alimentem o site, mas
apenas encaminhem o conteúdo que julguem relevantes para uma área específica que fica
encarregada de atualizar o portal com tal informação.
Aulas e treinamentos são oferecidos e tudo é acessado via portal, onde as pessoas estudam,
fazem provas e recebem orientação sobre cursos de áreas de interesses da organização. É
possível também conhecer cada unidade de negócio, quais as atividades que vem
desenvolvendo, qual a expertise que existe na organização.
Foi percebido que a ferramenta está bem próxima e presente no dia-a-dia das pessoas. Logo
ao iniciar o computador, a primeira tela que aparece para o usuário é o portal e eles, em geral,
se sentem confortáveis em seu uso, acessando-o diversas vezes durante o expediente de
trabalho e, muitos afirmam ainda que não conseguiriam mais trabalhar sem utilizar o portal.
7. Conclusão
13
O que se pode perceber é que não é fácil gerenciar o conhecimento, e nem todo conhecimento
é de fato gerenciável, pois existem conhecimentos tácitos que são incapazes de torná-los
explícitos e muito conhecimento que é difícil até de ser mapeado. Uma ferramenta que auxilie
para que o conhecimento dito explícito possa ser acessado por todos já é um grande avanço na
gestão do conhecimento organizacional.
O uso de um portal corporativo, desenvolvido a partir das necessidades particulares de uma
instituição, seria a pedra fundamental para a implantação de uma política de gestão do
conhecimento e consequente cumprimento à principal função a que veio: integração da
informação, seja qual for a ênfase adotada.
No entanto, o portal corporativo muitas vezes não alcança sucesso devido à falta de um estudo
e da forma como é feita sua adoção. No próprio Serpro, por um período inicial, antes de sua
reformulação, e de ser uma ferramenta extremamente usada e aceita, percebeu-se que nem
todas as pessoas sentiam-se confortáveis no seu uso.
Não se pode achar que com a implantação de uma ferramenta se está gerindo o conhecimento
em uma organização. É preciso que haja toda uma política de envolvimento e compromisso de
todo o pessoal. A gestão do conhecimento não pode ser entendida como uma ferramenta,
como um departamento que se preocupa, mas tem que ser preocupação constante de todos.
8. Referências Bibliográficas
BECKMAN, T. J. Methodology for knowledge management. In: International Association of
Science and Technology for Development (IASTED) AI and Soft Computing Conference.
Banff, Canada, 1997.
BOISOT, M. H. Knowledge assets: securing competitive advantage in the Information
Economy. New York, Oxford University Press, 1998.
CARVALHO, I. M. Condições para Criação de Conhecimento numa Organização de Alta
Tecnologia. In Gestão do Conhecimento: uma estrategia empresarial. Organizadores: Isamir
Machado de Carvalho, Sérgio Peixoto Mendes e Viviane Muniz Veras. Brasília: JJ Gráfica e
Comunicações, 2006.
CHOO, W. C. A organização do conhecimento: como as organizações usam a
informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São
Paulo: Editora Senac, 2006.
DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1999.
DIAS, C. A. Portal Corporativo: conceitos e características. Ci. Inf., Brasília, v. 30, n. 1,
2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010019652001000100007&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 01 July 2007. Pré-publicação.
DRUCKER, P.: O poder da informática, Rio de Janeiro: Campos, 1998.
14
FURLANETTO, A. ; OLIVEIRA, M. . Fatores estratégicos para implantação de projetos de
gestão do conhecimento. GESTÃO.Org. Revista Eletrônica de Gestão Organizacional, v. 4, p.
38-54, 2006
LOUGHBRIDGE, B. Knowledge management, librarians and information managers: fad or
future? New Library World, v.100, n.6 p.245-253. 1999
PERRIN A., VIDAL P., McGILL J. “Valuing Knowledge Management: from theory to
practice, the case of Lafarge Group”. 5th Conference on Organizational Knowledge, Learning
and Capabilities (OKLC), Innsbruck, Austria, 2004.
NICOLAU, I. Gestão do Conhecimento e Flexibilidade Organizacional. INDEG/ISCTE.
2003.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na empresa: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. 2 ª Ed. Editora Campus, 1997.
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento: os elementos
construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SANTOS, E. G., CERANTE, L.L. Gestão do Conhecimento: um estudo para facilitar a
implantação nas empresas. Projeto Final de Graduação, Instituto de Matermática UFRJ,
2000.
STAIR, R.. Princípios de Sistema de Informação: Uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro :
LTC, 1998
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de
conhecimento. Rio de janeiro : Campus, 1998.
TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 3. ed. São Paulo
Negocio Editora, 2001.
VIEIRA, F. J. T. Personalização de Informações em Portais Corporativos – o Caso Serpro.
In Gestão do Conhecimento: uma estrategia empresarial. Organizadores: Isamir Machado de
Carvalho, Sérgio Peixoto Mendes e Viviane Muniz Veras. Brasília: JJ Gráfica e
Comunicações, 2006.
15