Q & A sobre o case da DELL
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ILUSTRANDO O IMPACTO DAS MUDANÇAS
IRREVERSÍVEIS NA CADEIA DE SUPRIMENTO
1a questão
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Segundo Pozo (2010) pag. 196. “Os recursos
patrimoniais constituem os elementos primordiais
para uma organização poder operar, produzir
produtos e serviços que irão atender às demandas de
mercados.” O que aprendeu no caso da Dell sobre o
que constituiu elemento primordial em termos das
instalações e dimensão do patrimonio requerido para
em 1984 iniciar esse negócio em informática por
Michael Dell?
Ver resposta do 14G no video à seguir:
• http://www.youtube.com/watch?v=01b-NckaGmo
1a Resposta - 1a parte
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• O elemento primordial também dito estratégico para dar
partida na DELL como negócio foi o estabelecimento de um
processo inovativo denominado modelo direto de negócio
a estabelecer uma configuração que inova o desenho do
CANAL de DISTRIBUIÇÃO.
• Este processo direto de negócio, se caracteriza por aceitar que
o cliente tome a iniciativa do processo de produção da fábrica.
Ou seja é o cliente que puxa diretamente o evento que aciona
o processo e cria uma nova variante do CANAL de
DISTRIBUIÇÃO. Dependendo da situação outras variantes
podem se mostrar mais adequadas, tais como: a demanda
mediada pelos atacadista/varejista a puxar o processo
produtivo. Ou ainda a oferta a empurrar o produto do
processo produtivo para consumo.
1a Resposta - 2a parte
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• 25 anos depois da criação do modelo direto de
negócio pela DELL o processo do CANAL de
DISTRIBUIÇÃO tem sido inovado de modo ainda
mais radical pois o software hospedado “nas núvens”
(como o da GAS Tecnologia) permite ao cliente final
adquirar o produto apenas no instante de seu uso.
Fato esse disponível para softwares (inclusive da
Microsoft), para serviços de hospedagem virtual
(inclusive da Amazon), para serviços de publisher
virtual (inclusive da Google).
2a questão
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Como se configura um canal de distribuição tradicional? O
que quer dizer no texto “evitar o canal de distribuição.”
Os canais de distribuição podem ser eliminados? Qual a
mudança em termos de canal de distribuição introduzida
pela Dell à época. Quem desempenha algum papel na
distribuição de bens e serviços é um intermediário? Os
intermediários são dispensáveis em que situações? Que
papeis os intermediários e ninguém mais pode exercer?
Sistemas de computação podem exercer o papel de
intermediários?
Ver resposta do 14F no video à seguir:
• http://www.youtube.com/watch?v=BSipUPg11V8
2a Resposta – 1a parte
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Eis uma imagem contendo diversas configurações
possíveis do CANAL de DISTRIBUIÇÃO . Na interação
cliente-fornecedor-cliente este canal representa de um
lado a direção à jusante da fábrica para o fluxo de
produtos, e de outro a direção à montante para as
informações sobre os clientes.
Como se configura um canal de distribuição tradicional? Na opção (4) pode-se
observar um canal tradicional a incluir atacadistas e varejistas.
O que quer dizer no texto “evitar o canal de distribuição.” Os canais de distribuição
podem ser eliminados? Se definirmos o canal de distribuição como a forma de
interação cliente-fornecedor-cliente, então estes são inerentes aos negócios, sendo
que dependendo da situação podem ser simplificadas as etapas de intermediação
Qual a mudança em termos de canal de distribuição introduzida pela Dell à época?
A fábrica vendendo diretamente a clientes, simplificando a intermediação a
sistemas de informação e operadores da logística de distribuição.
2a Resposta – 2a parte
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 Quem desempenha algum papel na distribuição de bens e serviços é um
intermediário? Os intermediários são dispensáveis em que situações?
Certamente quem faz qualquer mediação entre a fábrica e o cliente final
é um intermediário. São exemplos: transportadoras, operadores
logísticos, atacadistas, varejistas e sistemas virtuais inteligentes. A
dispensa de intermediários físicos, pode ser viável para produtos que
não requeiram uma rede de distribuição de alta capilaridade. As lojas
de conveniência, por exemplo, são intermediários exigidos para objetos
de alta frequência de aquisição. Já geladeiras e móveis, por exemplo,
são produtos de baixa frequência de aquisição, e dispensam alta
capilaridade o que reduz a dimensão de intermediários. Agora se os
objetos na transação além de baixa frequência de aquisição,
caracterizam-se por sua rápida obsolescência, então a velocidade do
ciclo de pedido –a incluir nele a fabricação– se torna estratégica e nesse
caso, quanto mais direto o processo de distribuição for, mais valor
adiciona-se ao cliente.
2a Resposta – 3a parte
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 Que papeis os intermediários e ninguém mais pode exercer?
Sistemas de computação podem exercer o papel de intermediários?
 O valor da intermediação aumenta, quanto mais a mesma for
transparente e bidirecional. Dai o valor dos sistemas de informação
que propiciam de um lado o fornecedor conhecer não só o somatório
das compras de seus produtos mas, mais importante ainda, qual o
perfil de todos e cada um de seus compradores. E de outro ao cliente
conhecer as tendências do mercado em sua região de influência. As
comparações com produtos concorrentes, inclusive na opinião do
público. As melhores formas de apresentar o produto considerado o
mix do negócio. De fato o papel de agentes intermediários se torna
mais estratégico, na medida em que complementa a disponibilidade
dos sistemas, dependendo das condições de uso dos sistemas por
cada negócio. Lembro até hoje as lições que nos passou nestas
mesmas salas de aula o representante da Tramontina, no Centro
Oeste, quando a empresa introduziu essas mudanças fazem quase
uma década, e de como se valorizou o papel dele como intermediário
2a Resposta – 4a parte
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 Uma visão do formato da rede de relacionamentos
entre a “fábrica” e o cliente:




Processo Intermediado pelo Atacadista (agente próximo da
“fábrica”
Processo Intermediado pelo Varejista (agente próximo do
cliente)
Processo de Intermediação “Direta” Fábrica-Cliente sob
controle exclusivo da fábrica. Evento acionado pela compra do
cliente
Processo de Intermediação “Imediata” “Fábrica-Usuário
evento acionado pelo uso do cliente
3a Questão
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 Customização de configurações de equipamentos
de computação tal como um alfaiate customiza o
terno do presidente ou o vestido da primeira dama
pode ser comandada remotamente pelo cliente?
Como essa customização afeta os estoques nos
diversos momentos da cadeia logística?
Customização se relaciona com o modelo de venda
direta? Como?
3a Resposta 1a parte
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 Customização de configurações de equipamentos de
computação tal como um alfaiate customiza o terno
do presidente ou o vestido da primeira dama pode
ser comandada remotamente pelo cliente?
 O alfaiate usualmente apenas customiza um cliente
por vez. Produtos e serviços podem ser customizados
por vários clientes a um só momento com a ajuda de
sistemas de informação:


Exemplo de Produto: customização de um notebook;
Exemplo de Serviço: customização da velocidade de entrega.
3a Resposta 2a parte
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Como essa customização afeta os estoques nos diversos
momentos da cadeia logística?

Permite reduzir ou ate suprimir diversos estoques, tanto na fábrica
quanto de seus fornecedores. Na fábrica reduz estoques em diversos
pontos do processo de fabricação:
A) na “materia prima” pois os pedidos dos clientes são compartilhados
com seus fornecedores de componentes para estes os fornecerem tão
próximos quanto o momento de fabricação quanto possível;
 B) no produto acabado, pois quando o produto fica pronto, este
aguarda apenas todos os produtos solicitados ficarem prontos para
serem despachados;
 C) quanto ao estoque no fluxo de produção ele se reduz, pois os
componentes a serem usados são previamente acondicionados no kit
de próprio produto.

