1
Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA
FANESE
Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe
Prof. Washington Clay A. Santos
Prof. Douglas de Moura Andrade
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARTE 3 – PROCESSO DE
ELABORAÇÃO DA GESTÃO
ESTRATÉGICA
FANESE
2015/1
2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Washington Clay A. Santos
Douglas de Moura Andrade
Apresentação
Caro(a) aluno(a), seja bem vindo(a) à disciplina Planejamento Estratégico.
O planejamento estratégico de uma empresa é, sem dúvida nenhuma, um dos
principais diferenciais competitivos no mundo moderno. As empresas que já
perceberam isso se encontram à frente de seus concorrentes. Além da utilização nas
empresas, é importante salientar que esse mesmo modelo pode ser utilizado em
caráter pessoal, já que, basicamente, as necessidades empresariais e pessoais do
profissional tendem a ser exatamente as mesmas.
Nesse sentido, o presente trabalho tem por objetivo apresentar um modelo
dividido em quatro partes a serem utilizadas durante o curso:
1. Principais conceitos de planejamento;
2. Principais conceitos de estratégia;
3. Processo de elaboração do planejamento estratégico;
4. Implantação, controle e avaliação do planejamento.
Ementa
Conceitos básicos; evolução histórica; escolas de estratégia; tipos de
planejamento; unidades estratégicas de negócios; processo de planejamento
estratégico;
principais metodologias e
técnicas utilizadas no planejamento
estratégico; implementação e controle de um plano estratégico; Plano de Negócios.
3
Competências e habilidades
 Planejar, desenvolver e controlar processos estratégicos em empresas de
qualquer porte para obtenção de vantagem competitiva;
 Liderar equipes de trabalho todas as fases de um projeto estratégico desde o
planejamento até as medições dos resultados;
 Controlar os recursos financeiros, de tempo e de escopo em um projeto;
Propor soluções inovadoras e alternativas para o crescimento estratégico da
empresa;
 Possuir visão sistêmica das organizações;
 Ser persistente e disciplinado;
 Estar atualizado nos mercados nacional e global;
 Dominar o conceito de fluxos de processos;
 Possuir noções básicas de ferramentas da qualidade e da tecnologia da
informação aplicadas na solução de problemas.
Metodologia de ensino e avaliação
Os encontros presenciais serão detalhados inicialmente a cada início do
semestre. Para o caso de uso como material complementar da disciplina à distância,
deverão ser seguidas as orientações contidas no documento “Regulamento das
disciplinas a distância” elaborado pelo coordenador das disciplinas EAD e pelo
coordenador acadêmico da Instituição. Esse documento é atualizado a cada período
letivo e é de suma importância conhecê-lo.
Orientações adicionais
Além de conhecer o documento mencionado anteriormente, é fundamental
seguir algumas regras adicionais para que o seu aproveitamento seja satisfatório,
principalmente quando se trata de disciplinas à distância:
1. Seja disciplinado. Reserve o melhor tempo que tiver disponível, porém
procure segui-lo à risca;
2. Participe sempre que possível dos encontros presenciais;
4
3. Leia muito e frequentemente e não deixe acumular assuntos e nem
dúvidas;
4. Faça sempre resumo dos capítulos lidos e/ou grife as partes mais
importantes ao longo da leitura. Isso ajuda a manter o foco nos pontos
chave;
5. Faça os exercícios e trabalhos recomendados;
6. Seja pontual na entrega das atividades agendadas;
7. Participe dos Fóruns e Chats agendados;
8. Reuna-se em grupos para estudar e debater os assuntos;
9. Interaja com o seu Tutor;
10. Tenha atenção especial para as datas das provas presenciais.
5
“Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não
existem alternativas”.
Vicente Falconi Campos
6
SUMÁRIO
PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................... 7
DESDOBRAMENTO DO PROJETO ESTRATÉGICO .............................................................................. 8
DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS- Visão, Missão e Valores da Organização..................... 8
VISÃO ......................................................................................................................................... 8
MISSÃO ...................................................................................................................................... 9
VALORES ...................................................................................................................................10
ANÁLISE DO AMBIENTE DA EMPRESA ................................................................ 11
Análise do Ambiente Interno.........................................................................................................11
Análise do Ambiente Externo ........................................................................................................12
AMBIENTE GERAL .................................................................................................. 13
AMBIENTE SETORIAL (ANÁLISE DA INDÚSTRIA) ............................................... 13
MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER ..............................................14
DIAGNÓSTICO SWOT ............................................................................................. 17
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA .......................................................................... 19
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................ 20
Curva de aprendizagem.................................................................................................................21
Curva de ciclo de vida do produto .................................................................................................21
Estratégias genéricas de competição .............................................................................................22
Matriz de Ansoff (matriz produto x mercado) ................................................................................23
Matriz BCG (Boston Consultlng Group) ..........................................................................................24
BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................................................... 25
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 26
7
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Caro(a) aluno(a),
Esta é a fase de elaboração do planejamento estratégico propriamente dito. A
partir dos conceitos anteriormente apresentados, de planejamento e estratégia,
vamos juntá-los e estruturar o processo. Este é dividido em duas partes: a gestão
estratégica, onde será definido o futuro da organização, e a gestão de projetos, onde
as ideias geradas serão aplicadas na prática transformando-as em realidade. Todo
esse processo, desde o seu início precisa ser completamente monitorado de forma a
garantir o sucesso. A gestão estratégica está esquematizada a seguir:
ANÁLISE DO
AMBIENTE
INTERNO
DEFINIÇÃO DAS
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
IMPLANTAÇÃO
FORMULAÇÃO
DA
ESTRATÉGIA
DA
ESTRATÉGIA
PROJETOS
E
PLANOS DE AÇÃO
ANÁLISE DO
AMBIENTE
EXTERNO
DEFININDO O FUTURO DA
ORGANIZAÇÃO
TRANSFORMANDO IDÉIAS EM
REALIDADE
GESTÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO DE PROJETOS
MONITORAMENTO
Fonte: FGV-EASP 2002; adaptado: Santos, W.C.A,2012
8
DESDOBRAMENTO DO PROJETO ESTRATÉGICO
O modelo apresentado mostra o desdobramento e os prazos médios para
cada um deles:
Longo prazo
Médio Prazo
3,5,10 anos
Curto Prazo
1 ano
Ideologia
Objetivos
Estratégicos
Metas
DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS- Visão, Missão e Valores
da Organização
VISÃO
 Constitui futuro realista, digno de crédito e atraente para a empresa.

