SANDRIELLI CZELUSNIAK FREITAS
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DO TRABALHO
Monografia apresentada para obtenção de
título de Especialista em Pedagogia da
Gestão Empresarial – Recursos Humanos, da
Universidade Tuiuti do Paraná.
Prof. Ms. Olga Maria Silva Mattos.
PALMEIRA
2009
SUMÁRIO
LISTAS........................................................................................................................iii
RESUMO E ABSTRACTS .........................................................................................iv
1. INTRODUÇÃO.........................................................................................................1
2. O QUE É MOTIVAÇÃO...........................................................................................7
3. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO..................................................................................11
4. O FATOR SATISFAÇÃO NO TRABALHO...........................................................21
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA.....................................29
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA...................................................31
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................48
REFERÊNCIAS..........................................................................................................51
ii
LISTAS
Gráfico I. Condições de Infra-estrutura..................................................................33
Gráfico II. Benefícios fornecidos pela empresa....................................................36
Gráfico III. Relação produtividade remuneração...................................................38
Gráfico IV. Relacionamento interpessoal entre funcionários..............................39
Gráfico V. Relação chefe- Funcionário...................................................................41
Gráfico VI. Capacitação Técnica.............................................................................44
Gráfico VII. Oportunidade de crescimento e segurança.......................................46
iii
RESUMO
Esta monografia tem como objetivo tratar da motivação no ambiente de trabalho.
Pretendo mostrar como a motivação influencia no desempenho e rendimento dos
funcionários. Este estudo se justifica porque compreender a motivação humana tem sido um
desafio para muitos administradores e até mesmo psicólogos. Várias pesquisas têm sido
elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força que leva as
pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos. Analisando as enquetes a respeito do
assunto percebemos que existe ainda muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o
que não é motivação. Vemos ainda que a motivação é quase sempre relacionada com
desempenho positivo. Muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar
uma punição ou para conquistar uma recompensa. A iniciativa para a realização da tarefa
não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para
que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado
em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem,
também, agir levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso,
existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser
transformada em movimento permanente por meio de uma determinada estimulação. Aliás,
é isso que as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é
a aplicação de técnicas de estimulo ao movimento imediatista. O movimento é uma situação
passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a
eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento
indesejável. Neste sentido, faz-se necessária a presença da motivação nas instituições, não
só motivação dos funcionários, mas também motivação dos profissionais envolvidos no
processo do trabalho, a fim de que obtenhamos maior prazer em desempenhar nossas
funções e obter melhores resultados. Funcionários motivados, mostram melhores
desempenhos; demonstram maior envolvimento. Para o desenvolvimento desta pesquisa,
optou-se pela pesquisa bibliográfica e elaboração de questionários, que foram entregues
aos funcionários e após analisados.
Palavras-chave: motivação, desempenho, trabalho, estímulos, envolvimento e
comportamento.
ABSTRACTS
This monograph has as objective to deal with the motivation in the work environment.
I intend to show as the motivation influences in the performance and income of the
employees. This study if it justifies because to understand the motivation human being it has
been a challenge for many administrators and even though psychologists. Some research
has been elaborated and diverse theories have attemped to explain the functioning of this
force that takes the people to act in favor of the reach of objectives. Analyzing enquires
regarding the subject we perceive that it still exists much confusion and unfamiliarity on what
it is and what is not motivation. We see despite the motivation is almost always related with
positive performance. Many times, a person feels itself led to make something to prevent a
punishment or to conquer one she rewards. The initiative for the accomplishment of the task
did not leave of the proper person, but of one third, that it stimulated it of some form so that it
put into motion itself in direction to the intended objective. The person would not have walked
in direction to the objective in case that she did not have the punishment or she rewards it.
The people can, also, act led for an internal impulse, an interior necessity. In this in case
iv
that, proper will exists to reach the objective, exists motivation, that can be transformed into
permanent movement by means of one determined stimulation. By the way, it is this that the
productive organizations search. However, most of the time, what it is seen is the application
of techniques of I stimulate to the imediatista movement. The movement is a situation
passenger. It only lasts while to persist the stimulators that had generated it. Moreover, the
elimination of the stimulations normally provokes insatisfaction and an undesirable behavior.
In this direction, the presence of the motivation in the institutions, not only becomes
necessary motivation of the employees, but also motivation of the involved professionals in
the process of the work, so that let us get greater pleasure in playing our functions and
getting better resulted. Motivated employees, show better performances; they demonstrate to
greater envolvement. For the development of this research, it was opted to the
bibliographical research and elaboration of questionnaires, that had been delivering to the
employees and after analyzed.
Word-key: motivation, performance, work, stimulators, envolvement and
behavior.
v
1
1. INTRODUCÃO
A presente monografia descreve o trabalho efetuado pela aluna do curso
em questão, junto a COOPAGEV – Cooperativa Escola dos Alunos do Colégio
Agrícola Estadual Getúlio Vargas Ltda. Traz a descrição das atividades
desenvolvidas na pesquisa realizada para a conclusão do curso. O objetivo
primordial deste estudo é a descrição da teoriaXpráxis vivenciada: levantamento
das necessidades, plano de trabalho, desenvolvimento de estágio através de
observação e meios de pesquisa.
As organizações já se deram em conta da importância das pessoas e da
forma como são administradas, diferentemente do que ocorria no passado,
quando o foco recaia apenas na tecnologia do produto ou no processo.
É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas
pelas organizações como seu recurso humano, não se pode perder de vista que
elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que tem
outros vínculos alem daqueles que mantém com as suas organizações e que seus
objetivos nunca coincidem integralmente com os da organização, ainda que
possam ter muitos pontos coincidentes.
A partir das principais teorias de motivação, investigar quais são as
conseqüências que a motivação e desmotivação geram no ambiente de trabalho.
Levando em consideração essas teorias e sua aplicabilidade pretende-se verificar
as necessidades de cada indivíduo diante das situações apresentadas.
Para melhor compreender a influencia da motivação no ambiente de
trabalho é necessário um conhecimento sobre o que é motivação, neste momento
2
abordaremos tal conceito, sob o ponto de vista de diversas linhas de pensamento
bem como os estilos de comportamento motivacional de suas hierarquias.
O que motiva? Em função de sua importância para diversos aspectos da
vida social e do trabalho, esta pergunta tem levado diversos estudiosos,
principalmente nos campos da Psicologia e da Administração, a desenvolverem
pesquisas que possam teorizar o que leva ser humano à ação. Mas, o que se
observa é o que o público em geral tem uma tendência a aceitar os conceitos mais
simples, que tentam oferecer soluções fáceis para problemas complexos. Essa
tendência contribui apenas para desviar atenção das pessoas sobre os reais
problemas e assim retardar os esforços reais e concretos de identificar um
caminho melhor.
Estas considerações de forma alguma invalidam os postulados de Maslow,
ou qualquer outra teoria que possua uma formulação de fácil compreensão. Elas
apenas alertam para a necessidade de compreender que o assunto motivação é
complexo, e não se deve cair na tentação de buscar o caminho mais fácil. Outro
ponto importante é que as diversas teorias de motivação não se anulam umas às
outras, pelo contrário, elas se complementam.
