ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - GESTOR
Alex Fontenele
Unidade VII: Planejamento Estratégico,
Gestão, Qualidade e Reengenharia
Definição
Processo
Leitura Recomendada:
Carlos Amaru Maximiano. Introdução à Administração. Ed. Atlas. P.
174/261
1. O Que é Planejamento
1.1 Definição de Planejamento
 O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e
organizações usam para administrar suas relações com o futuro. As
decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que
serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.
Quanto mais complexo o ambiente, maior a necessidade de
planejamento.
 Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
 É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
 É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra
situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.

É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua
incerteza.
1.2 Processo de Planejamento
O processo de planejar, de forma bastante sintética
compreende três etapas principais: definição de
objetivos, definição dos meios de execução e definição
dos meios de controle.
1.3 Níveis de Planejamento
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Os planos já foram classificados segundo diferentes
critérios. Dependendo da abrangência e do impacto
que têm sobre a organização, eles podem ser
classificados em três níveis principais: estratégico,
funcional e operacional.
Nível Estratégico
1 Planos estratégicos
Planejamento estratégico é o processo de definir objetivos e
formas de realizá-las. Os planos estratégicos definem objetivos
para toda a organização e sua relação pretendida com o ambiente.
São planos que estabelecem os produtos e serviços que a
organização pretende oferecer e os mercados e clientes a que
pretende atender.
A responsabilidade pela definição dos planos estratégicos é da
alta administração.
Hoje em dia, os métodos participativos de muitas organizações
promovem o envolvimento de funcionários de outros níveis nesse
processo.
Nível Tático
2 Planos funcionais
Planos funcionais (também chamados planos administrativos,
departamentais ou táticos) são elaborados para possibilitar a
realização dos planos estratégicos.
Os planos funcionais abrangem áreas de atividades especializadas
da empresa (marketing, operação, recursos humanos, finanças,
novos produtos).
São de responsabilidade dos gerentes dessas áreas, que também
podem ser auxiliados por unidades especializadas.
Nível Operacional
3 Planos operacionais
Planejamento operacional é o processo de definir atividades e
recursos.
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são
necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos.
Embora os planos operacionais sejam mais característicos da base da
pirâmide organizacional, sempre há um conteúdo operacional em
qualquer tipo de plano.
2. O Planejamento Estratégico
2.1 Introdução
A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois
conjuntos de forças: as oportunidades e desafios que a organização
enfrenta e que lhe são externos; e os problemas e oportunidades que
surgem internamente na organização.
O processo de planejamento estratégico afeta a empresa a longo
prazo, porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços
que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que
pretende atingir.
Toda organização tem uma estratégia, ou plano estratégico, com
algum grau explicitação.
O planejamento estratégico é responsabilidade dos executivos de
nível mais alto, que podem ser ajudados por assessores.
2.1 Introdução
O processo de planejamento estratégico é uma seqüência de análises
e decisões que compreende as seguintes etapas principais:
 Análise da situação estratégica ATUAL
 Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente).
 Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas
internos da organização).
 Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a
estratégia.
Figura 1: As cinco etapas de um Planejamento Estratégico
(Adapt. Maximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. P.
205)
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise da Situação Atual
1. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
A análise (ou diagnóstico) da situação estratégica ou posição
estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano
estratégico de uma organização. O diagnóstico deve focalizar
cinco elementos: objetivos, clientes e mercados, produtos e
serviços, vantagens competitivas e desempenho.
1. objetivos – devem ser definidos de forma genérica, normalmente
são chamados de “missão ou negócio”.
A missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da
organização, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes.
Identificar a missão é entender qual a necessidade do mercado (ou
ambiente) a que a organização atende.
Para analisar a missão, é preciso fazer perguntas como: O que a
organização está fazendo agora? Qual sua utilidade para os
clientes? Em que negócio estamos? Quem são nossos clientes?
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise da Situação Atual
2. clientes e mercados
Na fase do diagnóstico, a organização estuda seus clientes e
mercados e evolução de seus negócios. Clientes e mercados podem
ser estudados quantitativamente. As tendências e flutuações desses
números podem indicar ameaças ou oportunidades no ambiente, bem
como debilidades e potencialidades da organização.
3. produtos e serviços
Outro tópico para exame quantitativo são os produtos e serviços.
Nesse item, a organização deve produzir e manter informações
numéricas sobre os produtos vende e serviços que presta para seus
clientes.
O estudo da participação dos produtos e serviços nas vendas, ao
longo de determinado período também permite identificar ameaças,
oportunidades, tendências e a necessidade de decisões.
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise da Situação Atual
4. vantagens competitivas
Vantagens competitivas aplicam-se principalmente a situações de
concorrência.
Vantagens competitivas são fatores que contribuem para que um
produto, serviço ou empresa tenha sucesso em relação aos
concorrentes. As vantagens competitivas também podem ser
entendidas como as razões pelas quais o cliente prefere uma
empresa, produto ou serviço.
5. Desempenho (market share)
Como parte do diagnóstico organizacional, a organização compara-se
com outras, identificando sua parcela de negócios em relação aos
concorrentes.
Do estudo da participação no mercado, ao longo de certo período,
surgem informações sobre o crescimento ou declínio dos diversos
concorrentes e as preferências do consumidor.
Figura 2: Os Cinco Focos da situação Estratégica Atual
(Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. P. 205)
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise do Ambiente
2. ANÁLISE DO AMBIENTE
 A estratégia nada mais é do que a tentativa de adaptação da
organização ao seu ambiente.
 Quanto mais instável o ambiente, maior a necessidade do
Planejamento. Em uma análise do ambiente, normalmente
consideram-se aspectos como do planejamento estratégico.
 O conceito de ambiente e os fatores a serem considerados numa
análise ambiental variam de organização para organização. Alguns
aspectos que são quase sempre considerados são
1. A concorrência
2. O Mercado
3. Outros aspectos tais como (1) as mudanças tecnológicas; (2) O
Governo; (3) A economia; e (4) Mudanças na Sociedade
Figura 3: Ameaças e Oportunidades no Ambiente da Organização
(Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. P. 205)
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise do Ambiente
1.Os concorrentes. O modelo mais famoso de análise da concorrência
é o de Michael Porter, que pode ser sintetizado na figura da página
seguinte:





Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre
o investimento dos concorrentes atuais.
Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes
de um ramo de negócios se envolvem numa guerra de preços.
Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio
da legislação, podem forçar as empresas de um ramo de negócios a
segurar seus preços.
Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos
preços e influenciar decisões sobre investimentos
em
desenvolvimento.
Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno e,
desse modo, influenciar bastante ou pouco os preços dos
componentes para os concorrentes de um ramo de negócios.
Figura 4: As Forças Competitivas na Indústria
- O Modelo Porter (Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração.
Ed. Atlas. P. 212)
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise do Ambiente
2. Análise do mercado - As informações produzidas pelo estudo do
mercado permitem à empresa identificar necessidades, nichos
para atuar, oportunidades para oferecer produtos e serviços,
tendências de comportamento em ascensão ou declínio.
O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques ou bases
principais, que também são utilizados como indicadores para a
segmentação do mercado: geográfico, demo gráfico, psicossocial
e comportamental.
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise do Ambiente
3. Outros segmentos do ambiente
O ambiente externo pode ser muito complexo, dependendo do tipo de
organização. Muitas das variáveis do ambiente admitem algum
grau de controle. Outras variáveis são incontroláveis, ou requerer
grande esforço para que a organização consiga resultados. Alguns
dos segmentos mais importantes para a maioria das organizações
e os indicadores de tendências que devem ser monitorados são os
seguintes:
3.1 Mudanças Tecnológicas;
3.2 Ação e Controle do Governo;
3.3 A economia;
3.4 Mudanças na Sociedade;
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise do Ambiente
3.1 Mudanças tecnológicas
Acompanhar a evolução tecnológica é seguramente uma estratégia
para assegurar a sobrevivência e a eficácia da organização. As
organizações podem ter estratégias mais agressivas ou reativas em
relação à tecnologia. Algumas procuram liderar o processo de
inovação tecnológica, e fazer propaganda disso; outras procuram
comprar os avanços tecnológicos produzidos por outros.
3.2 Ação e controle do governo
Qualquer estratégia deve sempre levar em conta a ação e o controle
do governo. Todas as organizações são obrigadas a seguir diversos
tipos de legislações. as políticas governamentais criam
oportunidades e ameaças que as organizações devem sempre
procurar acompanhar.
As organizações procuram influenciar o governo, individualmente ou
por meio das associações de classe (lobby).
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise do Ambiente
3.3 Mudanças nas condições da economia
Acompanhar as tendências econômicas é vital para qualquer espécie
de organização. Diversos indicadores do funcionamento da
economia mostram sinais de ameaças e oportunidades: Emprego e
desemprego; Demissões e admissões; Taxa de juros e outras.
Associações de classe, publicações especializadas, institutos de
pesquisas econômicas, órgãos governamentais, organismos
internacionais e a grande imprensa produzem e disponibilizam
todos os dias informações sobre esses e outros indicadores, para
toda a economia e para cada ramo de negócios.
2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise do Ambiente
3.4 Mudanças na Sociedade
O acompanhamento da evolução das normas sociais vai além do
estudo das variáveis psicossociais e comportamentais do mercado.
Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas e medos
coletivos, tendências e hábitos são as informações que podem
indicar oportunidades e ameaças.
Valorização da saúde; profissionalização das relações entre
empresas e empregados, Perda de importância dos sindicatos e
valorização dos mecanismos de negociação interna entre empresas e
empregados. Perda de importância da idéia da autoridade na família e
em outras relações sociais, com a conseqüente emergência do
conceito de administração participativa.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise Interna
3. ANÁLISE INTERNA
A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é parte
importante de qualquer processo de formulação de estratégia. Há
diversos focos de pontos fortes e fracos em qualquer organização,
como mostra a Figura da página seguinte.
As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são três:
1. estudo das áreas funcionais
2. estudo do desempenho
3. benchmarking.
Figura 5: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização
- O Modelo Porter (Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração.
Ed. Atlas. P. 217)
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise Interna
1. Estudo das áreas funcionais
Uma forma de identificar pontos fortes e fracos consiste em estudar
as principais áreas funcionais da organização (marketing, produção e
operações, recursos humanos, finanças).
Os recursos e competências de cada área são avaliados, bem como
suas deficiências e vulnerabilidades. A avaliação pode ser feita por
meio de processos sistemáticos de levantamento de informações,
consulta aos funcionários e executivos, e pesquisas de opiniões dos
clientes.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise Interna
2. Estudo do desempenho
O estudo do desempenho da organização concentra-se nos resultados
obtidos até o presente. Dois objetivos desse estudo são:
a. Compreender a evolução do desempenho da organização, do passado
para o presente: está melhorando ou piorando?
b. Fazer projeções sobre o desempenho futuro da organização: vai
melhorar ou piorar?
Duas áreas principais de desempenho são focalizadas no estudo do
desempenho: finanças e vendas (ou operações, no caso das
organizações não lucrativas).
É muito popular entre os estrategistas o modelo BCG de análise de
produtos e de sua participação no mercado.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Análise Interna
O benchmarking é a pesquisa pelas melhores práticas, que levarão a
organização a um desempenho superior e a entender as suas forças e
fraquezas, bem como as forças e fraquezas dos líderes da atividade em
questão.
Benchmarking é o processo contínuo de comparar as estratégias,
produtos e processos de uma organização com os das organizações
melhores da classe.
Essa técnica tem sido usada para avaliar a maioria dos aspectos das
operações das organizações. Ele identifica "o melhor" que está
ocorrendo em algum lugar e ajuda as organizações a determinarem
como desenvolver seus próprios planos ou táticas e processos para
atingir esse nível.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Elaboração do Plano Estratégico
A elaboração de um plano estratégico é a etapa para a qual a
organização pode avançar deliberadamente, depois dos
procedimentos de análise que este capítulo apresentou.
De uma empresa para outra, os planos estratégicos podem ter
diferentes graus de formalidade, abrangência, periodicidade de
preparação e muitos outros atributos.
Alguns aspectos da elaboração
particularmente importantes:
1. A preparação
2. O próprio conteúdo do plano
3. A seleção de possíveis estratégias
do
plano
estratégico
são
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Elaboração do Plano Estratégico
1. A preparação
A preparação do plano estratégico começa com o estudo do futuro
dos objetivos da organização. Uma técnica bastante popular para
explicar como as alternativas podem ser desenvolvidas é a matriz
de produtos e mercados, criada por Ansoff. Nessa matriz, são
sintetizadas as diversas oportunidades de crescimento da
organização.
Um exemplo prático de como a matriz de Ansoff explica o
comportamento das empresas é o caso Nike. Depois de muito
tempo atuando no mercado dos calçados esportivos, a Nike
percebeu que estava fora do mais importante segmento do
esporte, o futebol. Era um mercado totalmente novo, para o qual a
Nike não tinha produtos. A empresa tomou a decisão de explorar
esse mercado, aproveitando a oportunidade promocional
representada pela Copa do Mundo, realizada na França em 1998.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Elaboração do Plano Estratégico
2 Conteúdo do plano estratégico
Em linhas gerais, um plano estratégico define três elementos do
comportamento da empresa no futuro: missão, objetivos e
estratégias.
