PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Prof. Sylvio Augusto De Mattos Cruz
email: [email protected]
ESTRUTURA E CONTROLES ORGANIZACIONAIS
O DESEMPENHO DE UMA EMPRESA DIMINUI QUANDO A ESTRATÉGIA NÃO ESTÁ
COMBINADA COM OS CONTROLES E A ESTRUTURA EMPRESARIAL MAIS
ADEQUADOS.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESPECIFICA AS RELAÇÕES HIERÁQUICAS, OS
PROCEDIMENTOS, CONTROLES, AUTORIDADE E PROCESSOS DE TOMADA DE
DECISÃO. EM UM AMBIENTE ERRÁTICO E INCERTO, FICA DIFÍCIL DESENVOLVER
UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL QUE APÓIE EFETIVAMENTE A ESTRATÉGIA DE
UMA EMPRESA.
QUANDO OS ELEMENTOS DE UMA ESTRUTURA ESTÃO ALINHADOS ENTRE SI, ISSO
FACILITA A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE UMA EMPRESA.
UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EFICIENTE PERMITE À EMPRESA EXPLORAR
SUAS VANTAGENS.
MODIFICAÇÕES NA ESTRATÉGIA DE UMA EMPRESA DEMANDARÃO MUDANÇAS EM
SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
ESTRUTURA E CONTROLES ORGANIZACIONAIS
OS CONTROLES ORGANIZACIONAIS DIRECIONAM A UTILIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA,
INDICAM COMO COMPARAR OS RESULTADOS REAIS COM AQUELES ESPERADOS E
SUGEREM AÇÕES CORRETIVAS A SEREM TOMADAS QUANDO AS DIFERENÇA
ENTRE ESTES É INACEITÁVEL.
CONTROLES ADEQUADAMENTE PROJETADOS POSSIBILITAM UMA COMPREENSÃO
CLARA NO QUE SE REFERE AOS COMPORTAMENTOS QUE MELHORAM O
DESEMPENHO DA EMPRESA.
AS EMPRESAS CONTAM COM DOIS TIPOS DE CONTROLE:
1. CONTROLES ESTRATÉGICOS: SÃO AQUELES QUE SE PROEOCUPAM EM
EXAMINAR A ADEQUAÇÃO ENTRE O QUE A EMPRESA TEM A POSSIBILIDADE DE
FAZER E O QUE ELA É CAPAZ DE FAZER. CONTROES EFICIENTES AJUDAM A
EMPRESA A COMPREENDER O QUE É NECESSÁRIO PARA SE TER SUCESSO.
2. CONTROLES FINANCEIROS: SÃO AQUELES QUE UTILIZAM
ALTAMENTE
OBJETIVOS PARA MEDIR O DESEMPENHO DA EMPRESA EM COMPARAÇÃO COM
PADRÕES QUANTITATIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.
AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
CHANDLER (1998) ESTUDOU O RELACIONAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E
ESTRUTURA, SUGERINDO, COMO CONCLUSÃO DE SEUS ESTUDOS O CONCEITO DE
QUE A ESTRUTURA DE UMA EMPRESA SEGUE A ESTRATÉGIA ADOTADA.
CHANDLER CONCLUIU QUE QUALQUER ALTERAÇÃO NA POSTURA ESTRATÉGICA
DE UAM EMPRESA DESENCADEIA UMA AVALANCHE DE MUDANÇAS NA
ESTRUTURA FORMAL, ULTRAPASSANDO A SIMPLES NECESSIDADE DE
AJUSTAMENTOS INCREMENTAIS PARA MANUTENÇÃO DA EFICIÊNCIA.
PORTANTO, UMA EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DEVERIA CORRESPONDER, SOB
PENA DE INEFICÁCIA, A UMA EVOLUÇÃO CONCOMITANTE DA ESTRUTURA.
