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COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS DETERMINAM A
ESTRATÉGIA1
A natureza e a intensidade da concorrência em cada indústria
giram em torno de cinco forças: a ameaça de novos entrantes, o
poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos
fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade
entre os concorrentes. Para estabelecer uma agenda estratégica
para lidar com essas forças, visando crescer apesar delas ou com
a sua ajuda, a empresa deve conhecer em detalhe as origens de
cada força e como essas podem afetar a indústria e sua posição
em particular.
Michael E. Porter2
A essência da formulação de estratégia consiste em lidar com a concorrência.
Contudo, facilmente considera-se a concorrência de forma muito estreita e
pessimista. Embora existam executivos alegando o contrário, a competição
intensa em uma indústria não constitui coincidência nem má sorte.
Além disso, na luta por parcela de mercado, a competição não é apenas
manifestada pelos outros jogadores. Ao contrário, a competição em uma
indústria está enraizada em sua economia subjacente, e existem forças
competitivas que vão muito além dos concorrentes estabelecidos em uma
indústria. Clientes, fornecedores, participantes potenciais e produtos substitutos
são, todos eles, concorrentes em maior ou menor grau, dependendo da indústria.
As condições de concorrência em uma indústria dependem de cinco forças
básicas, tal como se vê no esquema da página 9. A potência conjunta destas
forças determina o potencial máximo de lucro em uma indústria. Este potencial
varia de intenso em indústrias como as de pneus, latas e aço, onde nenhuma
empresa obtém retornos espetaculares sobre o investimento, a moderado, em
1
Publicado originalmente sob o título How competitive forces shape strategy. Copyright © 1979 President and Fellows
of Harvard College. Traduzido por Negócios em Exame, 26 de setembro de 1979. Revisado pela SDE em 1995.
2
Michael E. Porter é especialista em Economia Industrial e Estratégia de Negócios. Como Professor Adjunto na
Harvard Business School, criou um curso intitulado Indústria e Análise de Concorrência. Michael Porter é um dos
fundadores da Monitor Company.
Como as Forças Competitivas Determinam a Estratégia
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indústrias como as de serviços e equipamentos para extração de petróleo,
refrigerantes e produtos de toilete, onde há oportunidade para retornos bastantes
elevados.
Em setores “perfeitamente competitivos”, no conceito dos economistas, as
manobras para conseguir uma posição não sofrem restrições, sendo muito fácil a
entrada no setor. Este tipo de estrutura de indústria oferece as piores
perspectivas para a rentabilidade a longo prazo. Quanto mais fracas as forças
em seu conjunto, entretanto, maior a oportunidade para um melhor desempenho.
Seja qual for a potência conjunta das forças competitivas, a meta do estrategista
é encontrar uma posição na indústria onde sua empresa possa melhor se defender
no confronto com estas forças ou influenciá-las a seu favor. A potência conjunta
das forças pode ser bem aparente para todos os antagonistas, porém, para lidar
com elas, o estrategista deve ir a fundo e analisar as origens de cada uma. Por
exemplo: O que torna uma indústria vulnerável a novos entrantes? O que
determina o poder de barganha dos fornecedores?
O conhecimento destas fontes subjacentes de pressão competitiva fornece o
embasamento para o roteiro de ação estratégica. Elas destacam os pontos fortes
e fracos da empresa, fortalecem o posicionamento da empresa em seu setor,
ressaltam as áreas onde as mudanças estratégicas podem produzir os melhores
resultados, e põem em relevo os pontos onde as tendências da indústria tem
impacto, tanto em termos de oportunidades como de ameaças. A compreensão
destas fontes mostra-se também útil na análise de áreas para diversificação.
Forças Competitivas
A força ou forças competitivas mais potentes determinam a rentabilidade de uma
indústria, sendo, portanto, da maior importância na formulação de estratégia.
Por exemplo, mesmo uma empresa com uma sólida posição não ameaçada por
entrantes potenciais obterá retornos reduzidos se enfrenta um produto substituto
superior ou de custo mais baixo - como os principais fabricantes de válvulas
eletrônicas e cafeteiras aprenderam duramente. Em tais situações, lidar com um
produto substituto torna-se prioridade número um da estratégia.
Diferentes conjuntos de forças ditam as regras de competição em cada indústria.
Na indústria de navios-tanque a força fundamental é provavelmente constituída
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pelos compradores (as grandes empresas petrolíferas). No setor siderúrgico
americano as forças principais são os concorrentes estrangeiros e os materiais
substitutos.
