Cadbury Adams
Indústria e Comércio de Alimentos Ltda.
Autora: Elisa Marina Sandoval Valente
Orientadora: Profª Ms. Lilian A. P. Miguel
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Introdução
Desde o início dos tempos as pessoas têm planejado e gerenciado projetos diversos,
como a construção de um prédio, de uma estrada, entre outros. Com o passar do tempo, as
pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo, desenvolvimento da programação,
procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade
de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar.
Estas idéias foram às precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje
conhecemos como Gerenciamento de Projetos “moderno”.
As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do Gerenciamento de
Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e
serviços mais rápidos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior
eficiência. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial
competitiva e global de hoje.
A Empresa
A Cadbury Adams Ltda é uma indústria alimentícia, inserida no mercado de
confeitos, que compete com produtos de diferentes segmentos, mas que também são considerados
produtos de venda por impulso, tais como: chocolates, sorvetes, salgadinhos, gomas de mascar,
drops, caramelos e pastilhas.
A Adams era uma divisão da farmacêutica Pfizer, e sua compra pela Cadbury
Schweppes PLC, uma das líderes mundiais em confeitos e bebidas, foi anunciada em dezembro
de 2002. Esta aquisição, avaliada em $ 4.2 bilhões, consumou uma aspiração estratégica da
Cadbury Schwepps, que se tornou líder no mercado de confeitos e número dois em gomas de
mascar.
A empresa foi fundada no início de 1850, pelo mexicano Antonio Lopez de Sant’Ana
e pelo norte-americano Thomas Adams, após diversas tentativas e experimentos para chegar na
goma de mascar que conhecemos hoje.
Desde o final da Segunda Guerra Mundial, o consumo per capita de goma de mascar
nos EUA mais que dobrou e hoje excede um total de 90 toneladas por ano.
Para cobrir a demanda global que surgia, a Adams instalou fábricas por todos os
continentes, que abastecem mais de 150 países com os produtos Cadbury Adams. Além de
produzirem produtos globais como Trident e Halls, as fábricas têm a autonomia de desenvolver
produtos regionais, como é o caso de Bubaloo que é fabricado somente no Brasil e é exportado
para a Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai.
Fábricas da Cadbury Adams no Mundo:
R o c k f o r d
T o r o n t o
M an c h es t er
B ar c elo n a
Puebla
V ic h y
I r lan d a
M ar r o c o s
S i lv i
C o r in t h
L i ban o
G uan g z h o u
A lex an d r i a
C ali
B an g alo r e
B r as i l
C ap e T o w n
B an g k o k
Situação Problema
Com operações em todos os continentes e escritórios espalhados por toda a América
Latina, a Cadbury Adams, empresa inglesa de grande porte, inserida no mercado de confeitos,
sentia a necessidade de inovar continuamente para manter os consumidores satisfeitos. Esta é
uma tendência do século XXI e uma realidade para empresas de todos os setores; porém, exige
muito esforço por parte das empresas já que é um processo que envolve diversos departamentos e
o uso de recursos humanos e financeiros visando retornos, que vão desde a satisfação das
necessidades dos clientes através da padronização de tarefas rotineiras até a eliminação de tarefas
desnecessárias. O Gerenciamento de Projetos entra nesse momento, ajudando a assegurar que os
recursos disponíveis sejam alocados de maneira mais eficaz e eficiente, permitindo aos
executivos seniores a perceber “o que está acontecendo” e “para onde as coisas estão indo”
dentro das organizações.
A subsidiária brasileira da Cadbury Adams é responsável por metade do faturamento
da América Latina e é um dos dois países sul-americanos que possuem fábricas próprias. Isto traz
uma posição muito privilegiada e também a responsabilidade de coordenar os projetos da região e
reportar os resultados para a matriz.
Sempre buscando a inovação, por estar inserida em um mercado caracterizado pela
compra por impulso, a Cadbury Adams está sempre pesquisando e trazendo novos produtos,
novos sabores e novas categorias para os consumidores. Mas, foram detectadas muitas falhas no
processo de inovação propriamente dito, ou seja, desde o momento em que surge a idéia até a
venda do novo produto.
O surgimento do IPM process
Em 2003 os executivos da companhia decidiram estabelecer alguns passos básicos
para o processo de lançamento de produtos, baseados na teoria de Gerenciamento de Projetos
(Project Management Institute - PMI®).
Foi criado um comitê com representantes das áreas comercial, marketing e financeira
para realizar a seguinte tarefa: estabelecer, baseando-se nos conceitos de PMI, um processo para
os lançamentos de produtos. A área de Planejamento Financeiro ficou responsável pela criação de
um modelo que atendesse os requisitos financeiros.
Surgiu então o IPM – Integrated Portfolio Management process e o mecanismo de
Stage and Gate. O processo consiste em analisar e gerenciar o portfólio de produtos com a
intenção de manter o mesmo alinhado com as metas estratégicas e financeiras da companhia. Para
tanto era necessário um excelente gerente de projetos e um critério muito claro com relação aos
estágios do projeto (Stage) e o que seria analisado nas reuniões em que o mesmo poderia passar
para um próximo estágio (Gate Meeting). O escopo do projeto também foi muito discutido.
Estariam incluídos no IPM process os seguintes tipos de projeto: lançamentos de novos produtos
e novos sub-produtos, extensões de marca, extensões de linhas de produto, entrada em novo
segmento/categoria, produtos desenvolvidos para algum cliente específico e mudanças no
processo de fabricação dos produtos.
