Teoria Geral da Administração
Estas informacões foram tirado dolivro:
•Livro Básico: Idalberto Chiavenato.
•Introdução à Teoria Geral da Administração.
•7a. Edição, Editora Campus.
Prof. Ercio Florentino
3.1 Abordagem Clássica

A origem da Abordagem Clássica se dá nas
decorrências da Revolução Industrial.

Dois fatos são os mais importantes:

O crescimento acelerado e desorganizado das
empresas


devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias
aplicadas à produção.
A necessidade de aumentar a eficiência e a
competência das organizações

ruptura do processo artesanal
3.1 Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Administração
Científica
Taylor
Teoria Clássica
Ford
• ênfase nas tarefas
• aumento produtividade
• métodos de trabalho
• divisão do trabalho
• abordagem de baixo para
cima
Fayol
• ênfase na estrutura
• especialização do
trabalhador
• aumento eficiência da empresa
• produção em
massa
• atenção para os elementos da
Administração
• linha de
montagem
• abordagem do todo para as
partes
• carga trabalho
3.2 Administração Científica

Origem nome: aplicação de métodos da ciência
(observação e mensuração) aos problemas
encontrados.

Iniciada pelo engenheiro americano Frederick
Winslow TAYLOR (1856 – 1915).

A Administração e a organização devem ser
tratadas cientificamente e não empiricamente.
 Planejamento no lugar de improvisação
 Ciência no lugar do empirismo

Atribui-se dois períodos aos pensamentos de
Taylor, ou sejam:
3.2 Administração Científica
Primeiro Período
• ênfase nas técnicas de
racionalização do trabalho
(ORT)
• estudo dos Tempos e
Movimentos
• remuneração diferenciada
conforme produção
Segundo Período
• racionalização do trabalho
em conjunto com
estruturação da empresa
• desenvolvimento de estudos
sobre a Administração
3.3 A Organização Racional do Trabalho

Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam suas
tarefas através da observação do trabalho de outros.

Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a
utilização de ferramentas diferenciadas.

Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos
científicos, racionalizando o trabalho.

Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
3.3 A Organização Racional do Trabalho
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Aspectos fundamentais da ORT
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,
Fadiga humana
Divisão do trabalho e especialização
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e premiação
Homo economicus
Condições ambientais de trabalho
Padronização de métodos e máquinas
Supervisão funcional
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos
tempos e movimentos

Análise do trabalho.
 observação de cada operação do operário,
 decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos
de Descartes),
 definição e aplicação de novas metodologias.

Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.
 determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
 adição de tempo ‘morto’,
 resulta no ‘tempo padrão’.
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos
tempos e movimentos

A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa,
é possível:




racionalizar o trabalho,
eliminar o desperdício,
controlar a produtividade de todos os operários.
Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser
reduzidos (decompostos) a movimentos
elementares, definindo os movimentos
necessários para a execução da tarefa.

EXEMPLO: colocação de parafusos: sete movimentos
elementares.
3.3.2 Fadiga Humana

Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos,
identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção:
 Diminuição da produção,
 Queda na qualidade do trabalho,
 Perda de tempo,
 Doenças e acidentes.

Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia
de movimentos:
 Uso do corpo,
 Arranjo do material,
 Desempenho das ferramentas e máquinas.
3.3.3 Divisão do trabalho e
especialização do operário

Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.

Com a racionalização do trabalho e padronização dos
tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em
tarefas específicas atribuídas a determinados
operários.

Idéia básica de que a eficiência aumenta com a
especialização.
Cada operário passou a se especializar na execução de
sua tarefa.

3.3.4 Desenho de cargos e tarefas

Foi na Administração Científica a primeira
tentativa de se desenhar cargos e tarefas.

Tarefa é a menor unidade da divisão do
trabalho.

Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a
idéia de que os operários deveriam apenas
realizá-las e não pensar ou decidir.
3.3.5 Incentivos salariais e premiação

Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários
perceberam que seus salários seriam os mesmos,
independentes de sua produtividade.

Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que
os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado
para suas tarefas.

Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho
pela remuneração baseada na produção.

Foi também criada a premiação para os operários que
produzissem além do tempo de trabalho.

Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários
quanto aos operários.
3.3.6 Homo Economicus

A base para a política de incentivos salariais é
o conceito do homem econômico.

