Elaboração e
gestão de projetos
APRESENTAÇÃO
Meu bravo e heroico aprendiz... Ou melhor e mais apropriado, meu caro futuro
administrador! Sem querer fazer um trocadilho com as palavras anteriores, quero convidálo, nesta disciplina, a pensar hoje sobre o “futuro” nas organizações e em como
administrar a implantação de um projeto. As dúvidas que surgem são muitas e a
incontrolabilidade das variáveis externas que afetam as operações rotineiras é algo que
gera, naturalmente, insegurança e incerteza em qualquer ser humano. Apesar de todos
esses aspectos, os gestores convivem e tomam decisões sobre projetos a todo tempo. Os
projetos nos possibilitam analisar profundamente todos os fatores e as variáveis inerentes
a estudos exploratórios específicos visando apoiar a tomada de decisão. Outro ponto
importante diz respeito ao papel dos projetos para a sociedade e para o crescimento do
País. Com base em quais aspectos os gestores tomam decisões num ambiente econômico
e político com incertezas? Algumas possibilidades de respostas serão abordadas a partir de
agora; para tal, você estudará na Unidade 1 os conceitos e os princípios básicos sobre
projetos, e a estrutura de elaboração de projetos na Unidade 2. Na Unidade 3, você
conhecerá as técnicas de avaliação de projetos para, em seguida, na Unidade 4, aprender
sobre a administração da implantação de projetos e sobre o seu acompanhamento. Vamos
lá! Bons estudos.
O que é um Projeto?
“Um esforço temporário com a finalidade de
criar um produto/serviço único”
Projetos são Elaborados Progressivamente
• Elaboração: A definição do projeto é bastante
abrangente no início do projeto e vai sendo
detalhada à medida que o projeto vai sendo
executado.
• Progressiva: Executado através de passos,
incrementos iterativos.
O que é Gerenciamento de
Projetos?
“Aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a
fim de alcançar seus objetivos.”
Projeto tamar , videos e apresentaçoes
Paginas 11 e 12 livro
A palavra projeto* é utilizada por pessoas comuns e por
profissionais de diversas áreas do conhecimento para expressar o
produto de uma atividade intelectual de interesse particular de
indivíduos ou de uma organização relacionada ao alcance de um
possível objetivo idealizado.
Você provavelmente já ouviu algo sobre o projeto TAMAR de
preservação de tartarugas marinhas, na área ambiental; sobre o
projeto Genoma de mapeamento dos códigos genéticos do ser
humano, na área biomédica; e sobre o projeto Escola do Futuro, na
área educacional. Se não ouviu e deseja conhecê-los, consulte os
endereços eletrônicos e procure identificar se eles têm as
características contidas na definição de projeto descrita por Heldman
(2006).
Esses são alguns exemplos de projetos da área
pública que estão em execução no Brasil. Observe
que, ao “pé da letra” da definição de projetos,
esses exemplos não devem ser mais denominados
projetos, devendo ser denominados programas,
pois a ideia explorada inicialmente foi concluída,
deixando, assim, de ser temporários. Como os
objetivos de cada projeto foram alcançados,
decidiu-se pela continuidade rotineira das
operações. Esse fato limita o emprego do conceito
de projeto nessas situações.
GESTÃO DE PROJETOS
Sabem-se que nem todos
conseguem levar do início ao fim
seus projetos de vida
Observe as imagens a seguir
Um Pouco da História sobre Projetos
Como você imagina que civilizações antigas realizaram obras,
como as Pirâmides do Egito, o Coliseu de Roma, as Muralhas da
China; ou criaram soluções visando garantir a produção de
alimentos, como o desenvolvimento dos sistemas de irrigação
de lavouras ao longo do rio Nilo? E as expedições marítimas
portuguesas e espanholas do século XV? Será que essas obras e
empreendimentos foram realizados sob a forma de um projeto?
Provavelmente todos foram concebidos sob a forma de
projetos, ou seja, utilizaram alguma técnica de planejamento,
execução e acompanhamento. Perceba que se trata da
execução de obras e de empreendimentos marítimos com
características de projeto, ou seja, com especificidades únicas,
diferenciadas, temporárias, e com o emprego de recursos
financeiros, de pessoas e a aplicação de materiais com
tecnologias da época.
No século XX, com a deflagração da Segunda Guerra
Mundial, o conceito de gestão por projetos passa a
ocupar um papel central no departamento de defesa dos
Estados Unidos a fim de que se desenvolvesse e se
executasse ideias singulares, como o uso da energia
nuclear para a produção da bomba atômica; a produção
de submarinos, de armas, de aço e de diversos outros
produtos utilizados em uma guerra, até então
inexistentes.
No período pós-guerra, o estado da arte sobre o conceito
de projeto como ferramenta gerencial usada para
planejar ações e desenvolver produtos e serviços de
forma sistematizada foi transferido do meio militar para o
meio empresarial de diferentes maneiras
• Será que houve um projeto para a construção
das pirâmides do Egito? Para a época foi
audacioso o projeto? Como foram
contornadas as dificuldades para a execução
do projeto? Houve processos administrativos?
Para se ter uma ideia da grandiosidade
do projeto
• Na construção da pirâmide de Gizé foram
necessários 100.000 trabalhadores por mais
de 20 anos (Construção de Belo Monte tem
em torno de 20.000). Era composta de 2,3
milhões de bloco de calcário e estima-se que
cada um pese 3 toneladas.
• E interessante que, muitas das vezes, não
associamos um projeto a algum tributo como
por exemplo: inovação, desenvolvimento,
renovação, busca, construção, exploração ou
descoberta. Será que a construção da
pirâmide foram desenvolvidas buscando
atender a algum deste projetos?
• Será que um projeto vem somente em resposta a
um problema concreto?
• Não atende a este único objetivo: vem para
contribuir para a solução de problemas,
transformar ideias e oportunidades em ação.
• Um projeto pode ter inicio para aproveitar uma
oportunidade, para atender a um pedido de um
cliente, a um avanço tecnológico, a uma exigência
legal ou a uma necessidade social ou ambiental.
Principios do gerencimento de um
projeto
• Para iniciar sua própria empresa, para lançar
um novo produto, ou outro projeto qualquer,
você irá precisar de técnicas e conceitos de
administração e gestão de projetos.
• O que é um projeto?
• O que é um projeto
• Pois bem, primeiramente, vamos conceituar
de forma simples e objetiva o que
consideramos como projeto. Imagine uma
empresa, onde todos os produtos e serviços
oferecidos por ela são realizados por meio de
dois tipos de atividades.
