A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico.
Edwin Aldrin Januário da Silva (UFRN) [email protected]
Resumo
Neste trabalho, iremos descrever sinteticamente o modelo de Porte sobre a competição nas
empresas e sobre a sua definição de cadeia de valor relacionada ao uso eficiente da TI e
como este uso pode promover um aumento da competitividade quando alinhada as vantagens
competitivas genéricas de uma empresa. Descreveremos também as recentes idéias
defendidas por Nicholas Carr, argumentando o uso da infra-estrutura de TI como insumo
básico nas empresas e como estas idéias podem ser vistas no atual estágio tecnológico
brasileiro.
1. Introdução
Por anos, as idéias defendidas por Porte sobre o modelo de competição, cadeia de valor e
estratégias competitivas nortearam os estudos sobre o uso da TI alinhada as estratégias das
empresas, buscando-se com isso um uso mais ordenado e eficiente dos seus recursos, de
forma tal a promover um aumento da competitividade e uma vantagem competitiva mais
duradoura. Com a universalização da TI, muitas empresas investiram em infra-estrutura e
recursos de TI em busca de maior competitividade no mercado onde atuam, onde muitas delas
fizeram estes investimentos sem que a organização interna de seus processos, seus próprios
gestores e demais usuários estivessem preparados para tal mudança, conduzindo muitas vezes
a uma subutilização desses recursos. Isto ocorre principalmente nas empresas de pequeno
porte, onde a falta de conhecimentos e de uma assessoria mais efetiva sobre os recursos
necessários e a efetiva aquisição dos mesmos, pode levar a resultados inexpressivos e a falta
de alinhamento desses investimentos as estratégias dessas empresas. Estas empresas
dificilmente encontram-se no mesmo nível de investimento e utilização eficaz da TI,
representando uma barreira à adequação total das idéias da TI como insumo básico para estas
empresas, visto que isso não representaria mais uma vantagem competitiva. Isto ainda não se
caracteriza como realidade para as empresas brasileiras, pois a grande maioria é composta por
empresas de pequeno porte, e que por algum tempo, ainda estarão às margens do acesso as
novas tecnologias, não só pelo preço (que tem caído ao longo dos anos), mas também pela
desinformação a sua implantação e utilização eficiente, bem como pela falta de uma estrutura
de suporte técnico adequado a este perfil de empresas (Beraldi e Filho, 2000).
2. Conceituações
Durante anos, diversos autores e estudiosos sobre o comportamento das empresas diante das
inovações ocorridas nas tecnologias da informação, foram categóricos ao afirmarem que a TI
afeta a maneira das empresas competirem. Desta forma, autores como Porter (texto 1),
Fernandes (texto 2), McFarlan (texto 3 e 5), Henry (texto 6), Alexandre (texto 13), Arnoldo
(texto 4), dentre outros, pensam a TI como elemento estratégico e modificador da competição,
podendo trazer vantagens competitivas através do incremento da satisfação dos clientes,
aumento da receita, participação no mercado, bem como outras formas de atuação na
competição. Para estes autores a TI está afetando a competição através da mudança na
estrutura dos setores de atuação, na criação de vantagens competitivas e na criação de novos
produtos ou serviços. Um primeiro conceito bastante difundido entre os autores anteriormente
citados é o de Porter (1989) sobre cadeia de valor. A cadeia de valor de um produto ou serviço
se constitui de diversas atividades interdependentes de tal forma que o produto ou serviço
final é fruto da composição desses vários elos da cadeia, onde o custo, qualidade, bem como
outras variáveis de produção de cada elo afeta o custo, qualidade e eficiência das outras
atividades da cadeia e por conseqüência, do produto ou serviço final. Ainda segundo o mesmo
autor, qualquer empresa que compete em um mercado de consumo possui uma estratégia
competitiva, seja ela explícita (desenvolvida através de um planejamento estratégico) ou
implícita (evoluído implicitamente dentro da empresa), esta última provem da experiência
profissional de seus empregados e gestores, sendo raramente a melhor estratégia. Ainda
segundo este mesmo autor, a natureza da concorrência das empresas que atuam em um
mercado competitivo, pode ser descrita através do conjunto das cinco forças competitivas que
atuam em uma unidade empresarial. Podemos defini-las como o poder de negociação dos
fornecedores, a ameaça de produtos e/ou serviços substitutos, o poder de negociação dos
fornecedores, a ameaça de novos entrantes e a rivalidade entre as empresas existentes. A
figura 1 mostra como podem ser representadas essas forças que dirigem a concorrência nas
empresas.
