ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO E DAS
OPERAÇÕES
Cleverson Tabajara
IFSC
PRODUÇÃO
DÚVIDAS QUE SE APRESENTAM ...
COMO É UM PROCESSO PRODUTIVO ?
O QUE EXISTE DE NOVO ?
QUAIS AS TENDÊNCIAS ?
O QUE É ULTRAPASSADO?
QUAIS AMEAÇAS ESTÃO PRESENTES ?
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
PLANO ESTRATÉGICO
PLANO DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
FABRICAÇÃO
& MONTAGEM
PROGRAMAÇÃO
DA PRODUÇÃO
(ESTOQUES – SEQUENCIA –
EMISSÃO ORDENS)
ORDEM
FABRICAÇÃO
ORDEM MONTAGEM
O. COMPRAS
PRODUTO
ACABADO
PLANEJAMENTO DE
PRODUÇÃO
PRODUTO
ACABADO
CLIENTE
PEDIDOS DE
CLIENTES
EXPEDIÇÃO
FATURAMENTO
VENDAS
PREVISÃO
VENDAS
PRODUTO
ACABADO
ESTOQUES
FORNECEDORES
ORDEM
COMPRAS
COMPRAS
CENÁRIOS ATUAIS
NOVAS TECNOLOGIAS
NOVOS PROCESSOS
PRODUTIVOS
CENÁRIOS ATUAIS
PROCESSOS
DE CONTROLE
COMUNICAÇÃO
LEARN MANUFACTURING
KAIZEN
CENÁRIOS ATUAIS
LOGÍSTICA
CENÁRIOS ATUAIS
GLOBALIZAÇÃO
CENÁRIOS ATUAIS
SISTEMAS
TRADICIONAIS
ESPERAS: OPERADORES + ESTOQUES + TRANSPORTES
DESLOCAMENTO MP + INSUMOS + OPERADOR
RISCOS: ÚNICO PRODUTO
OCIOSIDADE
VULNERABILIDADES
DOS SISTEMAS TRADICIONAIS
1. Espera: uma pessoa que espera não cria valor
agregado.
2. Transporte: os produtos transportados de um
lado para outro da fábrica não geram qualquer
valor
3. Estoque: capitais inutilmente imobilizados,
valor destruído.
4. Tratamento linha: trabalho penoso.
5. Deslocamento do operador: não é criado
nenhum valor durante uma deslocação.
CENÁRIOS ATUAIS
SISTEMAS
TRADICIONAIS
1. Espera: uma pessoa que espera não cria valor agregado.
2. Transporte: os produtos transportados de um lado para outro da
fábrica não geram qualquer valor .
3. Estoque: capitais inutilmente imobilizados, valor destruído.
4. Tratamento linha e defeitos: trabalho penoso.
5. Deslocamento do operador: não é criado nenhum valor durante
uma deslocação.
Outros custos ligados ao sistema de produção de massa:
6. Exemplo de linha específica mono-produto : não flexibilidade do
investimento pesado, incapacidade de responder rapidamente e de
forma produtiva às grandes variações da procura. Um tal sistema de
produção de massa sofre da irregularidade da procura do mercado
em vez de a absorver.
7. Exemplo de linha mono-produto subutilizada por falta de procura:
investimento pesado subutilizado;mau retorno sobre investimento.
Tratamento da linha : A utilização de pequenos contentores em
abastecimento frontal permite a redução do tamanho da linha de
produção, fonte de economia de despesas gerais e de redução dos
custos e dos tempos de escoamento.
Os refugos geram custos e
perdas de tempo para a
empresa. Requerem a
instalação de um sistema de
retrabalho particularmente
improdutivo. A eliminação dos
refugos é ainda mais custosa.
A melhor maneira de eliminar os refugos
é exatamente começar por não criar
nenhum refugo! Isso corresponde à
criação de um ambiente de trabalho
adequado e de uma ergonomia
adaptada: peças e ferramentas nos seus
lugares, ao alcance imediato para as
operações. Assim se reduz os riscos de
choques, de quedas e de defeitos.
Deslocamento : Deslocamentos e movimentos
inúteis no posto de trabalho não criam nenhum
valor agregado.
Assim, a produtividade do operador é
aumentada e as dificuldades de trabalho
reduzidas: a atividade do operador é
concentrada nas tarefas produção
A configuração dos postos de trabalho de maneira
a permitir a colocação de peças o mais próximo
possível da mão do operador.
. Isso contribui para a redução do nãovalor agregado gerado pelos
deslocamentos inúteis
Estoque : Estocados, os produtos acabados,
semi-acabados e matérias primas não criam
nenhum valor agregado.
Ao contrário, os estoques excessivos aumentam
os custos devido aos investimentos necessários
para sua movimentação.
Espera : é gerada quando o operador deixa de ter à
sua disposição as peças necessárias para a execução
de seu trabalho: as mãos ficam desocupadas.
TER AS FERRAMENTAS E PEÇAS À MÃO E NO
TEMPO CERTO
Transporte : O deslocamento de
produtos de um lugar a outro não gera
nenhuma criação de valor.
Os transportes devem ser evitados, pois
consomem espaço e capitais.
Superprodução : produz custo financeiro elevado, custo de
armazenagem e dificuldades de colocação no mercado.
Superprodução : A implementação de um
sistema Kanban permite lutar contra os
desperdícios ligados à superprodução.
O QUE APRENDEMOS EM
ADMINISTRAÇÃO ??
QUAIS AS PREMISSAS
VÁLIDAS PARA NOSSOS
DIAS ??
ADMINITRAÇÃO
CENÁRIOS ATUAIS
CONCLUSÕES
A forma de PLANEJAR,
PROGRAMAR,
CONTROLAR
os sistemas de produção é fundamental.
A eficiência  processo
(forma como os problemas são resolvidos)
CONCLUSÕES
A estratégia da produção em massa, derivada
da noção de economia de escala, não é válida
na maioria dos casos.
As empresas líderes: Possuem um sistema
flexível de produção, com rapidez no projeto
e implantação de novos produtos, com baixos
leadtimes e estoques no atendimento das
necessidades dos clientes.
CONCLUSÕES
A estratégia da produção em massa, derivada
da noção de economia de escala, não é válida
na maioria dos casos.
As empresas líderes: Possuem um sistema
flexível de produção, com rapidez no projeto
e implantação de novos produtos, com baixos
leadtimes e estoques no atendimento das
necessidades dos clientes.
A visão integrada operacional
vendas
Finanças
Produção
A visão integrada operacional
NOSSO PRÓXIMO OBJETIVO
CONCEITOS DA ÁREA
FUNÇÕES BÁSICAS
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Comparando ...
HOJE
ONTEM
•
•
•
•
•
Capital x Trabalho
Protecionismo
Decisões localizadas,
específicas de cada
mercado
Mercados restritos
Pouca competição
•
•
•
•
Administração
participativa
TICs
Busca de novos
mercados
Globalização
ÁREAS INTERDEPENDENTES
MARKETING
CONFLITOS USUAIS
• VENDAS X PRODUÇÃO
• VENDAS X FINANÇAS
• FINANÇAS X PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
ATIVIDADES DIRETAMENTE
LIGADAS À PRODUÇÃO DE
BENS OU SERVIÇOS
LIGADAS AO NECÓGIO
EM SI
ONDE TEMOS PRODUÇÃO ?