2.1 Definição da missão
As mudanças no ambiente freqüentemente forçam a redefinição da
missão.
Por exemplo: Depois da crise do petróleo dos anos 70, algumas
empresas petrolíferas mudaram sua missão, que antes era
extração, refino e distribuição de óleo. Exxon, Shell entenderam
que eram empresas de energIa .
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Elaboração do Plano Estratégico
2.2 Definição de objetivos
Um plano estratégico deve definir explicitamente os objetivos da
empresa. A organização deve declarar quais resultados deseja
alcançar e quando deseja que eles sejam alcançados. Os
objetivos, focalizando a venda de produtos ou serviços, ou a
cobertura de mercados, podem ser enunciados como alvos muito
precisos ou intenções. Por exemplo:
 Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística
 Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística
(Fiat).
 Manter a segunda posição entre as redes de televisão (SBT).
 Recuperar os prejuízos e sobreviver (Varig).
 Crescer (fundos de pensão).
 Colocar um computador em cada lar (Microsoft).
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Elaboração do Plano Estratégico
3 Seleção de estratégias
As estratégias são planos que dirigem e delineiam as maneiras de
alcançar os objetivos.
As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos,
sejam eles recuperar uma empresa em má situação, manter um
bom desempenho, alcançar um novo patamar de resultados,
crescer ou manter-se no mercado.
Michael Porter classifica as estratégias em três possibilidades
genéricas, enquanto que Miles e Snow afirmam que as estratégias
devem basear-se em quatro tipos de padrões de adaptação.
Figura 8: Possibilidades de Seleção de Estratégias
- O Modelo Porter (Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração.
Ed. Atlas. P. 226)
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Elaboração do Plano Estratégico
3.1 Michael Porter
Segundo Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser classificada
em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e foco
3.1.1 Diferenciação
 A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma
forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne
nitidamente distinto do produtos e serviços concorrentes. Isso
significa enfatizar uma ou mais vantagem competitivas, como
qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do pra
duto ou aspecto das instalações.
 McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de
atendimento, limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições.
 Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes;
 Bic enfatiza a praticidade.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Elaboração do Plano Estratégico
3.1.2 Liderança do custo
Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não
é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou
serviço mais barato. Essa estratégia é largamente utilizada pelos
fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia torna os
produtos muito semelhantes e barateia os componentes.
Também foi a estratégia usada pelos fabricantes japoneses de
automóveis relógios digitais, que destruíram o mito de que qualidade
superior significa preço mais alto.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Elaboração do Plano Estratégico
3 Foco
Segundo Porter, a estratégia do foco consiste em selecionar um
nicho no -mercado e dominar os recursos para explorá-lo da
melhor forma possível, em vez procurar enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado.
Produtos ou serviços em particular. Lojas de produtos naturais,
empresas organizadoras de excursões, vendedores de lenha para
lareiras, administradoras de condomínios, vendedores de livros.
Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas em
prestação de serviços ou venda de produtos para a terceira idade,
vendedores de equipamentos para dentistas.
Mercados geográficos específicos. Empresas que se especializam em
obter patrocínio para promover eventos esportivos e artísticos nas
praias, no verão.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico –
A Elaboração do Plano Estratégico
Os objetivos estratégicos são realizados por meio dos planos
administrativos ou funcionais. São os planos que definem as ações
específicas nas diferentes áreas funcionais da empresa, ações
necessárias para a realização dos objetivos estratégicos: marketing,
desenvolvimento de produtos, finanças, recursos humanos.
O processo de planejamento sempre produz uma cadeia de meios e
fins. Assim, os planos funcionais representam estratégias (ou meios)
para realizar os objetivos anteriores. Da mesma forma, é preciso
definir estratégias para realizar s planos administrativos ou
funcionais. .
Planejamento Estratégico TCU
SUMÁRIO
SÍNTESE
1
RUMOS
2
AMBIENTE EXTERNO
3
AMBIENTE INTERNO
4
NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO E VALORES
5
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
6
ESTRATÉGIAS
7
INDICADORES DE GESTÃO
8
Relacionamento entre estratégias e objetivos estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.
Cumprir com tempestividade e qualidade as competências do TCU.
2.
Fortalecer o relacionamento com a sociedade, órgãos públicos,
Congresso Nacional e a mídia.
3.
Combater a corrupção, o desvio e a fraude na gestão dos recursos
públicos federais.
4.
Contribuir para a melhoria da prestação dos serviços públicos.
5.
Aprimorar política interna de gestão de pessoas.
ESTRATÉGIAS
1.
Ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da informação.
2.
Adotar postura proativa que contribua para o aperfeiçoamento de normativos
relativos à administração pública e ao exercício do controle externo.
3.
Fortalecer parcerias do TCU com demais órgãos públicos.
4.
Fortalecer as ações de controle voltadas para melhoria do desempenho da gestão
pública.
5.
Gerenciar a imagem institucional e o diálogo público.
6.
Estimular o controle social.
7.
Desenvolver política de gestão do conhecimento.
8.
Aperfeiçoar o sistema de planejamento e gestão do TCU.
9.
Aperfeiçoar os processos de trabalho do TCU.
10. Assegurar elevado nível de satisfação dos servidores do TCU.
VALORES

Ética.

Efetividade.

Independência.

Justiça.

Profissionalismo.
MISSÃO
Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da
sociedade.
VISÃO
Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento
da administração pública.
Gestão Estratégica
Gestão Estratégica é um processo sistemático, planejado,
administrado e executado pela alta direção da organização, buscando
assegurar a continuidade, sobrevivência e crescimento futuros da
empresa, através da contínua adequação de estratégias, capacitação,
estrutura e infra-estrutura.
Gestão Estratégica
As principais dificuldades que A Gestão Estratégica enfrenta nas
empresas são:
a falta de comprometimento e motivação reais da alta e média gerência;
o foco no 'aqui-e-agora', em que ninguém tem cabeça para pensar no
futuro; diagnóstico inexistente ou inadequado;
o famoso fogo de palha, com entusiasmo inicial que se apaga
rapidamente;
a falta de comando efetivo na implementação das ações decorrentes do
plano; falta de continuidade, com mudanças inesperadas durante o
processo;
falta de metodologia adequada ou consensual;
muita análise, pouca síntese e nenhuma ação efetiva;
falta de flexibilidade no processo e muita burocracia;
falta de vinculação dos investimentos estratégicos com o orçamento
operacional, ou seja, planeja-se uma coisa e gasta-se dinheiro em outras.