Para compreender o conceito de motivação, Archer (1997) apresenta uma
contribuição importante ao descrever a diferença entre motivadores e fatores de
satisfação. Para ele um motivador nada mais é que um motivo – uma
necessidade, por outro lado um fator de motivação é alguma coisa que satisfaz
uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma
necessidade humana (fator de satisfação), com a própria necessidade (fator de
3
motivação). Archer utiliza o exemplo da água para explicar esta confusão de
conceitos.
“Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade
denominada sede; todavia, sempre que a sede é sentida, há a tendência
de encarar a água como a necessidade, em lugar da sede, em si mesma.
Isto é exemplificado por afirmações que referem ao fator de satisfação,
tomado no contexto da própria necessidade: “eu necessito de água”. Esta
é a expressão corriqueira que é usada pela pessoa que está sentindo
sede. Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se óbvio que a água não
pode de forma alguma ser uma necessidade – é um fator de satisfação da
necessidade” (ARCHER, 1997, 24).
Este esclarecimento é importante para analisar o principal debate entre os
teóricos de motivação, que se dividem em dois blocos: aqueles que consideram a
motivação como algo intrínseco ao indivíduo e os teóricos que consideram que
são os fatores externos ou extrínsecos que motivam. São exemplos de fontes de
motivação extrínseca dinheiro, promoções e reconhecimento do gerente e dos
colegas de trabalho. A motivação intrínseca, por outro lado, deriva-se do
relacionamento da pessoa com a própria tarefa. Segundo Vroom (2001) uma
pessoa fica intrinsecamente motivada quando se sente gratificada pela realização
de uma tarefa de forma eficaz, independente das recompensas que recebe dos
demais por tê-la realizada. Elas envolvem-se no trabalho pelo desafio ou pelo
prazer em si. Sentem motivadas pelo interesse pela satisfação que ele
proporciona.
O primeiro impacto na vida organizacional é sobre a utilização da
remuneração, fator extrínseco, como motivador da ação no ambiente de trabalho.
Administrar usando recompensas não é tão previsível quanto se possa desejar e
estudos demonstram que o grau de satisfação após aumento salarial era intenso,
mas de curta duração.
4
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. No
modelo tradicional de administração Taylor e seus seguidores baseavam-se nas
concepções de um “homem econômico”, cujo comportamento é motivado
exclusivamente pela busca de dinheiro e recompensas salariais e materiais do
trabalho.
Com o passar do tempo os modelos motivacionais sofreram varias
evoluções de pensamento. Com o surgimento das Teorias das Relações Humanas
passou-se a chamar atenção uma nova teoria motivacional na qual o homem é
motivado, não por estímulos econômicos, mas por recompensas sociais,
simbólicas e não materiais. Passou-se então a estudar a influencia da motivação
no comportamento das pessoas.
Em termos visíveis nas organizações, a motivação é o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de determinada meta, onde intensidade refere-se a quanto esforço
uma pessoa despende. É o impulso de exercer uma ação para alcance
organizacional, mas que também tenha uma capacidade de satisfazer a alguma
necessidade individual.
Este é o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivação.
Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que
seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Finalmente, a
motivação tem uma dimensão de persistência. Esta é uma medida de quanto
tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se
mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.
5
A psicologia nos descreve a motivação como sendo uma força propulsora
(desejo) por trás de todas as ações de um organismo. Na administração, como
pudemos observar acima, motivação é o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoas para alcance de uma
determinada meta. A motivação é baseada em emoções. É o conjunto de motivos
que levam uma pessoa a empreender determinada ação (motivo+ação=
motivação). Motivos esses que podem ser influencias internas ou externas
geradas conscientemente ou inconscientemente pelo próprio homem.
Os motivos que nos fazem trabalhar, ganhar dinheiro e consumir podem ser
observados na hierarquia de necessidades de Maslow:
- necessidades fisiológicas: são as necessidades vitais, primárias,
relacionadas com a sobrevivência do individuo. São ações inatas e
instintivas. As principais são: sono, alimentação, atividade física, sexual,
abrigo e proteção. São necessidades periódicas e cíclicas.
- necessidades de segurança: leva o individuo a auto-defesa, procura de
proteção contra perigos, ameaças ou privações. Busca de conforto, bemestar.
- necessidades sociais: necessidade de ser considerada socialmente, pelo
sexo oposto, necessidade de fazer parte, de ter contato humano.
- necessidades de estima: é a necessidade do individuo de ter poder,
status.
-necessidade de auto-realização: são mais elevadas e decorrem da cultura
e da educação. São raramente satisfeitas em sua totalidade, pois o homem
6
esta sempre procurando maiores satisfações e estabelecendo metas
crescentes e mais sofisticadas.
A motivação não deve ser imposta e sim estimulada, ela surge dentro das
pessoas, por esta razão o individuo tem que querer ser motivado, cabe a
empresa/sociedade oferecer os incentivos necessários para o êxito deste
processo motivacional.
7
2. O QUE É MOTIVAÇÃO
A motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance
dos objetivos pessoais, do trabalho, das organizações e dos países. Porém, a
motivação dos funcionários das empresas começou a se tornar um problema sério
nos países desenvolvidos do Ocidente somente a partir da década de setenta e,
portanto, não se trata de um problema tão antigo.
O mundo teve uma mudança violenta assim que passou-se da década de
sessenta para a década de setenta. Inúmeros problemas sociais começaram a
surgir, sendo que os três significativos eram:
Agitação estudantil.
Responsabilidade civil pelo produto.
Motivação
Todos eles relacionados com o aumento do padrão de vida das pessoas e
com o aumento de seu nível educacional.
Subentende-se que melhorias de padrão de vida e educação constituem
uma tendência social desejável, mas é necessário a consciência de que com isso
as possibilidades de ocorrências de problemas sociais como os citados acima se
tornam maiores.
A motivação tem sido um dos maiores desafios na gestão organizacional
para muitos psicólogos, gerentes e executivos. Muitas pesquisas têm sido
elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta “força
misteriosa”, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direção do
alcance de seus objetivos.
8
Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um
objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores
que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou
extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são
extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação (BERGAMINI, 1986 e
1989).
Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma
punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a
realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro (fator
extrínseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.
As pessoas podem ainda, agir levadas por um impulso interno (fator
intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para
alcançar o objetivo, existe motivação.
O movimento é uma situação passageira, uma necessidade momentânea.
Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a
eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento
indesejável.
Se todas as vezes que um funcionário falta, ou atrasa, houver uma punição
com perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência
desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é,
as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se houver uma
premiação ou gratificação especial quando os níveis de vendas aumentarem, a
9
partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos
vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, podendo atingir níveis
inferiores àqueles já atingidos antes da iniciativa da premiação.
Isso pode até mesmo gerar uma desmotivação, independentemente da
permanência dos estímulos geradores. Como as pessoas não se deixam
manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia
pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e
cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal vai
baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima
que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas.
A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for
suprida. O alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador
gera no indivíduo um sentimento de estima e auto-realização que lhe traz
satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca
da concretização de novas necessidades e potencialidades.
A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma
energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos.
Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada
indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo.
Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente
compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta
motivada.
Alguns teóricos destacam-se na busca de esclarecer o que influencia as
pessoas na busca de seus objetivos. Dentre eles, os mais conhecidos e mais
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representativos dessas teorias, estão a hierarquia das necessidades humanas de
Maslow, a teoria da expectativa de Vroom, a teoria da motivação de Herzberg e a
teoria X e Y de McGregor.
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3. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Este trabalho tem por objetivo apresentar algumas das principais teorias
relacionadas à motivação humana, em especial no ambiente empresarial. Para
isso, o ponto de partida é um estudo especifico em cada teoria, destacando suas
principais características e linhas de pensamento, buscando, os final do trabalho,
uma analise sobre qual teoria esta sendo adotada na empresa observada e qual a
posição de seus lideres frente a essa teoria.
As teorias da motivação são muitas. De acordo com Vries (1993) tudo se
passa como se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se sentisse obrigado
a elaborar a sua própria teoria. Há a teoria das necessidades - Maslow,
McClelland, Alderfer, a teoria dos 2 fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman, a
teoria das expectativas ou instrumentalidade -Vroom, a teoria do reforço - Skinner,
Connellan, a teoria dos objetivos – Locke, Bryan, a teoria da eqüidade Homans e
Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de várias delas terem
embasamento científico apenas complica ainda mais a questão. Mas, quando uma
teoria é considerada válida, isto não anula automaticamente as demais. Na
verdade, muitas são complementares e o desafio é juntá-las para tentar entender
o seu inter - relacionamento.
3.1. TEORIA DAS NECESSIDADES-MASLOW
Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas
necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos
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que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação
ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa
externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo,
o Ciclo Motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que
poderá assumir várias atitudes:
a. Comportamento ilógico ou sem normalidade;
b. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
c. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
e. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações
anteriormente
mencionadas,
não
significa
que
o
indivíduo
permanecerá
eternamente frustrado. De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade será
transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e
constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de
motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que
no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu
lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas
ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
13
De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades
que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma
pessoa, deve-se identificar qual é a categoria mais baixa na qual ela tem uma
necessidade, e suprir estas necessidades antes de pensar em outras em
categorias mais altas.
Estas categorias são normalmente apresentadas na forma de uma
pirâmide:
3.1.1.Necessidades Fisiológicas: São relacionadas às necessidades do
organismo, e são a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e
se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e
desconforto e ficarão doentes.
3.1.2.Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser
humano deseja ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança
de recursos financeiros, segurança da família e de saúde.
3.1.3.Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passase a ter necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação
social, suporte familiar e amor.
3.1.4.Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e
bem vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser
reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a
exageros como arrogância e complexo de superioridade.
3.1.5.Necessidade de Auto Realização: É uma necessidade instintiva do ser
humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas
habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades
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gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de
ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial
da pessoa.
Segundo Maslow, o ser humano persegue a satisfação dos seus desejos e
motiva-se para atendê-los. Quando suas necessidades não são satisfeitas, geram
tensão. Na tentativa de diminuir essa tensão, o indivíduo ganha força motivadora
para buscar realização das necessidades.
As necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a
preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades
de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a
fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação,
de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade,
de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto apreciação, a
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status,
prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança
perante o mundo, independência e autonomia. As necessidades de auto
realização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial
e de auto desenvolver-se continuamente.
3.2- TEORIA DOS DOIS FATORES-FREDERICK HERZBERG
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick
Herzberg, procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos
de acontecimentos na vida profissional dos indivíduos, visando determinar os
15
fatores que os levam a sentir-se excepcionalmente felizes e aqueles que os fizem
sentir-se infelizes na situação de trabalho.
3.2.1.Fatores Higiênicos: se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e
abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como
essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores
higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que
as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa
e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de
contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo. Contudo, de
acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos,
eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentála elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou
precários, eles provocam a insatisfação dos empregados.
3.2.2.Fatores Motivacionais: estão relacionados com o conteúdo do cargo e com
a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores
motivacionais estão sobre controle do indivíduo, pois estão relacionados com
aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as
necessidades de autoreavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza
no seu trabalho.
Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam
na prodição de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que
levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação
16
estão relacionados à própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento
pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção
profissional e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se que
os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à
tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações
interpessoais, condição do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o
próprio salário.
3.3-TEORIA X E Y-MCGREGOR
A teoria de Mc Gregor é na verdade um conjunto de dois extremos opostos
de suposições. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y". Por esse motivo,
também é conhecida pelo nome de "Teoria X e Teoria Y".
Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo
com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já se aceitarmos
a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas.
Douglas McGregor desenvolveu em “O lado humano das organizações”
(1960) as seguintes teorias referentes ao estilo de comando dos diretivos:
3.3.1.Teoria X
•
O ser humano ordinário sente uma repugnância intrínseca para o trabalho e
o evitará sempre que puder.
17
•
Devido a esta tendência humana ao retirar o trabalho à maioria das
pessoas tem que ser obrigadas a trabalhar a força, controladas, dirigidas e
ameaçadas com castigos para que desenvolvam o esforço adequado para
realização dos objetivos da organização.
•
O ser humano comum prefere que o dirijam, quer esquivar das
responsabilidades, tem relativamente pouca ambição e deseja mais nada
que sua segurança.
•
3.3.2 Teoria Y
•
O desenvolvimento do esforço físico e mental no trabalho é tão natural
como o jogo ou o descanso. Ao ser humano comum não lhe irrita
essencialmente trabalhar.
•
O controle externo e a ameaça de castigo não são os únicos meios de
canalizar o esforço humano para os objetivos da organização, o homem
deve se dirigir e se controlar em serviço dos objetivos, cuja realização se
compromete.
•
Compromete-se
à
realização
dos
objetivos
da
empresa
pelas
compensações associadas com seu lucro.
•
O ser humano ordinário se habitua a buscar responsabilidades. A falta de
ambição e a insistência na segurança são, geralmente, conseqüências da
mesma experiência e não características essencialmente humanas.
18
•
A capacidade de desenvolver em grau relativamente alto a imaginação, o
engenho e a capacidade criadora para resolver os problemas da
organização, é característica de grandes setores da população.
•
Nas condições atuais da vida industrial as potencialidades intelectuais do
ser humano estão sendo utilizadas só em parte.
Mesmo que a Teoria X está ainda estendida por muitos diretivos, se considera
uma forma de pensar obsoleta. McGregor propõe a adoção da Teoria Y para
aumentar a motivação dos empregados.
Donald Morton (”Applying theory Y to library management”) sugere que a Teoria Y
é efetiva com trabalhadores com certos níveis de conhecimentos que os levam
além dos dois primeiros níveis da Hierarquia de Maslow, e que a Teoria X é
freqüentemente mais efetiva com o pessoal que realiza trabalhos manuais ou
rotineiros.
