Administração de Empresas
Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008
Administração de Empresas
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Sergio Monteiro
O valor total de pontos das Provas P01 e P02 podem sofrer variações, bem
como os trabalhos. A Participação e Assiduidade continuam inalteráveis de
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3
acordo com meu critério de avaliação.
Conteúdo a ser Desenvolvido
 Unidade I – O Profissional de OSM
1.
2.
3.
Aceitação da atividade de OSM e a sua relevância nas empresas.
O Comportamento do Profissional de OSM
Requisitos para o Analista de OSM
 Unidade II – Sistema Pert /Com
1.
2.
Diferenças entre Pert e o Com
Representação Gráfica
 Unidade III – Redes e Diagramas
1.
Variação na representação das datas e das folgas
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4
Conteúdo a ser Desenvolvido
 Unidade IV– Gráficos de Organização
1.
2.
3.
4.
Organograma e Conceitos
Tipos de Organogramas – Organograma hierárquico,
funcional e funcionograma
Organograma de Relacionamento
Organograma Linear de responsabilidade
 Unidade V – Gráficos de Fluxo – Fluxogramas
1.
2.
3.
Conceitos e Finalidades
Simbologia
Fluxograma Vertical e Horizontal
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5
Conteúdo a ser Desenvolvido

Unidade
VI
–
Estruturas
Organizacionais
e
Departamentalização
5.
Conceitos
Tipos de Estrutura
Fatores a considerar no processo de departamentalização
Critérios de departamentalização
A escolha do padrão para departamentalização

Unidade VII – Formulários e Manuais
1.
Conceitos
Classificação, características e elaboração dos formulários
Importância, finalidade, classificação e distribuição dos
manuais.
1.
2.
3.
4.
2.
3.
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6
Conteúdo a ser Desenvolvido

Unidade VIII – LAY- OUT
1.
Conceitos, princípios e objetivos do Lay-out
Objetivos da distribuição de espaço em função do Lay-out
Tipos de Lay0out, métodos de elos e análise da ambiência
2.
3.
- Faremos uso de filmes de curta duração para melhor
entendimento do conteúdo a ser desenvolvido.
- Outro ponto importante a ser citado é que vários itens que
estudaremos já foram abordados no tema Gestão da
Qualidade.
Livro Texto : Luiz Cesar Araújo – Organização, Sistemas e Métodos e as
modernas ferramentas de gestão organizacional – Editora Atlas 2001 –
São Paulo
Luiz Osvaldo Leal da Rocha – Organização e Métodos - Uma abordagem
Prática – Editora Atlas
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7
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8
Unidade I – O Profissional de OSM
Organização de Sistemas e Métodos Definição
“
Estudo
das
organizações
por
meio da análise de
cada uma das suas
atividades, a fim de
criar procedimentos
que
venham
a
interligá-las de forma
sistêmica.”
(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização &
Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
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Organização, Sistemas e Métodos
 Antigo setor de O&M:
 Apenas aconselhamento, muito isolado
 Pouca preocupação com o “o que”, mais com
o “como”
 Pouco ligado ao objetivo da empresa
 “Organizava, por organizar”
 “Excesso de formulários”
 “Mero desenho de fluxogramas”
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10
Organização, Sistemas e
Métodos
 Atualmente mais focada em processos:


Mais estratégica
 Não planeja pela organização
 Métodos para alcançar os objetivos da organização
Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos
 Consultoria: melhorar os processos da empresa

Formulários, organogramas e fluxogramas são
ferramentas
 Objetivos básicos:



Aula1
Eliminar o inútil ou supérfluo
Maximizar os resultados
Otimizar recursos e minimizar custos
Introdução a OSM
11
Funções de OSM 1/2
 Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:
 Bom nível de produtividade
 Minimização de ociosidade
 Ao menor custo possível
 Eficiência versus Eficácia
 Proporcionar melhores resultados com:




Aula1
Pessoal
Material
Espaço físico
Tempo
Introdução a OSM
12
Funções de OSM 2/2
 Pessoal:
 Racionalização na distribuição de tarefas
 Ferramentas mais adequadas
 Eliminação de atividades desnecessárias
 Material:
 Padronização de documentos
 Evitar desperdício (formulário e cópias)
 Espaço:
 Melhor distribuição do espaço
 Tempo:
 Evitar desperdício de tempo
e re-trabalho
Aula1
Introdução a OSM
13
Aplicações de OSM
1/3
 Estrutura organizacional:
 Descrever o objetivo e as funções de cada uma das
unidades empresariais
 Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e
acompanhar a execução
 Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e
manuais necessários
 Desenvolvimento organizacional:




Aula1
Estudar e definir os ciclos organizacionais
Analisar ações alternativas visando a maturidade
Avaliar os impactos decorrentes de ações
Estruturar
o
treinamento,
adequando-o
necessidades
Introdução a OSM
às
14
Aplicações de OSM
2/3
 Racionalização do trabalho:




Definir a movimentação de documentos
Definir os fluxos gerais de trabalho
Estudar os sistemas e rotinas administrativas
Melhorar os métodos de trabalho através da análise e
criação de formas alternativas
 Definir os formulários e demais instrumentos que
acompanham as soluções adotadas
 Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas áreas
 Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas
Aula1
Introdução a OSM
15
Aplicações de OSM
3/3
 Controle de sistemas:



Elaborar análise de viabilidade
Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal
Avaliar equipamentos disponíveis
 Sistemas de informação:




Aula1
Analisar e definir a amplitude dos
níveis organizacionais
Definir e estruturar os dados
Definir e estruturar as atividades
Definir e estruturar as informações
Introdução a OSM
16
Estruturas da área de OSM
 Externa (consultoria)


Aula1
 Interna
Vantagens:
 Visão imparcial dos
problemas
 Ausência de favoritismo
nas soluções
 Fácil caracterização dos
custos
Desvantagens:


Vantagens:
 Conhece a cultura
interna
 Consome menos
tempo para
diagnósticos
Desvantagens:

Pode ser influenciada nas
decisões pela estrutura
de poder

Consome mais tempo no
diagnóstico

Desconhece a cultura interna

Difícil alocação de custos

Perigo de criar dependência

Propensão ao vício nas
visões de diagnósticos
Introdução a OSM
17
Dificuldades Encontradas
 Falta
de padronização/metodologia no
trabalho em várias áreas
 O trabalho realizado segundo a solicitação
formulada e pouco pensada
 Falta de envolvimento do usuário que
muitas vezes não conhece o objetivo do
trabalho. As possibilidades de sucesso das
idéias de melhoria são mínimas.
 Prazo de levantamento/elaboração da
proposta de mudança (moroso)
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Metodologia do Profissional
 Qualquer que seja o foco ou área, observar:
 Quem?
 O que?
 Por que?
 Como?
 Onde?
 Quando?
 Quanto?
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Introdução ao Estudo
de Organização de Sistemas e Métodos
 O novo conceito de OSM é o desenvolvimento
organizacional, que envolve a atuação do
profissional como consultor em planos
estratégicos,
projetos
de
mudança
organizacional, gestão de negócios, qualidade
total e educação empresarial.
 O novo O&M assume forma virtual, ligando-se
diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da
Informação). Neste ambiente, a Internet e a
Intranet e dão suporte a tomada de decisão.
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OSM ... Objetivos do Estudo 1/1
 Racionalização Administrativa e Operacional
 Criatividade
 Processo de Melhoria Contínua
 Luta contra os Desperdícios
 Simplificação do fluxo de trabalho
 Aumento da produtividade
 Ferramenta de competitividade
 Arranjos inteligentes
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OSM ... Objetivos do Estudo 1/2
 Mudança de Paradigmas
 Identificação dos problemas e
busca soluções
 Estudos de ambiência / Estresse
 Treinamento de usuários / novas
tecnologias
 Planejamento Estratégico
 Modernidade Organizacional e
Sistêmica
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1. Aceitação da atividade e sua
relevância para as empresas
A condição essencial para a criação e funcionamento de
uma área de OSM é o reconhecimento de sua necessidade
por parte das organizações, independente do seu segmento
de atuação.
A Organização, Sistemas e Métodos está associada a todo e
qualquer trabalho, pois em qualquer campo do
conhecimento sempre haverá uma maneira de criar
métodos e organizar o trabalho de formas mais inteligentes.
A relevância do tema está diretamente relacionada com os
processos das empresas que precisam ser melhorados a
cada dia.
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24
2. Comportamento do Profissional 1/2
 Quer trabalhando individualmente ou em
grupo, para atingir os objetivos básicos da
sua atividade, deverá levar em conta
algumas recomendações básicas.
a - Integrar-se no contexto sócio-cultural da
empresa, não fazendo uso de modismos, os quais
podem não ser aplicados às necessidades da
organização.
b - Não tomar decisões baseadas somente em
bom senso.
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25
2. Comportamento do Profissional2/2
 Quer trabalhando individualmente ou em
grupo, para atingir os objetivos básicos da
sua atividade, deverá levar em conta
algumas recomendações básicas.
c - Analisar individualmente cada problema, de
modo a evitar soluções semelhantes para
problemas diferentes. Cada caso é um caso, com
peculiaridades próprias.
d – Não se envolver em fatores emocionais que
possam surgir de um problema com pessoas da
organização.
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3. Requisitos de um bom Analista 1/2
 Possuir conhecimentos especializados
sobre processos, métodos, técnicas e
ferramentas de análise administrativa
( Ferramentas da Qualidade ).
 Possuir capacidade de analise e
síntese em proporções superiores ao
que normalmente se exige de outros
profissionais.
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3. Requisitos de um bom Analista 2/2
 Ser criativo e bastante crítico e buscar
soluções ainda não praticadas.
 Possuir facilidade no relacionamento
humano.(informações são mais fáceis)
 Saber ouvir, observar, argumentar e
influenciar pessoas. ( Negociador )
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Os Profissionais de OSM
Profissionais indicados:
 Administrador
de
Empresas
 Analista de Sistemas
 Contador
 Economista
Aula1
Introdução a OSM
29
Os Profissionais de OSM
Denominação:
 Analista de Organização,
Sistemas e Métodos
 Analista de Negócios
 Analista de Sistemas
 Analista de Processos
Vemos neste momento que as funções que em um passado eram
especificas de alguns profissionais, hoje fazem parte de um patrimônio
individual de cada profissional e, até mesmo, pode ser vista em algumas
áreas como uma COMPETÊNCIA
LATERAL ou uma vantagem
Introdução a OSM
30
Aula1
competitiva.
Conceito do
Profissional de O&M
 É aquele indivíduo que, com formação teórica
ou prática, estabelece as linhas da atividade
administrativa, para obter eficiência e eficácia
da estrutura organizacional na busca da
maximização dos lucros e das obrigações
sociais da empresa, procurando assim manter
o processo de riqueza crescente dos
acionistas ou proprietários, e mesmo dos
executivos e funcionários em geral.
Aula1
Introdução a OSM
31
Ferramentas do Analista 1/1
 Organograma
 Funcionograma
 Técnicas de Entrevista
 Fluxograma de
Processos
 DFD - Diagrama de
Fluxo de Dados
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Ferramentas do Analista 1/2
 Brainstorming
 Gráfico de Pareto
 Diagrama de Causa
e Efeito
 Controle Estatístico
do Processo (CEP)
 Matriz de GUT
(Gravidade, Urgência e
Tendência), etc.
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Atividades do