ESTRUTURA
MULTIFINCIONAL
CRESCIMENTO DAS VENDAS:
PROBLEMAS DE COORDENAÇÃO E
CONTROLE
IMPLEMENTAÇÃO EFICIENTE
DA ESTRATÉGIA FORMULADA
ESTRUTURA
FUNCIONAL
CRESCIMENTO DAS VENDAS:
PROBLEMAS DE COORDENAÇÃO E
CONTROLE
IMPLEMENTAÇÃO EFICIENTE
DA ESTRATÉGIA FORMULADA
ESTRUTURA
SIMPLES
PADRÕES EVOLUTIVOS DE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
ESTRUTURA SIMPLES: É UMA FORMA ORGANIZACIONAL NA QUAL O
PROPRIETÁRIO-GERENTE
TOMA
TODAS
AS
DECISÕES
IMPORTANTES
DIRETAMENTE E MONITORA TODAS AS ATIVIDADES ENQUANTO OS FUNCIONÁRIOS
SERVEM COMO UMA EXTENSÃO DE AUTORIDADE SUPERVISORA DO GERENTE.
DONO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
PADRÕES EVOLUTIVOS DE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
ESTRUTURA FUNCIONAL: CONSISTE NUM CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) E UM
QUADRO DE FUNCIONÁRIOS LIMITADO, COM GERENTES FUNCIONAIS DE LINHA EM
ÁREAS ORGANIZACIONAIS PREDOMINANTES.
CHIEF EXECUTIVE
OFFICER
RH
CORPORATIVO
FINANÇAS
CORPORATIVAS
MARKETING
CORPORATIVO
P&D
CORPORATICO
RECRUTAMENTO
CONTABILIDADE
VENDAS
LABORATÓRIO
SELEÇÃO
ORÇAMENTO
PROPAGANDA
ENGENHARIA
PADRÕES EVOLUTIVOS DE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL: É COMPOSTA DE DIVISÕES OPERACIONAIS, CADA
UMA REPRESENTANDO UM NEGÓCIO OU CENTRO DE LUCRO SEPARADO, NO QUAL
A MAIOR AUTORIDADE CORPORATIVA DELEGA RESPONSABILIDADES PELAS
OPERAÇÕES DIÁRIAS E PELA ESTRATÉGIA DA UNIDADE DE NEGÓCIOS PARA OS
GERENTES DE DIVISÃO.
CHIEF EXECUTIVE
OFFICER
DIVISÃO A
DIVISÃO B
DIVISÃO C
DIVISÃO D
FINANÇAS
FINANÇAS
FINANÇAS
FINANÇAS
MARKETING
MARKETING
MARKETING
MARKETING
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
RH
RH
RH
RH
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
DIFERENTES FORMAS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SÃO UTILIZADAS PARA
APOIAR A IMPLEMENTAÇÃO DA LIDERANÇA EM CUSTOS, DA DIFERENCIAÇÃO E
DAS ESTRATÉGIAS INTEGRADAS DE LIDERANÇA/DIFENRENCIAÇÃO EM CUSTOS.
AS DIFERENTES FORMAS SÃO CONSEQUÊNCIA DA UTILIZAÇÃO DAS TRÊS
PRINCIPAIS DIMENSÕES ESTRUTURAIS:
 ESPECIALIZAÇÃO: TIPO E NÚMERO DE FUNÇÕES EXIGIDAS PARA CONCLUIR O
TRABALHO
 CENTRALIZAÇÃO: ATÉ QUE PONTO A AUTORIDADE RESPONSÁVEL PELA
TOMADA DE DECISÃO É MANTIDA NO MAIS ALTO NÍVEL GERENCIAL
 FORMALIZAÇÃO: ATÉ QUE PONTO O CONJUNTO
PROCEDIMENTOS DETERMINAM O TRABALHO
DE
REGRAS
E
OS
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
1. ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM
CUSTO
AS CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS DE ESPECIALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E
FORMALIZAÇÃO DESEMPENHAM PAPÉIS IMPORTANTES NA IMPLEMENTAÇÃO
BEM SUCEDIDA DA ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO.
A IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DA ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO
REQUER UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM FORTE ESPECIALIZAÇÃO DE
TAREFAS (PARA REDUZIR OS CUSTOS ATRAVÉS DA EFICIÊNCIA ALCANÇADA),
FORTE CENTRALIZAÇÃO DAS TOMADAS DE DECISÃO (PARA COORDENAR
CUIDADOSAMENTE
AS
ATIVIDADES
ATRAVÉS
DAS
FUNÇÕES
ORGANIZACIONAIS), E FORTE FORMALIZAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E
REGRAS DE TRABALHO (PARA PROMOVER UMA MAIOR EFICIÊNCIA DE
OPERAÇÕES).
ESTE TIPO DE ESTRUTURA FUNCIONAL ENCORAJA A EMERGÊNCIA DE UMA
CULTURA DE BAIXO CUSTO – UMA CULTURA NA QUAL TODOS OS EMPREGADOS
PROCURAM FORMAS DE REDUZIR OS CUSTOS UNITÁRIOS PARA NÍVEIS
MENORES DO QUE AQUELES DA CONCORRÊNCIA.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
ESCRITÓRIO
DO
PRESIDENTE
ESTRUTURA FUNCIONAL PARA
IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
DE LIDERANÇA EM CUSTO
ENGENHARIA
MARKETING
STAFF
(CENTRALIZADO
OPERAÇÕES
RH
CONTABILIDADE
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
2. ESTRUTURA FUNCIONAL
DIFERENCIAÇÃO
PARA
IMPLEMENTAR
A
ESTRATÉGIA
DE
A IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
OCORRE QUANDO A ESTRUTURA FUNCIONAL É UTILIZADA DE FORMA A
DESCENTRALIZAR A TOMADA DE DECISÕES.
A ESTRUTURA FUNCIONAL UTILIZADA PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA DE
DIFERENCIAÇÃO NECESSITA QUE TODAS AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO
APRENDAM COMO COORDENAR E INTEGRAR AS SUAS ATIVIDADES DE FORMA
EFICAZ.
AS FUNÇÕES DE MARKETING E P&D EM GERAL SÃO ENFATIZADAS NA
ESTRUTURA FUNCIONAL DE UMA ORGANIZAÇÃO COM ESTRATÉGIA DE
DIFERENCIAÇÃO.
A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO É AFETADA
NEGATIVAMENTE QUANDO A EMPRESA POSSUI CENTRALIZAÇÃO E
FORMALIZAÇÃO EXTENSIVAS, ESPECIALMENTE EM UM AMBIENTE MUTÁVEL.
ASSIM, A ESTRUTURA GERAL DA ORGANIZAÇÃO NECESSITA SER FLEXÍVEL E AS
TAREFAS MENOS ESTRUTURADAS.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
ESCRITÓRIO
DO
PRESIDENTE
ESTRUTURA FUNCIONAL PARA
IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
DE DIFERENCIAÇÃO
P&D
P&D NOVOS
PRODUTOS
OPERAÇÕES
MARKETING
MARKETING
RH
FINANÇAS
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
3. ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA INTEGRADA DE
LIDERANÇA EM CUSTO E DIFERENCIAÇÃO
PARA APLICAR A ESTRATÉGIA INTEGRADA DE BAIXO CUSTO/DIFERENCIAÇÃO,
EMPRESAS PROCURAM OFERECER UM VALOR DIFERENTE DAQUELE
OFERECIDO
PELAS
EMPRESAS
DE BAIXO CUSTO E EMPRESAS
DIFERENCIADAS.
