MBA em Administração e Gestão do
Conhecimento
Gestão do Conhecimento
Aula 3
Profa. Me. Ana Carolina Bustamante
Olá!
Bem-vindos à nossa terceira aula. Antes de mais nada,
assista ao vídeo a seguir e conheça mais sobre os temas que serão
abordados nesta disciplina. Bom estudo!
Introdução
Veremos, nesta aula, um pouco mais sobre os conceitos de
conhecimento e tipologia. Discutiremos os modos por meio dos
quais se promove a criação de conhecimento dentro das
organizações e quais são as condições capacitadoras para que ela
ocorra. Além disso, analisaremos os quatro modelos de conversão
do conhecimento (explicando e exemplificando cada um deles) sob
duas óticas diferentes: a epistemológica e a ontológica.
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Criação do Conhecimento nas Organizações
Fonte: <http://sbgc.org.br/sbgceduc/?p=715>
A base para a formulação desta aula é o estudo empreendido
por Nonaka e Takeuchi (1997), devido a sua relevância nos meios
acadêmicos e na área de estudos organizacionais. A teoria da
criação do conhecimento, que inclui as discussões sobre os
métodos de conversão do conhecimento, é considerada um
diferencial e uma fonte de vantagem competitiva.
Para Nonaka e Takeuchi, o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito não são totalmente separados, são
complementares. Eles interagem durante a realização das
mais variadas atividades humanas.
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O modelo de criação do conhecimento proposto pelos autores
parte do seguinte pressuposto:
O conhecimento humano é fruto da interação social entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
É nessa interação que se encontra a possibilidade de ocorrer
conversão do conhecimento (abordaremos esse assunto mais
adiante).
Sendo assim, podemos dizer que as organizações dependem
das pessoas (de suas intuições e experiências), pois é delas que se
desencadeia o processo de aprendizagem e disseminação do
conhecimento. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), as
pessoas
são
os
agentes
responsáveis
pela
criação
e
disseminação do conhecimento.
É por isso que a empresa que tem o objetivo de criar
conhecimento deve estar sempre atenta aos insights e intuições dos
empregados. Esse movimento faz parte do longo processo histórico
de apropriação privada do conhecimento coletivo.
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Fonte: <www.josenildo-missaoedificar.blogspot.com>
Para Fleury e Oliveira Jr. (2001), o conhecimento organizacional é
fruto das interações desenvolvidas por meio de processos de
aprendizagem ocorridos no ambiente organizacional. Na mesma linha,
Drucker (2000) afirma que as organizações devem aprender a criar
novos conhecimentos por meio de melhoria contínua, mantendo o
processo de inovação com o intuito de responder aos desafios atuais
e aumentar sua competitividade.
Além de criar um novo conhecimento, o processo como um
todo engloba a capacidade de difundir e incorporar esse novo
conhecimento aos produtos, sistemas e serviços oferecidos pela
organização.
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Para
Nonaka
conhecimento
e
contém
Takeuchi
duas
(1997),
a
dimensões:
construção
do
ontológica
e
epistemológica.
Os autores consideram que o conhecimento explícito é formal,
fácil de transmitir e pode ser expresso por meio da utilização de um
sistema de símbolos, o que facilita a tarefa de comunicar e difundir.
O conhecimento tácito, por sua vez, é implícito, pessoal, difícil de
formalizar, comunicar e compartilhar, pois é expresso por
habilidades baseadas na ação, nas experiências do individuo e em
suas emoções, valores e ideais. É o tipo de conhecimento utilizado
pelos membros da organização durante a realização do trabalho, ou
seja, está embutido na mente das pessoas: cada um é detentor de
seu próprio conhecimento tácito.
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Tal concepção concorda com a de Polanyi (1962, 1983), que
considera o conhecimento explicito uma forma de conhecimento
codificado – que pode ser transmitido em linguagem formal por
estar ligado às rotinas e procedimentos – e o conhecimento tácito
como sendo constituído por insights – o que torna difícil sua
expressão ou formalização por meio de métodos sistemáticos.
