4. Gestão de pessoas
4.1 Estilos de liderança;
4.2 Liderança situacional;
4.3 Gestão por competências;
4.4 Gestão de conflitos;
4.5 Trabalho em equipe;
4.6 Motivação;
4.7 Empoderamento.
Administração
Geral - RF
Aula 3
2
4.1 Liderança em Administração
Liderança compreende os processos
interpessoais, pelos quais diretores e
gerentes buscam influenciar pessoas
para que elas realizem atividades
visando atingir objetivos estabelecidos.
3
4.1.1 Habilidades de um líder
Para ter sucesso um líder precisa das
seguintes habilidades:
Habilidade cognitiva - conhecimentos
especializados,
técnicas,
normas,
procedimentos expressos na sua
capacitação profissional;
5
4.1 Liderança em Administração
• Para influenciar o comportamento dos
colaboradores de forma eficaz é
preciso:
• Competência.
• Atualização.
• Capacidade para tomar decisões.
• Habilidade para convencer seus
colaboradores de que as suas
decisões são as mais apropriadas.
4
4.1.1 Habilidades de um líder
Habilidade humana - Condições para um
perfeito relacionamento interpessoal e
intergrupal.
Habilidade organizacional e estratégica
- Compreensão da instituição onde atua,
sua estrutura organizacional, filosofia,
missão e visão.
6
4.2 Estilos de liderança
A maneira como o líder se comporta
para Influenciar seus subordinados
define seu estilo de liderança.
Estilos mais comuns:
• Autocrático
• Democrático
• Liberal
• Situacional
Liderança autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do grupo
O líder é dominador e é
pessoal nos elogios e nas
críticas ao
trabalho de cada
membro da equipe.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books -
Liderança autocrática
O líder determina as técnicas
para a execução das tarefas,
na medida que se tornam
necessárias
e de modo
imprevisível para o grupo.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books -
Liderança liberal
O líder não faz nenhuma tentativa de
avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos. Só faz comentários
sobre as atividades dos membros do
grupo quando perguntado.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books -
Liderança liberal
Há liberdade para as decisões grupais
ou individuais, com
participação
mínima do líder.
Tanto a divisão das tarefas como a
escolha
dos
companheiros
fica
totalmente a cargo do grupo.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books -
Liderança democrática
As diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo. O próprio grupo estabelece
as providências e as técnicas para atingir
o alvo,
solicitando aconselhamento
técnico ao líder quando necessário.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books -
Liderança democrática
A divisão das tarefas fica a critério do
próprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher os seus
companheiros de trabalho.
O líder procura ser um membro normal
do
grupo,
em
espírito,
sem
encarregar-se muito de tarefas.
Administração
Liderança Situacional
Os líderes de sucesso não utilizam um
único estilo.
Eles praticam uma liderança situacional,
adaptando o seu estilo a cada situação.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books -
Administração
4.2.5 Qual estilo é o mais eficaz?
A eficácia do estilo de liderança é
avaliada pelo efeito sobre o desempenho
da tarefa e sobre a satisfação do
liderado.
Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao
mesmo tempo, apresentar desempenho
satisfatório, o estilo utilizado é eficaz.
Administração
4.2.6 Bases Motivacionais da
Liderança
O liderado busca:
Satisfação e oportunidade de
crescimento pessoal.
Satisfação por integrar uma equipe
de prestígio.
Administração
4.2.6
Bases
Motivacionais
da
Liderança
Sob o enfoque motivacional um líder
pode ser:
Carismático
Transacional.
Administração
4.2.8 Liderança transacional
Líder negociador.
Liderança fundamentada na promessa
de recompensas.
Liderança manipulativa.
Administração
Administração
4.2.8 Liderança transacional
O liderado busca:
Promoções na carreira.
Aumentos salariais.
Prêmios por desempenho.
Patrocínio de programas de treinamento.
Questões de Concursos.
Receita Federal ESAF – 2009
(Raphael – Limeira. S.P.)
56- Sobre o tema ‘comunicação
organizacional’, é correto afirmar que:
a)
quando
operada
em
fluxo
descendente,
a
comunicação
é
considerada formal.
b) redigir com clareza é condição
suficiente para que a comunicação seja
bem-sucedida.
56- Sobre o tema ‘comunicação
organizacional’, é correto afirmar que:
c) o uso do melhor canal disponível
elimina a ocorrência de ruídos.
d) a comunicação informal deve ser
evitada e desprezada.
e) tanto o emissor quanto o receptor são
fontes de comunicação
Administração
59- Assinale a afirmativa correta.
a) Algo não pode ser efetivo se não for
eficiente.
b) Tudo que é eficaz também é eficiente.
c) Algo pode ser eficaz e não ser
eficiente.
d) Tudo que é efetivo também é
eficiente.
e) Algo não pode ser eficaz se não for
eficiente.
01 Dos estudos sobre liderança,
assinale a opção correta.
A Os diferentes níveis de capacidade e
interesse dos funcionários para fazer
trabalhos com qualidade são um
exemplo de situação de aplicação da
liderança situacional.
Administração
01 Dos estudos sobre liderança,
assinale a opção correta.
B Poder é a habilidade de influenciar
outras pessoas. A respeito das fontes de
poder, é correto afirmar que poder de
referência resulta do direito ou
autoridade sobre os subordinados.
Administração
D O estilo de liderança denominado
liderança orientada para as pessoas, por
suas características democráticas, pode
ser
corretamente
empregado
em
qualquer situação na organização.
Administração
02. A liderança é um processo social
complexo, não apenas um atributo da
pessoa. Neste processo, interagem
variáveis
ou
componentes
que
caracterizam
a
liderança.
São
consideradas variáveis do processo de
liderança, EXCETO:
Administração
C Liderança não pode ser imposta pela
organização, pois se trata de um atributo
que depende apenas das características
do líder.
Administração
01. Dos estudos sobre liderança,
assinale a opção correta.
C Liderança não pode ser imposta pela
organização, pois se trata de um atributo
que depende apenas das características
do líder.
A) A tarefa ou missão.
B) A conjuntura ou contexto dentro do
qual ocorre a relação entre o líder e os
liderados.
C) O líder propriamente dito.
D) As motivações dos liderados.
E) A imposição rígida de normas e
regras a serem cumpridas, inibindo o
processo de interação entre as pessoas
e a comunicação interpessoal.
Administração
02. São consideradas variáveis do
processo de liderança, EXCETO:
E) A imposição rígida de normas e
regras a serem cumpridas, inibindo o
processo de interação entre as pessoas
e a comunicação interpessoal.
Administração
03. Escolha a opção que
corretamente se refere à liderança.
c) Esforço ou ação do indivíduo que
influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais
presentes na função gerencial.
e) Capacidade de influenciar o
comportamento das pessoas.
4.3 Gestão por competências.
4.3.1 Conceito de competência
Competência é um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes
que afeta parte considerável da
atividade de alguém, que se relaciona
com seu desempenho, que pode ser
medido
segundo
padrões
préestabelecidos, e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
03.
Escolha
a
opção
que
corretamente se refere à liderança.
a) Todo contato pessoal e por escrito
realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razões internas que
estimulam
um
comportamento
específico.
Administração
03. Escolha a opção que
corretamente se refere à liderança.
e) Capacidade de influenciar
comportamento das pessoas.
o
C = conhecimentos = saber = o que
sabemos, mas não necessariamente
colocamos em prática.
H = habilidades = saber fazer = o que
praticamos,
temos
experiência
e
domínio
sobre
uma
determinada
especialidade profissional ou social.
A = atitudes = querer fazer = as
características pessoais, que nos levam
a praticar, ou não, o que conhecemos e
sabemos.
4.3.2
Bases
da
Gestão
por
Competências
Seu foco principal está orientado
para
o
desenvolvimento
de
competências e novos conhecimentos,
fontes por excelência para a conquista
de vantagem competitiva sustentável.
O modelo pressupõe que a posse de
recursos raros, valiosos e de difícil
imitação
confere
à
organização
vantagem competitiva.
4.3.2
Bases
da
Gestão
por
Competências
A
proposta
da
Gestão
por
Competências é compreender quais são
as competências organizacionais críticas
para o sucesso empresarial, desdobrálas em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao
quadro de funcionários internos.
1. (A) a competência é dirigida
essencialmente pelo saber e saberfazer.
(B) a competência não se reduz ao
saber, nem tampouco ao saber-fazer,
mas à capacidade de mobilizar e aplicar
esses conhecimentos e capacidades
numa condição particular.
4.3.2
Bases
da
Gestão
por
Competências
Pode-se, então, definir a gestão por
competências como uma metodologia
de orientação empresarial para o
mercado e para o cliente, voltada para o
desenvolvimento
sistemático
das
competências profissionais das equipes
e dos funcionários.
1.
Teóricos
em
Gestão
por
Competências
afirmam
que
os
conhecimentos, habilidades e atitudes
que constituem as competências são
essenciais para o seu desenvolvimento.
Nessa acepção, é correto afirmar que:
1. (C) os atributos profissionais (tácitos),
que se constroem a partir da experiência
profissional e que permitem percepções
que transcendem os processos formais
e
as
normas
e
procedimentos
específicos, são os únicos atributos
necessários para se considerar uma
gestão por competência por excelência.
1. (D) o sucesso no gerenciamento por
competência está na obtenção de
habilidades,
alicerçadas
em
conhecimentos adquiridos.
(E) as competências podem ser
separadas das condições de aplicação,
desde que o indivíduo possua recursos,
definidos como amplos conhecimentos e
habilidades, devidamente delineados e
que lhes dêem suporte para o efetivo
desempenho.
4.4 Gestão de conflitos
4.4.1 Conceitos de conflito
Conflito é uma interferência ativa ou
passiva, porém deliberada, para impor
um bloqueio sobre a tentativa de outra
parte de alcançar os seus objetivos.
4.4.1 Conceitos de conflito
Visão interacionista – Convicção de
que o conflito é uma força positiva em
um grupo e necessário para que o
desempenho seja eficaz.
Conflito funcional – Conflito que apóia
os objetivos do grupo e melhora seu
desempenho.
1. (B) a competência não se reduz ao
saber, nem tampouco ao saber-fazer,
mas à capacidade de mobilizar e aplicar
esses conhecimentos e capacidades
numa condição particular.
4.4.1 Conceitos de conflito
Visão tradicional – Convicção de que
todo conflito é danoso e deve ser
evitado;
Visão de relações humanas –
Convicção de que o conflito é uma
consequência natural e inevitável em
qualquer grupo;
4.4.1 Conceitos de conflito
Conflito disfuncional – Conflito que
atrapalha o desempenho do grupo.
Conflito interno ou conflito externo O conflito interno (intrapessoal) envolve
dilemas de ordem pessoal.
O conflito externo envolve vários níveis:
interpessoal, intra-grupal, intergrupal,
intra-organizacional e inter
organizacional.
4.4.2 Tipos de conflitos no ambiente
organizacional
Conflito de tarefa – Conflito relacionado
ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento – Conflito
baseado nas relações interpessoais.
Conflito de processo – Conflito sobre
como o trabalho é realizado.
4.4.3 Níveis de conflitos
O conflito pode ocorrer em três
níveis de gravidade:
1. Conflito percebido: ocorre quando
as partes percebem e compreendem
que o conflito existe porque sentem que
seus objetivos são diferentes dos
objetivos dos outros e que existem
oportunidades para interferência ou
bloqueio. É o chamado conflito latente:
existe potencialmente.
4.4.3 Níveis de conflitos
2. Conflito sentido: quando o conflito
provoca sentimentos de hostilidade,
raiva, medo, descrédito entre uma parte
e outra.
É chamado conflito velado, quando é
dissimulado oculto e não manifestado
externamente com clareza.
4.4.3 Níveis de conflitos
3. Conflito manifestado (aberto):
quando o conflito é manifestado através
de um comportamento, que é a
interferência ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes, que se
manifesta sem dissimulação.
4.4.4 Antecedentes dos conflitos
Nas organizações existem, certas
condições que tendem a gerar conflitos.
São condições inerentes à natureza das
organizações e tendem a criar
percepções entre pessoas e grupos as
quais predispõem ao conflito:
Ambigüidade de papel: ocorre quando
as expectativas pouco claras e
confusas, aumentam a probabilidade
das pessoas terem a sensação que
estão
trabalhando
para
fins
incompatíveis.
Objetivos concorrentes: Decorrente do
crescimento da organização cada grupo
se especializa cada vez mais na busca
de seus objetivos. Por força da
especialização, cada grupo realiza
tarefas diferentes, relaciona-se com
diferentes partes do ambiente e começa
a desenvolver maneiras diferentes de
pensar e agir: tem a sua própria
linguagem, modo de pensar e de
trabalhar e objetivos a atingir..
Recursos
compartilhados:
Por
definição os recursos organizacionais
são
limitados
em
relação
às
necessidades crescentes. A limitação de
recursos precisa ser distribuída e alocada
entre os grupos da organização: o capital
de giro, valores orçamentários, salários,
créditos, espaço, pessoas, máquinas e
equipamentos.
Se um grupo quer aumentar sua
quantidade de recursos, um outro grupo
terá de perder ou abrir mão de uma
parcela dos seus. Isso provoca a
percepção de objetivos e interesses
diferentes e talvez incompatíveis e
incongruentes.
4.4.5 O gerenciamento de conflitos
A
responsabilidade
maior
de
resolução de conflitos cabe ao líder do
grupo, mas não exclusivamente.
Cada membro de grupo é também
responsável
pelo
rumo
que
as
divergências podem tomar, contribuindo
intencionalmente ou não para a evolução
e
conseqüências
construtivas
ou
destrutivas do conflito.
4.4.5 O gerenciamento de conflitos
Essa responsabilidade (do líder ou dos
membros do grupo), exige habilidade
para se administrar conflitos.
Para se adquirir essa habilidade é
necessário estabelecer um processo de
conhecimento do conflito, incluindo seus
conceitos, processos, identificação dos
estágios do conflito, e técnicas para a
resolução desse tipo de problema.
4.4.6 Dimensões das intenções para a
administração de conflitos
As intenções frente a uma situação
de conflito podem ser:
Competir – desejo da pessoa em
satisfazer seus próprios interesses,
independentemente do impacto sobre a
outra parte em conflito.
4.4.6 Dimensões das intenções para a
administração de conflitos
Colaborar – situação em que as partes
conflitantes pretendem satisfazer os
interesses de todos os envolvidos.
Evitar – desejo de fugir de um conflito ou
tentar suprimi-lo.
4.4.6 Dimensões das intenções para a
administração de conflitos
Acomodar-se – disposição de uma das
partes em conflito de colocar os
interesses do oponente antes dos seus
próprios.
Conceder – situação na qual cada uma
das partes de um conflito está disposta a
abrir mão de alguma coisa.
4.4.7 Como gerenciar conflitos
A abordagem de um conflito exige a
análise de vários fatores: a natureza do
conflito, suas razões subjacentes (que
não se manifestam com clareza), o grau
de sua extensão, a intensidade ou
importância quanto a conseqüências,
contexto
grupal
e
organizacional,
motivação dos oponentes.
Schmidt
e
Tannenbaum
(1972),
Moscovici (2003) propõem quatro
métodos de abordagens que podem ser
utilizadas:
1. Evitar o conflito: Procurar compor
grupos mais homogêneos, com maior
afinidade de pontos de vista, valores,
métodos, metas etc. Geralmente essa
situação ocorre quando o superior
(executivo, gerente, chefe, coordenador)
escolhe seu grupo de trabalho.
O risco, nesses casos, é a redução e até
a extinção da criatividade, porque novas
idéias
vão
aparecendo
menos
freqüentemente, as velhas práticas
continuam, uma vez que é considerado
inadequado discordar por ferir normas de
solidariedade grupal (corporativismo).
2. Reprimir o conflito:
O líder pode também controlar mais
ativamente as situações, desenvolvendo
uma atmosfera de repressão através de
recompensas e punições.
As vantagens dessa abordagem são
mais claras quando se tem objetivos a
curto prazo, e por isso sem muito tempo
para resolução de diferenças individuais.
3. Aguçar as divergências em conflito
Nessa abordagem, o líder reconhece
e aceita as divergências e procura criar
uma situação para a expressão aberta do
conflito, para que possa ser visto como
tal.
Essa abordagem é vantajosa quando
permite esclarecimento e aprendizagem.
4. Transformar as diferenças em
resolução de problemas
Se a abordagem das divergências for
feita de uma forma enriquecedora, ao
invés da competição por “certo-errado”,
as situações conflitivas passarão a ser
problemas que poderão ser resolvidos
cooperativa e criativamente.
O modelo de Stephen Robbins (2002):
Robbins divide o que chama de
“Técnicas de Administração de Conflitos”
em Técnicas de Resolução de Conflitos e
Técnicas de Estímulo de Conflitos, que
devem ser utilizadas conforme a situação
que se apresenta na organização:
Técnicas de resolução de conflitos
Expansão de recursos – quando o
conflito é causado por escassez de um
recurso – dinheiro, oportunidade de
promoção, espaço físico de trabalho – a
expansão do recurso pode criar uma
solução de ganho-ganho;
Não enfrentamento – suprimir o conflito
ou evadir-se dele;
Técnicas de resolução de conflitos
Suavização – minimizar as diferenças
entre as partes conflitantes, enfatizando
seus interesses comuns;
Concessão – cada uma das partes abre
mão de algo valioso;
Comando autoritário – a administração
usa a sua autoridade formal para resolver
o conflito e depois comunica seu desejo
às partes envolvidas;
Técnicas de resolução de conflitos
Alteração de variáveis humanas –
utilização de técnicas de mudança
comportamental:
treinamento
em
relações humanas, para alterar atitudes e
comportamentos.
Alteração de variáveis estruturais –
mudanças na estrutura formal da
organização e nos padrões de interação
entre as partes, por meio de redesenho
de atribuições, transferências etc.
Técnicas de estímulo de conflitos
Comunicação – utilização de mensagens
ambíguas
ou
ameaçadoras
para
aumentar os níveis de conflitos;
Inclusão de estranhos – incluir nos
grupos de trabalho funcionários que
tenham históricos, valores, atitudes ou
estilos gerenciais diferentes daqueles
dos seus membros;
4.5.2 Vantagens do trabalho em equipe
O ser humano, por ser gregário,
necessita de participação em grupos
sociais, para atender a necessidades de
aprovação, status ou ajuda, que não
possam ser satisfeitas individualmente, e
para definir padrões de identificação.
4.5.3 Tipos de equipes
Solucionadoras de problemas: Tem
foco na busca de soluções e buscam
autonomia para implantação.
Autogerenciadas:
Equipes
com
capacidade de assumir sua própria
supervisão: atuam em ações de
planejamento e escalonamento do
trabalho, tomada de decisão, seleção dos
membros, etc..
4.5 Trabalho em equipe
4.5.1 Conceito de equipe
Equipe é um tipo de grupo no qual o
esforço coletivo resulta em um nível de
desempenho mais elevado do que a
soma das participações individuais.
4.5.2 Vantagens do trabalho em equipe
No
ambiente
profissional as
vantagens são: trabalho cooperativo.
Apoio da equipe para crises pessoais.
Idéias compartilhadas.
União em
situações de ameaça profissional. Apoio
para destaque profissional de seus
integrantes. Clima de companheirismo e
bom humor.
4.5.3 Tipos de equipes
Equipes com funcionalidade cruzada:
Profissionais
de
nível
hierárquico
equivalente, porém de áreas de trabalho
diferentes que se juntam para realizar
uma tarefa.
4.5.4 Facilidades do trabalho em
equipes: Ter “múltiplos olhares”. Maior
abertura a idéias. Mais criatividade. Maior
flexibilidade
4.5.5 Dificuldades do trabalho em
equipes: Características culturas dos
integrantes. Resistências individuais.
Desvantagens
da
diversidade.
Ambiguidade. Complexidade. Confusão.
Dificuldades de acordo. Dificuldades de
comunicação.
4.6.1 Conceitos básicos
A motivação é um fenômeno individual
e consciente que depende tanto do
estímulo
como da escolha do
comportamento empregado.
Outra característica da motivação é que
ela não pode ser medida diretamente;
mede-se o comportamento motivado:
ações e forças internas e externas que
influenciam na escolha de uma opção.
4.6 Motivação
4.6.1 Conceitos básicos
Motivação em um indivíduo é o seu
grau de interesse para empregar altos
níveis de esforço e dedicação visando
alcançar
determinados
objetivos
pessoais ou profissionais.
4.6.2 Tipos de motivação no trabalho
Motivação Intrínseca: Refere-se à
expectativa
de
recompensas
psicológicas: reconhecimento, respeito,
status; esse tipo motivacional está
ligado a ações individuais dos gerentes
em relação aos seus subordinados.
Administração
4.6.2 Tipos de motivação no trabalho
Motivação Extrínseca: Quando as
causas
estão
baseadas
em
recompensas
tangíveis:
salários,
benefícios, promoções; essas variáveis
independem do superior imediato, pois
geralmente são determinadas pela alta
administração.
4.6.3 Teorias motivacionais
Segundo a visão comportamental, o
administrador precisa conhecer os
mecanismos motivacionais para dirigir
adequadamente as pessoas e liderar,
manipular, controlar
Administração
4.6.3 Teorias motivacionais
Dessa forma, uma parte importante
do estudo da administração preocupase em detalhar sob que condições as
pessoas podem ser motivadas para
serem mais eficientes e eficazes no
trabalho.
Nas teorias de administração
conhecidas
como
“clássica”
e
“científica’, o enfoque motivacional era
baseado
na
remuneração
do
funcionário, porém, se observou no
decorrer dos estudos, uma maior
preocupação por parte de empregado
em
outros
fatores
além
da
remuneração. Isso demonstra que o
aspecto salarial é somente um dos
fatores motivacionais.
Os estudos do comportamento nas
empresas
foram
realizados
no
transcorrer do Século XX, iniciando-se
com A Teoria da Motivação de Elton
Mayo realizada no final dos anos 1920.
Estão agrupados na Escola de
Relações Humanas, que analisa a
satisfação do funcionário, preocupandose com suas questões afetivas e
pessoais, estudando os aspectos
humanos dentro das instituições.
Administração
4.6.4 A Motivação segundo Elton
Mayo
O estudo da Motivação surgiu entre 1924
e 1939 a partir das experiências do
australiano Elton Mayo, que pretendia
provar que os trabalhadores não eram
motivados apenas pela remuneração,
mas também por outros fatores como as
condições de trabalho e a consideração
dos gerentes.
Administração
4.6.4
A Motivação segundo Elton
Mayo
Elton Mayo e sua equipe concluíram,
após muitas experiências e observações
na empresa “Western Eletric” , que o que
realmente motivava o pessoal era a
atenção que lhes era dada pelos
experimentadores
e
pela
alta
administração da empresa.
4.6.4
A Motivação segundo Elton
Mayo: A partir dessa experiência
ocorreu uma mudança na administração,
com o aumento da preocupação com a
motivação dos trabalhadores, com a
descoberta da necessidade de se
compreenderem as relações entre as
pessoas e com a importância de ouvir os
trabalhadores para melhorar a qualidade
e o volume da produção (LACOMBE,
2005).
Administração
4.6.5 Hierarquia de
Necessidades de
Maslow
Pirâmide de Maslow
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Princípio da Dominância
À medida que um determinado nível de
necessidades é satisfeito ele vai
perdendo
a
sua
capacidade
motivacional.
Para
Maslow,
as
necessidades
humanas
estão
organizadas
e
dispostas em níveis, numa hierarquia e
de influência.
Na base da pirâmide estão as
necessidades
mais
baixas
(necessidades fisiológicas) e no topo as
necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto-realização).
Princípio da Dominância
Segundo os estudos de Maslow havendo
um nível inferior de necessidades não
satisfeitas, esse nível monopoliza o
comportamento consciente da pessoa e
é o seu gerador exclusivo de fatores
motivacionais.
Maslow afirma ainda que as pessoas
podem subir ou descer nessa hierarquia,
dependendo das variações do seu
relacionamento com o ambiente onde
vive.
4.6.6 A teoria dos dois fatores ou
teoria da Motivação/Higiene
Frederick
Herzberg
formulou
a
chamada teoria dos dois fatores ou
teoria da motivação/higiene para
explicar o comportamento das pessoas
em situação de trabalho.
Para Herzberg existem dois fatores que
orientam
o
comportamento
das
pessoas: Motivacionais e Higiênicos.
4.6.6 A teoria dos dois fatores
Fatores motivacionais ou fatores
intrínsecos: Estão relacionados com o
conteúdo do cargo e com a natureza
das tarefas que o indivíduo executa e
associam-se a sentimentos positivos:
como a pessoa se sente em relação ao
cargo: realização pessoal, o próprio
trabalho reconhecimento,
responsabilidades.
Fatores higiênicos: são extrínsecos e
previnem a insatisfação: como a pessoa
se sente em relação à empresa, as
condições
de
trabalho,
salários,
prêmios, benefícios, vida pessoal,
status, relacionamentos interpessoais.
Esses
fatores
localizam-se
no
ambiente, no contexto que cerca a
pessoa, abrangendo as condições nas
quais ela desempenha seu trabalho.
Herzberg alerta que a satisfação e a
insatisfação não são extremos opostos
de uma mesma dimensão; são duas
dimensões
independentes.
Ele
considera que os FH são capazes de
reduzir ou anular a insatisfação, sem
conduzir à motivação; têm somente um
caráter preventivo. Os FM estão
relacionados com o conteúdo do
trabalho; os FH com o contexto.
4.6.7 Teoria ERC – Alderfer
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton
Alderfer, a partir da teoria de Maslow e
de novas pesquisas, a Teoria ERC
concorda
que
a
motivação
do
trabalhador pode ser medida seguindo
uma hierarquia de necessidades, porém
diverge da Teoria de Maslow em alguns
pontos básicos.
4.6.7 Teoria ERC – Alderfer
Alderfer propõe apenas três fatores
essenciais para motivação:
Necessidades existenciais: equivalem
às necessidades básicas ou fisiológicas
de Maslow.
Necessidades de relacionamento: o
ser humano tem necessidade de
relacionamentos
interpessoais,
de
sociabilidade.
4.6.7 Teoria ERC – Alderfer
-Necessidades de crescimento:
necessidades de criar, dar sugestões,
participar, e de desenvolver seu
potencial humano.
4.6.8 Teoria das necessidades de
David
McClelland
(ênfase
nas
necessidades adquiridas)
McClelland destaca as necessidades
que as pessoas desenvolvem através da
sua experiência, ao longo da vida,
adquiridas através da socialização à
medida que interagem com o seu
ambiente.
4.6.8 Teoria das necessidades de
David
McClelland
(ênfase
nas
necessidades adquiridas)
Necessidades
de
realização:
Traduzem-se através do desejo de
atingir
objetivos
que
signifiquem
desafios.
Necessidades de poder: desejo de
controlar, influenciar ser responsável
pelo desempenho de outros.
4.6.8 Teoria das necessidades de
David
McClelland
(ênfase
nas
necessidades adquiridas)
4.6.9 Teoria da Equidade (Stacy
Adams)
Destaca a percepção pessoal de cada
um sobre a razoabilidade ou justiça
relativa numa situação de trabalho,
comparando o seu desempenho e os
correspondentes benefícios com o
desempenho e benefícios dos outros em
situações semelhantes.
4.6.9 Teoria da Equidade (Stacy
Adams)
A teoria da equidade aceita as teorias
das necessidades na explicação da
motivação, mas acrescenta outra
perspectiva, ao introduzir a comparação
entre desempenhos e benefícios.
Mostra como uma pequena iniquidade
aos olhos do gestor pode ser muito
importante no espírito dos que por ela
são afetados.
Necessidades de afiliação: desejo de
manter relações pessoais estreitas com
grupos sociais (tribos).
4.6.10 Teoria do Reforço (Harvard
Skinner)
Baseia-se na idéia de que o
comportamento humano pode ser
explicado em termos de previsão
positiva ou negativa das consequências
desse mesmo comportamento.
O
comportamento
que
é
recompensado tende a ser repetido. O
comportamento que é punido tende a
ser eliminado.
Administração
Questões de Concursos.
Administração
1 Segundo os estudos de Maslow:
havendo
um
nível
inferior
de
necessidades não satisfeitas, esse
nível monopoliza o comportamento
consciente da pessoa e é o seu
gerador
exclusivo
de
fatores
motivacionais. Correta.
4.6.10 Teoria do Reforço (Harvard
Skinner)
Segundo H. Skinner o comportamento
pode ser controlado e padronizado,
recompensando-se (“reforçando”) os
comportamentos desejados e ignorando
os indesejáveis.
Administração
1 Segundo os estudos de Maslow:
havendo
um
nível
inferior
de
necessidades não satisfeitas, esse
nível monopoliza o comportamento
consciente da pessoa e é o seu
gerador
exclusivo
de
fatores
motivacionais.
2. Escolha a opção incorreta.
a) O desempenho na realização de
qualquer tipo de trabalho é
influenciado por forças chamadas
motivos.
b) Por motivação se entende o esforço
intelectual ou físico aplicado por uma
pessoa para obtenção de um
resultado.
2. Escolha a opção incorreta.
c) O desempenho depende de motivos
internos, tais como necessidades,
aptidões,
interesses,
valores,
habilidades, frustrações.
d) As tarefas a serem realizadas, o
clima
organizacional
e
as
recompensas
recebidas
são
identificados como fatores externos
de motivação.
Administração
2. Escolha a opção incorreta.
e) O enriquecimento de cargos,
autogestão e programa de incentivos
estão relacionados a formas usadas
para obter melhor desempenho.
Administração
2. Escolha a opção incorreta.
d) As tarefas a serem realizadas, o
clima
organizacional
e
as
recompensas
recebidas
são
identificados como fatores externos
de motivação.
3.1 Do ponto de vista motivacional,
referir-se
a
condicionamento
é
equivalente a referir-se ao controle do
indivíduo na organização.
3.2 No âmbito do controle de
desempenho,
os
padrões
de
desempenho podem ser utilizados
para medir resultados, mas não com
fins motivacionais.
3. Tendo em vista aspectos da
administração relativos a processo e
comportamento organizacional, julgue
os itens a seguir.
3.1 Do ponto de vista motivacional,
referir-se
a
condicionamento
é
equivalente a referir-se ao controle do
indivíduo na organização. Correta.
3.2 No âmbito do controle de
desempenho,
os
padrões
de
desempenho podem ser utilizados
para medir resultados, mas não com
fins motivacionais. Errada
4.7 Empoderamento - (Empowerment)
4.7.1. Definição e origem
O “Empoderamento em administração
significa a descentralização de poderes
pelos vários níveis hierárquicos da
empresa, o que se traduz em incentivos
para a tomada de iniciativas em
benefício da empresa como um todo”
(Executive Digest, 1996)
O Empoderamento (atribuir poderes a
alguém)
vai
além
do
simples
alargamento e enriquecimento de
cargos. Começa com a transferência de
atividades de planejamento, organização
e controle, de um gestor para um
funcionário ou para uma equipe. Assim,
o funcionário ou a equipe tornam-se
autogeridos, absorvendo parte das
atribuições do chefe.
O
Empoderamento
compreende
aumento
das
competências
funcionário, por meio de programas
capacitação contínua, de modo
assegurar a eficácia no desempenho
suas atribuições ampliadas.
o
do
de
a
de
4.7.2 Vantagens do Empoderamento
• Aumenta
o
envolvimento
e
comprometimento dos colaboradores
com as decisões tomadas
• Fomenta a confiança recíproca.
• Estimula a cooperação
• Os conflitos podem ser tratados com
abertura e sinceridade
4.7.2 Vantagens do Empoderamento
• São utilizadas estratégias “ganha-ganha”
nas relações interpessoais
• As empresas que dão poder aos
colaboradores para agirem de acordo
com a sua própria iniciativa são as mais
bem posicionadas para competir a longo
prazo.
5. Processo decisório
Processo decisório é a sequência de
etapas que vai da identificação de um
problema ou oportunidade, até a escolha
e execução de uma das alternativas
possíveis e disponíveis.
Ao se implantar uma decisão fecha-se um
ciclo do processo, e na maioria das
vezes, geram-se novas variáveis que
podem desencadear a necessidade de
se tomar outras decisões.
5.1 Tipos de Decisões
As decisões nas instituições dividemse em duas categorias ou tipos:
• Decisões Programadas e
• Decisões não Programadas.
5.1 Tipos de Decisões
As decisões não programadas são
analisadas individualmente e buscam
solucionar problemas que as soluções
padrão não conseguem resolver.
Fases de um processo de tomada de
decisões: (Modelo mais detalhado)
• Inteligência: Nesse estágio inicial,
problemas e/ou oportunidades em
potencial são identificados e reunidos.
• Projeto: As soluções para o problema
são desenvolvidas.
5.1 Tipos de Decisões
As decisões programadas referem-se
aos
problemas
já
enfrentados
anteriormente e para os quais a
instituição já dispõe de soluções
desenvolvidas e testadas, não sendo
necessário aplicar técnicas de análise e
solução de problemas.
Fases de um processo de tomada de
decisões: (Modelo simplificado)
• Identificação de um problema ou
oportunidade.
• Diagnóstico.
• Geração de alternativas.
• Escolha de uma alternativa.
• Avaliação da decisão.
Fases de um processo de tomada de
decisões: (Modelo detalhado).
• Escolha: É a atividade de seleção de
um curso de ação.
• Implementação (execução): Uma ação
é executada para concretizar a solução
Fases de um processo de tomada de
decisões: (Modelo detalhado).
• Monitoramento: Nesse estágio os
tomadores de decisões avaliam a
execução da solução para determinar se
os
resultados
previstos
foram
alcançados e para modificar o processo,
se necessário
Áreas que geram necessidades de
análise e solução de Problemas.
Fontes Externas
Regulamentações governamentais
Ação de concorrentes
Problemas com fornecedores
Quedas nas vendas
Áreas que geram necessidades de
análise e solução de Problemas.
Fontes internas
Máquinas e Equipamentos defeituosos
Dificuldades com funcionários ou gerentes
Gestão de estoques
Falta de recursos financeiros.
Instalações inadequadas
Tipo de abordagens
Reativa: O administrador espera até que
o problema venha à superfície ou se
torne aparente, antes de tomar qualquer
iniciativa.
Pró-ativa: O administrador procura
problemas em potencial antes que eles
se tornem sérios.
5.2 Técnicas de análise e solução de
problemas
Algumas técnicas são destinadas a
problemas específicos, outras são
genéricas.
Esses recursos não fornecem soluções
automáticas para os problemas; exigem
a participação humana, passível de
erros de interpretação.
As técnicas mais utilizadas são:
Para a identificação de um problema ou
oportunidade: Diagrama de Ishikawa e o
Princípio de Pareto.
Para
a
geração
de
alternativas:
Brainstorming (Tempestade Cerebral),
Brainwriting e MDPO (Método de
delineamento
de
problemas
organizacionais).
Para a escolha de uma alternativa ou
avaliação da Decisão: Análise das
Vantagens e Desvantagens; Árvore de
Decisões; Análise do Campo de Forças;
Ponderação de Critérios; Análise do
Ponto de Equilíbrio.
5.2.1 Diagrama de Ishikawa (Diagrama
de Causa e Efeito – Diagrama Espinha
de Peixe).
Proposto por Ishikawa na década de
1960, originalmente para identificar as
causas dos problemas no processo de
produção de um produto (indústria),
pode ser aplicado em qualquer tipo de
problemas organizacionais.
O diagrama de causa e efeito parte de um
“problema” (considerado o efeito do
diagrama) e de todas as influências dele
(consideradas as causas do diagrama).
Esse efeito e as causas identificadas
são colocados no formato de uma
espinha de peixe, gerando a relação
entre todas as causas e como o efeito
(problema) pode ser resolvido.
5.2.2 Princípio de Pareto – (Princípio
20/80)
O Princípio de Pareto, afirma que para
muitos
fenômenos,
80%
das
consequências advêm de 20% das
causas. Esse princípio, utilizado como
técnica de resolução de problemas, foi
sistematizado por Joseph M. Juran.
5.2.2 Princípio de Pareto – (Princípio
20/80)
O Princípio de Pareto gera o Diagrama de
Pareto, uma ferramenta de controle da
qualidade. A aplicabilidade deste
princípio à resolução dos problemas da
qualidade ocorre pela identificação do
reduzido número de causas que geram
uma grande número dos problemas.
% DE DEFEITOS
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A
B
C
D
E
D
5.2.3 Ciclo PDCA
Walter Shewhart – 1930. Específico para
ser aplicado à administração da
qualidade: “para a qualidade aprimorar-se
continuamente é preciso planejar,
executar, controlar e agir, em um ciclo
que se repete, chamado ciclo PDCA.
Divulgado por William Deming a partir de
1947, essa teoria tornou-se conhecida
como Ciclo de Deming.
Tipo dedefeito
5.2.4 Brainstorming
O Brainstorming opera com base em dois
princípios: a suspensão do julgamento e
a reação em cadeia. Esses dois
princípios fazem as pessoas exprimiremse livremente, sem receio de críticas.
Também fazem as idéias se associarem
e gerarem novas idéias.
5.2.5 Brainwriting
Quando as pessoas interagem por
escrito, sem comunicação verbal, o
Brainstorming
é
conhecido
por
Brainwriting.
5.2.6 Método de delineamento de
problemas organizacionais (MDPO)
O MDPO é um recurso que permite
organizar em um diagrama as relações
de causa e efeito existentes em um
problema. Quando se usa o MDPO,
deve-se fazer uma pergunta que
começa com um “como?” – Como
melhorar o atendimento na Receita
Federal?
Finalmente identificam-se as condições
que não podem ser alteradas.
Depois
disso
formulam-se
as
proposições para resolver o problema.
5.2.8 Matriz GUT
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e
Tendências) aponta parâmetros e pesos
a serem utilizados para se estabelecer
prioridades na eliminação de problemas,
especialmente se forem vários e
relacionados entre si.
Isto se faz com três perguntas: Qual a
gravidade do desvio? Qual a urgência de
se eliminar o problema? Qual a tendência
do desvio e seu potencial de
crescimento?.
Para utilizar o MDPO, identificam-se
inicialmente os efeitos desejados ou
indicadores da solução do problema. Os
indicadores procuram mostrar como
ficará a situação quando o problema
estiver resolvido.
A seguir listam-se os fatores que podem
ser ajustados para resolver o problema.
Métodos utilizados para a escolha da
melhor alternativa:
5.2.7
Análise
de
Vantagens
e
Desvantagens
É o mais simples dos métodos: Listam-se
as alternativas disponíveis e utilizando-se
principalmente os conceitos econômicos
de melhor retorno, escolhe-se a
alternativa mais vantajosa.
5.2.9 Árvore de decisões
A Árvore de decisões é uma técnica de
representação gráfica de alternativas. À
medida que as alternativas são
identificadas, são desenhadas como
ramos de uma árvore.
5.2.9 Árvore de decisões
A técnica é útil como auxilio para a
visualização das possibilidades que o
tomador de decisões deve considerar.
O desenho da árvore resume a
complexidade do problema, mas não
aponta qual a decisão a tomar.
5.2.10 Análise de campo de forças
O campo de forças é um conceito
desenvolvido por Kurt Lewin para explicar
que qualquer comportamento é o
resultado de um equilíbrio entre forças
que se opõem: as forças restritivas; e de
outro as forças propulsoras. Havendo
mais peso de uma das duas, o
comportamento será, respectivamente,
inibido ou estimulado.
5.2.11 Ponderação de critérios
A avaliação de alternativas sempre utiliza
critérios implícitos ou explícitos.
Um critério é um indicador de importância,
que permite ponderar as alternativas e
colocá-las em ordem.
O processo de escolher torna-se mais
racional quando as alternativas são
avaliadas objetivamente, com base em
critérios ponderados e identificados
explicitamente.
5.2.12 Avaliação da decisão
O processo de resolver problemas
completa-se quando a decisão é
colocada em prática e seus efeitos são
avaliados.
A avaliação de uma decisão reinicia o
ciclo do processo de resolver problemas.
Uma decisão pode gerar outras decisões
ou processos de resolver problemas.
5.3 Fatores que afetam a decisão
• Incapacidade de se identificar a causa ou
o provável efeito de um problema.
• Diferentes pessoas com diferentes
interpretações do problema e de suas
alternativas de solução.
• Avaliação prematura ou premissas
insuficientes.
• Excesso de confiança na experiência dos
decisores.
5.3 Fatores que afetam a decisão
• Comprometimento prematuro com uma
solução.
• Confusão entre problemas e sintomas.
• Ênfase em apenas uma solução.
• Incapacidade de definir prioridades.
• Tempo insuficiente.
• Falta de competência dos profissionais
designados.
• Confusão entre informação e opinião.
6. Gestão da Informação e do
Conhecimento.
6.1 Conceitos básicos
Dados: São os fatos em sua forma
primária
nformação: É um conjunto de fatos
organizados para adquirirem valor
condicional além do valor do fato em si.
Conhecimento: É o corpo ou as regras,
diretrizes e procedimentos usados para
selecionar, organizar e manipular os
dados para torná-los úteis para uma
tarefa específica.
Sistema de informação: É uma série de
elementos
ou
componentes
interrelacionados que coletam (entrada),
manipulam e armazenam (processo),
disseminam (saída) os dados e
informação, e fornecem um mecanismo
de feedback.
• Eficiência: É a medida do que é
produzido
dividido
pelo
que
é
consumido na produção.
• Eficácia: É a medida da proporção em
que o sistema atinge seus objetivos.
Pode ser calculada pela divisão dos
objetivos realmente alcançados pelo
total dos objetivos determinados.
6. Gestão da Informação e do
Conhecimento.
6.1 Conceitos básicos
Informação (2): A informação é o
resultado da coleta e processamento de
dados e sua ordenação por grau de
interesse e importância.
Transformação: (processamento) É o
processo ou série de tarefas logicamente
relacionadas, executadas para atingir um
resultado definido.
• Valor da Informação: Está diretamente
ligado à maneira como ela ajuda os
tomadores de decisão a atingirem as
metas da organização.
• Configuração do Sistema: É a forma
na qual os elementos do sistema estão
organizados ou arranjados.
6.2 Características da informação
importante
Acessíveis.
Verdadeiras.
Completas.
Econômicas: o custo para sua produção
não deve exceder seu benefício...
6.2 Características da informação
importante
Relevantes: devem estar de acordo com a
tarefa a se desempenhar.
Seguras e confiáveis: não devem estar ao
acesso de pessoas não autorizadas, que
poderiam alterá-las.
Simples: para que não gerem sobrecarga.
6.3. Gestão da qualidade da informação.
Para que ocorra controle na qualidade da
informação processada, é necessário:
Ordenamento de modo que elas se dirijam
somente a quem delas necessita.
A sintetização das informações, que
garante aos responsáveis pela tomada de
decisão
apenas
as
informações
indispensáveis.
6.4 Conceito do Conhecimento
“Conhecimento é uma “mistura fluida de
experiências, valores, contextualização, e
insight experimentado, que proporciona
uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e
informações”.
6.4.1 Tipos de conhecimento.
Explícito: Conhecimento verbalizado ou
escrito.
Tácito: Conhecimento que está em
nossas mentes, mas é difícil de
transmitir.
6.5
Origem
do
conhecimento
institucional
Conhecimento relacional: Obtido no
relacionamento
com
fornecedores,
clientes, acionistas, força de trabalho,
sociedade.
Conhecimento estrutural: sistemas,
cultura, processos, rotinas, manuais,
metodologias, sistemas administrativos,
modelos, rotinas, marcas, patentes,
cultura e programas de computador.
Conhecimento
técnico
científico:
Funcionários
capacitados
com
atividades relacionadas a processos
críticos.
Conhecimento ambiental: Variáveis
econômico-financeiras, sociais, culturais
e
tecnológicas.
Identificação
do
ambiente onde a organização esta
inserida.
Características
sociais,
econômicas, aspectos legais, éticos e
culturais.
7. As novas tecnologias e seus
impactos
na
administração
organizacional.
7.1 Evolução da gestão das
organizações
Até 1970 – atividades: Os Sistemas de
Informação eram voltados para a
informatização das atividades das
empresas
7.1
Evolução
da
gestão
das
organizações
1990 – A Tecnologia de Informação
como força motriz da competitividade
entre as empresas: À medida que a
Tecnologia de Informação foi evoluindo
e passando de sistemas desintegrados
para sistemas integrados, Surgiram os
sistemas do tipo ERP/SAP
7.2 Sistemas de informação.
Sistemas
de
Processamento
de
Transações: É um conjunto organizado
de pessoas, procedimentos, banco de
dados e dispositivos usados para
registrar
transações
comerciais
realizadas ou em andamento.
7.1
Evolução
da
gestão
das
organizações
1980 - processos de negócios: A
ausência de uso da tecnologia de
informação (TI) passou a ser fator
limitante
para
agilidade
e
competitividade das empresas
7.1
Evolução
da
gestão
das
organizações
ERP: Sistemas integrados, que têm
como característica básica a integração
dos processos comuns a todas as
organizações, fazendo com que a
informação flua de uma forma muito
rápida
Sistemas de Apoio à Decisão: É um
grupo
organizado
de
pessoas,
procedimentos, banco de dados e
dispositivos usados para dar apoio à
tomada de decisões referentes a
problemas específicos.
Sistemas de Telecomunicações: É um
conjunto organizado de pessoas,
procedimentos e dispositivos usados
para
compartilhar
e
transferir
informação.
Sistemas
Especialistas:
É
um
agrupamento organizado de pessoas,
procedimentos, banco de dados e
dispositivos usados para gerar um
parecer especializado ou sugerir uma
decisão em uma área ou disciplina.
Fatores Crítico de Sucesso (FCS): São
os componentes ou fatores-chave
críticos para o sucesso de uma
organização. Exemplos: Tecnologia,
Preço,
Qualidade,
Personalização,
Produtividade, melhoria contínua.
Vantagem competitiva: É um benefício
importante e de longo prazo para uma
empresa tendo em vista a competição.
7.3 Modelos de administração na era da
competitividade
A partir de1980, o ambiente de negócios
sofre mudanças cada vez mais velozes,
decorrentes das chamadas “megatendências”,
afetando
todos
os
segmentos
organizacionais.
Este
conjunto de mudanças ambientais deu
origem a Era da Competitividade no
início dos anos 1990.
7.3 Modelos de administração na era da
competitividade
A Nova Era provoca desafios crescentes
para as empresas: orientação para o
cliente, qualidade total, gestão
participativa, inovação permanente,
excelência nos resultados, parcerias
com outras empresas e outras
situações que evidenciam o surgimento
de novos paradigmas para a gestão
empresarial.
7.3.1 A evolução da gestão empresarial
A gestão empresarial evoluiu, ao longo do
Século
XX,
em
quatro
eras
empresariais:
Era da Produção em Massa (1920-1949)
- Caracterizou-se pela produção em
massa
de
bens
sem
qualquer
preocupação com cliente;
7.3.1 A evolução da gestão empresarial
Era da Eficiência (1950-1988) Preocupação da empresa em controlar
suas
operações
com
foco
em
produtividade; a ênfase era sobre
planejamento, orçamento, avaliação e
outros procedimentos administrativos). A
empresa continuava distante do cliente e
se
burocratizava
crescentemente,
voltando-se para dentro de si;
Era da Competitividade (a partir de
1990) – Busca da sobrevivência da
empresa numa economia globalizada, o
que exige concentração de esforços
num foco de negócio específico em que
seja competitiva. Para isso deve agregar
à filosofia da qualidade (que já assimilou
na Era anterior) a busca de parcerias
com outras empresas e modelos de
gestão mais avançados.
7.3.3 Gestão Japonesa
Trabalho em equipe e busca do
consenso
(método
“Rengi”
de
decisão) como forma de comprometer
individualmente as empresas com os
resultados: isto levou à criação de
Círculos de Controle de Qualidade
CCQs (equipes de pessoas que buscam
espontaneamente
soluções
para
problemas da área).
7.3.1 A evolução da gestão empresarial
Era da Qualidade (1970-1989) – Busca
da satisfação do cliente. Através da
filosofia da melhoria contínua dos
processos. Para isso desenvolveu-se a
gestão através de equipes, visando
motivar e comprometer as pessoas com
os resultados;
7.3.3 Gestão Japonesa
Principais práticas gerenciais:
“Qualidade Total” passa a ser uma
filosofia de gestão; a empresa orientada
para satisfação do cliente, focando a
qualidade no processo e não apenas no
produto.
7.3.3 Gestão Japonesa
Just-in-Time: Sistema de suprimentos
baseado numa relação de parceria com
os fornecedores, cuja entrega é
efetuada no momento em que os
insumos e materiais são requeridos no
processo produtivo.
Kanban: Sistema de programação e
controle de produção através cartões
coloridos, visando “puxar” a produção
(de acordo com a demanda).
7.3.3 Gestão Japonesa
Manufatura flexível: Produzir para
atender
as
necessidades
mais
diversificadas
do
mercado
–
Customização – personalizando as
linhas de produtos de acordo com os
desejos dos clientes, sem implicar em
aumentos de custos.
7.3.3 Gestão Japonesa
Filosofia “Kaizen”: Busca permanente
pelo estado da perfeição (filosofia do
“zen-budismo”), que foi transferida da
religião para dentro das fábricas. Assim,
a prática da “melhoria contínua” passa a
ser um dos sustentáculos da prática da
Qualidade Total na empresa;
Keiretzu: é a forma como as empresas
japonesas se inter-relacionam, formando
conglomerados de organizações que se
inter-complementam na mesma cadeia
produtiva, através de redes de
suprimento ou de parceira;
Redução ao mínimo dos custos fixos
operando mais com custos variáveis:
a empresa se torna mais competitiva
face às flutuações do mercado.
7.3.4 Gestão participativa
Empresas passam a desenvolver e
estimular
a
participação
dos
empregados, através de Comissões de
Fábrica, Células de Produção, Times
de Qualidade, Grupos de Melhoria
Contínua
e
outras
formas
de
participação em busca de equipes automotivadas e auto-gerenciadas, como o
“Empowerment (empodoramento)”, por
exemplo.
7.3.4 Gestão participativa
A filosofia básica do modelo de gestão
participativa
é
a
busca
do
comprometimento individual com os
resultados ou com a missão da
empresa,
através
de
processos
decisórios consensuais e de trabalho em
equipes.
7.3.5 Gestão empreendedora
A
filosofia
básica
de
gestão
empreendedora é a inovação orientada
para o cliente: esta postura obrigou a
uma
“reinvenção
da
empresa”,
revolucionando suas práticas gerenciais
tradicionais.
As principais características do modelo
são:
7.3.5 Gestão empreendedora
Estrutura baseada em Unidades de
Negócios (UEN): cada Unidade visa
atender
um
mercado
específico,
buscando resultados para a empresa,
que se torna uma “Federação” de
pequenas empresas autônomas, cada
qual com um Gerente (de estilo
empreendedor) que passa a ser líder (e
não mais chefe) de uma equipe de
pessoas, motivadas para a busca de
resultados.
7.3.5 Gestão empreendedora
Aliança estratégica (duas ou mais
empresas juntam esforços para competir
no mesmo mercado); terceirização
(transferência
de
atividades
não
essenciais ao negócio de uma empresa
para outra, através de contrato); “jointventure”
(investimento
de
risco
compartilhado entre duas ou mais
empresas.
7.3.6 Gestão holística
As principais práticas estão centralizadas
em equipes autônomas de produção,
eliminando-se o gerente tradicional. As
carreiras não são baseadas em cargos
formais e sim em busca de resultados
vinculados à missão da organização.
7.3.5 Gestão empreendedora
Parcerias com outras empresas: Visam
complementar a ação das empresas no
mercado,
cumprindo
atividades
anteriormente executadas diretamente
pela empresa ou através de suprimento
de materiais.
As formas de parcerias mais comuns
são:
7.3.6 Gestão Holística
A Gestão Holística é um modelo
emergente de administração, ainda
pouco aplicado pelas empresas.
A filosofia básica é a visão da empresa
como um todo (“holos”); as pessoas que
trabalham na empresa, independente da
sua tarefa ou unidade de trabalho,
passam a ver a empresa como um todo,
no seu contexto interno e externo.
7.3.7 Reengenharia
Reengenharia é uma estratégia de
mudanças que visa tornar a empresa
mais competitiva, através da adoção de
medidas que alteram todas as
operações e processos, como também
em alguns casos, a própria estratégia
empresarial.
7.3.7 Reengenharia
Ocorre a substituição dos processos
manualizados por informatizados, e eles
são integrados numa única cadeia.
Processos que não se adequam as
mudanças,
são
substituídos
ou
eliminados.
7.3.7 Reengenharia
Operacional – as pessoas passam a
trabalhar em equipes multifuncionais e
as
relações
hierárquicas,
que
geralmente
criam
conflitos
são
eliminadas. O excesso de hierarquias,
com
grande
diluição
de
responsabilidade, torna o processo
decisório lento e burocratizado;
7.3.7 Reengenharia
Gestão de negócios – neste nível
ocorrem as maiores mudanças na
empresa. Rompem-se as barreiras com
clientes e fornecedores, e todos
integrados, repensam os negócios,
criando novos negócios e produtos.
7.3.7 Reengenharia
A estrutura organizacional baseada em
funções e com vários departamentos e
níveis hierárquicos é substituída por um
modelo mais ágil e menos burocrático.
A reengenharia introduz mudanças em
três níveis da empresa: o operacional, o
de gestão de processos e o de gestão
de negócios:
7.3.7 Reengenharia
Gestão de processos – neste nível,
ocorrem as maiores mudanças com a
aplicação de inovações tecnológicas. Os
processos são todos integrados e
informatizados;
7.3.7 Focos da Reengenharia
Responder com rapidez necessidades do
cliente; Agilizar as operações e
informações; Adequar-se às novas
exigências do mercado e desenvolver
um processo de mudanças e contínuas
(flexibilização); Obter mais qualidade e
produtividade nas operações;Diminuir
tempo de resposta; Integrar processos.
Fazer alianças estratégicas com clientes
e fornecedores.
7.3.7 Insucessos da Reengenharia
Baixa ou nenhuma compreensão do
assunto pelos executivos da empresa.
Entendem que a reengenharia é apenas
uma técnica de enxugamento voltada
para a redução de custos; Indefinição de
uma estratégia de implementação do
processo de reengenharia. É aplicada
indiscriminadamente em toda a empresa
de forma imediata.
7.3.8 Empresa – rede
A evolução tecnológica está levando as
organizações, a formatos inovadores.
Surge a empresa totalmente digitalizada.
Suas características principais estão
fundamentadas na filosofia da “empresarede”; nenhuma empresa conseguirá
sobreviver num mercado altamente
competitivo se permanecer isolada.
7.3.7 Sucessos da Reengenharia
Mudanças nas relações cliente/mercado;
Introdução de elementos de valor
agregado;
Aplicações de tecnologias certas;
Maior agilidade de comunicação entre os
diversos funcionários, com a diminuição
dos níveis hierárquicos.
7.3.8 Empresa – rede
As empresas têm que buscar sua
sobrevivência através de relações de
parcerias,
pertencendo
a
redes
empresariais que atuam interconectadas
através de tecnologias de informação e
explorando o conceito de “networks”.
Grande parte das práticas gerenciais
estão
sendo
revistas,
pois
se
fundamentam na atuação isolada da
empresa no mercado.