O QUE É PRODUÇÃO ?
TRANSFORMAÇÃO
INSUMOS
MP
PROCESSOS
PRODUTIVOS
(ORGANIZADOS)
BENS &
SERVIÇOS
ADICIONAR
VALOR
O QUE É PRODUÇÃO ?
AGREGAR VALOR + AGREGAR VALOR
TRANSFORMAÇÃO
INSUMOS
MP
PROCESSOS
PRODUTIVOS
(ORGANIZADOS)
BENS &
SERVIÇOS
ADICIONAR
VALOR
ADICIONAR VALOR x
VALOR PERCEBIDO
AO COMPARAR BENEFÍCIOS E PREÇO:
• POSITIVO  BOM NEGÓCIO
• NEGATIVO FUI EXPLORADO
É o valor percebido pelo cliente
que “faz a diferença”.
VALOR AGREGADO
• O "valor agregado" também se expressa no
valor que representam as companhias para a
sociedade, na criação e preservação de
empregos, para os avanços tecnológicos e na
inovação, para o projeto do desenvolvimento
regional, para os valores sociais que agregam,
por sua contribuição à arte, e pela busca de
um importante equilíbrio ecológico em suas
operações.
TIPOS DE
OPERAÇÕES
SISTEMAS
PRODUTIVOS
Produção
de bens
Manufatura, construção civil,
siderurgia, estaleiros, minerações,
agropecuárias e outros
Movimentação e
armazenagem
Entretenimento e
comunicação
Correios, hotéis, transportadoras,
Cias aéreas, entrepostos e outros
Aluguel, permuta
e empréstimos
TV, Rádios, clubes, estúdios de
cinema, jornais, teatros, shows e
outros
Bancos, operadoras de leasing,
seguradoras, locadoras e outros
COMO SE
ESTRUTURA
A ÁREA
DE
PRODUÇÃO ?
(VARIA DE EMPRESA PARA EMPRESA
– VEREMOS OS PONTOS COMUNS)
PRODUÇÃO
ATIVIDADES DIRETAMENTE LIGADAS À PRODUÇÃO DE BENS OU
SERVIÇOS LIGADAS AO NECÓGIO EM SI
 É o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável
por gerar os bens ou serviços comercializados pelas
empresas. Transforma insumos em bens ou serviços
através de um ou mais processos organizados de
conversão.
 Sua essência consiste em adicionar valor aos bens ou
serviços durante o processo de transformação. Assim
sendo, todas as atividades produtivas que não
adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser
consideradas como perdas e eliminadas.
O QUE FAZ A ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO ?
RESPONSÁVEL PELAS FUNÇÕES TÉCNICAS DE PROJETO DOS
PRODUTOS E DOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO E MONTAGEM DOS
BENS OU SERVIÇOS. DIVIDE-SE EM:
 ENGENHARIA DO PRODUTO: PROJETO DO PRODUTO COM
DESENHOS, PARÂMETROS DIMENSIONAIS, DEFINIÇÃO DE
MATERIAIS, E OUTROS
 ENGENHARIA DO PROCESSO: DEFINIÇÃO DO ROTEIRO DE
FABRICAÇÃO E MONTAGEM DOS PRODUTOS PROJETADOS.
 O PCP USA AS INFORMAÇÕES DA ENGENHARIA PARA IDENTIFICAR
O QUE E COMO PRODUZIR OS PRODUTOS SOLICITADOS PELOS
CLIENTES
O QUE FAZ O FINANCEIRO ?
É ENCARREGADA DE ADMINISTRAR OS RECURSOS
FINANCEIROS DA EMPRESA E ALOCÁ-LOS ONDE FOREM
NECESSÁRIOS.
PROVIDENCIA A ORÇAMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
DE RECEITAS E DESPESAS, A PROVISÃO DE FUNDOS PARA
ATENDER ESTE ORÇAMENTO E A ANÁLISE ECONÔMICA DOS
INVESTIMENTOS PRODUTIVOS.
PERIODICAMENTE, EM CONJUNTO COM PRODUÇÃO E
MARKETING, PREPARA UM ORÇAMENTO DE LONGO PRAZO
PREVENDO AS RECEITAS E DESPESAS QUE OCORRERÃO
PARA O PATAMAR DE PRODUÇÃO PROJETADO DENTRO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO.
O QUE FAZ COMPRAS ?
 TÊM POR RESPONSABILIDADE SUPRIR O
SISTEMA PRODUTIVO COM AS MATÉRIAS-PRIMAS,
COMPONENTES, MATERIAIS INDIRETOS E
EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS À PRODUÇÃO DOS BENS
OU SERVIÇOS.
O PCP relaciona-se diretamente com compras,
passando-lhe informações sobre o planejamento das
quantidades de materiais e prazos necessários para o
atendimento de um programa de produção,
solicitando-lhe a reposição dos materiais, e
acompanhando o desempenho dos fornecedores no
atendimento deste programa.
O QUE FAZ MANUTENÇÃO ?
ENCARREGA-SE EM MANTER OS
EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES DO SISTEMA DE
PRODUÇÃO EM PERFEITO ESTADO DE USO. PODE SER
RESPONSÁVEL TAMBÉM PELA PRODUÇÃO DO
FERRAMENTAL, PELA PRODUÇÃO DE PEQUENAS
MÁQUINAS, E PELAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE
SALUBRIDADE E SEGURANÇA.
O PCP tem interesse imediato no bom andamento das
atividades de manutenção. A programação da
produção exige o conhecimento das condições físicas
dos equipamentos e instalações, e o replanejamento
exige rapidez na troca de informações sobre a
mudança de estado dos mesmos.
O QUE FAZ RECURSOS HUMANOS ?
 É DE SUA RESPONSABILIDADE RECRUTAR E TREINAR OS
FUNCIONÁRIOS ,
ESTABELECER
AS
RELAÇÕES
TRABALHISTAS, A NEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS ,
A POLÍTICA SALARIAL E FAZER COM QUE OS
MESMOS SINTAM-SE PRESTIGIADOS E
ENVOLVIDOS COM A EFICIÊNCIA DO SISTEMA
PRODUTIVO.
 O PCP relaciona-se com Recursos Humanos no longo
prazo, definindo o patamar de produção necessário
para atender a previsão de demanda, base para uma
política de recrutamento e treinamento, e no curto
prazo programando os recursos produtivos onde os
funcionários serão alocados.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
FAYOL – PO3C
• PLANEJAR
• ORGANIZAR
• COMANDAR
• COORDENAR
• CONTROLAR
DRUCKER
• PLANEJAR
• ORGANIZAR
• DIRIGIR
• CONTROLAR
•
•
•
•
PLANEJAR
ORGANIZAR
EXECUTAR
AVALIAR
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR NOS
DIAS DE HOJE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Fixar objetivos (planejar);
Analisar: conhecer os problemas;
Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recursos
financeiros e tecnológicos e pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as
pessoas (liderar);
Negociar;
Tomar as decisões (rápidas e precisas);
Mensurar e avaliar (controlar).