• Os projetos são atividades ou empreendimentos que
têm começo e fim programados, devendo resultar em
um produto final.
• Têm algumas similaridades com as operações e
atividades funcionais, porque ambos são realizados por
pessoas e limitadas aos recursos disponíveis.
• A maior diferença entre as operações e um projeto está
na continuidade e na repetição das operações.
• Projetos são os veículos necessários para as mudanças
empreendidas pelas empresas, a fim de competir num
mundo de permanentes desafios e de novas
oportunidades.
• Os projetos são uma forma de organizar
atividades que não podem ser incluídas nos
limites operacionais. Dessa forma, as
organizações utilizam projetos para atingir
suas estratégias, seja uma demanda de
mercado, uma necessidade organizacional, um
avanço tecnológico, entre outras.
• Um projeto é resultante da atividade de
planejamento, em função do desejo de
superar um problema ou aproveitar uma
potencialidade. Assim, o projeto representa a
formalização da estratégia e das atividades a
serem desenvolvidas para se obter o resultado
final esperado.
• Os projetos são normalmente autorizados ou são resultado
de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:
• Uma demanda de mercado – Exemplos:
• Construção de uma nova fábrica para atender à demanda;
• Lançamento de um novo produto.
• Avanço Tecnológico – Exemplos:
• Informatização da empresa;
• Projetos de automação.
• Necessidade Organizacional – Exemplos:
• Reestruturação Organizacional;
• Capacitação de funcionários;
• Projetos de Melhoria Contínua;
• Obtenção de recursos financeiros em Bancos.
• Solicitação do Cliente – Exemplos
• Campanha política.
• Desenvolvimento de um novo produto ou serviços de
Monografias.
Exemplos de Projetos
Pessoais;
Corporativos;
Operacionais;
Pesquisa e desenvolvimento;
Infa estrutura;
Informática;
Marketing e design.
Cada projeto requer um tratamento diferenciado.
Projetos diferentes resultam em procedimentos
diferentes
OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES
Gerenciamento de Projetos
• O Gerenciamento de Projetos inclui:
Planejamento, organização, supervisão e
controle de todos os aspectos do projeto, em
um processo contínuo, para alcançar seus
objetivos. O Gerenciamento de Projetos
enfatiza a aplicação de: conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas.
• O Gerenciamento de qualquer projeto é
importante, pois, segundo estatísticas, 28%
dos projetos elaborados são abortados; 46%
extrapolam prazos/recursos e, apenas 26%
são bem sucedidos. Portanto, não adianta
fazer apenas o projeto. É preciso gerenciá-lo
de forma eficaz. Aí está nossa primeira dica
para o sucesso de qualquer projeto:
Gerenciamento.
Caso Eurotunnel
• Quando finalmente o Projeto Eurotunnel
entrou em construção, muitos comemoraram,
pois, após décadas de concepção técnica e
política, tudo que era ficção começou a virar
realidade. Mas poucos sabiam que, durante as
comemorações do lançamento de sua
construção, o projeto estava mais de um ano
atrasado, com orçamento batendo à casa dos
US$15 bilhões, o que significava quase o
dobro do previsto inicialmente.
• Somente para ilustrar os problemas ocorridos na
sua construção, citamos um deles. A escavação.
Segundo relatos, a máquina utilizada para escavar o
túnel, com um sofisticado controle
computadorizado, foi projetada para trabalhar em
solos macios. Num determinado momento do
trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou
infiltração de água no sistema eletrônico. Dois
problemas surgiram, um no manuseio da máquina
e, outro, no encaixe dos segmentos de concreto prémoldados. Para resolver isso, foi necessário injetar
uma massa especial solidificadora não prevista no
escopo do projeto.
• O Eurotunnel hoje liga a França à Grã-Bretanha, e foi
considerado o maior projeto do século passado.
• Você percebe que, mesmo nos grandes
projetos, há falhas e imprevistos no
planejamento e no gerenciamento. Portanto,
o que estamos repassando para você irá
minimizar em muito os problemas
decorrentes da elaboração e do
gerenciamento de projetos.
• Descreveremos a seguir os passos para um
bom gerenciamento de projeto. Vamos a eles.
• Os passos no processo de gerenciamento de
um projeto são simples. Executá-los é que
pode não ser.
Para facilitar o gerenciamento e a implementação de qualquer
projeto, vamos dividi-lo em nove áreas do conhecimento, que
descreveremos a seguir:
Gerenciamento do Escopo
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, para que seja
concluído com sucesso.
Gerenciamento do Tempo
Descreve os processos relativos ao término do projeto no
prazo correto.
Gerenciamento dos Custos
Descreve os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamento e controle de custos, com o intuito que
o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto
irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de Recursos Humanos
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto.
Gerenciamento das Comunicações
Descrevem os processos relativos à geração, coleta,
disseminação, armazenamento e destinação final
das informações do projeto, de forma oportuna e
adequada.
Gerenciamento dos Riscos
Descreve os processos relativos à realização do
gerenciamento de riscos em um projeto.
Gerenciamento dos Suprimentos
Descreve os processos que compram ou adquirem
produtos, serviços ou resultados, além dos
processos de gerenciamento de contratos.
Visando compartilhar conhecimentos já consolidados,
especialistas norte-americanos em projetos tomaram a
iniciativa e fundaram o Project Management Institute
(PMI) – uma organização especializada em estudos
sobre projetos. Em 1996, o PMI sistematizou os
conhecimentos acumulados e gerados sobre projetos e
publicou o guia de referências Project Management
Body of Knowledge (PMBOK)* para subsidiar os
profissionais da área de projetos, os executivos e os
gestores na elaboração e na gestão de projetos
*Project Management Body of Knowledge (PMBOK) –
conjunto sistematizado de conhecimentos sobre
administração de projetos Fonte: Heldman (2006).
Com a globalização da economia torna-se mais acirrada a competição entre
empresas de todo o mundo, não existe mais barreiras entre as fronteiras. Todos
competem com todos!
Mesmo aquelas empresas consideradas de pequeno porte e que atuam em uma só
região fazem parte desta competição global, uma vez que o mercado passa a abrir
suas portas para produtos e serviços de diversas origens. As empresas passam a
incorporar o pensamento que diz: “Agir localmente e pensar globalmente”.