3a Resposta 2a parte
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Customização se relaciona com o modelo de venda
direta?
 Se de um lado a transação customizada depende da
venda direta;
 Do outro a transação de padronizados independe da
venda direta;
Como?
 As informações que viabilizam a customização
precisam ser transmitidas diretamente, para
assegurar a desejável agilidade.
4a Questão
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 Viabilizar a montagem sob encomenda requer um
fluxo contínuo na relação cliente-fornecedor nas
diversas interações que esses papéis tem ao longo
da Cadeia de Suprimento? A montagem sobre
encomenda é compatível com um fluxo
comandado pela oferta ou pela demanda? A
montagem sobre encomenda é sinônimo de
conduzir uma relação cliente-fornecedor em que o
primeiro toma a iniciativa de demandar de seu
fornecedor aquilo que de fato precisa?
4a Resposta – 1a parte
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 Viabilizar a montagem sob encomenda requer um
fluxo contínuo na relação cliente-fornecedor nas
diversas interações que esses papéis tem ao longo
da Cadeia de Suprimento?


O fluxo contínuo costuma ser associado ao processo de
produção da Toyota e ao conceito do Just-in-Time. De um
lado reflete um aumento da diversidade dos produtos e a
frequência de entregas, e de outro a redução da dimensão
dessas entregas. Se distingue do fluxo descontínuo pela
supressão (ou redução) do estoque de insumos. Além de
exigir uma relação entrosada fornecedor-cliente.
Tudo indica que a relação cliente-fornecedor no modelo de
venda direta se insere no modelo maior do fluxo contínuo.
4a Resposta – 2a parte
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 A montagem sobre encomenda é compatível com
um fluxo comandado pela oferta ou pela
demanda?

Não é possível montagem por encomenda num fluxo
comandado pela oferta. Já que sendo sobre encomenda a
encomenda sempre precede a produção.
 A montagem sobre encomenda é sinônimo de
conduzir uma relação cliente-fornecedor em que o
primeiro toma a iniciativa de demandar de seu
fornecedor aquilo que de fato precisa?

Certamente montagem por encomenda e demanda puxada
são duas partes do mesmo fluxo.
5a Questão
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 Além de reduzir custos diretos com estocagem e indiretos
com revendas o Modelo DELL de Negócios ou Modelo
Direto de Negócios apresenta outras vantagens em termos
de adição de valor ao cliente menos imediatas e óbvias do
que a redução de custos? A obtenção de informação
personalizada diretamente da fonte de quais são os desejos
e anseios do cliente naquele instante de tempo, quanto ao
produto de seu interesse? E a informação quanto aos
serviços de que precisa para obter esse produto, tipo
serviço de entrega, quanto tempo ele esta disposto a
esperar pelo produto e quanto está disposto a pagar para
reduzir esse tempo? Qual o valor dessa informação para a
logística e como estabelecer Indicadores de Desempenho
Logístico para avaliar a mesma?
5a Resposta – 1a parte
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 Além de reduzir custos diretos com estocagem e indiretos com
revendas o Modelo DELL de Negócios ou Modelo Direto de
Negócios apresenta outras vantagens em termos de adição de
valor ao cliente menos imediatas e óbvias do que a redução de
custos?
 Segundo M. Dell o modelo permite acumular informações
capazes de elevar a qualidade da interação tanto à jusante com os
clientes, quanto à montante com os fornecedores.
 A obtenção de informação personalizada diretamente da fonte de
quais são os desejos e anseios do cliente naquele instante de
tempo, quanto ao produto de seu interesse? E a informação
quanto aos serviços de que precisa para obter esse produto, tipo
serviço de entrega, quanto tempo ele esta disposto a esperar pelo
produto e quanto está disposto a pagar para reduzir esse tempo?
Qual o valor dessa informação para a logística e como estabelecer
Indicadores de Desempenho Logístico para avaliar a mesma?
5a Resposta – 2a parte
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 A obtenção de informação personalizada diretamente
da fonte de quais são os desejos e anseios do cliente
naquele instante de tempo, quanto ao produto de seu
interesse?
 E a informação quanto aos serviços de que precisa
para obter esse produto, tipo serviço de entrega,
quanto tempo ele esta disposto a esperar pelo produto
e quanto está disposto a pagar para reduzir esse
tempo?
 Qual o valor dessa informação para a logística e como
estabelecer Indicadores de Desempenho Logístico
para avaliar a mesma?
5a Resposta – 2a parte
20
 A informação quanto ao produto e serviço de seu
interesse é valiosa no estabelecimento e uso de
Indicadores de Desempenho Logístico.