O QUE SE PLANEJA NA PRODUÇÃO?
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
ALCANCES
PLANEJAMENTO
TÁTICO
PROGRAMAÇÃO DA
PRODUÇÃO
(OPERACIONAL)
O QUE FAZ O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE PRODUÇÃO ?
PLANO DE PRODUÇÃO (MEDIO E LONGO PRAZO)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
MERCADO & TENDÊNCIAS + ESTIMATIVA DE VENDAS
ESTUDO E MELHORIA DA CAPACIDADE
RECURSOS FINANCEIROS (CAPTAÇÃO)
RECURSOS DA PRODUÇÃO (PESSOAS E EQUIPAMENTOS)
NOVOS PROCESSOS, MÉTODOS E EQUIPAMENTOS
INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
LOGÍSTICA
CONCORRÊNCIA
SWOT
O QUE FAZ O PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE PRODUÇÃO ?
• [PMP] PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO DE
PRODUTOS FINAIS
– MENSAL / SEMANAL / DIÁRIO
– BASEADO NA CARTEIRA DE PEDIDOS E
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
• PRODUTOS CLASSIFICADOS EM
GRUPOS/FAMÍLIAS
• COMPOSIÇÃO DE PRODUTOS (RECURSIVA)
• DEFINE A FABRICAÇÃO, MONTAGEM E
EXPEDIÇÃO
O QUE FAZ A PROGRAMAÇÃO DA
PRODUÇÃO?
• MENSAL / SEMANAL / DIÁRIO
(DEFINE O QUANTO E QUANDO)
– COMPRAR DE MP, INSUMOS, EMBALAGEM
– PRODUZIR
– MONTAR
ORDENS DE COMPRA
ORDENS DE FABRICAÇÃO
ORDEM MONTAGEM (EXPEDIÇÃO)
FUNÇÕES DIRETAS DA PRODUÇÃO
Engenharia de Produto
• lista de materiais
• desenhos
Engenharia de Processo
• roteiros de fabricação
• leadtimes
Planejamento
• Estratégico da
Produção
• Planejamento Mestre
da produção
Programação da
Produção
• ordens de compra
• ordens de fabricação
• ordens de montagem
Controle da Produção
Assistência Técnica
FUNÇÕES CORRELATAS
Marketing
• plano de vendas
• pedidos firmes
Finanças
• plano de investimentos
• fluxo de caixa
Recursos Humanos
• Recrutamento e seleção
• programa de
treinamento
• refeitório
Manutenção
• plano de manutenção
Compras
• entradas e saídas de
materiais
Segurança do Trabalho
MÉTRICA
COMO MEDIR:
PRODUÇÃO
CAPACIDADE
OCIOSIDADE
GARGALOS
INSERIR AQUI OS CÁLCULOS DE PRODUÇÃO
EXEMPLO DE PRODUÇÃO
• UM GAVETEIRO
CONTÉM ....
QUAIS OS PASSOS PARA
PRODUZIR O GAVETEIRO ??
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
QUAIS OS MATERIAIS PARA
PRODUZIR O GAVETEIRO ??
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
GAVETA
• GAVETA
•
•
•
•
•
FRENTE 1
LATERAL 2
FUNDO LATERAL 1
FUNDO 1
PUXADOR 1
GAVETEIRO
GUARDA-ROUPAS
• EXTERNO
GUARDA-ROUPAS
• INTERNO
CAMA
PRODUÇÃO DA SEMANA
A. 100 CAMAS (COM 2 GAVETEIROS)
B. 100 GUARDA ROUPAS
C. 20 GAVETEIROS EXTRAS
QUAL O MATERIAL NECESSÁRIO
RELAÇÃO DE MATERIAIS
SEQUENCIA DE PRODUÇÃO
ALGUNS DETALHES
• ESTOQUE PARA REPOSIÇÃO (DEFEITOS) = 0,12%
• CAPACIDADE DAS MÁQUINAS
– LIXAÇÃO: 6 m2 por minuto – 300 m2 por hora
(preciso saber as dimensões a serem lixadas)
– PINTURA:
• Regular = 7m2 por minuto
• Irregular = 3 m2 por minuto
• Totalmente irregular = 1 m2 por minuto
• SEQUENCIAMENTO
DISTRIBUIÇÃO NA FÁBRICA
POSTO OPERATIVO
UMA MÁQUINA E/OU UMA PESSOA
OU POSTO OPERATIVO = PO ! PO
• ZERO OU MAIS MÁQUINAS
JUNTO COM
ZERO OU MAIS PESSOAS
SENDO OBRIGATÓRIO AO MENOS
(UMA MÁQUINA OU UMA PESSOA)
PROJETO DA FÁBRICA (BÁSICO)
• Recepção de Matéria Prima
Depósito de Matéria Prima
Sala de Fabricação
Sala de Pintura
Depósito de Produtos Acabados
Expedição
Escritório
Vestiários
Refeitório
VISTA INTERNA FÁBRICA MÓVEIS
Conceitos
base
Falhas no Sistema Produtivo ?
• Em qualquer operação, seja ela isolada ou integrante de um
sistema, realizada por pessoas ou através de máquinas e
equipamentos, há sempre a possibilidade de ocorrência de falhas.
Não por esta razão, a falha pode ser vista como algo normal e
cotidiano, mas sim como resultado de alguma inoperância no
decorrer do processo. Falha é anormalidade!
• As falhas na produção podem ocorrer por razões muito diferentes.
As máquinas podem quebrar, os clientes podem fazer pedidos
inesperados que a produção não consegue atender, o pessoal pode
cometer erros simples em seus trabalhos, que impedem o trabalho
normal, os materiais dos fornecedores podem estar defeituosos,
entre outros problemas com os quais a empresa convive - Slack et
al. (1999).
Tipos de falhas?
•
•
•
•
•
Falhas de Projeto
Falhas de Instalações
Falhas do Pessoal
Falhas de Fornecedores
Falhas de Clientes
Podemos observar que muitas delas são originadas de
algum tipo de falha humana.
E como são humanas, elas podem até certo grau serem
controladas e as organizações podem aprender a partir
das falhas e modificar seus comportamentos.
Tipos de falhas
• Falhas de Projeto: um projeto pode parecer bem
planejado e realizável quando apresentado no papel,
porém o plano real muitas vezes demonstra que nem
tudo funciona como deveria. Erros no cálculo da
demanda, displicência quanto às características de
componentes em um equipamento ou inadequação do
sistema de produção utilizado pela empresa ao produto,
são exemplos freqüentes de falhas de projeto.
• Falhas de Instalações: as máquinas, equipamentos,
edifícios utilizados em um processo produtivo podem
quebrar ou diminuir o rendimento, comprometendo a
produção.