Este pensar globalmente está em entrar em sintonia com o constante
desenvolvimento tecnológico, procurando formas de inovação e diferenciação. Agir
deste modo significa conquistar uma parcela do mercado constituída por
consumidores cada vez mais exigentes e que tornam-se fiéis aos produtos e
serviços que garantam-lhe uma melhor qualidade de vida.
Na realidade pode-se observar que os países considerados de primeiro mundo
estão saindo na frente em termos de abertura das fronteiras comerciais, por
possuírem produtos com qualidade e preços bem mais competitivos que os nossos.
Não bastasse isso, algumas correntes defendem a idéia de que aqueles países
estão impondo sutilmente barreiras para que os nossos produtos não entrem tão
facilmente naqueles mercados.
Uma dessas barreiras seria a exigência de que os produtos a serem importados de
outros países apresentem garantia de que foram produzidos sem agredir o meio
ambiente. Para garantir que produzem de maneira ecologicamente correta alguns
setores industriais já possuem selos verdes e normatizações como a BS 7750,
elaborada pela British Standards Institution, da Grã-Bretanha, sendo que ainda mais
recente é a ISO 14000 – International Standardization Organization - programas de
gestão ambiental nas empresas.
Antes de ser considerada uma forma de barreira ou uma exigência de um consumidor
mais consciente, a questão da produção ecologicamente correta deve ser pensada e
implantada nas empresas.
Pensando deste modo as empresas que já estão na disputa e competição do mercado,
e também aquelas que estão por nascer, podem analisar a viabilidade econômica de
seu negócio incluindo a variável ambiental em seus projetos.
Todas as etapas de elaboração e análise de viabilidade econômica de projetos
empresariais é realizada com base em alguns estudos específicos que em sua
conclusão apresentarão como resposta a viabilidade ou não do negócio que pretendese implantar.
Ao elaborar-se um projeto de determinada empresa o que dará resposta para sua
viabilidade é a análise em conjunto das várias etapas a serem seguidas no estudo de
mercado, tamanho, localização, engenharia e custos. Nestas etapas propõe-se incluir a
variável ambiental como um ponto a mais a ser analisado.
Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles
podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem durar
poucas semanas ou mais de cinco anos. Os projetos podem envolver
uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras
organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. Os
projetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da
organização por que projetos são os meios pelos quais as estratégias são
implementadas. Pode-se citar como exemplos de projetos:
Desenvolver um novo produto ou serviço
Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de
pessoas ou de estilo gerencial Planejar um novo veículo de transporte
Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado
Construir um prédio ou instalações
Desenvolver um sistema de abastecimento de água para a comunidades
em desenvolvimento
Levar a cabo uma campanha política Implementar um novo processo
ou procedimento organizacional
As organizações executam trabalho. O trabalho envolve
serviços continuados e/ou projetos, embora possa haver
superposição entre os dois.
Executados por pessoas Restringidos por recursos limitados
Planejados, executados e controlados Projetos são
implementados como meios de realizar o plano estratégico
da organização.
– um projeto é um empreendimento temporário com o
objetivo de criar um produto ou serviço único. Único
significa que o produto ou serviço produzido é de alguma
forma diferente de todos os outros produtos ou serviços
semelhantes.
Para muitas organizações, projetos são o meio de responder
a requisitos que não podem ser atendidos através dos
limites normais de operação da organização.
Ciclo de Vida de um Projeto
A duração finita sinaliza em quanto tempo a ideia que foi
projetada será desenvolvida até ter condições de realizar
suas operações de forma rotineira. Precisa apresentar, em
cronogramas, os dados temporais de quando será iniciada e
de quando será finalizada sua implantação. Entre esses dois
momentos extremos há os estágios intermediários do
projeto aprovado. Estes estágios são:
•
•
•
•
•
início, ou conceituação;
planejamento;
execução, ou produção;
monitoramento, ou acompanhamento; e
conclusão do projeto.
ciclo de vida do projeto.
No primeiro estágio, iniciação, são realizadas de forma
superficial as buscas de respostas para as dúvidas básicas,
sondagens preliminares dos grupos sociais a serem
beneficiados, das possíveis dificuldades, dos possíveis
parceiros; as conversas com especialistas e lideranças
políticas etc.
no segundo estágio, planejamento, deve acontecer o seu
detalhamento , a ideia começa a tomar forma por meio da
elaboração do estudo multifuncional de viabilidade e do
plano do projeto. É no plano do projeto que são
elaborados o cronograma, o orçamento, a alocação de
recursos, o plano de comunicação e o plano de
contingência.
No estágio do planejamento são listadas todas as
variáveis inerentes à ideia, à oportunidade ou ao
problema visando articulá-las de maneira sistematizada e
coerente. Essas variáveis podem ser controláveis ou não
pelos gestores .
Os estudos de viabilidade no segundo estágio necessitam
ser dimensionados e valorados. Ao quantificar e precificar
todas as variáveis e os fatores relevantes do projeto, o
gerente reúne as condições e as premissas para efetuar o
processo de orçamentação. Este estágio normalmente é
útil para saber se uma ideia é viável técnica e
financeiramente no formato como foi concebida
preliminarmente ou para ajustá-la aos dados de restrição
orçamentária e às informações coletadas nessa fase de
estudo, tornando o projeto viável.
Pode haver a necessidade de se elaborar
um projeto específico com prazo de
execução estabelecido, ou seja, com
datas previstas para começar e para
acabar, envolvendo pessoas em sua
concretização, utilizando equipamentos e
instalações e visando alcançar o(s)
objetivo(s) fixado(s). Essa é a chamada
fase conceitual*.
Para que se concretize um projeto após a decisão de implantá-lo, é
necessário o aporte de recursos financeiros, normalmente recursos
com restrição de disponibilidade orçamentária, que têm custo para a
sociedade e para os quais se busca algum benefício social. Apoiandose nessa linha de raciocínio, é recomendável elaborar estudos
preliminares sobre o uso desses recursos na área tanto da
Administração Pública como da administração privada.
Esses estudos normalmente contemplam as variáveis consideradas
relevantes para a implantação de um projeto, uma vez que a
aplicação de capital investido hoje terá consequências positivas ou
negativas no futuro. busca-se uma articulação intelectual para
estudar as diversas variáveis, internas e externas, visando analisar a
viabilidade operacional, financeira e social associada ao risco da
decisão gerencial de concretizá-lo ou não. Essa é a fase de
planejamento*.
*Fase conceitual – fase inicial de elaboração do
projeto na qual são idealizadas as mais diversas
possibilidades de solução ou de respostas,
incluindo os recursos a serem utilizados.
