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OBJETIVOS
• Identificar origens e o contexto da teoria RH
• Do foco científico e estrutural para o foco do
ser humanístico.
• Mostrar a experiência de HAWTHORNE
• Mostrar a influencia psicológica e sociológica
massificante da CIVILIZAÇÃO INDUSTRIAL
sobre o SER HUMANO
• Identificar a concepção do HOMO SOCIAL
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ABORDAGEM HUMANÍSTICA
• É uma corrente administrativa que enfatiza as pessoas,
os grupos e a organização informal e os grupos
espontâneos existentes na organização.
• Revolucionou a Teoria Administrativa.
• Há uma migração dos aspectos técnicos e formais para
os aspectos psicológicos e sociológicos.
• Surgiu nos Estados Unidos na década de 1930, com o
desenvolvimento das ciências sociais e em decorrência
da Grande Depressão Econômica ocorrida nos anos de
1929, onde a busca da eficiência nas organizações,
passou a ser intensificada.
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PSICOLOGIA DO TRABALHO OU PSICOLOGIA
INDUSTRIAL.
Desenvolveu-se em duas etapas:
• A análise do trabalho e adaptação do
trabalhador
ao
trabalho
(aspectos
produtivos);
Temas predominantes: seleção de pessoal, orientação
profissional, treinamento e métodos de aprendizagem,
fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.
• A adaptação do trabalho ao trabalhador
(aspectos individuais e sociais);
Temas predominantes: estudo da personalidade do
trabalhador e do gerente, motivação e incentivos do
trabalho, liderança, comunicações e relações interpessoais e
sociais dentro da organização.
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Origem da Teoria das Relações
Humanas
• Desenvovimento das Ciências Humanas
• Resistência da sociedade americana aos métodos
antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica
• Pesquisa realizada na empresa Western Electric
Company – WEC, por pesquisadores da Universidade de
Harvard, com apoio do Conselho Nacional de Pesquisas
dos EUA – conhecida como “Experiência de Hawthorne”
• Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que
influenciavam a produtividade dos trabalhadores
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VALORES FORTES DA SOCIEDADE
AMERICANA LIBERDADE E DEMOCRACIA
ESTATUA DA LIBERDADE ABRAHAM
LINCOLN E BANDEIRA
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IDEALIZADORES
Kurt Lewin (1890-1930
Lewin foi on dos precursores da Ciência da
Conduta,foi professor de psicológia na
Universidade de Iowa na década de 30.Seus
experimentos na indústria mostraram que as
atitudes de liderança tem correlaçao direta com
a moral e a produtividade dos operarios
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AUTORES INFLUENTES
• Psicologia aplicada nas organizações e uso de
testes de seleção de pessoal.
• Obra: Psychologie und Wirtshatleben.
Hugo Munsterberg
(1863 - 1913)
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AUTORES INFLUENTES
Corrente psicológica - Rejeição a qualquer
fórmula universal ou única. Lei da situação que
determina o certo e o errado, promovendo a
decisão em um processo com conhecimento
de contexto desse processo.
Obra: The New State.
Mary Parker Follet
(1868 - 1933)
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AUTORES INFLUENTES
Teoria da cooperação na organização.
Superação das limitações pessoais através
do trabalho conjunto.
Obra: “As Funções do Executivo
Chester Barnard
(1886 - 1961)
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ELTON MAYO
• Médico e Sociólogo Australiano
• 1880-1949
• Ainda na Austrália estudou os
Aborígenes que levou a ser
sensível as múltiplas dimensões
da natureza humana
• Chefiou a Pesquisa de Hawthorne
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
•Foi realizada no período de 1927 a 1932, em uma
fábrica de telefones da empresa Western Electric
Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade
de Chicago
•A empresa queria identificar a influência dos fatores
físicos/ambientais sobre a produtividade de seus
trabalhadores
•A pesquisa foi conduzida por uma equipe da
Universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo
George Elton Mayo, patrocinada pelo
Conselho Nacional de
Pesquisas dos EUA
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O CONTEXTO DA EXPERIÊNCIA DE
HAWTHORNE
• A Western Eletric fabricava equipamentos e
componentes telefônicos.Desenvolvia uma política
de pessoal que valorizava o bem estar dos
operários,com bons salários e condições satisfatórias
de trabalho.
• Na fábrica havia um departamento de montagem de
relés constituído de moças,que executavam tarefas
simples e repetitivas que dependiam de sua rapidez.
• A empresa não estava interessada em aumentar a
produção,mas em conhecer melhor seus
funcionários
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A FABRICA DE HAWTHORNE
CHICAGO – ILLINOIS/ USA
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LINHA DE MONTAGEM ANTIGA
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Experiência de Hawthorne
1ª Fase
•
•
•
•
•
•
•
Hawthorne Eletric Company
Iluminação e eficiência dos empregados
Fadiga
Acidentes no trabalho
Rotatividade no trabalho ( Turnover )
Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico
Condições psicológicas influenciam os operários
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Identificar de que forma fatores ambientais
influenciavam a produtividade do trabalhador;
aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação,
cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados
O primeiro fator estudado foi a iluminação,
fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no
ambiente de trabalho
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Resultados
•A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente
com aumento de produtividade
•Desconfiados de interferências de natureza psicológica os
pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a
impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu
•Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os
pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para
estudar influências desse novo fator, e partiram para uma
segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam
a produtividade dos operários
Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que
funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias;
Após observar, por um certo período, o desempenho das
trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas
condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que
seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho,
sob observação constanteTRH
dosProf
pesquisadores
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SEGUNDA FASE DA PESQUISA
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Metodologia utilizada (cont.)