PARA QUE A IMPLEMENTAÇÃO DESTA ESTRATÉGIA SEJA BEM SUCEDIDA, OS
GERENTES TÊM O DESAFIO DE FORMAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
QUE PERMITA O DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADAS
DOS PRODUTOS, ENQUANTO QUE OS CUSTOS (COMPARATIVAMENTE COM OS
DA CONCORRÊNCIA) SÃO REDUZIDOS.
EM GERAL A ESTRUTURA FUNCIONAL DEVE SER SUPLEMENTADA PELA
COORDENAÇÃO HORIZONTAL, COMO TIMES INTER-FUNCIONAIS E UMA FORTE
CULTURA ORGANIZACIONAL.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
CORPORATIVO E A ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
O NÍVEL DE DIVERSIFICAÇÃO DA EMPRESA É UMA DECORRÊNCIA DAS DECISÕES
SOBRE A QUANTIDADE E O TIPO DE NEGÓCIOS NO QUAL COMPETIRÁ, BEM COMO
DE QUE MANEIRA IRÁ GERENCIAR OS VÁRIOS NEGÓCIOS.
A CONSEQUÊNCIA DA EXPANSÃO PARA OUTROS NEGÓCIOS IMPELE A MUDANÇA
DE UMA ESTRUTURA FUNCIONAL PARA UMA ESTRUTURA MULTIDISIONAL A FIM DE
DESENVOLVER UMA CORRESPONDÊNCIA ADEQUADA ENTRE ESTRATÉGIA E A
ESTRUTURA.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
CORPORATIVO E A ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
1. FORMA COOPERATIVA
É UMA ESTRUTURA QUE UTILIZA MUITOS DISPOSITIVOS DE INTEGRAÇÃO E
PRÁTICAS HORIZONTAIS DE RECURSOS HUMANOS PARA FOMENTAR A
COOPERAÇÃO E A INTEGRAÇÃO ENTRE AS DIVISÕES DAS EMPRESAS. A
COOPERAÇÃO ENTRE AS DIVISÕES É FORMADA AO REDOR DE PRODUTOS,
MERCADOS OU AMBOS.
É NECESSÁRIA PARA REALIZAR ECONOMIAS DE ESCOPO E PARA FACILITAR A
TRANSFERÊNCIA DE HABILIDADES.
VANTAGENS: ESSES VÍNCULOS PERMITEM E APÓIAM O COMPARTILHAMENTO
DE ATIVOS ESTRATÉGICOS, COMO KNOW-HOW DE EMPREGADOS, ATIVOS
TANGÍVEIS, INSTALAÇÕES E MÉTODOS DE OPERAÇÕES.
DESVANTAGENS: COMO A COOPERAÇÃO ENTRE AS DIVISÕES IMPLICA EM
PERDA DA AUTONOMIA ADMINISTRATIVA, AS DIVISÕES PODEM NÃO SE
COMPROMETER PRONTAMENTE DE FORMA INTEGRADA.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
CORPORATIVO E A ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
2. FORMA DE UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
CONSISTE EM PELO MENOS TRÊS NÍVEIS: O NÍVEL MÁXIMO É A SEDE
CORPORATIVA, OS GRUPOS DE UNIDADES DE NEGÓCIOS E AS DIVISÕES DE
NÍVEL FINAL AGRUPADAS POR RELATIVIDADE (ÁREAS GEOGRÁFICAS) DENTRO
DE CADA UNIDADE DE NEGÓCIO.
DENTRO DESSA ESTRUTURA, DIVISÕES COM PRODUTOS OU TECNOLOGIAS
SIMILARES SÃO ORGANIZADAS PARA OBTER SINERGIA. CADA UNIDADE É UM
CENTRO DE LUCRO CONTROLADO PELO ESCRITÓRIO CENTRAL DA EMPRESA.