Entrantes Potenciais
Ameaça de novos
entrantes.
Poder de negociação
dos fornecedores.
Fornecedores
Concorrência
Na Empresa
Poder de negociação
dos compradores.
Compradores
Rivalidade entre as
Empresas existentes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos.
Substitutos
Figura 1: Forças que dirigem a concorrência nas empresas
Fonte: Porter (1986).
A meta da estratégia competitiva para uma empresa é encontrar uma posição no
mercado de maneira tal, que a empresa possa melhor se defender contra as forças
competitivas ou influenciá-las em seu favor, onde o conhecimento dessas fontes da pressão
competitiva põe em evidência os pontos fortes e fracos da empresa, esclarecendo as áreas em
que as mudanças estratégicas podem resultar na maximização da função de retorno do
investimento, identificando também outras áreas importantes que podem representar uma
oportunidade ou uma ameaça à competitividade da empresa. Portanto, o conhecimento das
forças competitivas do ambiente de negócios, pode possibilitar a esta empresa o
desenvolvimento de uma das várias estratégias específicas possíveis para aumentar a taxa de
retorno do investimento.
Beuren (2000) cita que, “A estratégia identifica a posição da empresa no ambiente
competitivo e a forma como ela poderá continuar se mantendo ou, até mesmo, melhorar sua
posição em relação a seus concorrentes. Para isso os gestores precisão de informações sobre a
organização e o ambiente externo da empresa, com vistas a identificar ameaças e
oportunidades, criando um cenário para uma resposta eficaz e competitiva”. Ainda segundo a
autora, a escolha da tecnologia de informação a ser utilizada na empresa deve estar alinhada
as estratégias empresariais adotadas, por exemplo, se uma empresa esta orientada a competir
pela liderança no custo, ou seja, preço mais baixo, então a ênfase maior na escolha e uso da
tecnologia deverá ser voltada para o controle efetivo dos custos da empresa, buscando a
expansão das vendas através de preços mais competitivos em relação aos seus concorrentes.
De outra forma, se a empresa estiver centrada na estratégia competitiva de diferenciação de
seus produtos e/ou serviços, outros fatores como a qualidade, tecnologia, inovação, dentre
outros, devem ser o referencial para a escolha das tecnologias de informação apropriadas. Os
sistemas, equipamentos e meios de comunicação deverão ser escolhidos conforme uma lógica
que proporcione a geração de informações estratégicas tanto na definição de ações alinhadas
às estratégias competitivas da empresa, bem como na implementação, controle da eficiência e
possíveis ajustes dessas estratégias. É importante salientar que a tecnologia da informação não
deve ser encarada por si só como uma estratégia competitiva, e sim como o uso dos recursos
tecnológicos na busca, tratamento e uso eficiente da informação. No entanto, quando o uso
dessas informações contribui para a melhoria do desempenho da organização em todos os
níveis, colocando a empresa na liderança onde atua, esta informação passa a ter caráter e uso
estratégico, passando a ser tratada como uma vantagem competitiva. Contudo, segundo
Gilbert (1997), “As TI, por si sós, raramente são suficientes para obter uma vantagem
competitiva duradoura. Uma caneta de tinta permanente de alta qualidade é insuficiente para
escrever um excelente romance. Partir da tecnologia e procurar locais onde possa ser aplicada
é como escrever maus romances e produzir estratégias empresariais ruins. As TI apenas
ajudam a explorar as oportunidades criadas pelas fórmulas competitivas”.