Cada indústria possui uma estrutura, competitiva subjacente, ou seja, um
conjunto de características econômicas e técnicas que desencadeia estas forças
competitivas. O estrategista, desejando posicionar sua empresa para enfrentar da
melhor forma o ambiente da sua indústria ou exercer influência sobre esse
ambiente de modo a favorecer a empresa, deve estar informado sobre o que faz o
ambiente funcionar.
Este aspecto da concorrência aplica-se tanto às indústrias que se dedicam a
serviços como as que vendem produtos. Para evitar repetições enfadonhas, o
termo “produtos” será aqui utilizado tanto para produtos como para serviços. Os
mesmos princípios gerais aplicam-se a todos os tipos de atividades empresariais.
Algumas características são críticas para a potência de cada força competitiva e
serão discutidas a seguir.
Ameaça de Novos Concorrentes
Os novos competidores ao entrarem na indústria trazem novas capacidades, o
desejo de ganhar parcelas de mercado, e muitas vezes recursos substanciais.
Empresas que se diversificam através de aquisições, entrando na indústria
provenientes de outros mercados, freqüentemente se alavancam nos recursos já
disponíveis para criar uma reviravolta na indústria, como o fez a Philip Morris
com a cerveja Miller.
A seriedade da ameaça de novos concorrentes depende das barreiras existentes e
da reação dos concorrentes já estabelecidos que os entrantes podem prever. Se
as barreiras à entrada são elevadas e um recém-chegado espera vigorosa
retaliação dos concorrentes já instalados, obviamente ele não constituirá uma
séria ameaça de entrada. Há cinco importantes elementos que constituem
barreiras à entrada:
1 - Economias de Escala - Essas economias impedem a entrada forçando o
aspirante a lançar-se à larga escala ou a aceitar uma desvantagem de custo.
Economias de escala em produção, pesquisa, marketing e serviço são
provavelmente as barreiras-chaves à entrada na indústria de computadores
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mainframe, como a Xerox e a GE tristemente descobriram. As economias de
escala podem também atuar como obstáculos na distribuição, utilização da
equipe de vendas, financiamento e em quase todos os demais aspectos de um
empreendimento.
2 - Diferenciação de Produtos - A identificação de marca cria uma barreira
forçando os recém-chegados a realizar pesadas despesas para quebrar a lealdade
dos clientes. Publicidade, serviço aos clientes, o fato de ter chegado primeiro no
setor, e diferenças de produto encontram-se entre os fatores que estimulam
identificação de marca. Esta constitui talvez a mais importante barreira à
entrada nos setores de refrigerantes, medicamentos sem receita, cosméticos,
bancos de investimento e escritórios de contabilidade titulados. Para construir
uma fortificação em torno de seus negócios, as cervejarias associam
identificação de marca com economias de escala em produção, distribuição e
marketing.
3 - Necessidade de Capital - A necessidade de investir um grande montante de
recursos financeiros para competir cria uma barreira à entrada, particularmente
se o capital é exigido para gastos não recuperáveis em publicidade antecipada ou
em P&D. O capital é necessário não somente para instalações fixas mas também
para crédito aos clientes, estoques, e absorção das perdas de entrada em
operação. Embora as grandes empresas possuam os recursos financeiros para
invadir praticamente qualquer setor industrial, as enormes exigências de capital
em certos campos, como os de fabricação de computadores e mineração, limita o
“pool” de prováveis novos participantes.
4 - Desvantagens de Custos Independentemente de Tamanho - As empresas já
instaladas podem ter vantagens de custo não disponíveis aos competidores
potenciais, independentemente de seu tamanho e economias de escala atingíveis.
Estas vantagens podem resultar dos efeitos da curva de aprendizagem (e de sua
prima-irmã, a curva de experiência), tecnologia de uso exclusivo, acesso às
melhores fontes de matérias-primas, compra de ativo a preços pré-inflacionários,
subsídios governamentais, ou localizações favoráveis. Algumas vezes as
vantagens de custo são legalmente asseguradas como no caso de patentes.
5 - Acesso a Canais de Distribuição - O novato no setor deve, naturalmente,
assegurar a distribuição de seu produto ou serviço. Um novo produto
alimentício, por exemplo, deve deslocar outros das prateleiras do supermercado
por meio de reduções de preço, promoções, intensos esforços de venda, ou
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algum outro sistema. Quanto mais limitados forem os canais de atacado e varejo
e quanto mais os concorrentes já estabelecidos dominem estes canais,
obviamente mais difícil será a entrada neste setor industrial. Algumas vezes esta
barreira é tão elevada que, para transpô-la, um novo competidor deve criar seus
próprios canais de distribuição, como o fez a Timex na indústria relojoeira na
década de 50.