VANTAGENS: UM IMPORTANTE BENEFÍCIO DESSA FORMA ESTRUTURAL É QUE
OS RESPONSÁVEIS PELAS DECISÕES INDIVIDUAIS, DENTRO DAS UNIDADES
ESTRATÉGICAS, REPORTAM-SE AOS EXECUTIVOS DA UNIDADE DE NEGÓCIOS,
EM VEZ DE DIRIGIREM-SE AO PESSOAL DO ESCRITÓRIO CENTRAL, EM BUSCA
DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA.
DESVANTAGENS: NESTA FORMA ESTRUTURAL DEVE-SE TER PLENO
CONHECIMENTO DA ESTRATÉGIA GLOBAL DA EMPRESA, POIS A BUROCRACIA É
SUPRIMIDA A FIM DE RESPONDER RAPIDAMENTE ÀS OPORTUNIDADES DO
MERCADO.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE
CORPORATIVO E A ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
3. FORMA COMPETITIVA
É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ONDE OS CONTROLES UTILIZADOS
ENFATIZAM A COMPETIÇÃO ENTRE DIVISÕES DISTINTAS PELO CAPITAL
CORPORATIVO.
PARA EXTRAIR BENEFÍCIOS DA EFICIENTE ALOCAÇÃO DE RECURSOS, AS
DIVISÕES DEVEM TER UM DESEMPENHO DE LUCRO DISTINTO, IDENTIFICÁVEL E
MANTER-SE RESPONSÁVEL POR ESSE DESEMPENHO.
VANTAGENS: O ESCRITÓRIO CENTRAL DEFINE ALVOS DE TAXA DE RETORNO E
MONITORA O DESEMPENHO DIVISIONAL, PORÉM NÃO INTERVEM NOS
ASSUNTOS DIVISIONAIS.
DESVANTAGNES: POSSUI ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ENXUTA, FALTAM-LHE
MECANISMO DE INTEGRAÇÃO E UTILIZA CRITÉRIOS FINANCEIROS PARA
AVALIAR O DESEMPENHO DE CADA UNIDADE.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS
INTERNACIONAIS E ESTRUTURA GLOBAIS
NO ATUAL CENÁRIO EMPRESARIAL AS ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS SÃO CADA
VEZ MAIS IMPORTANTES PARA O SUCESSO COMPETITIVO DE LONGO PRAZO.
ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS POSSIBILITAM AS EMPRESAS O ENCONTRO DE
NOVOS MERCADOS, RECURSOS, COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E TECNOLOGIAS
COMO PARTE DO ESFORÇO PARA ULTRAPASSAR O DESEMPENHO DOS
CONCORRENTES.
ASSIM COMO AS ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE NEGÓCIOS E NO NÍVEL
CORPORATIVO, AS ESTRUTURAS DEVEM SE CORRELACIONAR COM AS
DIFERENTES ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS PARA FACILITAR OS ESFORÇOS DA
EMPRESA EM COORDENAR E CONTROLAR, DE FORMA EFICIENTE, SUAS
OPERAÇÕES GLOBAIS.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS
INTERNACIONAIS E ESTRUTURA GLOBAIS
1. ESTRUTURA DE REGIÕES GEOGRÁFICAS MUNDIAIS (MULTILOCAL)
NESSA ESTRUTURA SÃO CRIADAS DIVISÕES PARA COBRIR REGIÕES
GEOGRÁFICAS, ONDE CADA EXECUTIVO REGIONAL PASSA A SER O
RESPONSÁVEL PELAS OPERAÇÕES E PELO DESEMPENHO DOS PAÍSES
INTEGRANTES DE CADA REGIÃO.
DESSA FORMA, AS NECESSIDADES NACIONAIS E REGIONAIS E O
CONHECIMENTO RELATIVO DO MERCADO SÃO MAIS IMPORTANTES DO QUE A
ESPECIALIZAÇÃO EM PRODUTOS.
OS EXECUTIVOS LOCAIS CONHECEM O AMBIENTE CULTURAL, AS
REGULAMENTAÇÕES LEGAIS E ESTÃO FAMILIARIZADOS COM AS GRANDES
TRANSAÇÕES COMERCIAIS.