Sala de
Sala de
Experiência
Controle
•As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições
físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente,
submetidas a alterações em outras condições de trabalho
•Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as
alterações que seriam feitas
•Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as
moças
•As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação
constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa
Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida,
ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação
à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais)
Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de
provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho
Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental,
porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam
salário calculado com base na produção do grupo de controle ao
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qual pertenciam anteriormente.
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o
grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com
base na produção das seis moças
Resultado: Verificou-se aumento da produção
Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5
minutos no meio da manhã e outro à tarde
Resultado: a produtividade aumentou
Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados
para dez minutos, pela manhã à tarde
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Resultado: A produtividade
voltou
a aumentar
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco
minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde
Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela
quebra do ritmo de trabalho
Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez
minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche
leve em um deles
Resultado: Novamente
verificou-se aumento da produção
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de
trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo
experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas
Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no
mesmo nível do período anterior
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios
concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as
moças concordaram com a mudança
Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca
antes alcançado (3.000 peças semanais)
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Conclusões sobre as observações da segunda fase
•As moças gostavam do estilo brando de supervisão
•Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem
pressões
•As moças não temiam o supervisor
•Observou-se um desenvolvimento social do grupo
•O grupo desenvolveu liderança
e objetivos
comuns
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo
aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as
relações humanas no trabalho
A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar
as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento
dos supervisores e identificar formas de treinamento destes
O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi
modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para
que os operários pudessem falar livremente sobre seus
sentimentos em relação TRH
ao trabalho
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas – conclusão
•Identificou-se a existência de uma organização informal dos
empregados para se protegerem da empresa contra o que
consideravam ameaças da administração, caracterizada por:
•Ritmo de produção controlado pelos operários
•Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do
grupo
•Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários
•Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários
quanto ao comportamento dos supervisores
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D Marcondes de remuneração
•Evidência de insatisfações
com
o sistema
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observações de montagem de
terminais
Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em
uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais
montadores do departamento
O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários
Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de
fora e conversava eventualmente com os operários
Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o
comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para
controlar o ritmo de trabalho
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Consideravam delator quem
ultrapassasse a quantidade de produção
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
•A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932,
devido à crise econômica da época
•Suas principais conclusões foram:
•O nível de produção é resultante da interação social
•Existe um comportamento social dos empregados
•Os grupos punem e recompensam socialmente
•Os grupos informais formam uma organização social
na empresa
•Existe uma organização informal que atua
paralelamenta à organização
formal
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CONCLUSÕES DE ELTON MAYO
• AS MOÇAS GOSTAVAM DE TRABALHAR NAQUELA SALA PORQUE ERA
DIVERTIDO.A SUPERVISÃO BRANDA PERMITIA TRABALHAR COM
LIBERDADE E MENOR ANSIEDADE
• A CONVERSA ERA PERMITIDA, O AMBIENTE ERA AMISTOSO
• O SUPERVISOR FUNCIONAVA COMO ORIENTADOR,NÃO HAVIA TEMOR
DELE
• HOUVE UM DESENVOLVIMENTO SOCIAL DAS MOÇAS,QUE FIZERAM
AMIZADE E TORNARAM-SE UMA
EQUIPE
• O GRUPO DESENVOLVEU OBJETIVOS COMUNS,COMO O DE AUMENTAR O
RÍTMO DE PRODUÇÃO ,EMBORA FOSSE SOLICITADO A TRABALHAR
NORMALMENTE
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EQUIPE e A M I GA S !
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A EQUIPE
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Organização Informal
•
•
•
•
•
•
•
Usos e costumes, tradições, ideais e normas sociais
Coesão ou antagonismo
Status
Colaboração espontânea
Oposição à organização formal
Padrões de relações e atitudes
Transcede a organização formal
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As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços
de Personalidade
Características marcantes
de personalidade possuídas
pelo Líder
Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Líder
Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
de Liderança
Adequação do comportamento
do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
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Os três estilos de liderança
Autocrática
Democrática
Liberal (laissez-faire)
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participação do grupo
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A participação do líder é
limitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado a
fazê-las.
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
A divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e
elogios.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
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Comparação entre a Teoria Clássica e a
Teoria das Relações Humanas
• Trata a organização como máquina.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Autoridade centralizada.
• Delegação de autoridade.
• Linhas claras de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Especialização e competência técnica.
• Confiança e abertura.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Confiança nas pessoas.
• Clara separação entre linha e staff.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
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Teoria da Relações Humanas
Críticas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica
• Visualização errada dos problemas de Relações
Industriais
• Concepção ingênua e romântica do
empregado
• Limitação do Campo Experimental
• Parcialidade das conclusões
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das Relações Humanas
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