6 - Política Governamental - O governo pode limitar ou mesmo vetar a entrada
em setores industriais através, de controles tais como exigências de licença e
limites para acesso a matérias-primas. Setores regulamentados como o de
transporte por caminhões, varejo de bebidas e despacho de fretes, são alguns
exemplos importantes; restrições governamentais mais sutis são aplicadas em
campos como o desenvolvimento de áreas para mineração de carvão. O governo
pode ainda desempenhar um importante papel indireto afetando as barreiras à
entrada mediante controles tais como normas de poluição do ar e da água e
regulamentos de segurança.
As expectativas de um entrante quanto à reação dos competidores já
estabelecidos também vão influenciar sua decisão de entrar ou não.
Provavelmente a empresa reconsiderará sua opção se os rivais instalados têm
usualmente atacado novos concorrentes, ou se:
Os competidores estabelecidos possuírem recursos substanciais para
retaliação, incluindo excedente de caixa e capacidade de crédito não utilizada,
capacidade produtiva ou influência junto aos canais de distribuição e aos
clientes;
Os competidores estabelecidos estiverem inclinados a reduzir preços em
razão de um desejo de manterem as quotas de mercado ou devido a excesso
de capacidade por todo o setor;
O crescimento do setor for lento, afetando sua capacidade de absorver os
novos participantes e causando provavelmente um declínio do desempenho
financeiro de todas as empresas envolvidas.
Do ponto de vista estratégico, há dois outros pontos a destacar em relação à
ameaça de entrada.
Em primeiro lugar, as barreiras à entrada mudam à medida que se alteram estas
condições.
O vencimento das patentes básicas da Polaroid reduziu
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consideravelmente a barreira de custo em fotografia instantânea criada pela sua
tecnologia exclusiva. Não constitui surpresa o fato de a Kodak ter entrado
agressivamente no mercado. De maneira inversa, na indústria automobilística,
as economias de escala aumentaram com a automação e a integração vertical detendo praticamente novas entradas bem-sucedidas.
Em segundo lugar, as decisões estratégicas envolvendo um grande segmento de
uma indústria podem exercer importante impacto nas condições que determinam
a ameaça de entrada de novos competidores. Por exemplo, muitos fabricantes
norte-americanos de vinhos na década de 60 para aumentar o ganho com
lançamento de produtos, ampliaram o esforço de publicidade e expandiram
nacionalmente a distribuição. Essas ações, com certeza, fortaleceram os
bloqueios à entrada ao elevar as economias de escala e tornar mais difícil o
acesso aos canais de distribuição. De forma semelhante, as decisões de
integrantes da indústria de veículos de passeio no sentido da integração vertical,
a fim de reduzir custos, aumentaram as economias de escala e as barreiras de
custo de capital.
Poder de Barganha dos Fornecedores e dos Compradores
Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de uma
indústria elevando preços ou reduzindo a qualidade de bens ou serviços
adquiridos pela indústria. Fornecedores poderosos podem, dessa forma, reduzir
a rentabilidade de uma indústria incapaz de recuperar em seus próprios preços os
aumentos de custo. Elevando seus preços, os produtores de concentrados para
refrigerantes contribuíram para a erosão da rentabilidade das engarrafadoras.
Porque essas, enfrentando intensa concorrência das misturas em pó, sucos e
outras bebidas, estão muito restritas para repassar para os seus preços os
aumentos de custos. Da mesma forma, clientes podem forçar baixas de preços
e/ou exigir qualidade mais elevada e um melhor serviço, e jogar os concorrentes
uns contra os outros.
O poder de barganha dos fornecedores ou dos compradores depende de uma
série de características de sua situação de mercado e da importância relativa de
suas vendas ou compras da indústria, comparadas com seus negócios globais.
O grupo fornecedor é poderoso quando:
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É dominado por um pequeno número de empresas e é mais concentrado que a
indústria para quem vende;
Seu produto é exclusivo, ou pelo menos diferenciado, ou implica em altos
custos de mudança. Trata-se de custos fixos que os compradores enfrentam
ao trocar de fornecedor. Estes custos surgem porque, entre outros fatores: (1)
as especificações do produto do comprador vinculam-no a determinados
fornecedores; (2) o comprador realizou grandes investimentos em
equipamento auxiliar especializado ou em aprender como operar o
equipamento de um fornecedor (como no caso de software de computação);
ou (3) suas linhas de produção do comprador estão ligadas às instalações de
fabricação do fornecedor (como alguns fabricantes de vasilhames para
bebidas);
Não está obrigado a disputar com outros produtos substitutos à venda para a
indústria. Por exemplo: a concorrência entre as empresas de aço e as de
alumínio para venderem à indústria de latas restringe o poder de cada
fornecedor;
Oferece uma ameaça plausível de integração para frente. Isto detém os
esforços da indústria no sentido de melhorar as condições em que realiza suas
compras;
A indústria não é um cliente importante do grupo fornecedor; se a indústria é
um cliente importante, a sorte dos fornecedores estará intimamente vinculada
a ela, e estes desejarão proteger o setor através de uma razoável fixação de
preços e assistência em atividades como P&D, e também influências junto à
área governamental.
O grupo comprador é poderoso quando:
É concentrado ou realiza compras em grandes volumes. Os compradores de
grandes volumes constituem particularmente forças poderosas se o setor
industrial for caracterizado por elevados custos fixos - como é o caso dos
recipientes metálicos, refinação de milho e produtos químicos a granel, por
exemplo - que elevam sua participação para manter preenchida a capacidade;
Os produtos que compra da indústria são padronizados ou indiferenciados.
Os compradores, certos de que podem sempre encontrar fornecedores
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alternativos, podem jogar uma empresa contra a outra, como o fazem no ramo
de extrusão de alumínio;
Os produtos que compra da indústria constituem um componente importante
de seu produto e representam uma significativa fração de seus custos. É
provável que os compradores façam aquisições por um preço favorável e
comprem seletivamente. Nos casos em que o produto vendido por uma
indústria constitui apenas uma pequena fração dos custos dos compradores,
esses são geralmente muito menos sensíveis em relação a preço;
Seus lucros são reduzidos, criando assim grande incentivo para baixar seus
custos de compra. No entanto, os compradores de alta rentabilidade são, em
geral, menos sensíveis a questões de preço;
O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou
serviços dos compradores. Nos casos em que a qualidade dos produtos dos
compradores é consideravelmente afetada pelo produto da indústria, os
compradores são geralmente menos sensíveis no que se refere a preços. Os
setores onde esta situação prevalece são o de equipamentos para campos
petrolíferos, onde um defeito pode provocar grandes prejuízos e os gabinetes
que encerram instrumentos médicos eletrônicos ou de testes, onde a aparência
externa pode influenciar a impressão do usuário quanto à qualidade do
equipamento neles contidos;
O produto da indústria não gera economias para o comprador. Nos casos em
que o produto ou o serviço pode pagar a si mesmo muitas vezes, o comprador
é raramente sensível em relação ao preço; ao invés disso, está interessado em
qualidade. Isto é válido para serviços como o de bancos de investimentos e
escritórios de contabilidade, onde erros de julgamento podem ser onerosos e
embaraçosos, e em atividade como a de registro de poços de petróleo, onde
uma pesquisa acurada pode economizar milhares de dólares em custos de
perfuração;
Os compradores oferecem uma ameaça plausível de integração para trás. Os
“Três Grandes” da indústria automobilística norte-americana, têm
freqüentemente utilizado a ameaça de fabricação própria como um
instrumento de barganha. Porém algumas vezes uma indústria pode retaliar
ameaçando integrar-se para frente.
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A maioria destas fontes de poder de barganha dos compradores pode ser
atribuída a consumidores como um grupo. De modo geral, os consumidores
tendem a ser mais sensíveis a questões de preço se estão comprando produtos
que são indiferenciados, caros em relação a suas rendas, e de um tipo em que a
qualidade não é particularmente importante.
O poder de compra de varejistas é determinado pelas mesmas regras, com um
acréscimo importante. Os varejistas podem ganhar considerável poder de
barganha sobre os fabricantes quando podem influenciar as decisões de compra
dos consumidores, como o fazem em componentes de equipamento de som,
joalheria, eletrodomésticos, artigos esportivos e outros.
Forças que Determinam a Competição em uma Indústria
Entrantes
Potenciais
Concorrentes
na Indústria
Fornecedores
Rivalidade Entre
Empresas
Existentes
Compradores
Substitutos
Ação Estratégica
A opção de uma empresa quanto aos fornecedores de quem comprar ou de
grupos compradores a quem vender deve ser vista como uma crucial decisão
estratégica. Uma empresa pode melhorar sua posição estratégica encontrando
fornecedores ou compradores que possuam o menor poder de influenciá-la de
maneira adversa.
Como as Forças Competitivas Determinam a Estratégia
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A situação mais comum é a de uma empresa que tem condições de escolher a
quem vender - em outras palavras, seleciona o comprador. Raramente todos os
grupos compradores a quem uma empresa vende possuem igual poder. Mesmo
se a empresa vende para um único setor, existem geralmente segmentos dentro
desse setor que exercem menor poder (e que são, portanto, menos sensíveis em
relação a preço) que outros. Por exemplo, o mercado de reposição para a
maioria dos produtos é menos sensível a preços do que o mercado global.
De maneira geral, uma empresa pode vender a poderosos compradores e ainda
obter uma rentabilidade acima da média somente se ela é um produtor de baixo
custo em seu setor ou se seu produto é dotado de algumas características
incomuns, senão originais. Fornecendo motores elétricos a grande clientes, a
Emerson Electric obtém altos retornos, porque sua posição de baixo custo
permite-lhe atingir ou vender abaixo dos preços de seus concorrentes.
Se a empresa não consegue uma posição de baixo custo ou um produto de sua
exclusividade, a venda a qualquer cliente é contraproducente porque quanto
mais vendas realizar, mais vulnerável se torna. A empresa talvez tenha que
adquirir coragem para abrir mão de negócios e vender somente a clientes menos
poderosos.
A seleção de compradores tem sido a chave para o sucesso da National Can e da
Crown Cork & Seal. Elas enfocam os segmentos da indústria de latas onde
podem criar diferenciação de produto, minimizar a ameaça de integração para
trás e neutralizar de outras formas o temível poder de seus clientes. Alguns
setores, naturalmente, não podem se dar ao luxo de escolher “bons” clientes.
Como os fatores que conferem poder de compradores e de vendedores muda
com o tempo, ou como resultado das decisões estratégicas de uma empresa,
naturalmente a força destes grupos cresce ou diminui. Na indústria de roupas
feitas, à medida que os compradores tornaram-se mais concentrados e o controle
transferiu-se para grandes cadeias, a indústria passou a sofrer pressão e suas
margens caíram. O setor não tem tido condições de diferenciar seu produto ou
de desenvolver custos de mudança que “amarrem” seus compradores.
Instituindo um teto para os preços que pode cobrar, os produtos ou serviços
substitutos limitam o potencial de um setor industrial. A menos que possa
aprimorar a qualidade do produto, ou de alguma forma diferenciá-lo (através do
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marketing, por exemplo), o setor terá seus lucros afetados e possivelmente seu
crescimento.
Obviamente, quanto mais atrativa for a permuta entre preço e desempenho
oferecida pelo produto substituto, mais firme será a restrição imposta aos lucros
potenciais do setor. Os produtores de açúcar que enfrentam a comercialização
em larga escala do xarope de milho com alto teor de frutose estão hoje
aprendendo esta lição.
Como Encarar o Problema dos Produtos Substitutos
Produtos substitutos não somente limitam os lucros em períodos normais, mas
também reduzem o “veio de ouro” que uma empresa pode explorar em tempos
de excepcional crescimento. Em 1978, os produtores de isolação de fibra de
vidro tiveram uma demanda sem precedentes como resultado dos altos custos de
energia e do rigoroso frio do inverno. Porém a capacidade do setor para elevar
os preços foi enfraquecida pelo excesso de produtos substitutos de isolação,
incluindo a celulose, a lã mineral, e a espuma do tipo Styrofoam.
Os produtos substitutos que merecem a maior atenção, do ponto de vista
estratégico, são os que (a) estão sujeitos a tendências que melhoram sua permuta
de preço-desempenho com o produto do setor industrial; ou (b) são produzidos
por indústrias que obtêm altos lucros. Os substitutos ganham grande
importância se algum acontecimento aumenta a concorrência em seus setores
provocando redução de preços ou melhoramento de desempenho.
Como as Forças Competitivas Determinam a Estratégia
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Mudanças Estratégicas para Ampliar a Liberdade de Ação
A rivalidade entre os concorrentes estabelecidos assume a forma familiar de
manobras para conseguirem uma posição competitiva - utilizando táticas como
concorrência de preço, lançamento de produtos, e agressivas campanhas
publicitárias. A rivalidade intensa está relacionada com a presença de uma série
de fatores:
Os concorrentes são numerosos ou aproximadamente iguais. Em muitas
indústrias norte-americanas em anos recentes, os concorrentes estrangeiros
passaram a integrar o cenário competitivo;
O crescimento da indústria é lento, precipitando lutas por parcelas do
mercado envolvendo integrantes com mentalidade expansionista;
Faltam ao produto ou serviço suficiente diferenciação que vincule os
compradores e protege de ofensivas sobre seu cliente por parte de outro
competidor;
Os custos fixos são elevados ou o produto é perecível, provocando uma forte
tentação de reduzir preços. Muitos negócios de materiais básicos enfrentam
este problema quando cai a demanda;
A capacidade é normalmente aumentada em grandes blocos. Essas
ampliações, como nos ramos de cloro e cloreto de vinila, rompem o equilíbrio
oferta-demanda da indústria e freqüentemente levam a reduções de preço;
As barreiras à saída são elevadas. Um ativo muito especializado, ou a
lealdade da administração a um ramo em particular, mantêm as empresas
competindo mesmo que possam estar obtendo retornos sobre o investimento
reduzidos ou até mesmo negativos. A capacidade em excesso continua em
funcionamento, e a rentabilidade dos concorrentes em boa situação é afetada,
à medida que os menos afortunados insistem em permanecer. Se todo o setor
industrial sofre de uma sobrecapacidade, ele pode pedir ajuda governamental
- particularmente se há concorrentes estrangeiros presentes;
Os rivais são diferentes, em termos de estratégia, origem ou personalidade.
Têm idéias diferentes quanto à maneira de concorrer e estão continuamente
colidindo frontalmente uns contra os outros em meio ao processo.
Como as Forças Competitivas Determinam a Estratégia
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Quando uma indústria atinge a maturidade, sua taxa de crescimento se altera,
resultando em menores lucros e (muitas vezes) crise. Na indústria de veículos
de passeio, que experimentou excepcional crescimento na década de 70, quase
todos os produtores saíram-se bem; porém o lento crescimento desde então
eliminou os altos retornos, exceto para os integrantes mais fortes, sem falar nas
diversas empresas mais fracas. O mesmo problema de lucros tem sido
enfrentado em muitos e muitos setores industriais - snowmobiles, embalagens de
aerossóis e equipamentos esportivos constituem apenas alguns exemplos.
Uma aquisição pode introduzir personalidade muito diferente a um setor
industrial, como foi o caso do controle da McCullough, fabricante de serras, pela
Black & Decker. Uma inovação tecnológica pode aumentar consideravelmente
o nível de custos fixos no processo de produção, como ocorreu no acabamento
de fotos, na década de 60, em que o processamento por lotes mudou para linha
contínua.
Embora as empresas tenham que conviver com muitos destes fatores elas podem
possuir alguma liberdade de ação para melhorar as situações através de
mudanças estratégicas. Por exemplo, podem tentar elevar os custos de mudança
dos compradores ou aumentar a diferenciação de produto. Um enfoque dos
esforços de venda nos segmentos de mais rápido crescimento da indústria, ou em
áreas de mercado onde os custos fixos são mais baixos, pode reduzir o impacto
da rivalidade. Se for viável, uma empresa pode tentar evitar o confronto com
concorrentes que possuem elevada barreira de saída, podendo assim contornar o
envolvimento em acirradas lutas de redução de preços.
Estabelecendo Posições Competitivas
Uma vez que o estrategista tenha avaliado as forças que afetam a concorrência
em sua indústria, bem como suas causas subjacentes, ele pode então identificar
os pontos fortes e fracos. As principais forças e fragilidades, os fatores de
solidez e deficiência do ponto de vista estratégico, advém da postura da empresa
diante das causas fundamentais de cada força competitiva. Onde ela se situa em
contraposição aos substitutos? Ou, em contraposição às fontes de barreiras à
entrada?
Como as Forças Competitivas Determinam a Estratégia
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Neste ponto, o estrategista tem condições de elaborar um plano de ação que pode
incluir: (1) posicionamento da empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra a força competitiva; e/ou (2) influência no
equilíbrio das forças através de movimentos estratégicos, melhorando assim a
posição da empresa; e/ou (3) previsão de mudanças nos fatores subjacentes às
forças e reagindo a eles, na expectativa de explorar a alteração com a escolha de
uma estratégia apropriada para o novo equilíbrio competitivo antes que os
oponentes a identifiquem. Passemos agora à análise de cada uma destas
abordagens estratégicas.
A primeira abordagem considera a estrutura de um setor industrial conforme
especificada, e ajusta a ela os pontos fortes e fracos da empresa. A estratégia
pode ser interpretada como a construção de defesas contra as forças da
concorrência ou a descoberta de posições na indústria onde as forças apresentam
a menor intensidade.
O conhecimento das capacidades da empresa e das causas das forças
competitivas colocarão em evidência as áreas onde a empresa deve enfrentar
concorrência e onde deve evitá-la. Se a empresa é um produtor de baixo custo,
ela pode escolher compradores poderosos para o confronto, cuidando porém de
vender-lhes apenas produtos não vulneráveis à concorrência de substitutos.
O êxito da Dr Pepper na indústria de refrigerantes ilustra a associação entre o
conhecimento realístico dos pontos fortes da empresa com uma criteriosa análise
do setor industrial para produzir uma melhor estratégia. A Coca-Cola e a PepsiCola dominam a indústria da Dr Pepper, onde um grande número de pequenos
produtores de concentrado lutam por uma parcela do mercado. A Dr Pepper
optou pela estratégia de evitar o segmento de bebidas de maior vendagem,
mantendo um estreita linha de sabores, renunciando à rede cativa de
engarrafadores e promovendo um marketing intensivo. A empresa posicionouse de modo a ficar o menos vulnerável possível às forças competitivas
explorando ao mesmo tempo seu pequeno porte.
No setor industrial de 11,5 bilhões de dólares dos refrigerantes, as barreiras à
entrada na forma de identificação de marca, marketing em larga escala e acesso a
uma rede de engarrafadores são enormes. Ao invés de aceitar os formidáveis
custos e economias de escala para ter sua própria cadeia de engarrafadores - isto
é, seguindo o caminho das Duas Grandes e da Seven-Up -, a Dr Pepper explorou
a vantagem do sabor diferente de seu produto para ser carregada nas costas pelos
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engarrafadores da Coca-Cola e da Pepsi que desejavam uma linha completa para
vender a seus clientes. A Dr Pepper enfrentou o poder destes compradores
através de um extraordinário serviço e de outros esforços para distinguir seu
tratamento a eles dispensado daqueles oferecido pela Coca-Cola e pela Pepsi.
Muitas empresas pequenas do ramo de refrigerantes produzem bebidas tipo
Coca-Cola que os levam a uma concorrência direta contra os maiores. A Dr
Pepper, entretanto, maximizou a diferenciação de produto mantendo uma
estreita linha de bebidas construída em torno de um sabor incomum.
Finalmente, a Dr Pepper enfrentou a Coca-Cola e a Pepsi com uma contundente
ofensiva publicitária enfatizando a alegada originalidade de seu único sabor.
Esta campanha criou uma forte identificação de marca e grande lealdade do
consumidor. Um ponto de apoio aos seus esforços era o fato de a fórmula da Dr
Pepper envolver custos mais baixos de matérias-primas, o que deu à empresa
uma vantagem sobre seus principais concorrentes.
Não há economias de escala na produção de concentrado para refrigerantes, e
assim a Dr Pepper pôde prosperar apesar de sua pequena participação no setor
(6%). Dessa forma a empresa enfrentou concorrência em marketing porém
evitou competir em linha de produto e distribuição. Este posicionamento,
combinado a uma boa execução, conduziu a um recorde em lucros e no mercado
de ações.
O Controle da Empresa Influi no Equilíbrio de Forças
Ao lidar com as forças que acionam a concorrência na indústria, uma empresa
pode elaborar uma estratégia em que toma a ofensiva. Esta postura destina-se a
fazer mais do que simplesmente lidar com as forças propriamente ditas; ela tem
por objetivo alterar suas causas.
Inovações em marketing podem elevar identificação de marca ou então
diferenciar o produto. Os investimentos de capital em instalações de larga
escala ou em integração vertical afetam as barreiras à entrada. O equilíbrio de
forças é, em parte, resultado de fatores externos e do controle da empresa.
Aproveitando as Mudanças da Indústria
Como as Forças Competitivas Determinam a Estratégia
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A evolução do setor industrial é importante estrategicamente porque
naturalmente provoca mudanças nas fontes de concorrência identificadas neste
artigo. No conhecido esquema de ciclo de vida de produto, as taxas de
crescimento se alteram, afirma-se que a diferenciação de produto declina à
medida que o negócio atinge uma maior maturidade, e as empresas tendem a
integrar-se verticalmente.