*Planejamento – fase em que são formalizadas as
etapas de elaboração do projeto com a descrição
de objetivos, de justificativas, de ações a serem
executadas e de recursos necessários.
Uma vez decidida a implementação de um projeto específico,
inicia-se o terceiro estágio: execução, ou produção. Este estágio
exige profissionais e/ou equipes com alto nível de capacidade
gerencial para coordenar a realização das múltiplas atividades
previstas nos cronogramas. É neste estágio de concretização do
projeto que se consomem cifras significativas dos recursos
financeiros previstos para o investimento inicial do projeto.
Assim, deve ser destacada atenção especial quanto ao quarto
estágio: monitoramento, ou acompanhamento. É neste estágio
que são utilizados os diversos planos elaborados no segundo
estágio do ciclo de vida do projeto. Eles são úteis gerencialmente.
Possibilitam comparar o que foi planejado com o que já foi
executado em determinado momento do cronograma. De posse
dos parâmetros de desempenho obtidos, as decisões podem ser
tomadas para correção de desvios ou diferenças.
2. ESTUDO de MERCADO
Esta etapa é fundamental para a elaboração de qualquer projeto, pois é este estudo
que irá definir se existe ou não demanda para o produto ou serviço a ser oferecido no
mercado.
O estudo de mercado além de definir o perfil do consumidor, abordará aspectos
relacionados com o produto, incluindo características de fornecedores e concorrentes.
Considerando os pontos relativos a esta etapa, verificar-se-á maneiras de incluir a
variável
ambiental como um instrumento a mais a ser analisado e utilizado nas estratégias
mercadológicas do projeto .
2.1 Caracterizando o Produto
O estudo de mercado deve apresentar o
produto caracterizando-o quanto ao setor
de atividade ao qual pertence, se faz parte do
setor primário que são as atividades da
agricultura e extração mineral; setor
secundário constituído pelas indústrias; ou
setor
terciário que são os serviços prestados, os
quais não resultam na entrega de mercadorias
e,
sim, no oferecimento do próprio trabalho ao
consumidor onde o impacto ambiental pode
ser
controlado através de medidas mínimas como
seleção do lixo de escritório para reciclagem
e uso racional de energia elétrica. Deve-se
ainda abordar se o bem é de capital ou de
consumo durável ou não durável, para que se
possa determinar o impacto ambiental através
da análise do ciclo de vida destes produtos
2.2 Caracterizando o Consumidor
Nesta etapa procura-se identificar para quem se irá produzir e vender as mercadorias
ou prestar serviços. Para isto é feito um levantamento de todas as características do
consumidor, levando em consideração se o produto é destinado para um público alvo
específico ou não.
Então parte-se para o levantamento de perfil do consumidor buscando informações
sobre seu nível de renda, idade, sexo, grau de escolaridade, profissão, etc.
Aqui a variável ambiental poderia ser incluída ao procurar-se saber se o consumidor
preocupa-se com a questão ambiental e qual sua disposição para pagar por um produto
ecologicamente correto.
As pesquisas de mercado e de perfil do consumidor mostram que o mesmo está
disposto a pagar um pouco mais por um produto e em contrapartida encontrar neste a
qualidade esperada. Assim, pode-se considerar que o consumidor estará satisfeito ao
consumir um bem que atende suas necessidades, sejam elas quais forem, garantindo
qualidade de vida sem prejudicar a sua saúde e ameaçar seu bem estar.
Talvez, seja por isso que um número cada vez maior de empresas
2.3 Caracterizando os Concorrentes
Neste ponto procura-se identificar quem
produz e vende mercadorias ou presta
serviços idênticos ou similares aos que
pretende-se oferecer. Na identificação destes
concorrentes pode-se analisar os impactos
causados ao meio ambiente pelo produto e
buscar alternativas, até mesmo incluindo
produtos que sirvam de substitutos para os já
existentes e que não causem degradação
ambiental.
2.4 Caracterizando os Fornecedores
Aqui é verificado quem oferece equipamentos,
matéria-prima, embalagens e outros
materiais que são necessários para produzir e
vender as mercadorias ou prestar os serviços
pretendidos.
Além de procurar os fornecedores que
cumpram os prazos de entrega e trabalhem
com uma boa política de preço e pagamento,
deve-se buscar aqueles que garantam
qualidade nos insumos e matéria-prima
utilizados na produção.
Procurando saber se os produtos fornecidos
estão dentro das normas de proteção
ambiental, se possuem aditivos químicos que
possam prejudicar a saúde do consumidor final
ou intermediário. A variável ambiental passa a
fazer parte deste item, não devendo ser uma
preocupação somente do produtor do bem
final,
3. ESTUDO de TAMANHO
O estudo de tamanho do projeto irá definir qual é o melhor nível ou capacidade de
produção a ser realizada, com o objetivo de conduzir ao resultado econômico mais
provável, tendo por objetivo determinar o tamanho ótimo do negócio de acordo com a
necessidade do mercado consumidor. O tamanho da unidade produtiva respeita algumas
limitações como capacidade mínima determinada pelo projeto e a capacidade de demanda
máxima ditada pelo mercado.
Antes de determinar o tamanho ótimo, pode-se eliminar diversas possibilidades de
tamanho que se apresentam inviáveis, como a inviabilidade de absorção do mercado;
inviabilidade empresarial e financeira; inviabilidade localizacional e a inviabilidade
tecnológica. Pode-se incluir a variável ambiental nestes itens procurando levantar as
possibilidades de aceitação do produto verde no mercado, a viabilidade de utilização de
tecnologias limpas, os custos financeiros e alternativas de financiamento e ainda
considerando a localização mais adequada, sem agredir o meio ambiente.
Desta forma, considerando-se a variável ambiental o tamanho ótimo do projeto terá
que estar de acordo com as alternativas que proporcionem um nível de produção aceito
pelo mercado, com máxima rentabilidade sobre o capital ao custo unitário mínimo e
atendendo a procura atual com capacidade de se adequar a demanda futura.
4. ESTUDO de LOCALIZAÇÃO
Define qual será a melhor localização para a
unidade de produção, permitindo
aumentar a produção, reduzir custos e elevar
ao máximo os benefícios líquidos do projeto
Os fatores básicos que regem a localização
estão relacionados com alguns itens
como o local onde são encontrados os
materiais de produção (insumos); a
disponibilidade
de mão-de-obra; existência de terrenos
disponíveis, clima, fatores geográficos;
distância da
fonte de combustível industrial; facilidade de
transporte; distância e dimensão do mercado e
facilidade de distribuição; disponibilidade de
energia, água, telefones, rede de esgotos;
condições de vida, leis e regulamentos,
incentivos e estrutura tributária.