Gestão Estratégica
Os principais benefícios da Gestão Estratégica
a formulação clara da visão e da missão da organização, consensual e
compartilhada pela alta direção, pela média gerência e por todos os
profissionais;
a explicitação dos princípios e valores da empresa, facilitando o
envolvimento e o comprometimento de todos os colaboradores;
clareza quanto às grandes estratégias, resultando no maior alinhamento
da alta e média gerência;
conhecimento das lacunas internas de capacitação que estão a exigir
ações imediatas para não comprometerem os resultados assumidos.
.
Gestão Estratégica
Diferença entre a Gestão Estratégica e o Planejamento Estratégico
Clássico
O Planejamento Estratégico Clássico é um processo estruturado para
fazer um bom plano e construir um futuro considerado possível e
desejável para a empresa.
Contudo, esse planejamento não incorpora os mecanismos gerencias,
administrativos e financeiros para sua implementação nem para levar em
conta as constantes alterações necessárias para incorporar as surpresas
estratégicas.
A Gestão Estratégica, reconhecendo esta grave lacuna, incorporou
novos elementos ao Planejamento Estratégico, passando a levar em
conta que o ambiente externo das empresas é muito e cada vez mais
dinâmico, cheio de ameaças e de oportunidades, o que implica que a
construção do futuro precisa ser dinâmica e tratada gerencialmente
como um projeto praticamente em tempo real.
Gestão Estratégica
Após o desenvolvimento das principais estratégias da
organização, deve-se adotar programas de apoio detalhados com
responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
À medida que implementa sua estratégia, a organização precisa
rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos
nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se
estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem
lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam
rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a organização
pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e,
quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação,
programas, estratégias ou até objetivos.
Para fazer face às dificuldades de se implementar um plano
estratégico, os gestores desse plano fazem uso de programas de
gestão estratégica. De todos esses programas de apoio, o mais
utilizado é o Balanced Scorecard (BSC).
Balanced Scorecard
O balanced scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma
unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas
representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para
acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de
negócios, inovação, aprendizado e crescimento.
O BSC é um registro de pontos que é feito como em um jogo. Assim,
quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o placar deve
refletir um equilíbrio entre os vários elementos importantes da
performance. Mas é de suma importância que ele seja utilizado para
indicar os resultados esperados no futuro.
O balanced scorecard, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, é
mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Uma
estratégia e uma visão explícitas formam a base de todas as quatro
perspectivas. E, para cada uma delas, são formuladas objetivos
estratégicos, medidas, metas específicas e planos de ação.
Na administração tradicional, a alocação de recursos era puramente
financeiro e físico, utilizava-se de índices financeiros e de produtividade
para mensurar o desempenho das empresas. Essas premissas, no
entanto, tornaram-se obsoletas na era da informação. Agora, em um
ambiente complexo, para se obter vantagem competitiva é preciso muito
mais.
Hoje, há a necessidade de indicadores sobre vários aspectos do
ambiente e desempenho organizacional, sem o que não teriam como
manter o rumo da excelência empresarial. Os funcionários devem
agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer,
esse conhecimento passou a ser um fator crítico de sucesso à medida
que as organizações investem, gerenciam e exploram esse
conhecimento.
O BSC é um sistema de gestão - não apenas um sistema de medidas que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las
em ações.
O modelo tradicional de medidas financeiras não é abandonado pelo
BSC, que complementa essas medidas do passado com medidas
dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa e
que impulsionam o desempenho futuro.
A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas:
a) Financeira
b) Cliente
c) Processos internos e
d) Perspectivas de aprendizado e crescimento.
O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas
e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o
foco de cada perspectiva.
As Perspectivas do BSC
Os Mapas Estratégicos
“Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis” é
a terceira parte da série de livros sobre Balanced Scorecard de Robert Kaplan
e David Norton.
Em Mapas Estratégicos, os autores aprofundam o estudo do Balanced
Scorecard e apresentam um modelo de correlação dos indicadores. Para os
autores não se consegue gerenciar o que não se pode medir, e não se
consegue medir o que não se pode descrever.
O mapa estratégico tenta resolver este problema, ao fornecer um modelo para
uma representação simples, numa única página, das relações de causa e
efeito entre os objetivos tanto das dimensões aprendizado/crescimento e
processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimensões
mercadológica e econômico-financeira (resultados) da estratégia.
Os objetivos dessas quatro perspectivas são conectadas uns com os outros
por relações de causa e efeito.
A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só
serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos.
Kaplan e Norton entendem que "a proposição de valor para os clientes
descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo.
Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os
clientes.
Os ativos intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os
pilares da estratégia".
A conclusão dos autores é que o alinhamento dos objetivos nessas quatro
perspectivas seria a chave para a criação de valor e, portanto, para uma
estratégia
focada
e
dotada
de
consciência
interna.
Essa arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, é a
estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico. A construção do
mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e para
quem ela criará valor", concluem.
Kaplan e Norton explicam que "o mapa estratégico acrescenta uma segunda
camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica temporal
da estratégia. O mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente
de descrever a estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos
objetivos e indicadores. Em síntese, ele representa o elo perdido entre a
formulação e a execução da estratégia".
O livro aponta alguns princípios que norteiam o mapa estratégico, são eles: a
estratégia equilibra forças contraditórias; a estratégia baseia-se em proposição
de valor diferenciada para os clientes; cria-se valor por meio dos processos
internos; a estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos; e o
alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.
Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa
estratégico em indicadores e metas. Mas os autores avisam que os objetivos e
as metas não serão alcançadas apenas porque foram identificados; a
organização deve lançar um conjunto de programas que criarão valor
condições para que se realizem as metas de todos os indicadores
Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa
estratégico em indicadores e metas. Mas os autores avisam que os objetivos e
as metas não serão alcançadas apenas porque foram identificados; a
organização deve lançar um conjunto de programas que criarão valor
condições para que se realizem as metas de todos os indicadores.
"Os mapas estratégicos fornecem fotografias da estratégia do negócio, por
tanto, algo estático. A quantificação de metas, o estabelecimento de horizontes
de tempo para as realizações e o planejamento e a aprovação de programas
criam condições para que o mapa estratégico converta-se em representação
dinâmica da criação de valor ao longo do tempo".