Estas tendências não são tão importantes em si; o ponto crítico é se elas afetam
as fontes de concorrência. Consideremos a integração vertical. Na indústria de
minicomputadores, em maturação, a integração vertical extensiva, tanto na
fabricação como no desenvolvimento de software, está ocorrendo. Esta
tendência muito significativa está aumentando consideravelmente as economias
de escala bem como o montante de capital necessário para concorrer no setor
industrial. Isto, por sua vez, está levantando barreiras à entrada e pode afastar
alguns concorrentes menores do setor, uma vez cessado o crescimento.
A estrutura para análise da concorrência aqui descrita pode também ser usada
para prever a rentabilidade de uma indústria. No planejamento de longo prazo a
tarefa é a de examinar cada força competitiva, prever a magnitude de cada causa
subjacente, e depois indicar o provável potencial lucro da indústria.
Os resultados de um exercício de planejamento de longo prazo podem diferir
consideravelmente daqueles encontrados na indústria hoje. Por exemplo, o ramo
de aquecimento solar é hoje integrado por dezenas e talvez centenas de
empresas, nenhuma delas detendo uma importante posição de mercado. A
entrada não apresenta dificuldade e os concorrentes batalham para fazer do
aquecimento solar o melhor substituto para os métodos convencionais.
O potencial deste setor industrial dependerá amplamente da forma das futuras
barreiras à entrada, do melhoramento da posição da indústria em relação aos
substitutos, da intensidade máxima da concorrência, e do poder conquistado por
compradores e fornecedores.
Estas características, por sua vez, serão
influenciadas por fatores tais como o estabelecimento de identidades de marcas,
significativas economias de escala ou curvas de experiência na fabricação de
equipamentos forjados em mudança tecnológica, os custos máximos de capital
para competir, e a extensão dos custos indiretos em instalações de produção.
Como as Forças Competitivas Determinam a Estratégia
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A análise da competição numa indústria traz também benefícios diretos para a
fixação da estratégia de diversificação. Ela fornece um roteiro para responder à
questão extremamente difícil, inerente às decisões de diversificação: “Qual é o
potencial deste ramo?” Combinando a análise da estrutura competitiva com o
julgamento em sua aplicação, uma empresa poderá ter condições de identificar
indústrias que apresentam um bom futuro, antes que este bom futuro já esteja
refletido nos preços dos candidatos à aquisição.
A Orientação Apenas para o Produto é Falha e Insuficiente
Os gerentes têm dedicado grande atenção em definir seus ramos como um passo
crucial na formulação da estratégia. Theodore Levitt, em seu artigo clássico
publicado no HBR em 1960, apresentou um enérgico argumento para que se
evite a miopia da indústria estreita, orientada para o produto.
Inúmeras outras autoridades também enfatizaram a necessidade de se olhar para
além do produto até a função na definição de um negócio, para além das
fronteiras nacionais até a concorrência internacional potencial, e para além das
fileiras dos concorrentes de hoje até aqueles que podem tornar-se concorrentes
amanhã. Com resultado destas exortações a definição apropriada da indústria ou
indústrias de uma empresa tornou-se tema de interminável debate.
Um motivo por trás deste debate é o desejo de explorar novos mercados. Um
outro, talvez mais importante, é o receio de deixar passar fontes latentes de
concorrência que algum dia poderão ameaçar o setor industrial. Muitos gerentes
concentram-se de forma tão obstinada em seus antagonistas diretos, na luta por
parcela de mercado, que deixam de verificar que estão também competindo com
seus clientes e seus fornecedores por poder de barganha. Enquanto isso, deixam
também de vigiar a entrada de novos participantes ou de reconhecer a sutil
ameaça de produtos substitutos.
A chave para o crescimento - e, paralelamente, para a sobrevivência - é firmar-se
em uma posição que seja menos vulnerável a ataques de oponentes diretos, quer
estabelecidos ou recém-chegados, e menos vulnerável à erosão proveniente de
compradores, fornecedores ou produtos substitutos. O estabelecimento dessa
posição pode assumir muitas formas - solidificação de relacionamentos com
clientes favoráveis, diferenciação do produto quer substantiva ou psicológica
através do marketing, da integração vertical para frente ou para trás, e/ou
exercendo liderança tecnológica.