3. A TI mudando a natureza da competição
Porter (texto 1) sugere que a informação afeta a competição de três formas principais, muda a
estrutura do setor, alterando suas regras, cria vantagens competitivas e possibilita a criação de
novos negócios, muitas vezes a partir de operações já existentes. Mostraremos em cada uma
dessas formas como a TI pode interagir e proporcionar um diferencial para as empresas que a
usam de forma eficiente.
a) Mudando a estrutura do setor: A tecnologia da informação muda à forma como os elos
da cadeia produtiva são gerenciados, otimizando processos entre os elos de uma
mesma cadeia ou entre as diversas cadeias envolvidas no processo de obtenção do
produto ou serviço. Desta forma, o componente de informação que todo produto ou
serviço possui, passa a ter uma melhor coordenação na captura, manipulação e
canalização dos dados necessários a cada etapa da produção. Além disso, a TI quando
bem utilizada pode proporcionar uma melhor adequação das orientações que uma
empresa deve seguir em busca de uma melhoria de sua posição no mercado e frente as
suas forças competitivas, eliminando ou reduzindo as ameaças de produtos ou serviços
substitutos, alterando as bases de relacionamento com os fornecedores e compradores,
criando ou eliminando barreiras à entrada de novas empresas (dependendo se uma
empresa deseja manter sua posição de liderança em um mercado, ou se a mesma
deseja inserir-se neste mercado competitivo consequentemente), além de proporcionar
uma diferenciação no trato com o consumidor em relação aos demais concorrentes que
não possuem uma informatização, ou possuem e não a utilizam eficazmente. O
consumidor não escolhe uma empresa pelo fato dela ser informatizada ou não, mas por
possuir qualidades e serviços especiais que diferenciam esta empresa, como por
exemplo, redução no tempo total de atendimento, personalização, maior controle na
qualidade e na disponibilidade dos produtos e serviços ofertados, dentre outros
serviços que podem ser potencializados através do uso eficiente da TI. Segundo
Fernandes e Alves (1992), o impacto da TI na competição das empresas pode ser
resumido na tabela 1.
Forças Competitivas Impactos da TI
- Pode criar barreiras de entrada;
- Entrantes
- Compradores
- Fornecedores
- Substitutos
- Concorrentes
- Pode aumentar economias de escala;
- Pode criar custos de mudanças;
- Pode criar diferenciação;
- Pode limitar acesso a canais de distribuição;
- Pode controlar acesso a mercados.
- Pode criar diferenciação;
- Pode criar custos de mudança;
- Pode encorajar competição entre fornecedores;
- Pode identificar melhor mix de compradores.
- Pode reduzir os custos de mudança da empresa, impostos pelos fornecedores;
- Pode encorajar competição entre os fornecedores;
- Pode identificar melhor mix de fornecedores.
- Pode melhorar o preço e a performance do produto/serviço da empresa;
- Pode reduzir os produtos e serviços da empresa.
- Pode controlar acesso a mercados;
- Pode reduzir os custos dos produtos/serviços;
- Pode diferenciar os produtos/serviços e a empresa.
Tabela 1: Impacto da TI no nível empresarial.