“Toda pessoa é concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais,
econômicas e materiais.”

Assim, as recompensas salariais influenciam
nos esforços do trabalho.
3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho

A Administração Científica verificou que a
eficiência depende, além da racionalização do
trabalho, das condições de trabalho.

‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’

Conforto do operário e melhoria do ambiente
físico são valorizados para a melhoria da
eficiência, e não por merecimento.



Adequação de instrumentos e ferramentas,
Arranjo físico das máquinas,
Ventilação, iluminação, ruídos
3.3.8 Padronização

A racionalização do trabalho se preocupou
também com a padronização dos métodos de
trabalho e padronização das máquinas e
ferramentas.

A padronização reduz a variabilidade do processo
produtivo.

Junto com a especialização do operário, a
padronização também foi responsável pelo
conceito da linha de montagem.
3.3.9 Supervisão funcional

Mesmo com a racionalização do trabalho, a
supervisão era necessária para Taylor por este
acreditar:


na vadiagem dos operários,
não capacidade de pensar dos operários.

Era necessário existir um supervisor para cada
área de especialização do operário.

Crítica: um operário possuir mais de um
supervisor.
3.4 Apreciação crítica à Administração
Científica
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
As principais críticas à Administração
Científica são:
Mecanicismo
Superespecialização do operário
Visão microscópica do homem
Ausência de comprovação científica
Limitação do campo de aplicação
Abordagens prescritiva e normativa e de
sistema fechado
3.4.1 Mecanicismo da Administração
Científica

A Administração Científica:







restringiu-se às tarefas a serem executadas,
enfatizava a eficiência da produção, a redução de
desperdício,
deu pouca importância ao elemento humano,
operários como instrumentos passivos, sem
iniciativa,
suposição do homo economicus, sem considerar
aspectos motivacionais
desumanização do trabalho industrial,
Teoria da máquina.
3.4.2 Superespecialização do operário

Fatores foram vistos como violadores da
dignidade humana:


especialização do trabalho, não permitindo o
aprendizado do todo,
atribuição de tarefas simples, fazendo com que o
operário tivesse movimentos repetitivos.
3.4.3 Visão microscópica do homem

A Administração Científica individualiza cada
operário em termos de suas relações com as
máquinas e não com outros operários.

Os operários eram vistos como acessórios das
máquinas.

Ignora o aspecto social humano.

Concepção negativista do homem: preguiça e
ineficiência.
3.4.4 Ausência de comprovação
científica

A Administração Científica pretende criar uma
ciência sem a comprovar cientificamente seus
princípios.

Baseia-se nos estudos de tempos e
movimentos que analisam o ‘como’ e não o
‘porquê’ da ação dos operários.
3.4.5 Limitação do campo de aplicação

A Administração Científica retringiu-se aos
problemas do ‘chão de fábrica’, aos operários
e seus supervisores.

Não considerou as demais áreas da
organização, como finanças, comercial, nem as
demais funções administrativas.
3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa
e de sistema fechado

Abordagem prescritiva e normativa



Preocupação em prescrever normas que devem
ser aplicadas em todas as circunstâncias.
Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.
Abordagem de sistema fechado


Visualiza a organização como se esta não estivesse
inserida em um ambiente.
Não considera possíveis influências externas que a
empresa possa receber.
3.5 Pioneirismo

Apesar das críticas, a Administração Científica foi
pioneira no estudo da ‘nova estrutura’
organizacional (não artesã).

É a partir desta Escola que se inicia a luta pela
produtividade e se inicia os estudos da
administração.

Taylor teve forte influência na vida do século XX,
dado seu pioneirismo.
Henry Ford
•Adendo à matéria
Henry Ford

Assim como o nome de Taylor está associado à
administração científica, o nome de Henry Ford
(1863-1947) está associado à linha de montagem
móvel.

Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria
com a expansão industrial e com a outra inovação
revolucionária:
a linha de montagem de Ford.


Ford não inventou a linha de montagem, ele foi
responsável por inovações.
Henry Ford e o modelo T
Henry Ford e a linha de montagem

No início, a Ford trabalhava de modo
artesanal (1908)


Trabalhador especializado em sua função, mas
tinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças
no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
Ford fez com que as peças fossem entregues
em cada posto de trabalho.

Tempo de conclusão do trabalho notadamente
diminuido.
Henry Ford e a linha de montagem

Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até o
próximo.
 A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.

Implantação da linha de montagem móvel (1914)
Henry Ford e suas inovações

A linha de montagem móvel trazia como
benefícios:








Maior velocidade da produção
Melhor qualidade
Diminuição dos custos de estoque
Maior fabricação, menor preço do produto
Manual do produto
Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor,
inclusive de seus produtos)
Sua empresa tornou-se padrão.
Próxima aula
•
•
•
•
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 4 ‘ Teoria Clássica d aAdministração’
Páginas 79 à 95.
4. Teoria Clássica da Administração
Organizando a empresa
•Leitura:
•Idalberto Chiavenato
•Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’
•Páginas 79 à 95
4.1 Abordagem Clássica

A Teoria Clássica da Administração, junto com a
Administração Científica, forma a chamada
Abordagem Clássica, decorrente das inovações da
Revolução Industrial.

Enquanto a Administração Científica de Taylor
focava a produtividade através do operário, a
Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava
a eficiência através da estrutura organizacional.
4.2 Teoria Clássica da Administração

Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol
(1841-1925).

Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da
administração.

Fayol buscava um ensino organizado da
Administração para formar administradores.

A Teoria Clássica descreve a organização com base
em sua estrutura.

Recebe influência das estruturas rígidas e
hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização
Militar.
4.3 As funções da Organização e o
conceito de Administração

Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do
trabalho não se preocupava com a fragmentação
do trabalho do operário, mas sim com a divisão
dos órgãos que compõem a organização.

A organização deve ser dividida em
departamentos, cada qual representando uma
função organizacional.
Para Fayol, a organização tem seis funções
básicas a serem exercidas, ou sejam:

4.3 As funções da Organização e o
conceito de Administração
Empresa
Funções
administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Funções
técnicas
Funções
comerciais
Funções
financeiras
Funções
contábeis
Funções de
segurança
4.4 Princípios da Administração

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:
Divisão do trabalho
Autoridade (de linha) e
responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direção
Subordinação dos interesses
individuais aos gerais
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Remuneração do pessoal
Centralização
Cadeia escalar
Ordem
Equidade
Estabilidade do pessoal
Iniciativa
Espírito de equipe
4.5 A Organização Linear




Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com
supervisão linear.
Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal, hierarquizada,
presumindo:
 unidade de comando,
 unidade de direção,
 centralização da autoridade
 cadeia escalar.
Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto
que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a unidade de
comando.
Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria,
que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações, através da
análise do trabalho.

4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica
Abordagem simplificada da organização



Ausência de trabalhos experimentais


Sem regularidade nos princípios estabelecidos
Teoria da máquina


Não considera elementos psicológicos e sociais,
Nã considera interação entre pessoas e grupos.
Estrutura rígida
Abordagens precritiva e normativa e de
sistema fechado


Precrição de normas para aplicação geral
Não considera influências externas
4.7 Aplicação Atual

Apesar de suas críticas, muitos dos princípios
desenhados pela Escola da Teoria Clássica são
ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido
alguma alteração.



Funções das organizações,
Conceito de administração,
Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:




Autoridade
Unidade de comando e direção
Cadeia escalar
Disciplina.
Próxima aula
• Idalberto Chiavenato
• Introdução à Teoria Geral da Administração
• Capítulo 5 ‘ Teoria das Relações Humanas’
• Páginas 98 à 113.
• Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações
Humanas’.
• Páginas 115 à 145.
5. Teoria das Relações Humanas
Humanizando a empresa
•Leitura:
•Idalberto Chiavenato
•Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’
•Páginas 98 à 113
COMPARAÇÃO ENTRE A TEORIA CLÁSSICA E TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
•

TEORIA CLÁSSICA
Trata a organização como máquina.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

Inspirada em sistemas de engenharia.

Autoridade centralizada.

Linhas claras de autoridade.

Especialização e competência técnica.

Acentuada divisão do trabalho.

Confiança nas regras e regulamentos.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
•
Trata a organização como grupos
humanos.
•
Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
•
Inspirada em sistemas de psicologia.
•
Delegação de autoridade.
•
Autonomia dos empregados.
•
Confiança e abertura.
•
Ênfase nas relações entre pessoas.
•
Confiança nas pessoas.
•
Dinâmica grupal e interpessoal.
5.1 Abordagem Humanística

A Abordagem Humanística foi um movimento
de reação aos princípios da Abordagem
Clássica da Administração.

Traz um novo conceito às Teorias da
Administração:

transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da
Abordagem Clássica, para a prioridade com as
pessoas e os grupos sociais.
5.1 Abordagem Humanística

Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da
Psicologia, com aplicação nas Organizações
(Psicologia do Trabalho).

Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho:
 seleção de pessoal, treinamento, orientação.

Adaptação do trabalho ao trabalhador:
 motivação, liderança, relações interpessoais.
5.2 Teoria das Relações Humanas

Também denominada de Escola Humanística.

Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experiência em Hawthorne.

Originou-se:

da necessidade de humanizar a Administração,

do desenvolvimento das ciências humanas,

das conclusões da experiência em Hawthorne.
5.3 A Experiência em Hawthorne

Fábrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company.

Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho
têm influência sobre a eficiência dos operários.

Foi realizada em quatro fases.

Escolhidos dois grupos de trabalho:

Grupo de observação


Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para
estudo
Grupo de controle

Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.1 Primeira Fase



Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos
operários.
 Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de
iluminação.
 Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de
iluminação.
Resultados:
 Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos
operários
 Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores
psicológicos
Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se isolar o
efeito psicológico da experiência.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase

Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas
condições de trabalho na eficiência produtiva.

Foi dividido em 12 etapas.

Em cada uma, o grupo de observação era
submetido à diferentes condições de trabalho.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
Etapas da experiência
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).
8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.
9. Saída do trabalho às 16:00 horas.
10. Retorno à saída às 17:00 horas.
11. Semana de 5 dias com sábado livre.
12. Retorno às condições do 3o. período.

= 2.400 unid.
Aumento
Aumento
Aumento
Manteve-se
Aumento
Aumento
Manteve-se
Aumento
Aumento
Aumento
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase

Resultados / Conclusões:

Os operários do grupo de observação gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da
supervisão. Trabalhava-se com liberdade.

Não havia medo de punição.

Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos,
formando uma equipe.

Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.3 Terceira Fase

A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do grupo
de observação, na segunda fase da experiência, e com base nos resultados
encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições
físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho.

Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de
Entrevistas com os funcionários.

Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir suas
sugestões.

Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários se
unem, havendo uma lealdade entre si.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.4 Quarta Fase

Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos operários.

Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas
com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.

Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.

Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de
sentimentos e solidariedade entre si.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
As conclusões obtidas por Mayo na experiência
em Hawthorne delineou os princípios básicos da
Escola das Relações Humanas.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
O nível de produção é resultado da integração social
Comportamento social dos operários
Recompensas e sanções sociais
Grupos informais
Relações humanas
Importância do conteúdo do cargo
Ênfase nos aspectos emocionais
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
1.
O nível de produção é resultado da integração
social,

2.
Comportamento social dos operários

3.
e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prédeterminados.
os operários não agem como indivíduos, mas como membros de
grupos.
Recompensas e sanções sociais



Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o
respeito dos colegas.
A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de
homo economicus.
Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de
reconhecimento do grupo.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
1.
Grupos informais

2.
Relações humanas

3.
As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os
indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
Importância do conteúdo do cargo


4.
Nova visão da empresa como uma organização social informal, contrário à
visão formal da abordagem clássica.
Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua especialização
não eram seguidos por todos os operários.
Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
Ênfase nos aspectos emocionais

A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos
‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.
5.4 Civilização Industrializada

Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas
conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a
Administração nos tópicos:
 A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos
métodos de trabalho impostos.
 A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
 Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da produção e
não a cooperação humana.
 Assim, há um conflito social na civilização industrializada:
incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais.
 A solução é uma administração humanizada, com chefes democráticos
e simpáticos com todos os operários.
5.5 Funções básicas da organização
Organização Técnica
Função econômica:
produção de bens e
serviços
Equilíbrio
externo
Função social:
satisfazer os
participantes
Equilíbrio
interno
Organização
Industrial
Organização Humana