Profissional de O&M
formulários. ( passado ... )
 Arranjo físico (layout).
 Elaboração
e
controle
das
Normas e
Procedimentos de todas as áreas.
 Descrição das atividades dos processos para
 Análise de
automação de escritório e operacionais.
 Racionalização de processos gerais.
Reengenharia.
sobre
Qualidade
 Atuar quando necessário na
 Atuar
fortemente
e
Produtividade.
Aula1
Introdução a OSM
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35
Sistema PERT / CPM
Entendimento Básico
O que é o PERT / CPM
Nos últimos anos novas técnicas de
planejamento e controle tiveram um
rápido desenvolvimento. Uma das mais
úteis, mais discutidas e mais utilizadas é
conhecida sob a sigla PERT-CPM
( Program Evaluation and Review Technique - Critical
Path Method ).
Programa de Avaliação e Revisão Técnica - Método
do Caminho Crítico
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Sistema PERT / CPM
Seu emprego em várias áreas
O PERT–CPM tem sido empregado numa ampla
gama de dimensões e complexidades nos mais
variados projetos, indo do Planejamento de
Peças Teatrais ou da Construção de um
Supermercado,
Projetos
Pedagógicos
,Construção do Concorde e dos Submarinos
Nucleares Americanos Polaris.
Esta técnica permite que o responsável por
determinada fase do de um projeto possa
aplicar os cinco princípios fundamentais de
administração: ATENÇÃO...
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Sistema PERT / CPM
Suas fases
O PERT–COM e seus cinco
princípios :
PREVER
ORGANIZAR
COMANDAR
COORDENAR
CONTROLAR
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38
Sistema PERT / CPM
Sua Importância
Em outras palavras, PERT-CPM é um Método de
Planejamento, Replanejamento, e Avaliação de
Progresso, com a finalidade de melhor controlar a
execução de um programa ou projeto.
Nos países desenvolvidos o seu emprego atingiu uma
tal amplitude que as grandes administrações públicas
exigem, no momento de uma concorrência, uma
cláusula especial do contrato, em que os
fornecedores se comprometem a aplicar o sistema
PERT. Eles estimam ter assim as melhores garantias
na execução dos trabalhos dentro dos prazos
previstos que por outro meio qualquer
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Sistema PERT / CPM
O que o Sistema permite ?
Esta
técnica
necessárias
permite listarmos as atividades
ao desenvolvimento do projeto,
quando elas devem ser realizadas e muitas vezes
indicam quais atividades que não podem ser atrasadas
para que a data de entrega do sistema possa ser
cumprida. Após a estimativa das dependências e
duração das atividades, pode-se desenhar o diagrama
PERT-CPM que:
- Mostra quais atividades que podem ser realizadas em paralelo
- Mostra quais atividades que devem ser realizadas em seqüência,
por causa da dependência com outras atividades que devem
ocorrer antes
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40
Sistema PERT / CPM
O que pode ser apresentado ?
Uma rede de tarefas do início ao fim do
projeto
- A sincronização de tarefas (atividades)
- Se o início de uma tarefa depende do
término de outra
- Caminho crítico (seqüência de tarefas que
determinam a duração do projeto)
- Uma estimativa de duração de tarefas
- Os limites de tempo para as tarefas
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41
Sistema PERT / CPM
Perguntas que podem ser respondidas
Qual o tempo mais cedo para terminar o
projeto?
- Quais as atividades que influenciam para
que o projeto termine na data marcada?
- Qual a interdependência entre as
atividades?
- Quais as atividades críticas?
- Quando se deve alocar recursos
(humanos, materiais, financeiros...)?
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Sistema PERT / COM
Como ferramenta
PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa
colaboração quando da elaboração de um
planejamento e de seu respectivo controle,
objetivando atingir uma determinada meta.
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Sistema PERT / CPM - Histórico
 O CPM – Critical Path Method, foi
elaborado entre 1956 e 1958 pela
Dupont Company, que desenvolvia
projetos de produtos químicos. Para
cumprirem os seus objetivos deveriam
executar os projetos com o máximo
de precisão em relação ao fator tempo.
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44
Sistema PERT / COM - Histórico
 O PERT – Program (Project) Evaluation and
Review Technique, foi elaborado por volta de
1957 por uma equipe de Projetos Especiais da
Marinha
dos
EUA
quando
necessitava
desenvolver um projeto muito complexo,
construir um foguete, o qual requeria um sólido
planejamento
e
um
rígido
controle,
considerando a grandeza dos projeto.
NOTA : Com a aplicação da técnica, foi
possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o
tempo para execução do projeto do submarino
atômico que conduziria o míssil “Polaris”.
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45
Sistema PERT
Seu campo de Aplicação
 O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que
se possa imaginar que tenha uma origem e um
término previamente fixado. Desde a
fabricação de um alfinete até a elaboração de um
projeto para colocar um satélite em órbita.
Atividades Previstas
Seqüência Lógica
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PERT / CPM
1/2
Diferenças Básicas
 O PERT trabalha com três estimativas
de tempo:
Tempo Otimista – Condições
favoráveis.(Controles Efetivos)
Tempo mais Provável – Tempo mais
próximo da realidade.
Tempo Pessimista – Condições
desfavoráveis.( Fatores Externos)
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47
PERT / CPM
2/2
Diferenças Básicas
 Por
este motivo o PERT possui características
probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto para
calcular o tempo de cada atividade é necessário usar a
formula abaixo.