Tipos de falhas
• Falhas do Pessoal: Compreendem dois tipos de falhas: erros e
violações. Os erros ocorrem quando o executor da tarefa faz
algum julgamento errado durante a realização do processo.
Violação consiste na falha oriunda do descumprimento de
uma norma ou processo já definido.
• Falhas de Fornecedores: Qualquer falha no prazo de entrega
ou na qualidade dos bens ou serviços fornecidos para uma
produção pode causar falha dentro da produção.
• Falhas de Clientes: Ressalta-se que nem todas as falhas
percebidas em um produto são causadas (diretamente) pela
produção. Os clientes podem utilizar o produto de maneira
inadequada.
Como medir falhas?
Os autores apresentam as três formas principais de se
medir falhas:
• Taxas de falhas - com que freqüência uma falha ocorre;
• Confiabilidade - a probabilidade de uma falha ocorrer;
• Disponibilidade – o período de tempo útil disponível
para operação.
CURVA DA BANHEIRA
Como se forma a curva da banheira?
Prevenção e recuperação de Falhas
Slack et al. (1999) afirmam que os gerentes de produção têm três conjuntos de
atividades que se relacionam com as falhas. São, na verdade, atividades
relacionadas à prevenção de falhas e recuperação de ocorrências.
1. Compreender quais falhas estão ocorrendo;
2. Analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar suas conseqüências;
3. Elaborar políticas e procedimentos para recuperação de falhas.
Após compreender as causas e efeitos das falhas, a prevenção passa a ser o foco do
gerente de produção. Esta prevenção pode ser realizada de diversas formas:
1.
2.
3.
4.
Eliminar no projeto os pontos de falha potenciais na operação.
Construindo operações com recursos críticos redundantes (em duplicidade) na operação;
Tornar as atividades da operação à prova de falhas;
Manter as instalações físicas da operação.
QUALIDADE
• O conceito de Qualidade foi
primeiramente associado à definição
de conformidade às especificações
(observe o conceito de FALHAS)
• Posteriormente o conceito evoluiu para
a visão de Satisfação do Cliente.
QUALIDADE
• Satisfação do cliente não é resultado apenas
do grau de conformidade com as
especificações técnicas mas também de
fatores como prazo e pontualidade de
entrega, condições de pagamento,
atendimento pré e pós-venda, flexibilidade,
etc...
• Paralelamente a esta evolução do conceito
de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo
era fundamental no posicionamento
estratégico da empresa perante o Mercado.
QUALIDADE
• O termo Qualidade Total representa a
busca da satisfação, não só do cliente,
mas de todos os "stakeholders" (entidades
significativas na existência da empresa) e
também da excelência organizacional da
empresa.
QUALIDADE
• O conceito de Qualidade foi
primeiramente associado à
definição de conformidade às
especificações. Posteriormente o
conceito evoluiu para a visão de
Satisfação do Cliente.
DEFEITO E QUALIDADE
• DEFEITO: Um defeito é definido como a não
conformidade de um produto ou serviço com suas
especificações.
• QUALIDADE: É um conceito subjetivo que está
relacionado diretamente às percepções de cada
indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos
mentais, tipo de produto ou serviço prestado,
necessidades e expectativas influenciam
diretamente nesta definição.
• QUALIDADE TEM PADRÕES???
Qualidade e ISO 9000
• A ISO 9000 constitui uma série de
padrões internacionais para "Gestão
da Qualidade" e "Garantia da
Qualidade". Ela não é destinada a um
"produto" nem para alguma
indústria específica.
Qualidade e ISO 9000
• O trabalho técnico da ISO é conduzido por
comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a
emissão das normas da série ISO 9000, por
exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o
período 1983-1986. No Brasil, o comitê
técnico responsável pelas normas da série
NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação
Brasileira de Normas técnicas – ABNT.
Qualidade e ISO 9000
• Tem como objetivo orientar a
implantação de sistemas de qualidade
nas organizações. As regras e os padrões
da Gestão da Qualidade e Garantia da
Qualidade são complementares aos
padrões do produto, e são implantados
para melhorar a sua qualidade, com
impacto na funcionalidade do Sistema da
Qualidade.
Qualidade e ISO 9000
• A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem
como produto um aumento da sua produtividade,
decorrente da redução de desperdícios, da redução de
produtos não conformes, da redução de retrabalho na
execução das atividades.
• A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é
melhor que a do seu concorrente. A ISO 9000 garante
apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao
cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda.
A empresa se compromete a resolver qualquer problema
decorrente desta venda.
Qualidade e ISO 9000
• A ISO 9000 não garante a ausência de falhas. O que
a ISO 9000 garante é que todas as falhas definidas
são registradas, analisadas para descobrir a causa
básica e corrigidas para evitar a sua repetição. A
norma também garante que as causas potenciais de
falhas são estudadas para a implantação das ações
preventivas. Esse é um processo que vai
gradativamente introduzir melhorias no sistema da
qualidade. Espera-se que o nível de falhas se reduza
no decorrer do tempo.
GARGALOS DE PRODUÇÃO
1) 50
peças/h
2) 30
peças/h
3) 20
peças/h
4) 60
peças/h
GARGALOS DE PRODUÇÃO
Ocorrem gargalos produtivos quando em alguma etapa do
processo há obstrução do fluxo normal de produção, para
melhorar o entendimento imaginemos uma garrafa, seu
corpo é largo, mas na proximidade da boca é estreito, ou
seja, limite de vazão.
É a mesma coisa no sistema produtivo com várias máquinas
e etapas, aonde a primeira produz X peças por hora,
enquanto a máquina da etapa seguinte consegue produzir
½ X peças por hora. O resultado é que a segunda etapa é
considerado gargalo, pois sua capacidade de produção é
menor que a etapa anterior, acarretando fatalmente em
estoque entre os processos.
GARGALOS DE PRODUÇÃO
O gargalo produtivo pode ser considerado
uma falha de planejamento produtivo que
acarreta em redução da capacidade
produtiva e o que significa a perda
de eficiência e desperdício de recursos.
Ter estoque desnecessário de matéria prima é ruim
(motivos padrões: custo de estocagem e
custo financeiro), mas ter estoques desnecessários entre
os processos produtivos decorrentes de gargalos é ainda
pior.
SISTEMAS DE
PRODUÇÃO
FMEA
Prevenção
• Identificar problemas na produção parece
ser tarefa simples. Todos em uma empresa
sabem que existem uma série de problemas
e que estes por sua vez geram outros
problemas. Os esforços para a melhoria da
qualidade, na maioria das vezes são voltados
à detecção de falhas, dando-se pouca
importância à prevenção.
FMEA – Análise de Modos de Falhas e
Efeitos
+ prevenção  - correção
• Se analisarmos bem, os problemas existem porque
não tomamos ações preventivas no passado. As
ações preventivas tendem a diminuir as ações
corretivas. As empresas que buscam a qualidade
assegurada estão utilizando cada vez mais técnicas e
metodologias objetivando a prevenção, detecção e
controle das falhas no projeto, produtos ou
processos, para atender as exigências dos mercados
e clientes. Por esse motivo, a prevenção de falhas
antes de atingir a fase operacional, tornou-se
fundamental.