5. ESTUDO de ENGENHARIA
Tem por objetivo determinar o processo de produção, os equipamentos e as
instalações, tornando possível o cálculo dos custos de investimento de operação.
Defini-se os equipamentos principais necessários ao mesmo tempo que se estuda o
processo de produção.
Conhecidos os tipos de equipamentos necessários, deve-se determinar o
equipamento exato a comprar definindo marca, fornecedor, origem, custo etc.
Para a seleção dos equipamentos é necessário ter em conta fatores como custos, país
de origem, facilidade de crédito e outras considerações financeiras, moeda de
pagamento,
possibilidade de ampliar a capacidade produtiva, assistência técnica, manutenção e
peças de
reposição, facilidade de montagem no país, determinando-se um conjunto de
alternativas
mais eficazes e a tecnologia exata a ser selecionada.
A engenharia deve estudar as necessidades detalhadas de cada uma das variáveis
indispensáveis para o funcionamento da empresa, em diferentes níveis de produção.
· Matéria-Prima: quais são as matérias-primas necessárias para o processo de produção e
qual é a quantidade necessária de cada uma para obtenção de uma unidade de produto;
origem da matéria-prima e custo de transporte de uma unidade desde sua origem até
onde está localizada a empresa projetada; se são produtos perecíveis; se há dificuldades
em obtê-los; quanto deve haver em armazenagem de cada matéria-prima, para evitar
problemas de abastecimento e como devem ser armazenados. Deve-se ter consciência se
são recursos naturais renováveis ou não, no caso da indústria moveleira, por exemplo,
deve-se ter certeza se a madeira adquirida é proveniente de áreas permitidas para corte e
se existe um programa de reflorestamento.
· Materiais Indiretos e Secundários: tanto os materiais indiretos (aqueles que participam
do processo de produção, mas não são agregados ao produto final) quanto os
secundários (agregam-se, mas em proporção pequena), devem ser estudados da mesma
maneira que a matéria-prima.
· Outros Insumos: deve-se estudar o requerimento dos demais insumos como eletricidade,
água, combustíveis, lubrificantes e artigos de escritório necessários à operacionalização
da empresa, sempre com a consciência do que é ecologicamente correto.
· Mão-de-Obra: uma vez determinadas as exigências dos materiais necessários, é
indispensável determinar a qualificação e a quantidade de mão-de-obra, assim como sua
disponibilidade na região onde a empresa irá atuar.
Para facilitar a compreensão e ordenar a descrição é
aconselhável utilizar um
fluxograma, onde são apresentadas as fases de produção e suas
inter-relações. A utilização
de um Layout pode auxiliar na visualização da disposição dos
equipamentos.
Para obter-se o máximo de rendimento do projeto, como bem
coloca Buarque em
seu livro Avaliação Econômica de Projetos, é evidente que os
elementos físicos necessários
para levar a cabo uma determinada produção não podem situarse de uma maneira
arbitrária. É necessário definir a distribuição dos equipamentos.
O layout é a distribuição espacial dos meios físicos da produção,
sendo que existem
dois tipos de distribuição: por produto e por processo.
· Distribuição por Produto: os equipamentos se encontram
localizados na seqüência de
um caminho a percorrer pelo produto em fabricação.
· Distribuição por Processo: consiste no agrupamento por seções
de máquinas e
equipamentos que realizem tarefas similares.
6. ESTUDO de CUSTOS
Neste ponto de elaboração do projeto, utilizado aqui como finalização deste artigo,
é de crucial importância para a decisão final de análise de viabilidade do projeto elaborado
pois aqui faz-se um levantamento de todos os custos relacionados com a implantação e
desenvolvimento do projeto. Podendo e devendo-se incluir o custo da produção
ecologicamente correta, considerando o uso de tecnologias limpas no processo de
produção. Ressaltando que esses custos serão menores ao utilizar-se a produção
ecologicamente correta já no início de implantação do negócio, pois é mais barato prevenir
do que corrigir a poluição anteriormente causada.
A preocupação com o meio ambiente pode deixar de ser um custo a mais para a
empresa e passar a ser fonte de lucro, com a criação de produtos que servem tanto como
meio de preservar o ambiente como também mais um produto que pode ser oferecido ao
mercado. Assim surge o eco-business, negócios ecológicos que designam uma gama de
produtos cuja demanda cresce com a difusão da consciência ecológica.
As indústrias de equipamento de depuração, as empresas de serviço de despoluição
da água, as de reciclagem de lixo, as de papel reciclado e também os produtos com selo
verde que são vendidos no mercado como sendo ecológicos, fazem parte da classificação
dos produtos designados de eco-business.
A degradação ambiental e os riscos ecológicos acabam por tornar-se grandes
oportunidades de novos mercados. Ao se perceber os problemas que existem e os que
podem vir a existir, é possível determinar, descobrir e bem utilizar, técnicas novas que
permitam reverter este quadro.
A partir do momento em que a indústria passa a considerar os benefícios que pode
obter com a preservação ambiental, inovando técnicas, diversificando produtos e
remanejando seus custos de produção com o reaproveitamento e reciclagem de seus
resíduos, torna-se mais fácil proporcionar um crescimento ecologicamente correto.
Como consideração final pode-se concluir que, com base nos estudos aqui
apresentados, tem-se as etapas de elaboração e análise de viabilidade do projeto
incluindo a
variável ambiental. Deste modo visualiza-se melhor a possibilidade de produzir sem
agredir
o meio ambiente.
Tendo-se a preocupação com a produção ecologicamente correta desde o início em
que surge a idéia do negócio, partindo-se para a elaboração do projeto até as atividades
da
empresa, os custos serão menores, ao contrário de ter que readaptar todo o processo,
incluindo equipamentos e insumos a este conceito.
Temporário
Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.
Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando
torna-se claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos
ou a necessidade do projeto não existe mais. O projeto é então encerrado. Temporário
não significa que a sua duração é curta; muitos projetos duram vários anos. Em todos os
casos, entretanto, a duração do projeto é finita; projetos não são esforços continuados.
A natureza temporária dos projetos se aplica também a outros aspectos dos
empreendimentos:
A oportunidade ou os nichos de mercado são usualmente temporários – a maioria
dos projetos têm um espaço de tempo limitado para produzir seus produtos e
serviços
A equipe do projeto normalmente é desmontada após o projeto – os projetos em sua
maioria são conduzidos por uma equipe que tem o único compromisso daquele
projeto. Ao término do projeto, a equipe é liberada e os membros realocados em
outras atividades.