Fonte: Fernandes e Alves (1992)
b) Criando vantagens competitivas: A criação de vantagens competitivas sustentáveis é uma
outra forma de alterar a natureza da competição entre as empresas. Segundo Porte (1989),
para que uma empresa possa potencializar as suas chances de sucesso junto a um mercado
consumidor cada vez mais exigente e competitivo, será necessário que se possa definir sua
estratégia de atuação segundo três abordagens de estratégias competitivas genéricas.
b.1) Liderança no custo total: Ser líder em preço significa que o diferencial dessa empresa é o
baixo custo de seus produtos/serviços em relação aos seus concorrentes, sem necessariamente
comprometer a qualidade ofertada, bem como outras características importantes para a
fixação da marca e da própria empresa no mercado de atuação. Esta estratégia proporciona
defesa contra a concorrência exercida pelas cinco forças competitivas, pois o processo de
negociação e acomodação do mercado em relação aos preços praticados, só pode reduzir as
margens de lucro até o instante onde os demais concorrentes tenham chegado aos seus limites
de negociação de suas margens de lucro, onde a partir deste ponto, inicia-se o processo de
“quebra” ou saída desses concorrentes da competição, impactando inicialmente e de maneira
mais forte aqueles concorrentes menos eficientes em relação à gestão de seus custos. Segundo
Fernandes e Alves (1992), a TI pode reduzir custos de engenharia do produto, custos
administrativos, custos de fabricação, estoques, vendas e distribuição, além de reduzir custos
através de sistemas sofisticados de controle e da otimização da alocação da mão-de-obra
tendo como resposta o aumento da produtividade.
b.2) Liderança por diferenciação: Nesta estratégia genérica, uma empresa compete pela
diferenciação, quando seus produtos e serviços são considerados únicos em relação as demais
empresas envolvidas na competição de um mercado. Esta diferenciação pode ser feita em uma
ou mais dimensões, como por exemplo, imagem da marca, projeto ou peculiaridade dos
produtos e serviços, rede de fornecedores, serviços sob encomenda, dentre outros,
proporcionando defesa contra as forças competitivas através da obtenção da lealdade dos
consumidores em relação à marca ou a empresa, proporcionando uma baixa sensibilidade em
relação ao preço. Devemos lembrar que fatores econômicos e conjunturais podem afetar a
forma como os consumidores estão dispostos a pagar valores mais elevados pela
diferenciação ofertada. Segundo Fernandes e Alves (1992), a TI pode impactar na estratégia
de diferenciação adicionando continuamente novas características aos produtos e serviços,
criando novas formas de apoio e suporte aos consumidores e aos canais de distribuição, além
de poder integrar as atividades de distribuição às de produção.
b.3) Liderança no enfoque: Uma empresa estará competindo através desta estratégia genérica
quando o foco de atuação dessa empresa estiver centrado em um determinado mix de
produtos e serviços, mercado geográfico ou segmentação de mercado por sexo, faixa etária,
hábitos de consumo, práticas, dentre outros fatores. Segundo Porter (1986), “A estratégia
repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seus alvos estratégicos estreitos
mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma ampla.
Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de
seu alvo particular, ou custos mais baixos na detenção deste alvo, ou ambos. Mesmo que a
estratégia de enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado
como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu alvo
estratégico focado”. Normalmente esta estratégia reúne características tanto da liderança em
custos como da diferenciação, sempre objetivando um determinado segmento do mercado.
Desta forma, o uso da TI pode ser caracterizado conforme descrito anteriormente para as duas
estratégias anteriores.
c) Criando novos negócios: A TI quando bem empregada pode propiciar a criação de novos
negócios através da venda de informações compiladas de várias fontes, da analise de dados
segundo algoritmos sofisticados e de técnicas estatística, ou de outras práticas que possam
gerar conhecimento de interesse para outras empresas ou pessoas. Muitas vezes empresas com
recursos excedentes de TI podem comercializá-los, fornecendo capacidade de processamento,
armazenamento, segurança ou infra-estrutura de apoio aos seus clientes, além disso, novos
produtos e serviços podem surgir como uma alternativa aos negócios, tais como, consultorias,
treinamentos, sistemas de informação que podem ser empacotados e comercializados em
grande escala, dentre outros.