3.4- TEORIA DA EXPECTATIVA-VITOR H.VROOM
Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceita sobre motivação
é a teoria da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa parte
das pesquisas dá embasamento a esta teoria. Ele desenvolveu um modelo
contingencial de motivação, baseando-se na observação de que o processo
motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do
contexto de trabalho em que o indivíduo está inscrito. Para Vroom (2002), a
motivação é um processo que governa as escolhas entre diferentes possibilidades
de comportamento do indivíduo, que avalia as conseqüências de cada alternativa
19
de ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações entre as
expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados.
A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se
em três conceitos: a Expectância, a Instrumentalidade e a Valência assim
descritas por Lévy-Leboyer (1994): A Expectância é aquilo que um indivíduo
acredita ser capaz de fazer, após empreender um esforço. A instrumentalidade é
se o trabalho executado representa claramente a possibilidade de se atingir um
objetivo esperado e a Valência representa a ligação entre objetivo a ser atingido e
o valor que este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele é relevante,
importante ou não.
Em termos práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente
motivado a despender um alto grau de esforço quando isto vai resultar em boa
avaliação de desempenho; que boa avaliação de desempenho vai resultar em
recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou
promoção; e que estas recompensas vão atender suas metas pessoais.
De acordo com Vroom (2002), a teoria da expectativa ajuda a explicar por
que tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o
mínimo necessário para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas, o
autor Robbins (2002) examina as três relações da teoria da expectativa, sendo
que todas devem ser respondidas positivamente pelos funcionários para que sua
motivação seja maximizada:
“Primeiro: se eu der o máximo de meu esforço, isto será reconhecido em
minha avaliação de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta
é: não. Por quê? Sua capacidade pode deixar a desejar, o que significa
que, por mais que se esforcem, eles nunca terão um desempenho
superior. Outra possibilidade é o funcionário, justa ou injustamente, achar
que seu chefe não gosta dele. Conseqüentemente, sua expectativa é de
20
uma avaliação ruim, não importa o quanto se esforce. Estes exemplos
sugerem que uma das possíveis causas da baixa motivação de um
funcionário é que, não importa o quanto se esforce, nunca receberá uma
boa avaliação de desempenho. Segundo: se eu obtiver uma boa avaliação
de desempenho, isto resultará em alguma recompensa organizacional?
Muitos trabalhadores percebem a relação desempenho-recompensa como
fraca. O motivo é que as organizações recompensam muitas outras coisas
além do desempenho. Por exemplo, quando a remuneração está de
alguma forma ligada a fatores como tempo de casa, capacidade de
cooperação ou bajulação do chefe, os funcionários podem perceber a
relação desempenho – recompensa como fraca. Finalmente, se eu receber
alguma recompensa, ela será atraente para mim? O funcionário trabalha
duro na esperança de conseguir uma promoção, mas recebe somente um
aumento de salário. Ou espera conseguir um trabalho mais desafiador e
interessante, mas consegue algumas palavras elogiosas. Estes exemplos
ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas às
necessidades. Infelizmente, muitos executivos têm limitações quanto às
recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de
individualizá-las. Além disto, muitos executivos assumem erroneamente
que todos os funcionários querem as mesmas coisas, deixando de
perceber os efeitos motivacionais da diferenciação de recompensas.”
(ROBBINS, 2002, p. 168).
Ainda segundo Robbins (2002) a Teoria da Expectativa é um modelo
contingente ou situacional, com isto não existe um princípio universal que explique
as motivações de todas as pessoas. Além disso, o fato de compreender quais
necessidades uma pessoa quer satisfazer, não assegura que ela perceba o alto
desempenho como meio necessário para satisfazê-las.
Essa é a principal crítica à Teoria da Expectativa: para que uma pessoa
seja capaz de estabelecer uma relação clara entre o seu desempenho e os
resultados que vai obter é necessário: ter uma gama de informações, analisá-las e
tirar conclusões, o que em termos práticos, não é fácil realizar. Mas esta teoria
tem uma vantagem importante em relação às teorias baseadas nas necessidades:
ela leva em consideração as diferenças dos indivíduos e valoriza o lado racional
das pessoas, além de considerar o contexto da ação.
21
4. O FATOR SATISFAÇÃO NO TRABALHO
O fator humano permeia todos os níveis da organização e sem eles os
demais recursos, praticamente tornam-se inoperantes. Por isso é preciso atrair e
manter as pessoas dentro das organizações, assegurando-lhes condições para
que possam satisfazer os anseios internos de crescimento psicológico e
desenvolvimento profissional.
Um dos maiores desafios das organizações, nesse ambiente, é o de
conseguir o máximo de aproveitamento de seu capital intelectual e de seus
talentos. Para mantê-los motivados a usar e multiplicar ao máximo seus
conhecimentos com outros colegas, de forma a manter a organização em um alto
nível de competência e performance, o papel de gestão de pessoas é
fundamental.
Sabendo - se que as pessoas constituem o “coração da empresa”,
percebemos a necessidade de mantê-las motivadas no trabalho para que as
empresas possam competir no mercado.
A sensação de bem-estar no trabalho resulta da dimensão psicológica, pela
segurança emocional que consiste em sentir - se valorizado, pelo reconhecimento
da capacidade profissional e do desempenho (resultados). Resulta também na
dimensão social, pelo sentir – se integrado, interagindo em equipe, comprometido
com objetivos. (Matos, 1996, p. 247).
Segundo Chiavenato (2000, p. 80) “a motivação funciona em termos de
forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras funciona como “desejo” e
“receio”; o indivíduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, rejeita
22
as ameaças à sua auto-estima. Além disso, a motivação aberta a determinada
meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias. Assim, quando se pergunta
o motivo pelo qual um funcionário age de uma forma inesperada, está se entrando
numa questão de motivação.
Reconhece-se, portanto, que o homem é um ser complexo e que apresenta
um comportamento variado, divergindo em suas necessidades de indivíduo para
indivíduo, torna - se necessário buscar informações para alguns dos mais
confusos mistérios da existência humana: sua motivação.
Conhecendo-se os fatores que motivam o individuo, buscar-se-á elaborar
sugestões dos problemas percebidos e identificados.
Segundo Spector (2002, p. 198) “a motivação é geralmente descrita como
um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de
comportamento. Visto por outra perspectiva, a motivação refere - se ao desejo de
adquirir ou alcançar algum objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos,
necessidades ou vontades”. Isso justifica o fato pelo qual algumas pessoas são
altamente motivadas a ganhar dinheiro, e presume - se que esse alto grau de
motivação pode afetar o comportamento para tal aquisição.
O estudo da motivação é uma busca de explicações para alguns dos mais
intricados mistérios da existência humana - suas próprias ações. Dessa forma, a
motivação no homem envolve um procedimento cuja origem e processamento se
fazem dentro da própria vida psíquica. Constitui um fenômeno essencialmente
psicológico.
23
Percebe - se, portanto, que o estudo da motivação é extremamente
complexo e que para entendê-lo tem que enxergar o ser humano de forma
holística.
Segundo Bergamini (1986, p. 21), o termo motivação “é geralmente
empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,
necessidades, vontade, intenção, etc.”.
Entende - se então, que existem fatores intrínsecos que contribuem para as
pessoas agirem em determinadas situações, atitudes benéficas ou não para a
organização.
Toledo (1981) comenta: “por que fazemos alguma coisa”, ou seja, razão
que nos leva a pensar ou agir de certa forma.