FMEA “Failure Mode and Effects Analysis”• O FMEA “Failure Mode and Effects Analysis”Análise de Modos de Falhas e Efeitos, foi
desenvolvido pela NASA para o Projeto Apolo,
sendo um processo metodológico de análise e
sistêmico, que orienta e evidencia em fase
preventiva, as falhas em potencial de um produto,
processo ou sistema, seja na fase de
desenvolvimento, fabricação ou de utilização.
• A aplicação do FMEA se deu inicialmente na
aviação, na área de energia nuclear e na indústria
automobilística. Atualmente vem sendo utilizada
pelas indústrias em geral.
FMEA “Failure Mode and Effects Analysis”• Trata-se de uma importante metodologia na
melhoria da qualidade, pois os fatores que a
influenciam a qualidade hoje, não são os
mesmos de décadas atrás. As altas exigências
dos clientes refletem diretamente nos
produtos, processos e serviços hoje
oferecidos, além da necessidade de otimizar
custos e a responsabilidade pelo produto
fornecido, tem no FMEA um auxiliar muito
eficiente.
EM QUE CONSISTE?
Resumidamente a metodologia consiste em:
- Identificar falha no produto ou processo;
- Determinar o efeito da falha;
- Verificar a severidade e característica;
- Identificar as causas da falha;
- Prever meios de controle;
- Recomendar as ações de melhoria;
- Determinar responsabilidades e prazos;
OBSERVAÇÕES
• O FMEA é um método preventivo de falha, por isso
deve ser utilizado no estágio inicial de
desenvolvimento de um sistema, produto, processo
ou serviço. É um método orientado para o trabalho
em equipe e de coordenação interdisciplinar entre as
áreas envolvidas, além de fornecer uma
documentação especifica para a análise e prevenção
de falhas.
• O FMEA se elaborado na fase de desenvolvimento do
projeto, permite eliminar as possíveis causas das
falhas. Reduzindo-se a probabilidade de ocorrência de
falhas ou defeitos no produto, melhoramos a sua
confiabilidade.
Quando utilizar o FMEA?
• O FMEA deve ser utilizado quando uma das
situações seguintes ocorrer:
- Existência de problemas de qualidade no processo;
- Novo projeto, produto ou processo;
- Alterações significativas no produto ou processo;
- Desenvolvimento ou mudança de fornecedores;
• Trata-se de uma metodologia complexa, mas que
produz resultados potencialmente favoráveis como
maior confiabilidade nos produtos, redução no
número de modificações, processos mais robustos,
padronização.
TQM - TQC
Qual a diferença entre TQM e TQC?
• TQC, cuja versão para o português seria Controle Total da
Qualidade, pode ser definido como um conjunto de
atividades, envolvendo toda a empresa, que têm como
objetivo assegurar o resultado final do empreendimento.
• TQM, cuja versão para o português seria Gerenciamento
da Qualidade Total, compreende o gerenciamento das
relações entre todos os envolvidos com a existência da
empresa, não se restringindo somente ao relacionamento
com o Cliente.
Qual a diferença entre TQM e TQC?
Qual a distinção entre Qualidade e Qualidade Total.
• Enquanto o conceito Qualidade relaciona-se mais enfaticamente à
satisfação do Cliente ou melhor Eficiência e Eficácia no
relacionamento com o Cliente, o conceito de Qualidade Total
expande a necessidade de se ter Eficácia e Eficiência no
relacionamento de todos os elementos que compõem o modelo da
empresa inserida em um contexto mais amplo.
• Na prática, empresas que aplicam o TQM ou o TQC acabam por
desenvolver um conjunto de atividades similar e talvez por isso é que
muitos autores confundam os termos. Conceitualmente podemos
considerar que o TQC seja uma parte integrante do TQM.
COMPLEXIDADE DE CENÁRIOS
Qualidade Total ENVOLVE
Excelência Organizacional
•
•
•
•
•
Liderança
Processos
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
Recursos de
Informação
• Recursos Financeiros
• Recursos Externos
Satisfação dos "Stakeholders"
• Clientes [ ISO 9000 ]
• Funcionários [ISO 18000]
• Acionistas
• Meio Ambiente [ISO 14000]
• Governo
• Comunidade
Características da Gestão para a
Qualidade Total
• Foco no Cliente: o grande objetivo da GQT é o aumento da
qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer
melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor
satisfação das necessidades dos seus clientes.
• Ferramentas: algumas das principais ferramentas
utilizadas pela GQT são os gráficos de acompanhamento e
de controlo desenvolvidos por W. Eduards Deming, os
diagramas causa-efeito e o benchmarking.
• Participação de Todos: a GQT, ao contrário da
Reengenharia, é um processo que envolve um elevado
grau de participação de todos os membros da organização,
qualquer que seja o seu nível hierárquico.
5
O QUE É?
5S
•O
é uma metodologia de
trabalho que usa uma lista de
cinco palavras japonesas:
Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke.
Denominação
Português
Japonês
Conceito
Objetivo particular
Classificação
整理, Seiri
Separar os
desnecessários
Eliminar do espaço de
trabalho o que seja inútil
Ordem
整頓, Seiton
Situar os
necessários
Organizar o espaço de
trabalho de forma eficaz
Limpeza
清掃, Seisō
Suprimir os
supérfluos
Melhorar o nível de limpeza
Normalização
清潔,
Seiketsu
Sinalizar
anomalias
Prevenir o aparecimento de
supérfluos e a desordem
Manutenção
躾, Shitsuke
Seguir
melhorando
Incentivar esforços de
aprimoramento
O que o 5S possibilita?
• A metodologia possibilita desenvolver um planejamento
sistemático de classificação, ordem, limpeza, permitindo
assim de imediato maior produtividade, segurança,
clima organizacional e motivação dos funcionários, com
consequente melhoria da competitividade
organizacional.
• Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a
eficiência através da destinação adequada de materiais
(separar o que é necessário do desnecessário),
organização, limpeza e identificação de materiais e
espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
•
Benefícios da metodologia 5S
•
•
•
•
•
Maior produtividade pela redução da perda
de tempo procurando por objetos. Só ficam no
ambiente os objetos necessários e ao alcance da
mão
Redução de despesas e melhor
aproveitamento de materiais. A acumulação
excessiva de materiais tende à degeneração.
(JIT = JUST IN TIME)
Melhoria da qualidade de produtos e serviços
Menos acidentes do trabalho
Maior satisfação das pessoas com o trabalho
Com o 5S você melhora a atenção ao
que faz, ao seus métodos.
• Com o Senso de Utilização, verifique as etapas do que faz.
Perceberá momentos em que se dispersa, gerando retrabalhos.
Procure prestar atenção ao que é útil à sua rotina.
• Senso de Ordenação - estude meios de melhorar a ordem do
que faz, ordenando objetos e pensamentos que vai utilizar.