VANTAGENS: ENFATIZA OS INTERESSES NACIONAIS E FACILITA OS ESFORÇOS
DOS GERENTES PARA SATISFAZER AS DIFERENÇAS LOCAIS OU CULTURAIS.
DESVANTAGENS: BAIXA FORMALIZAÇÃO E COORDENAÇÃO INFORMAL, O QUE
PODE RESULTAR EM UMA DIFICULDADE DE CRIAR EFICIÊNCIA GLOBAL.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS
INTERNACIONAIS E ESTRUTURA GLOBAIS
2. ESTRUTURA DIVISIONAL GLOBAL DE PRODUTOS
É INDICADA PARA EMPRESAS COM LINHAS DIVERSIFICADAS DE PRODUTOS E
COM VÁRIAS BASES TECNOLÓGICAS E DESTINADAS A ATENDER MERCADOS
DISSIMILARES OU DISPERSOS.
NESSA ESTRUTURA, UM PRODUTO É REPRESENTADO POR UMA DIVISÃO
SEPARADA. CADA DIVISÃO TEM DIRETOR GERAL PRÓPRIO, RESPONSÁVEL POR
RESPECTIVAS FUNÇÕES DE PRODUÇÃO E VENDAS. NORMALMENTE, CADA
DIVISÃO É UMA UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS QUE FUNCIONA COMO
UMA EMPRESA DENTRO DA OUTRA.
VANTAGENS: CONCENTRAÇÃO DE MERCADO, INOVAÇÃO E A CAPACIDADE DE
REAGIR A NOVAS OPORTUNIDADES. TAMBÉM FACILITA A DIVERSIFICAÇÃO E O
CRESCIMENTO ACELERADO, ÀS VEZES, ATÉ, EM PREJUÍZO DAS ECONOMIAS DE
ESCALA E DA ESPECIALIZAÇÃO FUNCIONAL. É ESPECIALMENTE INDICADOS
PARA CENÁRIOS DINÂMICOS E DIVERSIFICADOS.
DESVANTAGENS: DIFICULDADES ENVOLVIDAS NA COORDENAÇÃO DAS
DECISÕES E NAS AÇÕES ENTRE FRONTEIRAS NACIONAIS E A INCAPACIDADE DE
RESPONDER RÁPIDA E EFICIENTEMENTE ÀS NECESSIDADES E PREFERÊNCIAS
LOCAIS.
CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS
INTERNACIONAIS E ESTRUTURA GLOBAIS
2. ESTRUTURA COMBINADA
COMBINA A RESPONSIVIDADE LOCAL DA ESTRATÉGIA MULTILOCAL COM A
EFICIÊNCIA DA ESTRATÉGIA GLOBAL. ELA OCORRE COM A CRIAÇÃO DE UMA
NOVA DIVISÃO, ORGANIZADA DE ACORDO COM LINHAS DE PRODUTOS OU
POSIÇÕES GEOGRÁFICAS.
VANTAGENS: FAVORECE A FLEXIBILIDADE NO PROJETO DE PRODUTOS E NA
RESPOSTA ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES EM FUNÇÃO DA COMBINAÇÃO DO
CONHECIMENTO LOCAL E A EXPERTISE DOS PRODUTOS.
DESVANTAGENS: OS FUNCIONÁRIOS PODEM TER QUE PRESTAR CONTAS A MAIS
DE UM GERENTE. A QUALQUER MOMENTO, UM FUNCIONÁRIO PODE SER
MEMBRO DE VÁRIAS EQUIPES FUNCIONAIS OU DE GRUPOS DE PRODUTOS. AS
RELAÇÕES DECORRENTES DESSA SITUAÇÃO PODEM DIFICULTAR A FIDELIDADE
SIMULTÂNEA A TODOS OS GERENTES ENVOLVIDOS.