Murray(1983) define motivação dizendo que “apesar das discrepâncias
existentes sobre o que vem a ser motivação, existe entre os estudiosos do
assunto um consenso de que motivação é uma fator interno, que dá início, dirige e
integra o comportamento de uma pessoa”. Ou melhor, apesar de ser provocado
por um impulso que pode ser um fator externo, é sempre um fator interno.
A concepção de motivação do autor citado anteriormente diverge do ponto
de vista de Taylor, já que o mesmo foi um dos que mais utilizou o dinheiro como
principal incentivo à motivação no trabalho.
Ariza (1996) afirma que “as medidas tradicionais para a motivação no
trabalho, tais como benefícios, estabilidade no emprego e salários elevados, já
não são mais suficientes para motivar os trabalhadores, e não são colocadas
como veículos que estimulam a motivação no trabalho, como ocorriam anos
atrás”.
24
A motivação segundo a organização social do trabalho é bem explicada por
Maximiano (2000, p. 57), onde cita os principais aspectos da organização social
do trabalho, segundo Taylor:
•
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
•
Estudo da fadiga humana;
•
Divisão do trabalho e especialização do operário;
•
Desenho de cargos e tarefas;
•
Incentivos salariais e prêmios de produção;
•
Conceito de “homo economicus”;
•
Condições ambientais de trabalho;
•
Padronização de métodos e máquinas;
•
Supervisão funcional.
Dessa forma, Taylor tinha uma visão simplificada e racional do ser humano.
O mesmo utilizava a remuneração financeira como principal fonte de motivação no
trabalho.
A divisão do trabalho, por exemplo, tornou as tarefas repetitivas e
prejudicavam o raciocínio e a criatividade dos trabalhadores.
Silva (2000, p. 35), relata que “o modelo de administração científica
provocou forte reação de insatisfação no empregado e, a falta de recompensa
psicológica resultou em absenteísmo, redução de velocidade de produção, mau
relacionamento entre empregado e empregador, sabotagem, rotatividades e
greves”. Dessa forma, percebe-se que esse modelo de administração científica
25
era inadequado para motivar o empregado, daí o surgimento de movimentos de
motivação no trabalho.
A motivação na escola das relações humanas foi defendida por Elton Mayo,
que pregava que a melhor maneira de motivar os funcionários seria dando ênfase
ao comportamento social dos mesmos, dando-lhes oportunidades de se sentirem
úteis e importantes para o trabalho.
Para isso, deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa.
Deveria, ainda, através dessa nova diretriz, possibilitar aos trabalhadores um
conhecimento mais amplo da organização, tendo abertura para emitir opiniões a
respeito de toda estratégia produtiva, bem como das diretrizes administrativas da
organização.
É importante ressaltar que nem o dinheiro defendido por Taylor, nem o
relacionamento interpessoal de Mayo deve ser trabalhado de forma isolada como
forma de motivação pelas organizações, pois o homem é bem mais complexo do
que se imagina.
A teoria do Impulso é justificada por Bergamini (1997) da seguinte maneira:
“os impulsos são representantes daquelas formas de comportamento por meio dos
quais os seres vivos procuram restabelecer o equilíbrio”. Essa teoria pregava que
o homem possuiria sempre um estado de carência (por exemplo, a fome) e seu
comportamento se daria sempre em direção à obtenção daquilo que lhe falta para
recuperar o equilíbrio.
Dessa forma, podemos dizer que a satisfação da necessidade é
considerada oposta à motivação, isto é, quanto mais satisfeita a necessidade,
menos motivada a pessoa está para satisfazê - la.
26
Esta teoria foi a que mais contou com a aceitação dos psicólogos na
explicação do comportamento humano, propondo a personalidade como um
reduto de forças básicas ou energia própria que orienta o indivíduo numa ou
noutra direção.
Dessa forma, segundo essa teoria, o homem possuiria sempre um estado
de carência e seu comportamento se daria na direção de se obter aquilo que lhe
falta para obter o equilíbrio.
O modelo de Hackman e Lawler foi conhecido pela elaboração de cinco
proposições. Nesse modelo é possível alcançar a satisfação do trabalhador na
direção das metas organizacionais.
Para relacionar a satisfação da necessidade individual com as realizações
das metas organizacionais, Hackman e Lawler, citado por Rodrigues (1999),
identificam nas proposições três características gerais do trabalho:
“ A primeira refere-se a autonomia, que diz respeito à
responsabilidade do indivíduo por uma significativa parte do seu
trabalho. A segunda, são identificadas duas formas básicas: a
identidade da tarefa e o uso das capacidades e habilidades por
parte do trabalhador. Nesse caso, significa o grau de
compensação no trabalho percebido pelo trabalhador. A terceira é
o “feedback” que o trabalho ou as condições de trabalho devem
fornecer ao indivíduo.”
Spector (2002, p. 199) menciona que a teoria da equidade difere das
demais por se concentrar nos valores pessoais, em vez de necessidades, crenças
e reforços. Essa teoria presume que as pessoas valorizam universalmente a
justiça em suas relações sociais no trabalho. Presume-se que os funcionários
sejam motivados a corrigir situações em que existam injustiças ou desigualdades.
A teoria da equidade de Adams é quando os indivíduos fazem uma comparação
27
entre as suas recompensas (R) e contribuições (C) e as recompensas e
contribuições dos outros, isto é, o indivíduo avalia se a proporção entre os
resultados que obtém e a energia que ele aplica á situação é a mesma na
comparação com o outro. Pode-se chegar a uma relação de equidade, em que há
equilíbrio nesta relação (RC individual = RC dos outros); de iniqüidade, quando o
indivíduo percebe que essas relações o desfavorecem (RC individuais < RC dos
outros) e de favorecimento quando o indivíduo percebe que é favorecido nesta
relação (RC individuais > RC dos outros).
Pode-se considerar também em equidade ou iniqüidade têm a possibilidade
de ocorrer na percepção do indivíduo quando a relação existente entre o que ele
investe no trabalho (dedicação, energia, cuidado, tempo, etc.) e o que ele recebe
em troca (reconhecimento, gratidão, satisfação, possibilidade de crescimento
profissional, salário, status, etc.) sem haver a comparação com outros indivíduos.
A motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma
pessoa a assumir determinados tipos de comportamento (SPECTOR, 2002). Visto
por outra perspectiva, a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar
algum objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos, necessidades ou
vontades. Isso justifica o fato pelo qual algumas pessoas são altamente motivadas
a ganhar dinheiro, e presume-se que esse alto grau de motivação pode afetar o
comportamento para tal aquisição.
Um dos maiores desafios das organizações, é o de conseguir o máximo de
aproveitamento de seu capital intelectual e de seus talentos. Dessa forma, devese mantê-los motivados a usar e multiplicar ao máximo seus conhecimentos com
28
outros colegas, de forma a manter uma organização em alto nível de competência
e performance, tornando o papel de gestão de pessoas fundamental.