• Senso de Limpeza - elimine etapas e movimentos dispersantes.
• Senso de Saúde - avalie o que fez e melhore para produzir mais
e se cansar menos na próxima vez.
• Senso de Autodisciplina - assuma a responsabilidade de
melhorar o seu jeito de agir. Com isso, vai desenvolver seu jeito
de ser.
Que tal
fazer um
5s em
casa – no
seu
quarto!
Single Minute
Exchange of Die SMED
Single Minute Exchange of Die - SMED
• Single Minute Exchange of Die ou SMED ou em tradução
aproximada "troca rápida de ferramentas" é um método elaborado
inicialmente nos anos 60 por Shigeo Shingo. É empregado na
indústria para reduzir o tempo de preparação de máquinas,
equipamentos e linhas de produção. Isto é conseguido através da
otimização do processo de reconfiguração das ferramentas e
dispositivos de fixação de materiais.
• Shigeo Shingo criou o conceito dando consultoria para diversas
montadoras de automóveis japonesas que queriam eliminar os
gargalos das linhas de prensas. Observou que os gargalos eram
causados por longos e demorados processos de mudança das
prensas que impactavam no tamanho dos lotes produzidos.
• O tempo de preparação de equipamentos num posto de trabalho,
não traduz uma operação de valor acrescentado para o produto.
Single Minute Exchange of Die - SMED
• A redução do Single Minute Exchange of Die,
produz efeitos imediatos e directos no
aumento do tempo disponível para a
produção e na redução do tempo afecto ao
ciclo produtivo. Assim sendo, analisa-se um
incremento visível na produtividade e ainda
uma adaptação nas proporções de produção
às flutuações da procura, numa óptica de JIT
(Just In Time).
Single Minute Exchange of Die - SMED
• Alguns dos principais problemas que o Sr. Shigeo observou,
prendiam-se nos tempos denominados de “não produção” eram
elevadas e que o principal motivo era a frequente necessidade de
mudança das ferramentas da prensa sempre que se terminava um
lote e era necessário começar um novo. Ao analisar a laboração
diária dos trabalhadores o Sr. Shigeo identificou que as operações
centravam-se essencialmente em duas categorias:
• Internas – montagem e desmontagem que só eram possíveis com a
máquina parada
• Externa – transporte entre a área de armazenagem das peças e a
máquina, podendo este ser efetuado com a máquina em laboração.
• ENTAO JUNTOU ESTES TEMPOS
Single Minute Exchange of Die - SMED
A sequência do procedimento base de mudança de ferramentas:
• Preparação, ajustamento, verificação de matérias-primas,
ferramentas, etc. Ou seja, garantir que todos os materiais, sejam
matéria-prima, sejam ferramentas associadas à laboração normal
e eficiente da máquina, estejam junto desta.
• Montar e desmontar as ferramentas, desmontar a ferramenta
anterior e montar a nova necessária ao processo seguinte.
• Medições, ajustes e calibrações.
• Realização de provas de produção, realizar peças teste, consoante
os resultados efetuar todos os ajustamentos necessários.
SEIS SIGMA:
UMA FERRAMENTA
CONTRA FALHAS
O QUE É SIX SIGMA
• Six Sigma: conjunto de práticas originalmente
desenvolvidas pela MOTOROLA para melhorar
sistematicamente os processos ao eliminar
defeitos.
• Seis Sigma também é definido como uma
estratégia gerencial para promover mudanças
nas organizações, fazendo com que se chegue
a melhorias nos processos, produtos e
serviços para a satisfação dos clientes.
O QUE É SIX SIGMA
• Diferente de outras formas de
gerenciamento de processos produtivos
ou administrativos o Six Sigma tem
como prioridade a obtenção de
resultados de forma planejada e clara,
tanto de qualidade como
principalmente financeiros.
O QUE É SIX SIGMA
• De acordo com Pysdek (2003), o programa SeisSigma foi desenvolvido pela Motorola em
meados da década de 1980. Ele surgiu devido a
uma crise pela qual a empresa vinha passando
desde a década de 1970, quando seus produtos
eram considerados de baixíssima qualidade. A
empresa estava perdendo espaço para seus
concorrentes, principalmente os japoneses. Todo
processo teve como principal mentor o então
presidente da companhia Robert Galvin.
O QUE É SIX SIGMA
• O programa Seis-Sigma focaliza a prevenção de defeitos e
a forma mais rápida e econômica de produzir, ou seja,
busca reduzir ao máximo o desperdício. A qualidade é
vista como o valor agregado por esforço produtivo.
• A terminologia Sigma é utilizada pelos matemáticos para
representar qualquer tipo de variância. No caso das
empresas, pode-se medir seu desempenho pelo Sigma.
Normalmente, ele varia entre 3 e 4-Sigma, o que
representa um índice de 6,2 mil a 67 mil problemas por
milhão de produtos ou serviços. O Seis-Sigma tem como
meta alcançar 3,4 erros por milhão de oportunidades, um
nível muito próximo da perfeição.
COMO SE APLICA?
• A aplicação da ferramenta segue um modelo
definido pela sigla DMAIC (sigla em inglês) que
signIfica: definir as atividades e os objetivos a
serem alcançados; mensurar o sistema e obter
dados; analisar informações para chegar ao
objetivo; incrementar os processos para
efetivamente chegar aos resultados e
controlar os processos já aperfeiçoados para
que melhorem ainda mais.
EQUIPE ENVOLVIDA
• Todo o processo deve ser liderado pelo mais alto nível
hierárquico da organização. É fundamental que este
tenha uma equipe empenhada em realizar o programa.
Os líderes do programa são assim definidos: campeões
e patrocinadores, master black belts, black belts e
green belts.
• Campeões e patrocinadores: são indivíduos de nível
hierárquico elevado na organização. Devem entender a
ferramenta e estarem comprometidos com o sucesso.
Patrocinadores são líderes informais que fazem uso
diário do Seis-Sigma, tentando em qualquer
oportunidade transferir seu conhecimento.
EQUIPE ENVOLVIDA
• Master Black Belts: são a alta liderança técnica do programa.
Devem entender as teorias matemáticas nas quais se baseiam os
métodos estatísticos e devem auxiliar os black-belts. Portanto,
devem ter habilidade de comunicação e ensino.
• Black Belts: é o especialista que domina a ferramenta, o que está
ativamente envolvido no processo. Tem capacidade de formular
projetos e concluí-los, gerando lucro para a organização.
• Green Belts: São líderes de projetos, desde sua concepção até sua
conclusão. São também os facilitadores na hora de formar
equipes. Passam por intensos treinamentos ministrados por
master black belts e por black belts.
6 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO
1. Fase de preparação da organização para o sucesso. São ministrados
treinamentos sobre os princípios e ferramentas que serão utilizadas.
Cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade.
2. Melhora na comunicação com clientes, funcionários e fornecedores assim
como o desenvolvimento de métodos para lidar com as informações sobre
os mesmos. Identificação de obstáculos.