O Mapa Estratégico do TCU
Os modelos de gestão de desempenho destinados a implementar a estratégia da
organização devem ser capazes de traduzi-la para todos os níveis da instituição,
tornando-a capaz de atuar efetiva e conscientemente em prol da realização dos
objetivos definidos.
A implementação da estratégia exige que unidades e servidores estejam alinhados
e compromissados com o referencial estratégico institucional. Para assegurar tal
conexão, a organização deve dispor de processo de comunicação eficaz que
retrate a forma pela qual as ações da organização se convertem em resultados que
maximizam o cumprimento da missão institucional.
Para tanto, construiu-se o mapa estratégico, ferramenta que apresenta, de forma
lógica e estruturada, a estratégia da organização.
O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da
organização em um conjunto abrangente de objetivos que
direcionam o comportamento e o desempenho institucionais.
Os propósitos do mapa são definir e comunicar, de modo claro
e transparente a todos os níveis gerenciais e servidores, o
foco e a estratégia de atuação escolhidos pelo Tribunal de
Contas da União, a forma como suas ações impactam no
alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocação de
esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos.
Mapa Estratégico - TCU
Perspectiva de resultados
Define os resultados que o Tribunal deve gerar para maximizar o cumprimento
de
sua missão institucional, atender às expectativas do Estado, da sociedade, do
Congresso Nacional
e dos gestores públicos e alcançar a imagem desejada perante seus clientes.
Perspectiva de processos internos
Retrata os processos internos prioritários nos quais
devemos buscar excelência e concentrar esforços a fim de maximizar
os resultados. Define o modo de operação para implementação da
estratégia institucional.
Perspectiva de orçamento e logística
Retrata o suporte orçamentário e logístico necessário à
inovação e ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao aprimoramento
dos processos de trabalho e às iniciativas de capacitação, desenvolvimento
e bem-estar das pessoas.
Perspectiva de pessoas e inovação
Identifica ações e inovações nas áreas de gestão de pessoas,
sistemas de informação e comportamento organizacional necessárias
para assegurar o crescimento e o aprimoramento contínuo
do Tribunal. Descreve como pessoas, tecnologia e clima
organizacional se conjugam para dar suporte à estratégia.
A Reengenharia
De todos os novos conceitos de administração, a reengenharia é um
dos mais populares. O autor e disseminador desse conceito é Michael
Hammer que divulgou suas idéias inicialmente no artigo
"Promovendo a reengenharia do trabalho: não automatize,
destrua".
Nesse texto, Hammer aplica o verbo to reengineer (sem equivalente
em português, ficaria "reengenheirar" se fosse traduzido literalmente)
com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negócios.
Hammer afirma que a tecnologia da informação tem sido usada de
forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas fazem,
geralmente, é automatizar os processos de trabalho de forma como
estão projetados. O que elas deveriam fazer, antes de tudo, é
reprojetar os processos.
Assim, a idéia básica da reengenharia é o redesenho dos
processos.
A Reengenharia
Hammer não inventou a reengenharia. O que ele chamou
de reengenharia já vinha sendo praticado por empresas e
consultores, antes que o artigo fosse publicado.
Henry Ford, por exemplo, é freqüentem ente citado como
um dos principais "reengenheiros".
Porém, Hammer teve o mérito de criar um nome para
vários esforços de aprimoramento de processos. Em seu
livro de 1993 (Reengeneering the Corporation), escrito
com James Champy.
A Reengenharia
Reengenharia é um esforço organizado, conduzido de alto
a baixo em uma companhia, com o objetivo de rever e,
tanto quanto possível e necessário, reformular
cornpletamente seus principais processos de trabalho,
de forma a conseguir melhorias anormalmente
expressivas no que diz respeito a aumento da
produtividade e qualidade dos serviços ou produtos e à
eficácia do atendimento ao cliente .
Ou:
Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando
suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em
seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora,
em processos que integram as funções departamentais.
A Reengenharia
Dentro da reengenharia, a palavra processo tem
importância fundamental. Adotar a perspectiva do
processo significa adotar o ponto de vista do cliente.
Os processos são a estrutura de trabalho por meio da
qual a organização faz o necessário para produzir valor
para seus clientes.
Conseqüentemente, uma medida importante de um
processo é a satisfação do cliente com o resultado desse
mesmo processo.
A Reengenharia
A maioria das empresas, mesmo as muito grandes e complexas, pode
ser desmembrada em cerca de 20 processos principais. Alguns
dos processos mais comuns são os seguintes:
 Desenvolvimento de produtos (desde a identificação da necessidade
do novo produto até a apresentação do protótipo).
 Gerenciamento
recebimento).
de
pedidos
(desde
o
preenchimento
até
o
 Gerenciamento de informações.
 Administração de recursos humanos (desde o planejamento de mãode-obra até o desligamento).
 Administração de suprimentos.
O que A Reengenharia são processos
A Reengenharia
Os processos que passam pela reengenharia apresentam os
seguintes pontos em comum:
 Várias atividades, antes distintas, são conjugadas e combinadas
numa só, sob responsabilidade de um "funcionário do assunto" ou
"funcionário do processo".
 Os trabalhadores passam a tomar decisões, porque a mudança dos
processos comprime verticalmente a organização. O processo
decisório passa a fazer parte das atividades operacionais,
resultando em menores esperas, menores custos indiretos,
melhores respostas aos clientes e maior poder para os
trabalhadores.
 Sempre que possível, os passos do processo são feitos
paralelamente. Embora os processos sejam seqüenciais, sempre há
atividades
que
podem
ser
programadas
para
ocorrer
simultaneamente, reduzindo o tempo de execução
A Reengenharia
 Às vezes, os processos passam a ter mais de uma
versão. A diversidade de mercados e clientes pode exigir
que um mesmo processo tenha diferentes versões para
atender a diferentes necessidades.
 O trabalho passa a ser executado no local onde faça
mais sentido. Característica mais marcante, os
processos reengenheirados integram o trabalho que é
realizado em unidades organizacionais independentes.
 Reduzem-se os controles e verificações, por meio da
agregação dos controles locais em sistemas mais
abrangentes.
A Reengenharia
 Minimiza-se o esforço de conciliação. Conciliação é o processo
de uniformizar valores e informações oriundas de pontos
externos de contato.
 O "gerente de processo” proporciona um ponto de contato único.
O "gerente de processo" age como responsável pelo processo
todo perante o cliente.
 São
comuns
as
operações
híbridas
do
tipo
centralizadas/descentralizadas. A reengenharia, por meio da
tecnologia
da
informação,
possibilita
às
unidades
organizacionais operar como se fossem completamente
autônomas. Por exemplo, vendedores trabalham em campo
conectados pelo telefone ao escritório central.