4. Uma nova forma de pensar a TI nas empresas
Em 2003, Carr (2003) publicou um artigo que provocou a comunidade científica e
empresarial com idéias que sugeriam que a TI deveria ser tratada como commodity, pois a
mesma já não proporcionavam vantagens competitivas, visto que a grande maioria das
empresas possuía as mesmas tecnologias da informação e que as mesmas passariam a ser
consideradas como infra-estrutura básica nas empresas e não como diferencial de mercado.
Em entrevista a revista Exame (2004), o consultor afirmou que a TI se tornou uma
necessidade competitiva, pois as empresas deverão possuir infra-estrutura tecnológica
semelhante à de seus concorrentes, não podendo ser mais vista como diferencial estratégico.
Segundo Carr, o sucesso de empresas que investiram de forma inovadora em TI está não na
infra-estrutura e na tecnologia, mas sim nos processos e estratégias adotadas. Ele afirma que a
receita para as empresas adotarem uma postura defensiva de investimentos com foco nos
riscos operacionais envolvidos (falhas técnicas, violações de segurança, vírus, etc), está na
terceirização do que não for estratégico para a empresa, como a infra-estrutura tecnológica.
5. Conclusões
O Brasil possui cerca de 97,6% de suas empresas comerciais e de serviços (a indústria
representa uma pequena parcela do total de empresas) como sendo de pequeno porte, onde o
nível de informatização é baixo e desorganizado, pois segundo Beraldi e Filho (2000), “as
pequenas empresas estão, na maior parte dos casos estudados, procurando adquirir recursos de
tecnologia para tratamento de informação. Entretanto, a aquisição desses recursos não é
planejada, e eles não são bem aproveitados devido, principalmente, à falta de conhecimento
de sua potencialidade, dificuldades de aquisição de itens complementares e falta de
treinamento para os usuários. Devido a essas deficiências e dificuldades, as empresas não
conseguem grandes benefícios no uso da tecnologia de informação”. Diante deste cenário,
dificilmente podemos imaginar que a grande maioria das Micro e Pequenas Empresas (MPE)
no país possuam a mesma infra-estrutura de seus concorrentes, mas em um ponto podemos
concordar com Carr, o sucesso do investimento em TI necessariamente deve estar alinhado
aos processos e estratégias das empresas adotantes, visto que “a pequena empresa não observa
grandes mudanças após a informatização, e a maioria não enxerga grandes benefícios no seu
uso” (Beraldi e Filho, 2000). Quando tratamos de empresas de maior porte, podemos perceber
que as idéias de Carr fazem mais sentido, principalmente sobre o ponto de vista da TI como
insumo básico que deve ser gerenciado cuidadosamente, evitando-se as falhas no seu
fornecimento. Para estas empresas, a terceirização de tarefas corriqueiras da TI, passa a ser
uma prática cada vez mais comum, reduzindo custos em alguns casos e proporcionando o
aumento da produtividade e a racionalização dos recursos.
Referências
BERALDI, LAIRCE CASTANHEIRA e FILHO, EDMUNDO ESCRIVÃO. Impacto da
tecnologia de informação na gestão de pequenas empresas. Ci. Inf., Brasília, v. 29, n. 1, p. 4650, jan./abr. 2000.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para a análise da indústria e da
concorrência - 7ª Edição - Rio de Janeiro: Campus, 1986.
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informação: um recurso estratégico no processo de
gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
GILBERT, Xavier. O que é a estratégia. Mastering Management nº. 10. Gazeta Mercantil.
São Paulo, 30 out. 1997. p. 11.
FERNANDES, A. A. e ALVES, M. M.. Gerencia Estratégica da TI: obtendo vantagens
competitivas. Rio de Janeiro, LTC, 1992.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Carr, Nicholas. IT Doesn’t Matter. Harvard Business Review, 2003.
Revista Exame. Dá para se livrar desse abacaxi. P. 45 a 54. Fevereiro de 2004.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. As Micro e Pequenas Empresas
Comerciais de Serviço no Brasil. Rio de Janeiro, 2003. P. 23.