Nonaka e Takeuchi indicam, ainda, que o conhecimento tácito
possui duas dimensões:
O conhecimento tácito pode ser segmentado em duas dimensões. A
primeira é a dimensão técnica, que abrange um tipo de capacidade
informal e difícil de definir ou habilidades capturadas no termo knowhow (...) ao mesmo tempo o conhecimento tácito contém uma
importante dimensão cognitiva. Consiste em esquemas, modelos
mentais, crenças e percepções tão arraigadas que os tomamos
como certos (...) a dimensão cognitiva reflete nossa imagem da
realidade (o que é) e nossa visão do futuro (o que deveria ser)
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7-8).
Conversões do Conhecimento
Como já foi dito anteriormente, a criação do conhecimento se
dá na interação contínua e dinâmica entre os dois tipos de
conhecimento (tácito e explícito). Cabe às organizações aprender a
converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito, com o
objetivo de promover a inovação e o desenvolvimento na
organização. Para tanto, os autores apresentam quatro maneiras de
conversão, a chamada técnica SECI (Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização).
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Quer entender melhor os quatro tipos de conversão? Então
assista ao vídeo a seguir.
As quatro maneiras de conversão do conhecimento se
retroalimentam em uma espiral contínua de construção do
conhecimento organizacional, como ilustra o esquema a seguir:
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.80).
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A explicação dada à espiral do conhecimento é a seguinte:
Em primeiro lugar, o modo da socialização normalmente começa
desenvolvendo. Esse campo facilita o compartilhamento das
experiências e de modelos mentais dos membros. Segundo, o modo
de externalização é provocado pelo “diálogo ou pela reflexão
coletiva”, nos quais o emprego de uma metáfora ou analogia
significativa ajuda os membros da equipe a articular o conhecimento
tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser comunicado.
Terceiro, o modo de combinação é provocado pela colocação do
conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente
proveniente de outras seções da organização em uma “rede”,
cristalizando-os, assim, em um novo produto, serviço ou sistema
gerencial. Por fim, o “aprender fazendo” provoca a internalização
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.80).
As
conversões
geram
conteúdos
de
conhecimentos
diferentes, que, então, interagem entre si na espiral:
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Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.81).
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Acesse o link para ler o artigo Gestão do conhecimento: uma revisão
crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento, de
Sergio Luis da Silva. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/
v33n2/a15v33n2.pdf>.
Para Zabot e Silva (2002), é durante o processo de conversão
que o conhecimento organizacional é criado. Para autores como
Choo (2003), Nonaka e Takeuchi (1997), a externalização é a
chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos
e explícitos a partir do conhecimento tácito.
Você sabe qual é a diferença entre a criação do conhecimento
segundo a visão epistemológica e segundo a visão ontológica?
Assista ao vídeo e tire suas dúvidas.
Até agora estudamos a criação do conhecimento mantendo o
foco sobre a perspectiva que Nonaka e Takeuchi (1997) apontam
como sendo a dimensão epistemológica. Passaremos, de agora em
diante, a examinar a dimensão ontológica, segundo a qual a base
da criação do conhecimento organizacional é o conhecimento tácito,
já que a organização, por si só, não pode criar conhecimento.
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Para Nonaka e Takeuchi (1997), a organização tem que
mobilizar o conhecimento tácito que se encontra nos indivíduos. Tal
conhecimento deve ser ampliado “organizacionalmente” através das
conversões e, depois, cristalizado em níveis ontológicos superiores
(seções, departamentos, divisões e organizações). Este processo
também pode ser representado por uma espiral, como demonstra o
esquema a seguir.
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.82).
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Condições Capacitadoras da Criação do
Conhecimento
O vídeo a seguir abre as discussões sobre as condições para
a criação do conhecimento, assista.
Para que o conhecimento seja criado, a organização deve
fornecer condições capacitadoras, ou seja, deve haver um
contexto apropriado, que facilite as atividades em grupo e a criação
e acúmulo de conhecimento em nível individual. Nonaka e Takeuchi
(1997) apresentam cinco condições necessárias:
1. Intenção:
aspiração
da
organização
(metas),
assumindo
estratégias para alcançá-la. Trata-se do elemento mais crítico da
estratégia, uma vez que está relacionada à conceitualização dos
tipos de conhecimento que devem ser desenvolvidos e sua
posterior operacionalização em um sistema gerencial de
implementação. A intenção oferece elementos para julgar o
conhecimento percebido ou criado e o valor da informação. Para
criar conhecimento, as organizações precisam (e devem)
estimular o comprometimento dos funcionários, o que acaba por
gerar uma intenção organizacional;
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2. Autonomia: cada funcionário age de forma autônoma, de acordo
com a situação. A empresa deve permitir e incentivar essa
autonomia, isso faz com que aumente, entre os funcionários, a
automotivação para criar novos conhecimentos;
3. Flutuação e caos criativo: estimula a interação entre a
organização e o ambiente externo. A flutuação, quando inserida
na organização, provoca “colapsos” nas rotinas, hábitos ou
estruturas cognitivas. Diante desse cenário, os indivíduos têm a
oportunidade de questionar e refletir sobre as próprias atitudes,
estimulando, assim, a criação de conhecimento;
4. Redundância: refere-se à existência de informações que
transcendem as exigências operacionais dos membros da
organização. O compartilhamento de informações redundantes
promove o compartilhamento de conhecimento tácito, pois torna
mais claro o que os outros estão tentando expressar, acelerando,
assim, o processo de criação do conhecimento. A redundância,
porém, também pode aumentar o volume de informações que
devem ser processadas, ocasionando sobrecarga ou aumento do
custo de criação de conhecimento. Diante disso, se faz
necessário
manter
o
equilíbrio
entre
a
criação
do
conhecimento e o processamento de informações. Uma das
formas de lidar com esse problema é deixar claro onde as
informações podem ser localizadas e onde o conhecimento
encontra-se armazenado;
5. Variedade de requisitos: a organização deve possuir uma
variedade de requisitos que pode ser rearranjados através da
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combinação de informações, o que deve ocorrer de maneira
flexível e rápida, permitindo, assim, enfrentar os desafios
impostos por um ambiente dinâmico e mutável.
Além das condições capacitadoras, Nonaka e Takeuchi (1997)
explicam que o processo de criação do conhecimento passa por um
modelo de cinco fases:
A teoria da criação do conhecimento proposta por Nonaka e
Takeuchi
(1997),
portanto,
está
centrada
nas
espirais
do
conhecimento, sendo indicadas duas dimensões, conforme já foi
mencionado:
 Dimensão epistemológica: que converte o conhecimento tácito
em explicito e novamente em tácito;
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 Dimensão ontológica: que aborda o conhecimento criado em nível
individual e transformado em níveis superiores, para depois
retornar ao nível individual em um novo ciclo.
Das abordagens gerencialistas podemos extrair o óbvio:
O ser humano é a peça chave para que ocorra a concretização da
criação do conhecimento. Dentre os modos de conversão, a
externalização é considerada a mais difícil de colocar em prática, uma
vez que converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito é
tarefa árdua. Para que todos os modos de conversão funcionem, é
necessário que a organização proporcione um ambiente favorável, o
que Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) denominaram de contexto
capacitante.
Fonte:
rivagcpcl2010hbs.blogspot.comrivagcpcl2010hbs.blogspot.comhttp://rivagcpcl2010hbs.blogspot.com.br/
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Von Krogh, Ichijo e Nonaka, contudo, afirmam que há
mudança no papel gerencial quando o assunto é a criação do
conhecimento ou a Gestão do Conhecimento. Para eles não se
deve controlar a criação do conhecimento, e sim promovê-la.
Não se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se para ele.
Os autores apresentam cinco capacitadores de conhecimento
e identificam semelhanças com a proposta de Nonaka e Takeuchi:
1. Instilar a visão do conhecimento: a visão do conhecimento
deve disponibilizar dois mapas mentais aos membros da
organização, um do mundo em que vivem e outro do mundo em
que deveriam viver. Por último, a visão do conhecimento deve
especificar quais conhecimentos os membros da organização
devem buscar e criar;
2. Gerenciar
as
conversas:
as
conversas,
dentro
das
organizações, geralmente têm dois objetivos básicos, confirmar a
existência e conteúdo do conhecimento ou criar novos
conhecimentos;
3. Mobilizar os ativistas do conhecimento: três questões
conceituais são uteis para definir a função do ativista do
conhecimento: a perspectiva da microunidade (pequenos grupos,
existentes
dentro
das
organizações,
cujos
membros
compartilham conhecimentos, crenças, valores e até mesmo
objetivos comuns), as comunidades imaginadas e os mapas de
cooperação compartilhada;
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4. Criar o contexto adequado: o chamado BA, lugar para a
criação do conhecimento;
5. Globalizar o conhecimento local: o principal objetivo é que o
conhecimento seja difundido por toda a organização.
Choo (1998) também contribuiu significativamente para
entendermos o processo da criação do conhecimento, que para ele
é o momento em que as organizações criam/adquirem, organizam e
processam a informação com o propósito de gerar novo
conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. Esse novo
conhecimento permite que a organização desenvolva novas
habilidade e capacidades, crie novos produtos e serviços,
aperfeiçoe os antigos e melhore seus processos organizacionais.
Peter Drucker acredita que o conhecimento é o recurso econômico
mais significativo (mais do que o capital ou o trabalho) da sociedade
pós-capitalista, que também é conhecida, não por acaso, como
sociedade do conhecimento. A construção e a utilização do
conhecimento são desafios para as empresas, pois ele se encontra
dispersos na organização e se concentra, geralmente, em
determinados indivíduos ou unidades de trabalho.
A criação do conhecimento organizacional é, portanto, "um processo
que amplifica 'de maneira organizacional' o conhecimento criado
pelos indivíduos e cristaliza-o como parte da rede de conhecimento
da organização". A base da criação do conhecimento organizacional
é, portanto, a conversão de conhecimento tácito em conhecimento
explícito e vice-versa (CHOO, 1998, p. 203).
A construção do conhecimento não é uma atividade na qual a
organização possa trabalhar por si só, ela precisa de seus
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colaboradores, pois é neles que está o conhecimento tácito,
implícito em suas competências ou habilidades, experiências e
relacionamentos.
Síntese
Assista ao vídeo a seguir, ele retoma os principais tópicos
abordados nesta aula.
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1. Nonaka e Takeuchi enfatizam quatro modos de conversão do
conhecimento. Enumere a segunda coluna de acordo com a
primeira e assinale a alternativa que apresenta a sequencia
correta.
1 - Socialização
( ) explícito em explícito
2 - Externalização
( ) tácito em tácito
3 - Combinação
( ) explícito em tácito
4 - Internalização
( ) tácito em explícito
a. 1, 2, 3, 4.
b. 3, 1, 4, 2.
c. 2, 3, 4, 1.
d. 4, 2, 3, 1.
2. Para criar o conhecimento é necessário que haja condições
capacitadoras. Assinale com V as alternativas que correspondem
a uma
dessas condições
e com
F aquelas
que não
correspondem.
( ) Instilar a visão do conhecimento.
( ) Gerenciar as conversas.
( ) Justificar um novo conhecimento.
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( ) Criar o contexto adequado.
( ) Globalizar o conhecimento local.
a. V, V, F, F, V.
b. F, F, V, V, F.
c. V, F, V, F, V.
d. V, V, F, V, V.
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Referências
BUSTAMANTE, A. C. R. M. Gestão do conhecimento: estudos
sobre os conhecimentos tácito e explícito na produção acadêmica
brasileira
entre
2000
e
2010.
Disponível
em:
<http://www2.fae.edu/galeria/getImage/108/7580184744324073.pdf>.
Acesso em: 20 mai. 2012.
CHOO, C. W. The knowing organization: how organizations use
information for construct meaning, create knowledge and make
decisions. Nova Iorque: Oxford Press, 1998.
CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as
organizações usam a informação para criar significado, construir
conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, 2003.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. M. (Orgs.). Gestão estratégica
do
conhecimento:
integrando
aprendizado,
conhecimento
e
competências. São Paulo: Atlas, 2001.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa:
como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
POLANYI, M. Personal knowledge. London: Routledge & Kegan
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POLANYI, M. The tacit dimension. Gloucester: Peter Smith, 1983.
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conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação
contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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ZABOT, J. B. M.; SILVA, L. C. M. Gestão do conhecimento:
aprendizagem e tecnologia, construindo a inteligência coletiva. São
Paulo: Atlas, 2002.
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