A Reengenharia
METODOLOGIA DA REENGENHARlA
Etapa 1: Identificar as necessidades do cliente e os objetivos do
processo que vai ser "reengenheirado".
Por exemplo:
 Reduzir o tempo que transcorre entre um pedido e o despacho.
 Eliminar erros no processamento de pedidos.
 Dispor de informações mais precisas e imediatas sobre o andamento
de um pedido.
Etapa 2: Mapear e medir o processo atual.
Essa é a etapa do diagnóstico do processo existente. As empresas
que tiveram sucesso com a reengenharia primeiro procuraram
alcançar o entendimento profundo do processo atual.
A Reengenharia
Etapa 3: Analisar e modificar o processo existente.
Nessa etapa, pequenas modificações podem ser tentadas no
processo existente, o que pode proporcionar grandes benefícios.
Por exemplo:
 Eliminar passos desnecessários.
 Melhorar a qualidade e a velocidade de passos específicos do
processo.
 Completar vários passos ao mesmo tempo.
A Reengenharia
Etapa
4:
Fazer
benchmarking
comprovadamente inovadoras.
para
descobrir
alternativas
Benchmarking consiste em fazer
comparações com as melhores
organizações, do mesmo ramo e atividades ou de ramos diferentes.
Etapa 5: Fazer a reengenharia do processo.
Nesse ponto, a empresa procura desenhar um novo processo, com base
nas lições d benchmarkin e em outros aprimoramentos revelados pela
análise do processo existente.
A Reengenharia
Etapa 6: Implementar o novo processo. A implantação do novo processo
envolve:
Modificar procedimentos.
Treinar empregados.
Estruturar processo-piloto.
Implementar em escala ampla.
A Reengenharia
A Reengenharia
A Ford, com cerca de 500 pessoas que trabalham em seu
departamento de contas a pagar, descobriu que a Mazda fazia o
mesmo serviço com apenas cinco pessoas.
A Ford fez uma análise e concluiu que seus procedimentos de contas
a pagar e recebimento de mercadorias eram muito complexos e
apresentavam duplicação de esforços.
Muito tempo era gasto com a verificação de inúmeros documentos e
com a correção de erros. Suas práticas administrativas, que vinham
de longa data, contribuíam para a ocorrência dessas disfunções.
Era comum os fornecedores mandarem para a Ford o que quisessem.
A empresa propôs-se a resolver esse problema por meio da
reengenharia, copiando as soluções da Mazda.
A Reengenharia
O processo existente na Ford era o seguinte:
1. A área de compras enviava uma Ordem de Compra ao fornecedor.
2. O fornecedor entregava a mercadoria na recepção de material da
Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura à área de contas a
pagar.
3. A mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a área
de contas a pagar.
4. A área de contas a pagar conferia os três documentos: a ordem de
compra original, a fatura e o documento de recepção da mercadoria.
5. Se as informações conferissem, emitia-se um cheque para o
fornecedor. Caso contrário, fazia-se uma análise dos erros
encontrados, acionando-se as áreas de compras e recepção de
materiais, e o fornecedor, para as correções devidas.
A Reengenharia
A escala da Mazda era bem menor, cerca de 1/20 da Ford. Mesmo assim, a
desproporção do número de funcionários era gritante. Portanto, a Ford propôs-se
a reduzir seus funcionários de 500 para 100.
Essa meta foi efetivamente cumprida. No novo sistema da Ford, todas as
conferências foram deixadas a cargo do computador e introduziu-se um sistema
de pagamento sem fatura.
Na nova rotina:
1. Quando a área de compras emite uma Ordem de Compra, os dados
correspondentes são colocados on line numa base de dados.
2. Quando a mercadoria é recebida, o funcionário da recepção providencia a
conferência, feita automaticamente pelo computador, comparando os dados.
3. Se não houver coincidência, a mercadoria é devolvida.
4. Se tudo estiver correto, o computador prepara o cheque para o fornecedor .
5. A área de contas a pagar envia o cheque para o fornecedor .
A Reengenharia
A experiência da Ford revela duas lições importantes:
I - Quando uma função administrativa cresce
exageradamente, há algo errado, que evidencia a
necessidade de reengenharia.
II - O benchmarking é uma das técnicas mais importantes
no redesenho de processos. Se a Mazda faz o mesmo
trabalho da Ford com uma fração dos recursos, deve-se
procurar copiá-la.
A Reengenharia
Aspectos Comportamentais da Reengenharia
A descrição precedente de reengenharia poderia causar a errônea
impressão de que ela se desenvolve de maneira fácil.
De fato, mais da metade dos programas de reengenharia ou fracassa
completamente ou deixa de produzir os resultados pretendidos.
Para que a reengenharia ou qualquer outro esforço de mudança em
grande escala seja bem-sucedido, o elemento humano deve merecer
cuidadosa atenção.
A maioria dos tópicos sobre comportamento organizacional
forneceria úteis insights para a implementação da reengenharia do
processo comercial. Por exemplo:
A Reengenharia
Liderança - é necessário uma liderança de elevada qualidade e que seja
transformadora e carismática para conduzir um programa de
reengenharia em grande escala.
Recompensas externas e internas, bem como recompensas individuais e
de equipes - são necessárias para manter forte a motivação para
produzir produtos e serviços de qualidade. No mínimo deve-se
mostrar aos trabalhadores como a melhoria da qualidade aumentou
sua garantia de emprego.
Mudança de Cultura - A reengenharia provavelmente será mais bemsucedida quando for acompanhada de uma mudança de cultura que
incorpore trabalho em equipe e envolvimento dos empregados. Os
trabalhadores envolvidos na reengenharia também devem mudar a
mentalidade rumo a estruturas horizontais ao invés de verticais.
A Reengenharia: Conclusão
A reengenharia pode ser resumida em quatro palavras-chaves:
Fundamental - o que é entendido por meio das questões básicas a
que a organização deve responder: "Por que fazemos o que fazemos?
Por que fazemos isso do modo como o fazemos? Ou seja, as
operações fundamentais podem ser entendidas sob o pensar de
novas regras, visões e considerações.
Radical (redesenho) - reprojeto radical significa desconsiderar todas
as estruturas e procedimentos existentes, inventando novas maneiras
de realizar o trabalho.
Processos - o mais importante conceito para a reengenharia, uma vez
que o foco é orientado para os processos e não mais para as tarefas,
para serviços, para pessoas e para a estrutura da organização
Drásticas - refere-se a modificações ou mudanças que provoquem
saltos significativos de melhorias de desempenho; isto requer a
destruição do antigo e sua substituição por algo novo.