3. É ministrado treinamento “de cima para baixo” para que todos os
funcionários atinjam os níveis adequados de conhecimento verbal e
numérico.
4. Desenvolvimento de métodos estatísticos para a mensuração do progresso
e do sucesso.
5. Escolha dos processos empresariais que devem ser melhorados.
6. Os projetos são conduzidos por funcionários, as equipes são lideradas por
green-belts que por sua vez são assistidos pelos black-belts.
SEIS SIGMA E TQM
Cone (2001) faz uma diferenciação entre o Seis-Sigma e a Gestão de Qualidade Total
(TQM na sigla em inglês) apontando diferenças em quatro áreas chaves.
• Amplitude de aplicação: na TQM, sua área de aplicação está dentro das áreas de
produção, enquanto que o Seis-Sigma abrange a empresa como um todo,
mensurando quantitativamente todas as áreas da organização;
• estrutura de implementação: é mais simples no Seis-Sigma, “a administração é
premiada (ou punida) de acordo com o desempenho dos negócios”;
• ferramentas: “O Seis-Sigma começa com as mesmas ferramentas da TQM, que já
existiam até antes da mesma, e depois se aprofunda muito mais para descrever a
situação atual e prever o futuro”. Com o Seis-Sigma, utilizam-se softwares para
auxílio e mapas para orientar na utilização das ferramentas, com eles qualquer
problema pode ser esclarecido;
• vínculo com a saúde do negócio: com o Seis-Sigma a administração quantifica o
que é necessário para se atingirem os objetivos financeiros da organização.
Normalmente, a TQM recompensa pessoas e equipes por coisas que não
necessariamente trazem melhorias aos negócios.
JACK WELCH e a GE
• O caso mais famoso e bem-sucedido da implantação
do Seis-Sigma foi o da General Eletric (GE). Seu então
presidente, Jack Welch, aplicou o programa durante a
década de 1990, quando a qualidade tornou-se sua
maior obsessão.
• A GE já havia lançado programas de qualidade no
passado, que não trouxeram resultados satisfatórios.
Tal fracasso é justificado pelo fato de que os
programas não traziam conteúdos, eles não possuíam
medidas ou abordagens e não passavam de slogans
(SLATER, 1999).
KAIZEN
´Hoje melhor do que
ontem, amanhã melhor
do que hoje!´
KAIZEN
• Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias
da administração clássica de Taylor para renovar
sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que
significa aprimoramento contínuo. Essa prática
visa o bem não somente da empresa como do
homem que trabalha nela, partindo do princípio
de que o tempo é o melhor indicador de
competitividade, além de atuar de reconhecer e
eliminar os desperdícios existentes na empresa,
sejam em processos produtivos, produtos novos,
manutenção de máquinas ou, ainda, processos
administrativos.
KAIZEN
• Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum
dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido
implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no
indivíduo. O Sistema de produção da Toyota é
conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.
• Para o Kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais
equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três
quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e
emocional ao empregado, clima organizacional
agradável e ambiente simples e funcional.
KAIZEN – MELHORIA
CONTÍMNUA DE PROCESSOS
KAI – Mudança + ZEN - Bom (PARA MELHOR)
• Kaizen significa melhoramento, mais do que isto,
significa contínuo melhoramento na vida pessoal,
na vida domiciliar, na vida social e na vida no
trabalho.
• Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen
significa contínuo melhoramento envolvendo
todos, tanto gerentes, quanto funcionários.
KAIZEN – MELHORIA
CONTÍMNUA DE PROCESSOS
KAI – Mudança + ZEN - Bom (PARA MELHOR)
• O objetivo do Kaizen é fazer com que as pessoas que
trabalham numa empresa, fabricando qualquer tipo de
produto ou prestando serviços, passem a ter, através da
filosofia, das ferramentas, das técnicas e conceitos do
Kaizen, uma melhor dimensão do mundo competitivo
em que vivemos e fazer com que tudo seja melhor, cada
vez melhor: o ser humano, sua vida, sua família, sua
empresa e o país como um todo.
KAIZEN
Os dez mandamentos do Kaizen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
O desperdício é o inimigo público nº1; para o elimina-lo é preciso sujar as mãos;
Melhorias graduais feitas continuadamente;
Todo o pessoal deve estar envolvido, da alta direção até a base;
Implanta numa estratégia de baixo custo, acredita num aumento de produtividade sem
investimentos significativos;
Aplica-se em qualquer cultura; não serve só para os japoneses;
Apoia-se numa "gestão visual", numa total transparência de procedimentos, processos, valores;
torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ( chão de fábrica - 'gemba' em japonês);
Orienta-se para os processos;
Dá prioridade às pessoas, ao "humanware"; acredita que o esforço principal de melhoria deve
vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a
qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, auto-disciplina, círculos
de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo);
O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.
KAIZEN
Princípios
Maneira de pensar e agir por meio de aprimoramento nos produtos e
processos destinados a aumentar a satisfação do cliente:
• Dê ênfase aos clientes;
• Promova aprimoramentos contínuos;
• Reconheça os problemas abertamente;
• Promova a abertura;
• Crie equipes de trabalho;
• Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais;
• Nutra o processo de relacionamento correto;
• Desenvolva a autodisciplina;
• Informe a todos os empregados;
• Capacite todos os empregados.
KAIZEN
Kaizen como resolução de problemas
Uma vez identificados, os problemas devem ser
resolvidos. Assim, o Kaizen também é um processo de
resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de
várias ferramentas de resolução de problemas. O
melhoramento atinge novas alturas com cada problema
que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o
melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen
também exige a padronização.
O Kaizen, além de se justificar financeiramente, promove
identidade, ajuda a programar e alocar recursos, estimulam
sugestões para melhorias de padrões de desempenho e
serve como veículo de comunicação com o líder.
KAIZEN
Os principais temas das sugestões para
melhoramentos são:
• Melhoramentos no próprio trabalho;
• Economia de energia, materiais e outros recursos;
• Melhoramentos no ambiente de trabalho;
• Melhoramentos nas máquinas e processos;
• Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas;
• Melhoramentos no trabalho de escritório;
• Melhoramentos na qualidade do produto;
• Idéias de novos produto.
KANBAN
KANBAN
• Kanban é uma palavra japonesa que significa
literalmente registro ou placa visível.
• O fundamento básico desta técnica, está baseado
em manter um fluxo contínuo dos produtos que
estão sendo manufaturados.
• O KAN BAN (etiqueta ou cartão), traz como grande
inovação o conceito de eliminar estoques (estoque
zero), os materiais e componentes agregados ao
produto chegam no momento exato de sua
produção/execução (just in time).
• O sucesso deste comportamento está na ênfase
dada no processo de manufatura nivelado e de
automação - "jidoka" - AUTOCONTROLE.
KANBAN
• A técnica japonesa denominada de KAN BAN,
integrada no conceito JUST IN TIME, hoje
largamente difundida quando se fala sobre
produção ou administração de estoque, nasceu na
maior fábrica automobilística do Japão, a TOYOTA,
está idéia a brotou da iniciativa realizada por
Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idéias e
conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto
do mundo, traduzindo para língua inglesa.