(a)
(b)
(c)
 O CPM possui características determinísticas e
variáveis reais.
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PERT / CPM
Conceitos Básicos 1/5
 Atividade: representa uma parcela do trabalho
total necessário para a execução de um projeto.
Consome tempo e recursos (humanos,
financeiros, tecnológicos e materiais).
 Evento: é a caracterização no tempo da
origem ou do término de uma atividade, não
consome tempo e nem recursos.
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PERT / CPM
Conceitos Básicos 2/5
 Atividade fantasma: não consome tempo e nem
recursos, mas só deve ser utilizada quando for
realmente necessária.
 Casos que deve ser utilizada:
 Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que
uma atividade.
Nota : A atividade
4 depende de
outras anteriores
 Demonstrar a independência de uma atividade.
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50
PERT / CPM
Conceitos Básicos 3/5
 Atividades
Condicionantes:
são
aquelas que condicionam a realização das
atividades que lhes sucedem.
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51
PERT / CPM
Conceitos Básicos 4/5
 Atividades Paralelas: são duas ou mais
atividades ocorridas entre dois eventos
sucessivos.
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52
PERT / CPM
Conceitos Básicos 5/5
 Atividades Simultâneas: são duas ou
mais atividades que partem de um único
evento e se direcionam para eventos
diferentes.
JUNTAS
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PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
1. Levantar todas as atividades necessárias para a
realização do projeto.
2. Elaborar o Quadro de Prioridades – QP, o qual consiste
em demonstrar a interdependência das atividades, ou
seja, ordem de relacionamento (atividades que
antecedem sucedem umas a outras).
1/17
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55
PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que é
a representação gráfica do projeto.
QP = Quadro de Prioridades
2/17
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56
PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
 Passos necessários para montar a rede: 1
3/17
 Por meio do QP verificar quais atividades partem do
evento inicial;
 Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede
observando o destino de cada atividade, segundo o
QP na ordem seqüencial em que são empregadas
(de cima para baixo);
 Numerar os eventos, no início o número 1 e ao final
o maior número de acordo com o projeto;
 Verificar se a Rede foi montada corretamente,
“perguntando” ao QP de cima para baixo, qual a
origem de cada atividade e observar a sua
concordância com a Rede.
DIAGRAMA NA OUTRA FOLHA
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PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
 Montagem do QP e da REDE: 2
QUADRO DE PRIORIDADES
4/17
DIAGRAMA OU REDE
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58
PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
#
Data mais cedo – é o momento no qual é
possível ter concluídas todas as
condicionam um evento.
2
4
atividades que
C = Data mais cedo
(4)
Dcant = Data mais cedo
anterior
3
Dativ = Duração da atividade
C = Dcant + Dativ (t >)
5/17
(t >) = Maior tempo
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59
PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
Cálculo do cedo:
a)
b)
c)
6/17
Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso não seja
determinado;
Empregar a fórmula de cálculo do cedo - C = Dcant + Dativ
(t >) , para cada evento (a partir do evento inicial).
Se em determinado evento chegar mais do que uma
atividade (evento 9), escolher aquela de (maior tempo).
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60
PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
# Data mais tarde – é o último momento permissível para as
atividades chegarem a um determinado evento sem atrasar o
início das atividades que lhes sucedem.
3
A
B
A – deve iniciar-se no 3º dia
B – deve iniciar-se no 5º dia
T = Data mais tarde
Dtpost = Data mais cedo anterior
T = Dtpost - Dativ (t<)
Dativ = Duração da atividade
(t <) = Menor tempo
7/17
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61
PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
Cálculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no
sentido inverso):
a)
b)
c)
Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final
(quando não determinado);
Empregar a fórmula de cálculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t<),
para cada evento (a partir do evento final);
Se de determinado evento partir mais do que uma atividade
(evento 1), compare as atividades que dele saíram (A, B e C) e
escolha a de menor valor.
8/17
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62
PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
5. Calcular o Tempo Disponível - TD
O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a
disponibilidade de tempo de cada atividade para poder fazer os
ajustes necessários de forma a não atrasar o prazo fixado para
o término do projeto.
9/17
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PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
6. Calcular as Folgas das Atividades
As folgas são estabelecidas com o objetivo de verificar a
diferença entre as possíveis datas de início (cedo inicial e
tarde inicial) e suas possíveis datas de término (cedo final e
tarde final).
5
18
(3)
1
10/17
A
10
(14)
2
Primeira data de início ..................... 3
Última data de término .................... 18
Primeira data de término ................. 13
Última data de início ....................... 8
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PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica

.
11/17
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65
PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
Cálculo das Folgas:
⇨ FL (Folga Livre) é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem
comprometer a data mais cedo do seu evento final.
FL = (Dcf - Dci) – D
⇨ FT (Folga Total) é o Tempo Disponível menos a duração da atividade.
FT = TD – D
ou
FT = (Dtf - Dci) – D
⇨ FD (Folga Dependente) é o prazo que se disponível entre o tarde do
evento final e o tarde do evento inicial para realizar uma atividade.
FD = (Dtf - Dti) – D
⇨ FI (Folga Independente) é o prazo disponível entre o cedo final e o tarde
inicial para realizar uma atividade (eventualmente dá um número
negativo).
FI = (Dcf - Dti) - D
12/17
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PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
Exemplo do cálculo das folgas e do tempo disponível:
5
(3)
1
13/17
18
A
10
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(14)
2
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PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
7. Determinação do Caminho Crítico
O Caminho Crítico é formado pelas atividades mais
relevantes do projeto para fins de controle, pois elas
não podem sofrer qualquer tipo de atraso, e se
isto acontecer irá refletir diretamente no prazo fixado
para o término do projeto.
O Caminho Crítico é constituído pelas atividades
(interligadas) de menor folga ou de folga nula,
entre o evento inicial e o evento final, o qual,
inclusive, podem passar pelas atividades fantasmas.
14/17
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PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
Métodos para estabelecer o Caminho Crítico:
1º Pelas diferenças constantes entre os cedos e os tardes
(encontrada no último
evento).
Regras Básicas:
a) não são críticas as atividades cuja diferença entre cedos e
tardes não seja igual àquela encontrada no último evento;
b) poderão ser críticas aquelas atividades cuja diferença no
evento inicial e final entre cedos e tardes seja igual à encontrada no
último evento;
c) são, realmente, atividades críticas aquelas que obedecem à
condição anterior e que a data mais tarde de seu evento final, menos
a sua própria duração, é exatamente igual à data mais tarde de seu
evento inicial, ou seja:
Tarde Posterior – Duração da Atividade = Tarde Anterior
15/17
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PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
Determinação do Caminho Crítico (exemplo):
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Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008
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PERT / CPM
Roteiro Básico para aplicar a técnica
Métodos para estabelecer o Caminho Crítico:
2º Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas (livrem total,
dependente e independente) devem ser iguais a 0 (zero).
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