Produto, Serviço ou Resultado Único
Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é,
portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já
tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Por
exemplo, muitos e muitos edifícios já foram construídos, mas cada nova unidade
lançada, é única – com um proprietário diferente, projeto próprio, localização
específica, construtor diferente, e assim por diante. A presença de fatores repetitivos não
muda a característica intrínseca de unicidade do esforço global do trabalho do projeto.
Por exemplo:
Um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial pode requerer uma
série de protótipos
Um projeto para liberação à população de um novo medicamento, pode requerer
milhares de doses da droga para distribuição em testes clínicos
A construção de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidades
individuais
O desenvolvimento de um projeto (i. e., abastecimento de água e saneamento) pode
ser implementado em cinco áreas geográficas.
O que é Gerenciamento de Projetos?
“Aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de alcançar seus objetivos.”
PMBOK GUIDE
O Gerenciamento envolve...
• Planejamento
– Definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforço e custos
– organograma do projeto e alocação da equipe
– infra-estrutura necessária (ambiente, treinamentos, etc.)
– estrutura de comunicação
– problemas (levantar riscos
• Monitoração
– acompanhar, avaliar,
monitorar, resolver
– realização das atividades (progresso do projeto)
– riscos e custos
– qualidade dos artefatos
– motivação e coesão da equipe
– problemas e conflitos (tomar ações corretivas)
Pontos Relevantes do Gerenciamento
Bom relacionamento com o cliente
Trinomio – tempo, custo escopo
Gerando qualidade
Qual é o objetivo do gerente de
projetos?
Desenvolver o produto/serviço
esperado dentro do prazo, custo e
10
nível de qualidade desejados.
Atividades do Gerente de Projetos
• Aloca recursos.
• Define prioridades.
• Coordena as interações com clientes e
usuários.
• Procura manter a equipe de projeto focada
na meta do
projeto.
• Supervisiona, delega, motiva e gerencia o
stress.
• Resolve conflitos de stakeholders com
diferentes
expectativas e necessidades.
• Gerencia riscos, escopo, tempo e custo.
• Estabelece um conjunto de práticas para
assegurar a
qualidade dos artefatos do projeto.
• Identifica requisitos.
Habilidades Importantes do Gerente
de Projetos
Liderança
Comunicação
Influenciador
Negociação Solucionador
As pessoas são mais importantes que
qualquer processo!
13
Como formar e organizar sua equipe
de modo a torná-la um time – algo
maior que a soma dos talentos
individuais de cada um?
Stakeholders
Indivíduos e organizações envolvidos
no projeto, ou que serão afetados
positivamente ou negativamente pelo
resultado final.
14
Devem ser identificados e
gerenciados, pois são elementos
chaves no projeto
Principais STAKEHOLDERS
Patrocinador
O Chefe
Patrocinador
O time
orgqnização
Cliente
Gerente de Projeto
Elaboraçãq do projeto
As melhores práticas adotadas pelos profissionais que trabalham com a gestão de
projetos sinalizam para a aplicação das nove áreas de conhecimento sugeridas no
PMBOK (PMI, 2004):
ffGerência da Integração.
ffGerência do Escopo.
ffGerência do Tempo.
ffGerência do Custo.
ffGerência da Qualidade.
ffGerência dos Recursos Humanos.
ffGerência das Comunicações.
ffGerência dos Riscos.
ffGerência das Aquisições.
mando as noções de escopo estudadas na Unidade 1, agora você vai entender
detalhadamente a declaração e a finalidade do escopo em projetos. A declaração do
escopo do projeto visa descrever com clareza o produto final ou o serviço que deverá ser
feito. O produto pode ser entendido como algo tangível requerido por um órgão público,
como a construção de uma escola, de uma ponte, de uma passarela etc. Essa descrição
implica em estabelecer para as partes envolvidas na execução do projeto quais são as
expectativas de atuação dos servidores públicos, dos parceiros, dos empreiteiros e dos
colaboradores.
O Plano de Projeto (PP) é o documento que apresenta, de forma completa e organizada,
toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e
avaliação do projeto, sendo a referência básica para sua execução. Moura e Barbosa
(2008, p. 42 ) sugerem que o “Plano de Projeto deve ser estruturado a partir de três
componentes básicos: Escopo, Plano de Ação e Plano de Monitoramento”. Os elementos
do Escopo são:
ffDefinição do problema ou situação geradora.
ffJustificativa.
ffObjetivos geral e específicos.
ffResultados esperados.
ffAbrangência.
O Plano de Ação é um documento que apresenta de forma estruturada todos os
procedimentos e os recursos necessários para a execução do escopo do projeto. O
Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades, tarefas e recursos
logicamente encadeados no tempo e no espaço, tendo em vista a realização dos
objetivos do projeto. Os elementos do Plano de Ação são:
• Desdobramento de atividades e de tarefas.
• Estimativa de prazos.
• Estimativa de custos e de recursos.
• Rede de Tarefas.
• Cronograma.
O Plano de Monitoramento e de Avaliação é um documento que contém os
procedimentos necessários para o acompanhamento e a avaliação sistemática da
execução do projeto e dos resultados alcançados. Os elementos do Plano de
Monitoramento são:
Matriz de Resultados e Serviços/Produtos.
Planilha de Procedimentos de Monitoramento.
Planilha de Procedimentos de Avaliação.
Análise de risco.
Processos essenciais. Alguns dos processos de
planejamento têm dependências bem
definidas, que fazem com que eles sejam
executados essencialmente na mesma ordem,
na
maioria dos projetos. Por exemplo, as
atividades devem ser definidas antes do
estabelecimento do seu cronograma e custo.
Estes processos essenciais de planejamento
podem interagir várias vezes durante qualquer
fase de um projeto. Eles incluem:
Planejamento do Escopo (5.2) – desenvolver uma declaração escrita do escopo, como
base para futuras decisões no projeto.
Detalhamento do escopo (5.3) – subdividir os principais subprodutos do projeto em
componentes menores e mais manuseáveis.
Definição das Atividades (6.1) – identificar as atividades específicas que devem ser
realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.
Seqüenciamento das Atividades (6.2) – identificar e documentar as dependências entre
as atividades.
Estimativa da Duração das Atividades (6.3) – estimar o número de períodos de trabalho
(prazos) que serão necessários para completar as atividades individuais.