Qualidade: As Eras da Qualidade
Como conceito, a qualidade é conhecida há alguns milênios, mas
como disciplina, ainda está em formação. Inicialmente, a qualidade
era relativa e estava voltada para a inspeção (correção); atualmente,
está voltada para aspectos estratégicos (prevenção).
A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a
invenção da produção em massa fizeram surgir outro
desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício
da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da
qualidade evoluiu para a administração da qualidade total.
Nos países do Ocidente, podem ser identificadas “três eras da
qualidade": a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da
qualidade total
1. A Era da Inspeção
Até o século XIX não existia o controle da qualidade como o
conhecemos hoje, visto que quase tudo era fabricado por artesãos e
artífices. A mera inspeção informal assegurava alta qualidade.
A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da
produção em massa e da necessidade de peças que servissem a
vários conjuntos do processo de produção que se estava
automatizando.
Foi criado então um sistema racional de medidas, os gabaritos, que
colocam as ferramentas na posição correta e as mantêm para
operações nas máquinas com a necessária exatidão e precisão.
2. A Era do Controle de Qualidade
Em 1931, Walter A. Shewhart realizou trabalhos que, pela primeira vez,
deram um caráter científico aos aspectos da qualidade. Nessa obra,
foi dada uma definição "precisa" e mensurável de controle de
fabricação, criando técnicas de acompanhamento e avaliação da
produção diária, propondo várias maneiras de se melhorar a
qualidade.
Shewhart foi o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um fato
real na produção industrial e que poderia ser estudada por princípios
de probabilidade e estatística. Ele observou que era improvável
fabricar duas peças precisamente, de acordo com as mesmas
especificações. Do ponto de vista gerencial, esse fato exigia que o
problema da qualidade fosse repensado, de modo a estabelecer
parâmetros e limites para a variação de fabricação e assim torná-la
aceitável.
Shewhart formulou técnicas estatísticas simples para a determinação
desses limites e métodos gráficos de representação de valores de
produção, para avaliação de sua aceitabilidade ou não.
3. A Era da Garantia da Qualidade
 Na era da garantia da qualidade, o objetivo fundamental passou a ser
a prevenção dos problemas da qualidade; os instrumentos se
expandiram para muito além de estatística:
 (1) a quantificação dos custos da qualidade
 (2) o controle total da qualidade
3. A Era da Garantia da Qualidade (cont.)
1. A Quantificação dos Custos da Qualidade
Até a década de 1950, as tentativas de melhorar a qualidade consideravam
que os defeitos tinham um custo, já que os produtos não eram bem
feitos da primeira vez. Isso levantou questões como: Qual o grau
adequado e suficiente da qualidade?
 Em 1951, Joseph Juran observou que os custos para se alcançar um
determinado nível da qualidade podiam ser divididos em custos
evitáveis e custos inevitáveis. Os custos evitáveis eram os associados à
prevenção - inspeção, amostragem, classificação e outras providências
para o alcance da qualidade: os defeitos, as falhas dos produtos material refugado, horas de refeitura e reparo, reclamações e os
prejuízos decorrentes.
 As propostas de Juran consideravam que os custos de falhas poderiam
ser
drasticamente reduzidos pelo investimento na melhoria da
qualidade. Os gerentes teriam uma maneira de decidir quanto investir na
melhoria da qualidade: mais despesas com prevenção caso os custos de
falhas continuassem altos, compensadas pela eliminação dos custos de
retrabalho, de reinspeção, de reteste e de rejeição (refugo).
3. A Era da Garantia da Qualidade (cont.)
2. O Controle Total da Qualidade:
 Em 1956 Armand Feigenbaum propôs o que denominou "controle total da
qualidade", em que a fabricação não estivesse trabalhando isoladamente.
 Ele observou que todos os produtos novos, no processo desde o projeto até o
mercado, envolviam as mesmas atividades, que, do enfoque da qualidade,
poderiam ser enquadradas em três categorias: controle de novos projetos,
controle de material recebido e controle de produtos/local de produção, para
evitar problemas apôs o produto ter chegado às mãe do cliente. Ou seja, na
era da qualidade total, a ênfase está no sistema da qualidade, que atravessa
toda a organização.
 Agora, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma
responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é um
problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação
da empresa.
 Mais uma vez: a qualidade é uma questão sistêmica. Garantindo-se a
qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e serviços.
3. A Era da Garantia da Qualidade (cont.)
Essa mudança de filosofia significa a evolução para a era da
qualidade
total.
Três
autores
são
responsáveis
pelo
desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total:
(1) Deming
(2) Feigenbaum
(3) Ishikawa.
Deming
Em 1950, Deming foi ao Japão para ajudar na reconstrução do País.
Ele dirigiu seu esforço para a sensibilização dos altos dirigentes de
um grupo das principais empresas do Japão.
A essas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade era o
caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade,
da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do
emprego.
Era também uma responsabilidade da alta administração, que
começava na identificação das necessidades do cliente ou
consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação
de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente.
A “corrente de clientes” de Deming começa nos fornecedores de
insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a
empresa. Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em
prática o que ele disse.
A Corrente de Clientes de Deming
Deming – Os 14 Pontos
No fim da vida, Deming completa o “método Deming”, que
compreende os famosos 14 pontos ou princípios, que são
dispostos a seguir, a título de ilustração:
1. Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a
finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar
empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar
para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da
mudança.
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade
de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o
começo.
4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-se
procurar minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para
cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a
qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
6. Instituir o treinamento no serviço.
Deming – Os 14 Pontos
7. Instituir a liderança.
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa,
projeto, vendas e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na
produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.
10. Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e
níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis, já
que o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se
encontra além do alcance da força de trabalho.
11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a administração
objetivos.
por
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bemfeita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.
13. Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento.
14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de
todos.
Deming
Deming também foi o divulgador do "ciclo de Shewhart", um plano de
ação para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou
conhecido como o "ciclo de Deming" ou ciclo PDCA, que pode ser
visto na transparência seguinte.
Curiosamente, Deming nunca utilizou em seus trabalhos a
terminologia “Qualidade Total”. Mesmo assim, suas déias que são
coincidentes com as dos outros dois autores, Feigenbaum e
Ishikawa.
Círculo de Qualidade de Deming
Feigenbaun
A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de
qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida.
A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o
pessoal de marketing ou a alta administração . A qualidade pode ser
definida como o conjunto total das características do produto ou
serviço que satisfazem às expectativas do cliente.