Cenário, intuição, vidência, sonho (realista)

Propriedades:

•
estabelece padrões de excelência e reflete altos ideais;
•
esclarece propósito e direção;
•
inspira entusiasmo e incentiva o compromisso;
•
bem-articulada e facilmente compreendida;
•
reflete a singularidade da organização;
•
expande horizontes
Reflexões que conduzem à definição da visão
•
Como queremos ser reconhecidos no futuro?
•
Que desafios se apresentam aos nossos colaboradores?
•
O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
•
Onde atuaremos com os nossos clientes?
•
Quais as principais oportunidades que podem surgir?
9

Características da visão eficaz
•
Imaginável - como pode ser o futuro.
•
Desejável - atraente aos grupos de interesse.
•
Viável - objetivos realistas e atingíveis
•
Concentrada - clara para fornecer diretriz.
•
Flexível - permitir iniciativa individual e adaptação a mudanças de
contexto.
•

Comunicável - de fácil entendimento.
Exemplos de Visão
•
"Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.“
AMBEV
•
"Ser um Centro Educacional de Referência, principalmente, na área de
negócios” – FANESE
•
" Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de
valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo
planeta” – VALE
MISSÃO
 Razão de ser da organização

Função que desempenha no mercado que a torna útil e que justifica sua
existência.

Propriedades:
•
define e diferencia o propósito da organização e o escopo de suas
operações em termos de produtos e mercado;

•
define uma direção a ser seguida a longo prazo;
•
estabelece uma identidade forte para a organização;
•
pode ser sintetizada ou detalhada.
Reflexões que conduzem à definição da Missão:
•
Qual é o negócio da organização?
•
Quem é o seu cliente?
•
Onde ela tem sua base de atuação?
•
Qual a sua vantagem competitiva?
•
Qual a sua contribuição social?
10

Exemplos de Missão
•
"Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento
sustentável" – VALE
•
"Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes,
fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.“– AMBEV
•
"Promover ações efetivas de educação superior, sobretudo na área de
negócios, de modo a estimular a formação de profissionais com visão
empreendedora, em sintonia com o mundo globalizado” (FANESE).
VALORES

Crenças básicas para a tomada de decisão nas organizações .

Ideais a serem atingidos (nem sempre é possível).

Propriedades
•
Norteia as decisões na organização.
•
Crença em determinado valor que conduz ao compromisso.
•
Valores transformam-se em realidade pela
•
força da crença.
•
"Uma pessoa com uma crença é muito mais forte que noventa e nove
que só têm interesse" (interesse x compromisso).


Exemplos de Valores - VALE

A vida em primeiro lugar

Valorizar quem faz a nossa empresa

Cuidar do nosso planeta

Agir de forma correta

Crescer e evoluir juntos

Fazer acontecer
Exemplos de Valores - FANESE
•
Oferta de serviços educacionais de qualidade;
•
Respeito ao ser humano e ao meio ambiente;
•
Compromisso com seus alunos;
•
Busca permanente de atualização e Aperfeiçoamento;
•
Compromisso com suas ações e realizações.
11
ANÁLISE DO AMBIENTE DA EMPRESA
Análise do Ambiente Interno
Visa diagnosticar a situação da organização em relação às suas forças e
fraquezas, bem como suas capacidades e competências para obter sucesso nos
negócios.
Para o diagnóstico do ambiente interno responda:

De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e atingir seus
objetivos?

Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver?

Que características internas da organização, principalmente do ponto de vista
estratégico, podem ser identificadas como forças ou fraquezas no que se
refere ao cumprimento da missão?

Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização?

Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da
concorrência?
Recursos e capacidades da organização

Recursos: entradas no processo de produção da empresa.
•
Tangíveis: máquinas, equipamentos e matéria-prima
•
Intangíveis: a marca, as patentes, a confiança dos clientes e tradição
no mercado

Capacidade: habilidade para gerenciar os recursos a fim de obter vantagens
competitivas sustentáveis.
•
Baseia-se no conhecimento do capital humano
Exemplos de competências essenciais:
Empresa
Competência Essencial
Honda
Fabricação de motores (automóveis, motocicletas,motores de
popa e motores para Fórmula 1)
Petrobras
Tecnologia de ponta na exploração de petróleo
3M
Inovação e processo de desenvolvimento de
Coca-Cola
Controle da função Marketing e capacidade de valorizar a
marca
Sony
Miniaturização (walk-man, câmeras digitais ... )
12
Fatores críticos de sucesso (FCS)

Atividades-chave do negócio, que precisam ser muito bem executadas para
que a organização atinja seus objetivos.

A organização deve concentrar energias para transformar os FCS em pontos
fortes.

Exemplos:
Negócio
Varejo de
Eletroeletrônicos
Tecnologia
Distribuição
Competência Essencial
Concessão de crédito ao consumidor
Perícia na P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
lnovação em processos ou produtos
Ampla rede de atacadistas e revendedores
Baixo custo de distribuição e capacidade para realizar entregas
rápidas
Conceitos centrais
O que os clientes desejam?(análise da demanda)

Quem são os meus clientes?

Quais as suas necessidades?
Como a empresa se destaca dos concorrentes?( análise da concorrência)

Quem são os fatores determinantes da concorrência?

Quem são as principais dimensões da concorrência?

Quão intensa é a concorrência?

Como a empresa pode alcançar uma posição competitiva superior?
Análise do Ambiente Externo
Tem o objetivo de mapear as evoluções do ambiente externo, buscando
antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, missão e
objetivos da organização.
13
AMBIENTE GERAL
Constituído pelos elementos próprios à vida da sociedade e que influenciam
de maneira direta ou indireta as organizações.
Sócio-político
•
Principais traços culturais da população
•
Atitudes, hábitos e diversidade cultural
•
Leis de defesa da concorrência
•
Leis trabalhistas e tributárias
Demográfico
•
Tamanho e taxa de crescimento da população
•
Pirâmide populacional
•
Distribuição de renda
Tecnológico
•
Investimentos em P&D
•
Incentivos a P&D
•
Inovações e Aplicação do conhecimento
Econômico
•
Evolução dos índices de preços e quantidades
•
Evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção
•
Balança de pagamentos
•
Níveis de emprego e renda do país
AMBIENTE SETORIAL (ANÁLISE DA INDÚSTRIA)

Visa prever o nível médio de lucratividade em longo prazo dos competidores
em certa indústria.
14

Auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para atuar em ambientes
de negócio com maior ou menor grau de competição.

Ajuda a compreender as diferenças de rentabilidade entre os competidores
em uma mesma indústria visando:
•
adotar estratégias para superar a média de rentabilidade da indústria;
•
ajustar recursos internos, capacidades e competências ao ambiente da
indústria.
MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
Entrantes Potenciais
(ameaça de novos concorrentes)
Fornecedores
(poder de barganha dos
fornecedores)
Concorrentes
Compradores
(rivalidade entre empresas
existentes)
(poder de barganha dos
compradores)
Substitutos
(ameaça de serviços ou produtos
substitutos)
Grau de rivalidade entre os concorrentes

Ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será
dissipado na luta das empresas pelo mercado .

O grau de rivalidade é alto nas seguintes condições na indústria:
•
crescimento lento;
•
concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
•
custos fixos ou de armazenamento elevados;
•
excesso crônico de capacidade de produção;
•
ausência de custos de mudança;
•
existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
•
ausência de diferenciação de produtos;
•
barreiras de saída elevadas.
15
Ameaça dos novos entrantes

A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes
existentes e pelos concorrentes em potencial;

Portanto, barreiras à entradas de novos protege a rentabilidade da indústria
como exemplo:

•
Grandes economias de escala no setor;
•
Maior grau de diferenciação do produto;
•
Elevadas necessidades de capital;
•
Altos custos de mudança de fornecedor;
•
Dificuldades de acesso aos canais de distribuição;
•
Desvantagens de custos independentes de escala.
O processo de retaliação dos atuais concorrentes dependerá dos seguintes
fatores:

histórico de retaliações na indústria;

existência de empresas com muitos recursos e dispostas a
travar longas batalhas em busca de posicionamento estratégico;

crescimento lento na indústria, forçando as empresas a lutar por
uma fatia cada vez mais restrita e competitiva;

existência de empresas com alto comprometimento com sua
posição na indústria, encarando um novo entrante como ameaça
à sua sobrevivência.
Ameaça dos produtos substitutos

Força exercida pela existência de produtos ou serviços que desempenham as
mesmas funções ou funções semelhantes.

Muitas vezes, os produtos substitutos não são similares fisicamente aos
produtos substituídos.

A pressão dos produtos substitutos depende:
•
da percepção relativa de valor desses produtos (por exemplo,
qualidade, serviço pós-venda e localização);
•
dos altos custos de mudança para tais produtos;
•
da propensão dos compradores para substituir produtos.
16
Exemplos de produtos substitutos:
Produto ou Serviço
Potenciais Substitutos
Aço
Alumínio, plástico, cerâmica ...
Remédios
Medicina preventiva, tratamentos a basede ervas e
plantas, ...
Livros
Programas de TV, revistas, jornais,internet, jogos de
videogame, ...
Açúcar cristal
Adoçantes, açúcar natural, mel, ...
Coca-Cola
Tubaínas, chá, café, sucos, ...
Gasolina
Álcool, diesel, hidrogênio, gás natural, ...
Poder de barganha dos compradores

Capacidade dos compradores para negociar a compra de produtos ou
serviços.

Pode afetar as margens da indústria através de pressões dos compradores
para baixar preços ou aumentar a oferta sem ônus adicional.

Condições que aumentam o poder de barganha dos compradores:
•
existência de poucos compradores;
•
importância dos compradores para a indústria;
•
importância da indústria para os compradores;
•
custos baixos para mudança de fornecedor;
•
produto padronizado pela indústria;
•
possibilidade de integração para trás na cadeia de valor (tornar-se
fornecedor);
•
existência de substitutos para os produtos da indústria.

Capacidade de negociação com os compradores.

Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade da
indústria quando os compradores não podem repassar aumentos de preços
aos consumidores finais.

Condições que aumentam o poder de barganha dos fornecedores:
•
existência de poucos fornecedores;
•
importância dos fornecedores para a indústria;
•
importância da indústria para os fornecedores;
17
•
custos altos para mudança de fornecedor;
•
não existem substitutos para os produtos da indústria;
•
possibilidade de integração para frente (tornar-se comprador) por parte
dos fornecedores.
DIAGNÓSTICO SWOT
Objetivo 1: Identificar os meios necessários à obtenção da vantagem competitiva
Objetivo 2: Trabalhar para que os FCS se encontrem, de preferência, na zona de
capacidade de ação ofensiva, evitando ao máximo a zona das vulnerabilidades.
Ambiente Externo
S – Strenght
W - Weakness
O - Oportunity
T - Threat
F - Forças
O - Oportunidades
F - Fraquezas
A - Ameaças
Oportunidades (O)
Ameaças (T)
Ambiente Interno
Forças (S)
Fraquezas (W)
Capacidade de ação ofensiva
Debilidades
Use os pontos fortes para
aproveitar as oportunidades
Modifique os pontos fracos
para aproveitar as
oportunidades
Capacidade defensiva
Vulnerabilidade
Use os pontos fortes para
superar as ameaças
Minimize os pontos fracos
para conter as ameaças
Exemplos de forças:

Liderança e imagem no mercado

Tecnologia patenteada

Competência em inovação de produtos

Campanhas publicitárias vencedoras

Capacidade de fabricação superior

Vantagens em custos

Acesso a economias de escala

Disponibilidade dos recursos financeiros (próprios ou terceiros)

Gerência experiente

Qualidade no atendimento
18
Exemplos de fraquezas:

Instalações obsoletas

Rede de distribuição limitada

Falta de foco no negócio

Altos custos unitários

Falta de acesso a recursos financeiros

Problemas operacionais internos

Tecnologia ultrapassada

Linha de produtos mal balanceada e obsoleta

Colaboradores desmotivados
Exemplos de oportunidades:

Mudanças de hábito do consumidor

Surgimento de novos mercados

Queda de barreiras comerciais

Mudanças na regulamentação/legislação

Desenvolvimento de novas tecnologias

Expansão do mercado

Surgimento de novos canais de distribuição
Exemplos de ameaças:

Mudanças de hábito do consumidor

Entrada de novos concorrentes

Desenvolvimento de novas tecnologias (obsolescência)

Volatilidade cambial

Mudanças demográficas

Aumento das vendas de produtos substitutos

Surgimento de novas barreiras comerciais

Aumento da carga tributária

Mudanças na regulamentação/legislação
Perceba que alguns fatores podem ser considerados como oportunidade e
ameaça ao mesmo tempo. Cabe á empresa saber defini-lo corretamente.
19
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Envolve o uso de ferramentas para estabelecer cursos de ação (estratégias)
que permeiam toda a organização.
A seguir alguns tipos de estratégias a serem utilizadas para cada quadrante:
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Predominância de
Pontos Fortes
Predominância de
Pontos Fracos
Predominância de
Oportunidades
Estratégia de
Desenvolvimento
Predominância de
Ameaças
Estratégia de Manutenção Estratégia de Sobrevivência
Estratégia de Crescimento
Para esse processo, emprega a divisão da estratégia em dimensões como
exemplificado:

Estratégias de Marketing
•
devem criar e reforçar o relacionamento da organização com seus
clientes;
•

enfoca questões como:
•
escolha do público e do mercado-alvo
•
fidelização de clientes
•
posicionamento da marca
Estratégias de Recursos Humanos
•
devem desenvolver as habilidades e competências dos colaboradores
a fim de concretizar a visão da empresa.

Estratégias de Tecnologia da Informação
•
devem suportar as demais estratégias da organização, provendo o
alinhamento de processos, pessoas e estruturas.

Estratégias de Integração Vertical
•
pressupõem entrar ou sair de elos anteriores e posteriores da cadeia
de valor;
20
•
na organização, podem atuar no sentido de:
•
verticalizar: atuar em praticamente todos os elos da cadeia de
valor;
•
desverticalizar: concentrar-se em apenas um elo da cadeia
de
valor .

Estratégias de Logística
•
envolvem a gestão da cadeia de suprimentos (supp/y chain
management), destacando qualidades da organização, tais
como: flexibilidade e rapidez.

Estratégias Financeiras
•
tem como
objetivo
garantir
a otimização
das decisões
relacionadas ao capital e à gestão de caixa da organização;
•
viabiliza
financeiramente
a
implementação
das
demais
estratégias.
Exemplos de estratégias por dimensões:
Dimensões
Indústria de alimentos
Indústria de cosméticos
Fixar o conceito dos produtos
Implantar serviços de atendimento pós-venda
Abordar a mídia conceitualmente
Entrar nos mercados mexicano e
americano
Estratégias de Recursos Humanos
Desenvolver sistema de desempenhorecompensa
Recrutar analistas de meio ambiente e
biodiversidade
Estratégias de Tecnologia da
Informação
Promover downsizing (mudança de mainframe
para PC)
Implantar um sistema integrado de
gestão (ERP)
Estratégias de Integração Vertical
Desenvolver suinocultura de baixo peso
calórico, para atender ao crescimento de
demanda
Fundir-se a pequenas lojas
americanas para facilitar a
penetração naquele mercado
Estratégias de Marketing
Estratégias de Logística
Estratégias Financeiras
Implantação de um centro de distribuição
Abrir capital em bolsa de valores
Reorientação do fluxo de produção
Lançar debêntures no mercado
intemacional
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
a) Curva de Aprendizagem
b) Curva de Ciclo de Vida do Produto
c) Estratégias Genéricas de Competição
d) Matriz de Ansoff (Matriz Produto x Mercado)
e) Matriz BCG (Boston Consulting Group)
21
Curva de aprendizagem
“ Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas
TEMPO POR UNIDADE
um hábito” Aristóteles
NÚMERO DE UNIDADES PRODUZIDAS ( OU
NÚMERO DE REPETIÇÕES)
Curva de ciclo de vida do produto
ITEM / FASE
INTRODUÇÃO
CRESCIMENTO
MATURIDADE
DECLÍNIO
baixas
disparam
máximas
caem
altos
médios
baixos
baixos
LUCROS
negativos
positivos
máximos
diminuem
acentuadamente
CONCORRENTES
poucos ou
nenhum
aumenta o
número
diminui
diminuem
rapidamente
inovador
adotantes iniciais
fiel
retardatários
tornar o
produto
conhecido
maximizar a
parcela de
mercado
defender a
parcela de
mercado
"ordenhar" o
produto o
máximo possível
VENDAS
CUSTOS POR
CONSUMIDOR
COMPORTAMENTO
DO CONSUMIDOR
OBJETIVO DA
ORGANIZAÇÃO
22
Estratégias genéricas de competição

As estratégias genéricas de competição foram criadas por Michael Porter para
fazer frente às cinco forças competitivas;

Essas estratégias auxiliam a organização a definir onde e como competir.
Alvo Estratégico
Vantagem Estratégica
Posição de Baixo
Custo
Percepção pelo
cliente
Liderança no
custo total
Diferenciação
Indústria
como um todo
Segmento específico
Enfoque
Liderança no custo total

O baixo custo em relação aos concorrentes é o ponto central de toda a
estratégia;

Defesas em relação às cinco forças:
•
rivalidade dos concorrentes: preserva sua margem em caso de guerra
de preços (os concorrentes já consumiram suas margens);
•
compradores mais fortes: sofre baixa pressão pois é o preço mais
baixo da indústria;
•
fornecedores poderosos: minimiza os efeitos dos aumentos de preços
dos insumos;
•
possíveis entrantes: economia de escala e vantagens em custos criam
uma barreira de entrada;
•
ameaça de substituição: prolonga o ciclo de vida do produto pelo alto
custo de mudança
23
Diferenciação

A estratégia baseia-se em um conjunto de fatores que levam a uma
percepção diferenciada pelo cliente de um produto (ex.: marca, tradição,
tecnologia, inovação, capacidade de marketing e vendas, ...).

Defesas em relação às cinco forças:
•
rivalidade dos concorrentes: grande variação de produtos com
características distintas dos produtos dos concorrentes.
•
compradores mais fortes: possui capacidade de oferecer aos
compradores produtos diferentes dos concorrentes.
•
fornecedores poderosos: o fornecedor tende a atuar como um parceiro
na criação de valor (P&D por exemplo) para os compradores.
•
possíveis entrantes: inovação dos; produtos atua como uma barreira
de entrada.
•
ameaça de substituição: percepção de valor superior, produtos com
características singulares e melhoria constante criam barreiras à
propensão para a mudança.
Enfoque

O enfoque das operações da organização combina-se com as estratégias de
liderança no custo total e diferenciação, visando focar um determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.

Baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de definir seu alvo
estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na liderança no
custo total quanto na diferenciação.
Matriz de Ansoff (matriz produto x mercado)

Aplicada em estratégias de expansão de mercado

A partir das posições de mercado existente ou novo, ou de produto existente
ou novo, podem-se identificar estratégias viáveis para cada organização ou
unidade estratégica de negócio (UEN).
24
Mercado
Existente
Novo
Existente
Penetração de
Mercado
Desenvolvimento
de Mercado
Novo
Desenvolvimento
de Produto
Diversificação
Produto
Matriz BCG (Boston Consultlng Group)
 Aplicada em análises de portfólio de negócios.

Mostra a posição competitiva de uma UEN (Unidade Estratégica de Negócio)
de uma organização em seu setor e também o seu potencial de geração de
receita em vendas.

Baseia-se na taxa de crescimento da indústria e na parcela relativa de
mercado da UEN.

A organização deve buscar a maximização do lucro gerado pelo seu portfólio
de UEN. Para isso, UEN com posições de receitas em vendas diferentes
ALTA
BAIXA
Taxa de Crescimento
de Vendas
devem ser administradas de maneiras diferentes.
?
Estrela
Interrogação
Vaca leiteira
Abacaxi
ALTA
BAIXA
Parcela Relativa do Mercado
25
ALTA
X
Z
Estrela
Interrogação
W
V
Y
BAIXA
Taxa de Crescimento
de Vendas
Exemplo:
Vaca leiteira
Abacaxi
ALTA
BAIXA
Parcela Relativa do Mercado
2010
2011
Diâmetro =
Receita em Vendas
Unidades Estratégicas de Negócio (V, W, X, Y, Z)
Análise da matriz BCG

As vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de interrogação em
estrelas.

Os pontos de interrogação não escolhidos devem ser administrados até se
tornarem abacaxis .

As estrelas tendem a se tornar vacas leiteiras

Decisões estratégicas:

•
Quais pontos de interrogação serão transformados em estrelas?
•
Quando retirar os abacaxis do mercado?
A organização deve buscar o equilíbrio no seu portfólio( balanceamento entre
estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e abacaxis).
BALANCED SCORECARD (BSC)
O BSC é, portanto, uma abordagem de gestão que integra medidas financeiras,
operacionais e gerenciais:

é baseado na visão e estratégia da empresa;

aborda aspectos internos e resultados externos;

inclui quatro perspectivas:
•
desempenho financeiro
•
clientes
•
processos de negócio
•
aprendizado e crescimento
26
Mapa Estratégico. Exemplo BSC
BIBLIOGRAFIA
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estratégica. Brasília: ATLAS, 1993.
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27
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metodologia e prática. Brasília: ATLAS, 2012.
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