Os projetos deveriam ser aprovados pelo menor nível da corporação (unidade de
negócios – Brasil), mas sempre com a assessoria dos stakeholders regionais e globais, por isso
surgiu a necessidade de um sistema que desse a visibilidade adequada de todos os projetos à alta
gerência regional e global. Foi desenvolvido um sistema global que permitia a submissão das
informações de todas as áreas envolvidas e as aprovações eletrônicas dos executivos baseados na
capital brasileira que participavam das reuniões mensais de análise do andamento dos projetos,
chamadas Gate Meetings.
Os lançamentos de toda a região eram analisados na subsidiária brasileira, exigindo
interação e alinhamento perfeitos com os departamentos das outras subsidiárias envolvidas nos
projetos.
As pessoas envolvidas e seus papéis no processo são: o líder do IPM, que é
responsável pelo processo e pela análise de portfólio e o líder do projeto, que é responsável por
levar um determinado projeto pelo processo de IPM com a ajuda do líder do processo e
normalmente é um gerente de produto (departamento de marketing).
Para completar o time, têm-se diversos departamentos trabalhando em conjunto para
analisar e testar as idéias principais dos projetos, incluindo uma pessoa de supply chain, que vai
liderar uma equipe de testes para garantir que a idéia seja viável do ponto de vista operacional, ou
seja, se é possível ou não adicionar os atributos desejados ao produto ou mesmo criá-los do zero;
um financeiro, que fará a análise de viabilidade do projeto, levando em consideração os
investimentos necessários, o valor do dinheiro no tempo e também o payback (tempo em que o
projeto trará todo o investimento feito de volta para a companhia). Essa pessoa deve trabalhar em
conjunto com todas as áreas para que nada seja deixado de lado na hora de decidir se o projeto
vale todo o tempo e dinheiro que estão sendo investidos ou não.
O tempo de cada projeto varia muito de acordo com o tipo; mas, em teoria, a decisão
final de nenhum deles deve passar de um ano. Além disso, cada projeto deve passar por cinco
estágios até chegar ao lançamento do produto ou mudança solicitada. O grau de complexidade
das análises vai aumentando conforme o projeto avança no processo. No primeiro estágio, é
discutida a idéia principal, após um brainstorming. Nesta fase, é definido um líder para o projeto,
que deve definir quais seriam os benefícios para os consumidores e o potencial de mercado,
assim como a adequação ao portfólio de produtos da companhia; se for aceito na reunião de Gate,
são solicitadas uma série de análises de viabilidade para a segunda fase, já que não está mais
falando apenas de uma idéia. O líder do projeto terá que provar a viabilidade operacional junto à
área de supply chain; porém, os estudos ainda são preliminares e portanto não apresentam
conclusões finais. No corpo do projeto, já temos, neste estágio, um cálculo de margem de
contribuição e possíveis fluxos de caixa a serem gerados, assim como uma comparação com os
projetos parecidos já analisados no passado.
No terceiro estágio, deve-se trabalhar no protótipo do produto ou mudança em
questão; a previsão de demanda baseada no mercado e nas pesquisas já existentes deve estar mais
avançada e é essencial saber quais são as restrições técnicas para o lançamento, sendo muito
importante, neste momento, envolver o departamento de assuntos regulatórios, já que existem
diversos registros a serem feitos em órgãos públicos antes de colocar o produto no mercado. A
área de Supply Chain deve sinalizar todas as restrições de ordem técnica para evitar problemas
futuros na produção e as análises financeiras já devem estar completas, com DRE projetado,
fluxo de caixa e cálculo de payback e projeções de canibalização entre os produtos; também
devem ser incluídos comentários relevantes ao processo para ajudar a alta gerência na tomada de
decisões.
No quarto estágio, o projeto já está bem avançado e inclui pré-produção e estimativas
com maior acuracidade; o departamento de supply chain deve apresentar soluções para as
restrições operacionais e o líder do projeto já deve estar com o plano de lançamento e de mídia,
se houver finalizado. As análises financeiras devem refletir todas essas alterações e possibilitar ao
comitê de aprovação tomar decisões.
O último estágio, finalmente, deve envolver o lançamento do produto e a
comunicação ao consumidor/cliente. É preciso ficar muito atento nesse momento à resposta do
mercado ao novo produto para que a empresa possa corrigir possíveis problemas a tempo.
Considerações Finais
O processo de gerenciamento de projetos realmente precisava ser estabelecido na
Cadbury Adams e foi definido de forma muito eficaz, porém algumas questões foram levantadas
em relação ao processo na última reunião executiva realizada na subsidiária canadense.
O ponto mais importante levantado foi o seguinte: todos os projetos devem passar por
todos os estágios, independente de sua complexidade? Ou seja, há investimento de recursos
humanos e financeiros na mesma proporção, porém alguns projetos caracterizavam-se apenas
pela mudança de embalagem ou algo parecido e não trariam, portanto, retornos tão altos para a
companhia. O estabelecimento de regras para a alimentação do sistema precisava ser mais
específico para manter a acuracidade das análises e também era necessário treinar melhor os
envolvidos no processo para que se entendessem perfeitamente quais eram seus papéis no
mesmo.
Notas de Ensino
- Marketing
- Logística e Supply Chain
- Planejamento e Controle Financeiro
- Planejamento Estratégico
- Avaliação do Desempenho Gerencial
- Desenvolvimento de Novos Produtos
Perguntas
1. Discorra sobre os pontos positivos e negativos do processo de IPM em geral.
2. Baseado em todas as informações apresentadas, você concorda com os pontos apresentados na
reunião? O que sugeriria se tivesse que resolver o problema?
3. Podemos dizer que a Cadbury Adams seguiu a teoria do PMI apresentada acima para definir o
processo de IPM? Dê exemplos para comprovar sua resposta e diga qual parte do mesmo poderia
ter sido implementada de forma mais eficaz.