Qualidade não seria apenas conformidade do produto ou serviço com
as especificações, que era a acepção da era da inspeção. A qualidade
teria que ser embutida no produto desde o começo, com base nos
desejos e interesses do cliente.
Na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um
atributo apenas do produto. Deixa de ser também uma tarefa que é
responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A
qualidade é um problema de todos e envolve todos os aspectos da
operação da empresa, merecendo, pois, um enfoque sistêmico..
Feigenbaum
Para Feigenbaum, " ... a estrutura operacional de trabalho, em relação
à qual toda a empresa está de acordo, documentada em
procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que
orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira
melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a
qualidade e o custo econômico da qualidade".
Dentro da idéia do TQC, o fator humano desempenha papel
primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo “Produto
ou serviço era realizado por um par de mãos humanas, e que,
portanto, obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio
das pessoas.”
As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande
repercussão, embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo.
Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando o Japão
emergiu como uma grande potência industrial, ainda na década de 70.
Ishikawa
3 Qualidade total de Ishikawa
O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver
da exportação de produtos, tomou a qualidade uma obsessão nacional. Mas a
a reputação dos produtos japoneses era bastante ruim, apesar de haver umas
poucas pessoas que conheciam e aplicavam as técnicas estatísticas que os
americanos haviam criado. Foi essa uma as razões das visitas de Deming e
outros especialistas ao Japão.
Ishikawa, usando muitos dos ensinamentos de Deming, desenvolveu, no
próprio Japão, princípios e técnicas da qualidade total que, posteriormente,
vieram a se encontrar com as idéias de Feigenbaum.
Temendo que a qualidade, que é um trabalho de todos, se tornasse um
trabalho de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma
bem organizada função gerencial cuja única área de especialização fosse a
qualidade do produto. Seu profissionalismo ocidental levou-o a advogar que
o TQC fosse conduzido essencialmente por especialistas em controle da
qualidade
Ishikawa
A abordagem de Ishikawa foi diferente. Desde 1949 ele insiste em que
todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na
promoção do controle da qualidade. A qualidade nunca foi um
domínio exclusivo dos especialistas.
Para incutir a idéia de qualidade através de toda a organização,
Ishikawa tentou diferentes nomes: “controle integrado da qualidade”,
“controle total da qualidade”, “controle da qualidade participativo”...O
termo “controle da qualidade total” acabou sendo o mais usado.
Esse termo combina as proposições de Feigenbaum e de Ishikawa: a
qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada
por uma gerência de qualidade.
Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão
evoluir para administração da qualidade total.
Ishikawa
Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos
de controle da qualidade, uma das formas de colocar em prática a
concepção japonesa da qualidade total.
No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários
de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente
para estudar e propor a solução de problemas que estejam
comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.
Essa idéia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e logo em
seguida em outros países.
É também de Ishikawa o famoso diagrama de espinha de peixe, criado
para a identificação e resolução de problemas por meio de equipes
multidisciplinares com elementos pertencentes a toda a organização.
Gráfico de Ishikawa: Diagrama de Espinha de
Peixe ou de Relação Causa e Efeito
As Principais Idéias da Qualidade Total
E o que é ou como se vê a qualidade?
A definição da qualidade continua a envolver bens e serviços. A falta
de uma definição clara torna difícil para as organizações medir,
controlar e gerenciar a qualidade. Existem algumas definições
alternativas aplicáveis ao mundo dos negócios atuais e suas
implicações. As principais são:
(1) qualidade como excelência
(2) qualidade de conformidade
(3) qualidade como adequação do uso
(4) qualidade como valor para o preço.
Formas de ver a Qualidade
(1) qualidade como excelência - certos produtos ou serviços trazem ao
usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso representa um
desafio ao gerente de produção ou de serviços, que precisa alcançar
determinadas características e as percepções do usuário, que são difíceis
de assegurar.
(2) qualidade como conformidade a especificações - outra maneira de
definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou serviço está
conforme às especificações do projeto.
(3) qualidade como adequação do uso - uma evolução na definição da
qualidade é a consideração do uso pretendido do produto ou serviço, por
parte do usuário. Ele requer que o projeto do produto seja apropriado para
as condições e propósitos do usuário.
(4) qualidade como valor para o preço - talvez essa seja a definição mais
abrangente do conceito da qualidade. Foi a proposta por Feigenbaum.
OS 10 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL
1 ° Princípio
Total satisfação dos clientes
Os clientes são a razão da existência de uma empresa. Não basta
simplesmente atendê-Ios. É preciso encantá-Ios.
2° Princípio
Gerência participativa
Liberdade, apoio e estímulo para que as pessoas manifestem opiniões, façam
sugestões e sejam ouvidas naquilo que a elas compete.
3° Princípio
Desenvolvimento de recursos humanos
Busca a valorização do ser humano, possibilita seu crescimento e a realização
profissional. O objetivo principal é a motivação de todos.
OS 10 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL
4° Princípio
Constância de propósitos
É necessário muita persistência e uma boa compreensão dos propósitos da
empresa.
5° Princípio
Aperfeiçoamento contínuo
Nunca se conformar apenas com o "Bom". Melhorar sempre!
6° Princípio
Gerência de processos
Uma empresa pode ser compreendida como um grande processo, formado
por vários processos menores. Esses processos interligam-se, formando
várias cadeias cliente/fornecedor.
OS 10 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL
7° Princípio Delegação
Delegar é colocar o poder de decisão o mais perto possível de onde ocorre
a ação.
8° Princípio
Disseminação de informações
Proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre os negócios da
empresa, sua missão e propósitos, estratégias e planos.
9° Princípio
Garantia da qualidade
A idéia fundamental da garantia da qualidade é "Fazer certo da primeira
vez".
10° Princípio
Não aceitação de erros
A Reengenharia e a Qualidade Total
A Reengenharia e a TQM
A administração da qualidade total geralmente concentra-se em
melhorar um processo existente, ao passo que reengenharia
freqüentemente significa jogar fora o que existe e começar tudo de
novo.
A reengenharia contesta as pressuposições fundamentais sobre
como o trabalho é organizado, enquanto a TQM questiona a respeito
de quão bem as necessidades dos clientes são satisfeitas.
A reengenharia muda radicalmente como o trabalho é realizado,
muitas vezes com diretrizes da alta administração para efetuar as
mudanças.
Em comparação, a TQM faz mudanças a partir do grupo de trabalho. A
reengenharia estabelece metas de melhorias radicais, como reduzir o
tempo de processamento de dois anos para dois meses. A TQM mais
provavelmente buscará melhorias pequenas, contínuas. Reconheça,
entretanto, que as diferenças não são absolutas.