Desenvolvimento do Cronograma (6.4) – criar o cronograma do projeto a partir da
análise da seqüência das atividades, suas durações, e as necessidades de recursos.
Planejamento da Gerência de Risco (11.1) – Decidir como abordar e planejar a gerência
de risco no projeto.
Planejamento dos Recursos (7.1) – determinar que recursos (pessoas, equipamentos,
materiais, etc.) devem ser utilizados, e em que quantidades, para a realização das
atividades do projeto.
Estimativa dos Custos (7.2) – desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos
recursos que são necessários para completar as atividades do projeto.
Orçamento dos Custos (7.3) – alocar a estimativa dos custos globais aos pacotes
individuais de trabalho.
Desenvolvimento do Plano do Projeto (4.1) – agregar os resultados dos outros processos
de planejamento construindo um documento coerente e consistente.
Planejamento da Qualidade (8.1) – identificar os padrões de qualidade relevantes para o
projeto e determinar como satisfazê-los.
Planejamento Organizacional (9.1) – identificar, documentar, e atribuir papéis,
responsabilidades e relações hierárquicas no projeto.
Montagem da Equipe (9.2) – conseguir que os recursos humanos necessários sejam
designados e alocados ao projeto.
Planejamento das Comunicações (10.1) – determinar as necessidades da
As partes envolvidas quanto à informação e comunicação: quem necessita de qual
informação, quando necessita e como a informação será fornecida.
Identificação dos Riscos (11.2) – determinar os riscos prováveis do projeto e
documentar as características de cada um.
Análise Qualitativa dos Riscos (11.3) – analisar qualitativamente os riscos e condições
para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.
Análise Quantitativa dos Riscos (11.4) – mensurar a probalidade e impacto dos riscos e
estimar suas implicações nos objetivos do projeto.
Planejamento de Resposta a Riscos (11.5) – desenvolver procedimentos e técnicas para
Aumentar as oportunidades e para reduzir ameaças de riscos para os objetivos do
projeto.
Definição das Atividades e da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP)
Uma vez declarado o escopo, a próxima etapa consiste em organizarmos as atividades a
serem executadas sob a forma de miniprojetos ou sob a forma de pacotes de
atividades. Aqui estamos aplicando a estratégia de “dividir o todo para poder dominar
as partes”. Assim, quebrando o todo em pequenos pacotes de atividades a serem
executadas, a chance de realizá-las com eficiência, efetividade e eficácia é maior.
A ideia principal para administrar a implantação de projetos é aplicar o princípio
da divisibilidade do todo, fragmentando-o, ou seja, transformando-o em partes
menores para coordenar melhor cada uma delas. Isso é feito de modo lógico
obedecendo à coerência operacional natural das atividades a realizar de tal forma
que cada grupo de atividades seja considerado um miniprojeto, porém,
interdependentes operacionalmente
PRAZO
Conhecendo detalhadamente o que teremos de fazer, precisaremos saber em quanto
tempo as atividades serão executadas e a que custo. Esses dados e essas informações
serão úteis na elaboração da próxima etapa: definição de duração das atividades. A
terceira etapa a ser realizada na elaboração de um projeto refere-se à fixação de prazo
para execução de atividades. A estimação do prazo de duração de uma atividade é
possivelmente um exercício de planejamento cercado de muitas incertezas e que gera
atrasos. Os atrasos podem ser irrecuperáveis e, assim, refletirem no prazo de
execução e no custo do projeto.
.
A lista de atividades sugeridas no projeto nos permite planejar algumas possibilidades
de combinação de execução das atividades. Você pode observar que o tempo
demandado para executar uma atividade geralmente é diferente do tempo demandado
por outra. Além desse fato, existe(m) atividade(s) que somente pode(m) ser iniciada(s)
se uma ou mais atividade(s) anterior(es) tiver(em) sido parcial(is) ou totalmente
finalizada(s). Isso sugere a possibilidade de se estabelecer sequências ou caminhos
diferentes para se realizar as atividades de um projeto.
Os caminhos ou as sequências para se executar as atividades em um projeto são
combinações ou arranjos lógicos entre elas. Essas combinações acontecem a partir da
identificação de alguma relação ou não entre as atividades listadas. Quando não há
relação entre as atividades, elas são identificadas como atividades paralelas. Uma
relação de precedência define qual é a atividade que deve ser executada antes da
atividade subsequente.
Cronograma e Diagramas de Dependência
Uma das suas funções como futuro administrador é saber gerenciar e controlar as
atividades sobre as quais você assumirá responsabilidades no setor público. Você
aprendeu na Unidade 1 que o prazo é uma das variáveis críticas que o administrador
precisa gerir para cumprir o cronograma* definido no planejamento do projeto.
Os elementos básicos de um cronograma são:
• a descrição das etapas a serem executadas;
• a responsabilidade pela administração e execução de cada uma dessas etapas;
• a identificação de unidades de tempo para marcação das datas de início e de
término da cada etapa;
• a duração estimada para realização de cada etapa; e
• uma legenda gráfica de linhas e símbolos para registrar os prazos de duração
relevantes e estimados das etapas e também para marcar a evolução de execução
de cada etapa
O gráfico de Gantt tem sido historicamente utilizado em situações reais em que seja
necessário realizar diferentes atividades. Essas diferenças dependem do tipo da
atividade, do custo orçado e do tempo estimado para sua execução. Esse tipo de
gráfico permite melhor visualização das relações de dependência entre atividades
facilitando a tomada de decisão entre prazos e custos em projetos. A partir desses
recursos gráficos e com o apoio de softwares, podemos realizar atualizações
contínuas em razão dos apontamentos relativos ao estágio de execução em que se
encontram as diversas etapas do projeto.
Depois de estudar e de analisar criticamente
essa etapa apresentada, reflita um pouco
sobre quantos casos públicos, casos
empresariais (ou até mesmo pessoais) nos
quais houve falhas no que tange à
orçamentação e à aplicação de recursos em
um projeto você tem conhecimento? Você já
pensou nas consequências de uma falha na
orçamentação de um projeto?