29
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
O presente trabalho foi efetivado com 40 funcionários do COLÉGIO
AGRÍCOLA ESTADUAL GETÚLIO VARGAS – órgão vinculado a Secretaria
Estadual de Educação do Paraná – SEED/PR, da cidade Palmeira- Pr, tendo
como suporte inicial a permissão do Diretor da mesma para a realização do estudo
empírico. Assim sendo, a pesquisa foi desenvolvida em âmbito quantitativo, tendo
em vista uma perspectiva qualitativa, apenas para a tabulação dos dados
coletados por meio dos questionários, já a análise da mesma considerou a
satisfação ou insatisfação dos funcionários a partir de sua opinião individual, o que
pode ser apreendido como algo particular de cada funcionário, buscando, dessa
forma, um produto final a respeito do nível de satisfação/insatisfação de todos os
funcionários que fizeram parte da pesquisa.
Considerando-se o critério de classificação proposto por Vergara (1990)
quanto aos fins e meios, tem-se:
a) Quanto aos fins: trata-se de uma pesquisa de caráter exploratório;
b) Quanto aos meios: trata-se de uma pesquisa de campo. Entretanto, a
partir da revisão bibliográfica percebe-se que a pesquisa se enquadra enquanto
exploratória e descritiva. É importante enfatizar que diversos são os tipos de
pesquisa: histórica, social, teórica, experimental, exploratória e descritiva etc. Em
se tratando de pesquisa exploratória é àquela a qual busca constatar algo numa
organização ou num fato. Entende-se pesquisa descritiva como aquela que
descreve características de determinada população ou o estabelecimento de
30
relações entre variáveis. A pesquisa descritiva engloba o uso de técnicas
padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática.
Os procedimentos metodológicos utilizados seguiram os seguintes passos:
elaboração do projeto de pesquisa; levantamento de dados teóricos que
possibilitará a coleta de dados teóricos para a estruturação do questionário;
elaboração do questionário; revisão bibliográfica; aplicação de questionários aos
funcionários da sede administrativa do Colégio; tabulação dos dados obtidos a
partir das informações adquiridas pelo questionário; análise final e apresentação
dos resultados da pesquisa. Os questionários foram aplicados durante o mês de
março, abril e maio do presente ano.
É interessante lembrar que o questionário, numa pesquisa, é um
instrumento de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a
fim de que a pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que está sendo
perguntado (BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionário composto por
oito blocos de questões, a saber: condições de infra-estrutura; benefícios
fornecidos pela SEED/PR; relação produtividade/remuneração; relacionamento
interpessoal
entre
funcionários;
relação
chefe/funcionário;
capacitação
técnica/educacional; oportunidade de crescimento e segurança; e, apreciação da
realização pessoal. Nesse sentido, o questionário totalizando vinte questões
relacionadas a satisfação dos funcionários do Colégio.
31
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
O presente trabalho foi efetivado com 40 funcionários da COOPAGEV COOPERATIVA ESCOLA DOS ALUNOS DO COLÉGIO AGRÍCOLA ESTADUAL
GETÚLIO VARGAS LTDA, tendo como suporte inicial a permissão do Diretor da
mesma para a realização do estudo empírico. Assim sendo, a pesquisa foi
desenvolvida em âmbito quantitativo, tendo em vista uma perspectiva qualitativa,
apenas para a tabulação dos dados coletados por meio dos questionários, já a
análise da mesma considerou a satisfação/insatisfação dos funcionários a partir de
sua opinião individual, o que pode ser apreendido como algo particular de cada
funcionário, buscando, dessa forma, um produto final a respeito do nível de
satisfação/insatisfação de todos os funcionários que fizeram parte da pesquisa.
Os procedimentos metodológicos utilizados seguiram os seguintes passos:
elaboração do projeto de pesquisa; levantamento de dados teóricos que
possibilitará a coleta de dados teóricos para a estruturação do questionário;
elaboração do questionário; revisão bibliográfica; aplicação de questionários aos
funcionários do Colégio Agrícola Estadual Getúlio Vargas; tabulação dos dados
obtidos a partir das informações adquiridas pelo questionário; análise final e
apresentação dos resultados da pesquisa. Os questionários foram aplicados
durante o mês de março, abril e maio do presente ano.
É interessante lembrar que o questionário, numa pesquisa, é um
instrumento de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a
fim de que a pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que está sendo
perguntado (BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionário composto por
32
oito blocos de questões, a saber: condições de infra-estrutura; benefícios
fornecidos pela instituição; relação produtividade/remuneração; relacionamento
interpessoal entre funcionários; relação chefe-funcionário; capacitação técnica;
oportunidade de crescimento e segurança; e, apreciação da realização pessoal.
Nesse sentido, o questionário totalizando vinte questões relacionadas à satisfação
dos funcionários da COOPAGEV.
6.1.ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
“Pesquisa é o mesmo que busca ou procura. Pesquisar, portanto, é buscar
ou procurar resposta para alguma coisa. Em se tratando de ciência a pesquisa é a
busca de solução a um problema que alguém queira saber a resposta” (BELLO,
2004, p. 5). Assim, com o intuito de analisar o nível de satisfação dos funcionários
da COOPAGEV adotou-se uma pesquisa de caráter exploratório com análise
descritiva dos dados. Considera-se nesta análise as siglas:
•
M.S: como muito satisfeito;
•
S: satisfeito;
•
N: neutro;
•
I: insatisfeito;
•
M.I: muito insatisfeito.
O instrumento utilizado foi uma Escala de Insatisfação no Trabalho,
composta por 08 fatores, totalizando 20 variáveis com 05 opções de respostas de
M.S. a M.I. Os fatores analisados são: condições de Infra-estrutura, benefícios
33
fornecidos pela instituição, relação produtividade/remuneração, relacionamento
interpessoal entre funcionários, relação chefe-funcionário, capacitação técnica,
oportunidade de crescimento e segurança e apreciação da realização pessoal.
Gráfico I. Condições de Infra-estrutura
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Ambiente de trabalho proporcionado pelo COOPAGEV.
7; 18%
2; 5%
31; 77%
Limpeza e higiene no local de trabalho.
3; 8%
4; 10%
1
2
3
33; 82%
34
Materiais e equipamentos no local de trabalho.
13; 33%
1
2
21; 52%
3
6; 15%
O fator condições de infra-estrutura foi analisado por meios das variáveis
ambiente de trabalho, limpeza e higiene e materiais e equipamentos. Conforme os
dados obtidos na tabela 01, verifica-se que 31 funcionários da COOPAGEV estão
satisfeitos com o ambiente de trabalho, entretanto apenas 07 apresentam grau de
insatisfação na variável analisada. Por fim, 02 funcionários não demonstraram
satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho, ou seja mantiveram-se
neutros. Observa-se ainda que na tabela 01, 33 dos funcionários da COOPAGEV
estão satisfeitos com a limpeza e higiene no local de trabalho, porém 04
apresentaram grau de insatisfação. Apenas 03 funcionários não apresentaram
grau de satisfação ou insatisfação na variável analisada, o que significa
neutralidade. No que diz respeito a materiais e equipamentos no local de trabalho
houve uma redução do nível de satisfação, pois apenas 21 funcionários estão
satisfeitos. Entretanto, 13 funcionários demonstraram insatisfação em relação a
esta variável. Em relação a funcionários neutros 06 não demonstraram satisfação
ou insatisfação.
35
De acordo com o exposto acima, pode-se concluir que a COOPAGEV
apresenta um nível de satisfação positivo no que diz respeito à condição de infraestrutura. No ponto de vista de Hiba (apud MATOS, 2000) as boas condições de
trabalho proporcionado pela instituição promovem o desenvolvimento das
capacidades dos funcionários e reduzem os riscos, acidentes e geram uma maior
produtividade, em conseqüência, contribuem para que as organizações sejam
mais competitivas no mercado.
36
Gráfico II. Benefícios fornecidos pela empresa
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Auxilio transporte.
3; 8%
1
2
21; 52%
16; 40%
3
Assistência médica hospitalar.
2; 5%
7; 18%
1
2
3
31; 77%
Auxilio alimentação
1; 3%
39; 97%
37
Entende-se como benefícios fornecidos pela instituição a seguinte
composição,
Auxilio
transporte,
Assistência
médica
hospitalar
e
Auxilio
alimentação. De acordo com a tabela 02, verifica-se que 21 funcionários da
COOPAGEV estão satisfeitos no que diz respeito ao auxilio transporte, todavia 03
apresentam grau de insatisfação na variável analisada, e um número considerável
de 16 funcionários indicaram neutralidade. Nota-se que na tabela 02 a maioria dos
funcionários está satisfeitos, o que representa 31 pessoas no que se refere à
Assistência médica hospitalar, porém apenas 02 funcionários mostraram-se
insatisfeitos em relação a variável analisada. Pôde observar-se ainda que 07
mantiveram-se neutros. Podemos observar ainda na tabela 02, que a maioria dos
funcionários do COOPAGEV estão satisfeitos com o auxilio alimentação fornecido
pela empresa pesquisada, o que representa 39 das pessoas avaliadas, e apenas
01 pessoa indicou neutralidade.
Conforme o exposto acima pode-se concluir que a COOPAGEV apresenta
um nível de satisfação considerável em relação aos benefícios fornecidos pela
instituição. Para Lacombe (2005) os benefícios fornecidos pela instituição
acarretam gratificações adicionais como auxilio transporte, assistência médica
hospitalar e auxilio- alimentação ocasionando conforto nas condições de trabalho.
Na concepção de Heliana (2007) os benefícios sociais eram oferecidos com intuito
de atrair bons profissionais, na visão contemporânea estes benefícios visam atrair
talentos. Neste contexto os benefícios não devem se analisados apenas como
elementos compensatórios, pois os mesmos devem ser considerados como
fatores de alavancagem de qualidade de vida e produtividade na empresa.
38
Gráfico III. Relação produtividade remuneração
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Salário compatível com seu cargo
7; 18%
6; 15%
27; 67%
Compreende-se como Relação Produtividade Remuneração, a estrutura
composta de salário compatível com cargo. Conforme a tabela 3, constatou-se
apenas 07 funcionários satisfeitos com salário, porém 27 apresentaram grau de
insatisfação no que diz respeito a variável analisada, e 6 funcionários
apresentaram neutralidade.
De acordo com a tabela acima, pode-se concluir que a maioria dos
funcionários estão insatisfeitos com a Relação Produtividade/Remuneração. Para
Aguiar (1981) as necessidades dos funcionários de uma organização devem ser
atendidas à medida que estes favorecem o aumento da produtividade, assim
como os resultados da empresa, mas para isso é preciso motivá-los.
Diferentemente Lacombe (2005) afirma que a remuneração e a produtividade
estão diretamente ligadas, uma vez que quanto maior for à remuneração maior
será a produtividade dos funcionários, logo, maior os resultados da empresa.
39
Gráfico IV. Relacionamento interpessoal entre funcionários
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Relacionamento com colegas do setor
4; 10%
4; 10%
1
2
3
32; 80%
Prestigio do seu grupo de trabalho
9; 23%
1
2
7; 18%
24; 59%
3
Conforme a tabela 04, podemos decompor Relacionamento Interpessoal
entre Funcionários a partir do momento que considerarmos relacionamento com
os colegas de setor, e também o prestigio do grupo de trabalho. Na tabela 04,
podemos observar 32 funcionários satisfeitos com relacionamento entre os
colegas de setor, todavia apenas 04 apresentaram grau de insatisfação, em
relação a variável analisada, e 04 funcionários indicaram neutralidade. No que diz
respeito ao prestigio do grupo de trabalho, 24 funcionários mostraram-se
40
satisfeitos com esta variável, enquanto que 09 funcionários estavam insatisfeitos
com prestigio do seu grupo de trabalho, e 07 indicaram neutralidade.
De acordo com exposto acima, nota-se que a maioria dos funcionários
apresenta grau de satisfação positivo no que diz respeito ao relacionamento
interpessoal entre funcionários. Para Vergara e Branco (apud MENDES & DINIZ,
2000, p.02) as relações interpessoais são “ingredientes importantes das
organizações de sucesso, ou melhor, das empresas humanizadas”. No ponto de
vista de Sá & Lemoine (apud MENDES & DINIZ, 2000) é necessário que as
empresas valorizem as relações interpessoais, pois estas relações são
fundamentais para o desenvolvimento e competitividade da organização.
41
Gráfico V. Relação chefe- Funcionário
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Relacionamento com chefe de setor
10; 25%
1
2
3
3; 8%
27; 67%
Seu chefe o auxilia em suas atividades
9; 23%
1
2
6; 15%
25; 62%
3
Há reconhecimento pelo chefe de setor
9; 23%
1
2
22; 54%
9; 23%
3
42
Compreende-se como Relação Chefe Funcionário, a seguinte estrutura
composta de relacionamento com chefe de setor, atividades auxiliadas pelo chefe
de setor e o reconhecimento pelo chefe de setor. A tabela 05 mostra que 27
funcionários encontram-se satisfeitos em relação ao relacionamento com chefe de
setor, porém 10 apresentam grau de insatisfação para com esta variável, e 03
funcionários apresentaram neutralidade. Conforme a tabela 05, a variável
atividade auxiliada pelo chefe de setor, observa-se que 25 funcionários estão
satisfeitos, entretanto 09 apresentam grau de insatisfação no que diz respeito a
essa variável, e 06 funcionários mantiveram-se neutros. Ainda de acordo com a
tabela 05, do total de 40 funcionários 22 apresentam grau de satisfação no que
concerne à variável reconhecimento por parte do chefe de setor, mas 09 daqueles
mostraram-se insatisfeitos com a variável analisada, e 09 funcionários indicaram
neutralidade.
Pode-se concluir que a maioria dos funcionários da COOPAGEV estão
satisfeitos com a relação chefe funcionário. Dessa maneira, a forma de organizar o
setor ou área, segundo Aguiar (1981) tende a possibilitar a ampliação do potencial
dos funcionários, pois precisa ser uma constante preocupação dos chefes. Apesar
de Aguiar (1981) enfatizar que a função da chefia era desenvolvida com ênfase no
domínio sobre o comportamento de seus subordinados, o que acarretar situações
de conflitos ou insatisfação, na COOPAGEV a pesquisa aponta que os
funcionários não têm problemas a respeito das relações com a chefia. Essa
situação pode ser analisada a partir de Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p. 154) o
qual aponta “como função primordial das chefias o planejamento e a organização
43
dos seus setores de forma a possibilitar condições para a auto-expressão e a
auto-realização de seus subordinados”.
44
Gráfico VI. Capacitação Técnica
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Treinamento oferecido pela empresa
15; 38%
1
2
23; 57%
3
2; 5%
Investimentos da empresa em treinamentos
16; 40%
1
20; 50%
2
3
4; 10%
O fator capacitação técnica é composto por treinamento e investimentos da
empresa. Como mostrado na tabela 06, observa-se que 23 funcionários estão
satisfeitos com o treinamento proporcionado pela instituição. Entretanto 15
demonstraram-se insatisfeitos para com a variável pesquisada. Somente 02
funcionários não apresentaram satisfação ou insatisfação, o que indica
neutralidade.
45
Em relação aos investimentos da instituição em treinamentos constatou-se que 20
funcionários estão satisfeitos, porém, um número considerável de 16 funcionários
demonstrou insatisfação a respeito da variável em questão. Um total de 04
funcionários não opinaram seu nível de satisfação ou insatisfação, uma vez que se
mantiveram neutros sobre tal variável.
De acordo com a análise acima, pode-se dizer que há satisfação em
relação à capacitação técnica oferecida pela COOPAGEV. Em relação a esse
quesito Aguiar (1981) compreende que os funcionários não são meros emissores
de resposta a estímulos exteriores e sim indivíduos que possuem capacidade
técnica profissional para o desenvolvimento de suas tarefas, pois os mesmos
precisam de mostrar que se sentem seguros profissionalmente. Para isso, as
empresas devem oferecer treinamentos, capacitações técnicas, cursos, entre
outros, de acordo com suas funções. Isso, conforme a pesquisa é realidade na
COOPAGEV, apesar de haver certo grau de insatisfação em relação a esse fator.
46
Gráfico VII. Oportunidade de crescimento e segurança
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Aprender novos conhecimentos e habilidades
12; 30%
19; 47%
1
2
3
9; 23%
Plano de carreira existente na instituição
2; 5%
9; 23%
1
2
3
29; 72%
Estabilidade no local de trabalho
8; 20%
1
2
4; 10%
3
28; 70%
O nível de satisfação em relação à oportunidade de crescimento e
segurança foi analisado a partir das seguintes variáveis: aprender novos
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conhecimentos e habilidades, plano de carreira e estabilidade no local de trabalho.
Verificou-se na tabela. 07 que 19 funcionários estão satisfeitos e 12 insatisfeitos
em relação à variável aprender novos conhecimentos e habilidades e ainda 09
funcionários mostraram-se neutros na variável em questão. Na variável plano de
carreira apenas 02 funcionários estão satisfeito, enquanto que 29 apresentaram
nível de insatisfação. Constata-se que 09 funcionários indicaram neutralidade na
variável. A respeito da variável estabilidade no local de trabalho 28 funcionários
indicaram estar satisfeitos, no entanto, 08 apresentaram nível de insatisfação e 04
mantiveram- se neutros.
Através do exposto a maioria dos funcionários estão satisfeitos com a
oportunidade de crescimento e segurança, porém a variável plano de carreira
obteve um elevado nível de insatisfação. Na concepção de Bowditch e Buono
(2002) a insatisfação quanto ao plano de carreira ocasiona ênfase no
enfraquecimento das oportunidades de desenvolvimento pessoal, ocasiona a
estagnação do progresso e segurança do individuo na criação de novas
habilidades.
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Considerações Finais
No trabalho foram utilizados teóricos que deram grande contribuição para o
desenvolvimento da pesquisa, como: Rodrigues (1999); Martinez (2002); Robbins
(1999) Wagner III & Hollenbeck (1999); Ribeiro (2005). Os objetivos do trabalho
foram alcançados, pois se comprovou que grande índice de satisfação dos
funcionários que trabalham na COOPAGEV. Em relação às hipóteses com a
pesquisa algumas foram confirmadas outras não foram comprovadas.
Por meio da pesquisa, foi constatado o seguinte: no que concerne à
hierarquização, ou seja, relação chefe funcionário, por exemplo, esta não inibe a
produtividade dos funcionários, pois os mesmos apresentaram-se satisfeitos com
essa relação; a respeito da oportunidade de crescimento e segurança e a
capacitação técnica os funcionários demonstraram satisfação, apesar de haver
possibilidade de crescimento profissional, por se tratar de uma instituição estatal,
os mesmos apontaram insatisfação no que diz respeito ao plano de carreira; não
há dificuldades de comunicação entre os mesmos, pois a troca de informações
entre os setores não comprometem a execução das tarefas administrativas entre
os setores; os funcionários não se sentem realizados pessoalmente pelo fato não
possuírem salário compatível com seu cargo, portanto os mesmos se mostraram
insatisfeitos na relação produtividade/remuneração.
Apesar da pesquisa ser desenvolvida com a autorização do atual Diretor da
COOPAGEV, surgiram algumas dificuldades no decorrer da mesma como:
disponibilidade de tempo dos funcionários associado; à ausência de interesse em
responder aos questionários.
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Entretanto, vale ressaltar que este estudo possibilitou um conhecimento
sobre a realidade de uma instituição da esfera pública. Nessa perspectiva, a
pesquisa tende a contribuir para a implantação e/ou implementação de melhorias
no ambiente de trabalho resultando no aumento do desempenho e produtividade
dos funcionários. Essa pesquisa também pode contribuir indiretamente para a
melhoria da vida profissional dos funcionários da COOPAGEV, visto que o Diretor
ao tomar conhecimento de tal realidade pode daqui a diante pensar estratégias de
ações voltadas à questão investigada em busca de solucioná-la ou pelo menos
colaborar para minimizar a insatisfação dos mesmos.
Vale lembrar que esse trabalho apesar de ter um caráter de investigação
exploratória ainda não é suficiente para se obter em âmbito geral um resultado a
respeito de todos os funcionários da COOPAGEV, uma vez que a pesquisa se
limita apenas aos funcionários de sua sede administrativa em Palmeira. Assim,
torna-se necessária a compreensão da realidade de todo o quadro funcional da
COOPAGEV a fim de planejar ações que tenham como objetivo a satisfação dos
mesmos em seu local de trabalho.
Nessa ótica, a possibilidade de melhorar a vida profissional dos funcionários
de uma empresa, poderá ser efetivada se for levado em consideração o cotidiano
no local de trabalho, avaliando tanto aqueles quanto este último, por meio de
atuações específicas da equipe de recursos humanos da mesma.
Portanto a partir da pesquisa constatou-se que a maioria dos funcionários
da sede administrativa da COOPAGEV apresentou grau de satisfação no
ambiente de trabalho, entretanto os mesmos demonstraram certa insatisfação a
respeito da variável plano de carreira existente na empresa contida no fator
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oportunidade de crescimento e segurança. No que concerne à relação
produtividade remuneração tais funcionários demonstraram insatisfação nas
variáveis salário compatível com seu cargo e participação nos resultados da
empresa.
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