Apenas para ilustração, a TOYOTA em 1980, manteve
estoque médio inferior a 3 dias.
KANBAN
• Outros conceitos relevantes são adotados, de
aplicação sem precedentes em outros
sistemas, a saber:
• SHEJUNKA - FLEXIBILIDADE DA MÃO-DEOBRA;
• SOIKUFU - PENSAMENTO CRIATIVO OU IDÉIAS
INVENTIVAS/INOVADORAS.
KANBAN
Outros conceitos práticos estão inseridos no sistema, contribuindo
com sucesso nesta performance:
• o próprio sistema KanBan integrado no conceito Just in Time;
• capacidade de adaptação às variações da demanda (razoável alterações na
linha de produção);
• redução do tempo de preparação de máquinas e execução de produção;
• padronização das operações e balanceamento das linhas (apesar das
irregularidades);
• layout do posto de trabalho e operários com multifunções, adaptação da
mão-de-obra à flexibilidade decorrente;
• aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos
trabalhadores (CCQ);
• sistema de controle visual, a informação é expressa (autocontrole);
• sistema de administração por funções, a qualidade das partes (início) é igual
a do todo (fim).
KANBAN
OPERACIONALIDADE DO SISTEMA
Usualmente o Kan Ban é um cartão colocado num envelope retangular
de vinil. São usados 2 tipos principais de cartão:
• O Kan Ban de requisição detalha a quantidade que o processo
subsequente deve retirar.
• O Kan Ban de ordem de produção determina a quantidade que o
processo precedente deve produzir.
Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e
dentro das fábricas cooperativas. Os Kan Ban fornecem informações
de retirada de peças e produção, a interação destas operações
promovem o equilíbrio da situação just in time.
O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado
qualquer, vai à linha de usinagem retirar as peças, portanto um Kan
Ban de requisição deixa no local um outro Kan Ban de ordem de
produção.
Just in Time & Kanban - As Diferenças
• Muitas pessoas confundem os termos “Just in Time” e
“Kanban”. As relações de causa-e-efeito, bem como a
visão do que é objetivo e o que é ferramenta para
atingi-lo, não são claras para a maioria das pessoas. A
associação acaba sendo inevitável porque os dois
termos começaram a ser utilizados na mesma época,
sempre associados ao ‘novo sistema de produção’
vindo do Japão. Sempre que se falava de Just in Time,
associava-se imediatamente o Kanban e o Sistema
Toyota de Produção.
• Mas o Just in Time e o Kanban são coisas
fundamentalmente diferentes. Na sequencia vamos
definir os dois termos.
KANBAN
• A palavra Kanban vem do Japonês e quer
dizer registro ou cartão visual. Embora esteja
sendo difundido nos escritórios também, os
controles visuais através de cartões ou
registros são mais aplicados no chão de
fábrica, para gestão e controle da produção e
de materiais. Dessa forma, quando aplicado
à produção o termo Kanban ganha o
significado de gestão visual da produção.
KANBAN
• Não há relação com produção puxada,
supermercados, tamanho de lotes, setup
rápido, fluxo contínuo e nem em células de
produção! O conceito básico e fundamental
do Kanban é: controle visual.
• Todos os outros termos citados
anteriormente são ferramentas que colaboram
para a eliminação ou redução de desperdícios e
atingimento do ‘just in time’, mas não são
‘Kanban’.
KANBAN
• Neste ponto vale lembrar que é muito comum a
utilização do termo “Sistema Kanban” referindo-se
ao conceito de “Sistema Puxado Controlado por
Kanbans”.
• Mas tenha em mente que é perfeitamente possível
um sistema produtivo ser controlado por Kanbans
(gestão visual da produção), gerar algum tipo de
ganho, mas a produção continuar a ser empurrada
e não puxada!
• Portanto, aplicação de Kanban não está
necessariamente relacionada à produção puxada.
JIT
• Just in Time
O Just in Time é um conceito cujo objetivo é aumentar a
competitividade das empresas, criando ou modificando
processos a ponto de serem capazes de entregar o que o
cliente necessita, na quantidade, onde e como ele
necessita. E fazer tudo isso com menos estoques, e
consequentemente menores custos.
Não há uma forma pré-definida de como isso deve ser
feito, e nem ferramentas padrão a serem aplicadas. No
entanto o conceito é claro: aumentar a satisfação do
cliente através de um desempenho de entrega muito
superior e com menores custos. Realizar entregas “just in
time” é um objetivo, um padrão a ser atingido.
KANBAN
• Pode-se dizer que o Kanban é apenas mais
uma, dentre tantas outras, ferramenta para a
redução e eliminação de desperdícios que
contribui para que o processo atinja nível mais
elevado de competitividade seguindo o
conceito de produção e entrega na exata
medida das necessidades do cliente (just in
time).
Desafios da
automação
industrial
Desafios da automação
1.
DEZ DESAFIOS
MODERNOS
DA
AUTOMAÇÃO
INDUSTRIAL
ACESSE
ARTIGO AQUI
Primeiro Desafio: Formação Técnica de Profissionais e
Educação da Sociedade quanto à Evolução Tecnológica
Proporcionada pela Automação
2. Segundo Desafio: Segurança e Confiabilidade em Sistemas
Críticos
3. Terceiro Desafio: Otimização de Informações, no Sentido de
Fornecer uma Interface Homem-Máquina Apropriada
4. Quarto Desafio: Reconhecimento de Padrões
5. Quinto Desafio: Identificação de Falhas em Sistemas de
Automação
6. Sexto Desafio: Comunicação Segura entre Dispositivos
Heterogêneos
7. Sétimo Desafio: Sistemas de Automação Residencial
8. Oitavo Desafio: Gerência de Informações de Tempo Real
9. Nono Desafio: Aplicações na Área de Medicina
10. Décimo Desafio: Impactos Sociais e Ambientes Gerados
pela Automação
REFERÊNCIAS
• 6-SIGMA a um passo da perfeição (dossiê). HSM Management, São
Paulo: HSM do Brasil, n. 38, p. 63-90, mai / jun. 2003.
• CAMPOS, Marcos Siqueira. Seis Sigma: presente e futuro. Disponível
em: <http://www.seissigma.com.br/frame.htm>. Acesso em: 12 nov.
2005.
• CONE, Gary. 6-Sigma: um programa em ascensão. HSM Management,
São Paulo: HSM do Brasil, n. 24, p. 28-33, jan / fev. 2001.
• FALCONI, Vicente. Falta Administrar o Óbvio. Exame, São Paulo: Abril,
ano 37, n. 12, p. 98, 11 jun. 2003.
• PYZDEK, Thomas. Uma ferramenta em busca do defeito zero. HSM
Management, São Paulo: HSM do Brasil, n. 38, p. 64-70, mai / jun. 2003.
• SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
• SLATER, Robert. Jack Welch: o Executivo do Século. Negócio, 1999.
• http://www.epa.gov/lean/environment/methods/fives.htm em março2012