Enfim, uma vez elencados os recursos
necessários a determinado projeto, durante
toda a sua fase de execução deve existir um
adequado controle e acompanhamento de
recursos. A finalidade do monitoramento é
evitar ainda que o órgão público tenha
surpresas desagradáveis que possam postergar
projetos e sonhos e, também, garantir
segurança à manutenção dos serviços públicos
e qualidade de vida aos cidadãos
Em 1947, Edward A. Murphy viveu na própria pele, como cobaia de experimento no
exército norte-americano, uma situação indesejável quando a única falha que poderia
acorrer no projeto aconteceu com ele! Após esse fato, Murphy se dedicou a pesquisar
outras situações semelhantes à que ele passou no cotidiano das pessoas e das
empresas. Ele observou que essas situações de falhas se repetiam de acordo com os
mesmos princípios. Daí enunciou-se, de forma genérica, porém passível de adaptação
sob diferentes situações empresariais, a conhecida Lei de Murphy, segundo a qual,
“[...] se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior maneira, no
pior momento e de modo que cause o maior dano possível (MAXIMIANO, 2008, p.
118).
Para conhecer as diferentes abordagens e as situações de ocorrência da Lei de Murphy,
acesse <http://www.facom.ufba. br/com024/murphya/ murphy.htm>. Acesso em: 29
mar. 2011. vUnidade 4 – Administração de Projetos 91
A Organização e a Equipe de Projetos
Você deve ter refletido em seus estudos sobre projetos que há uma dependência
direta entre a qualidade das equipes que atuam direta ou indiretamente na
execução dos projetos e o grau de sucesso na sua implantação. Para que um projeto
tenha boa chance de se tornar bem-sucedido, é fortemente desejável que o gerente
de projetos possa compor uma equipe com pessoas competentes para executá-lo.
Nas empresas não especializadas em projetos, a delegação de autoridade dos papéis
funcionais e de responsabilidades pelas obrigações deve estar definida sob a forma
de organograma e documentada em formulários adequados para esse fim. Mesmo
assim, as melhores práticas têm recomendado a minimização de se ter uma
estrutura própria de mão de obra e de equipamentos para execução de projetos,
que representa um compromisso de despesa fixa para a empresa.
você precisa de uma equipe para gerenciá-lo, ou seja, dos profissionais que ficarão
responsáveis pelo gerenciamento, acompanhamento e execução de um determinado
projeto. O gerente de projetos é o elo entre o projeto (ainda no papel) e a sua
materialização, da forma mais fidedigna perante tudo o que foi planejado. É a mente
pensante, aquele que vai gerenciar todo o grupo que estiver envolvido na execução
de um projeto. É o responsável pelas soluções de problemas em toda a cadeia de
execução das atividades do projeto, pelo gerenciamento hierárquico de toda a equipe
responsável pelo seu monitoramento e execução, enfim, é ele quem vai acompanhar
todos os aspectos do projeto.
Sob essa ótica, alguns questionamentos são pertinentes:
ffQuais são as qualidades e as características necessárias para que uma pessoa esteja
qualificada a exercer a função de gerente de projetos?
ffO que vale mais nesse caso: a experiência prática ou os conhecimentos técnicos?
ffOnde consigo estudar sobre todos esses fatores?
Inicialmente, ressaltamos que o perfil do
administrador/ gerente de projetos, pela
posição que ocupará, deverá tratar de vários
aspectos pertinentes à alta gerência de
processos, necessitando de uma visão holística
do projeto. Para isso, deve ter uma ótica
aguçada para os seguintes aspectos que
envolvem um projeto no setor público:
ffo orçamento público;
ffos segmentos sociais e beneficiários;
ffo planejamento estratégico, tático e
operacional;
ffas habilidades e as capacidades de absorção
de conhecimentos técnicos; e
ffa gestão de pessoas.
Os ciclo de vida dos projetos geralmente definem:
Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, o trabalho do
arquiteto deve fazer parte da fase de definição ou da fase de execução?).
Quem deve estar envolvido em cada fase (por exemplo, Implementadores que
necessitam ser envolvidos com levantamento de requisitos e especificação).
As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser genéricas ou detalhadas. Descrições
muito detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e checklists para
prover estrutura e consistência. Estas abordagens detalhadas são freqüentemente chamadas
de metodologias de gerência de projeto.
A maioria das descrições do ciclo de vida de projeto apresentam algumas características
em comum:
O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são baixos no início do projeto,
sofre incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu
término é vislumbrado. No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é
baixa e, portanto, o risco e a incerteza são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai
aumentando à medida que o projeto caminha em direção ao seu término.
A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto do
projeto e o seu custo final, é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do
projeto. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros
geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.
Deve-se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida de projeto de ciclo de vida do
produto. Por exemplo, um projeto para lançar no mercado um novo computador de mesa é
somente uma fase ou estágio do ciclo de vida deste produto.
Estilo e Cultura da Organização
A maioria das organizações desenvolveu
cultura única e própria. Esta cultura é refletida
nos
seus valores, normas, crenças e expectativas;
nas suas políticas e procedimentos; na sua
visão das relações de autoridade; e em
diversos outros fatores. A cultura da
organização,
freqüentemente, tem influência direta no
projeto. Por exemplo:
Uma equipe que propõe uma abordagem não
usual ou de alto risco tem mais chance de
aprovação numa organização empreendedora
ou agressiva.
Um gerente de projeto com estilo altamente
participativo é capaz de encontrar
problemas numa organização hierárquica
rígida, enquanto um gerente de projeto com
estilo autoritário será igualmente desafiado
numa organização participativa.
Organograma organizacional comum
Liderança
Kotler [4] distingue liderança e gerência embora enfatize a necessidade de ambas: uma
sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que a gerência se preocupa, antes
de mais nada, em “produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais
expectativas dos partes envolvidas,” enquanto liderança envolve:
Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as estratégias
de mudanças para atingir esta visão.
Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas cuja
cooperação possa ser necessária para atingir a visão.
Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar
resistências a mudanças que podem ser de caráter político, burocrático e relacionadas a
recursos.
Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projeto
que ele seja também o líder. A liderança, contudo, não é limitada ao gerente do projeto:
ela pode ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações do projeto. A
liderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto,
liderança técnica, liderança de equipe
Comunicação
Comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar a informação
clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor é
responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida
corretamente. A comunicação tem diversas dimensões:
Oral e escrita, falada e ouvida.
Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público, etc).
Formal (relatórios, resumos, etc) e informal (memorandos, conversas diretas, etc).
Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares e
organizações parceiras ).
A habilidade de comunicação, descrita na administração geral, está relacionada com a
Gerência de Comunicações do Projeto (descrita no Capítulo 10), mas não é exatamente
o mesmo. A comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento
substancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo:
Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc.
Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral,
quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc.
Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento têm dependências
bem
definidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma
ordem, na
maioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do
estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos essenciais de
planejamento
podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto. Eles incluem: