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DESENVOLVIMENTO DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA
ESTRATÉGICA PARA O GERENCIAMENTO DA COOPERATIVA DE SERVIÇOS
MÉDICOS – UNIMED ALTO JACUÍ
Mário Luiz EVANGELISTA
Departamento de Administração
Faculdade Três de Maio – SETREM
Três de Maio – RS - Brasil
Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS – UNIJUÍ
Santa Rosa – RS - Brasil
Fabiana Andrea REBELATO
Departamento de Administração
Faculdade Três de Maio - SETREM
Três de Maio – RS - Brasil
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Resumo
O presente artigo refere-se a introdução e implementação do BSC na Cooperativa de
Serviços Médicos – Unimed Alto Jacuí. As empresas buscam novas formas de gerenciamento
para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrência. O
Balanced Scorecard-BSC revela-se como uma ferramenta capaz de atender às novas
exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação. Nessa
nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância, a
construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência
compatível com a nova era do conhecimento e que permita, sobretudo, considerar a
importância crescente dos valores intangíveis frente aos tradicionais valores físicos.
Constatou-se, entretanto, que a obtenção dessa estrutura de indicadores não é tarefa fácil,
principalmente devido à inexistência de métodos estruturados para desenvolvê-la. Este
trabalho, embasado na sistemática teórica do BSC, apresentou uma proposta de modelo que
permite a partir dos fatores críticos do sucesso da Unimed – Alto Jacuí, identificar e estruturar
os seus indicadores estratégicos, além de estabelecer mecanismos de contínua atualização
dessa estrutura, considerando as revisões táticas e estratégicas recomendadas.
Palavras – chave: Balanced Scorecard , Unimed, Indicadores de desempenho, Gestão
estratégica.
Palavras chave: Planejamento estratégico, estratégias, cenários.
Abstract
Companies search new management strategies, in order to face the current situation
provoked by globalization effects: a high competitivity and a crude competition style. The
Balanced Scorecard – BSC reveals itself as a tool which is able to satisfy new demands of
management, in economical contexts taken for a continuous process of changes. In this
modern form of management, we can ressalt, as a great and important instrument, the
building of structure which owns strategic indicators in large approaching and, besides them,
a proper coherence with the new age of knowledge-as-power, allowing, this way, taking over
the increasing relevance of untouchable values, when in confront with physical and
traditional ones. It was found out, however, that getting this indicators’ structure isn’t a soft
task, mainly due to the inexistence of methods designed for its development. This work lies on
the theoric systematic of BSC, showing a proposition which permits, coming from critical
factors related to the company’s success, identify and establisch its strategic indicators and
also mechanisms of upgrading this same structure, considering revisions by default.
Key-words: Performance measuring; Balanced Scorecard; Strategic management;
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1. Introdução
O estudo científico dos métodos de gestão, apesar das empresas existirem desde os
primórdios dos tempos, teve seu marco inicial com a administração científica de Taylor, no
início do século XX (CHIAVENATO, 1994). Deste ponto em diante, foram várias mudanças
que levaram a constantes adaptações, com uma diversidade de novas propostas para a gestão
dos negócios empresariais.
A avaliação de um gerenciamento é medida através de seu desempenho, seja ele,
bom ou mau, existem diversos parâmetros para comparar os resultados obtidos pela
organização. Nesse sentido, Kaplan; Norton (1997), descrevem que a medição é importante,
pois aquilo que não se consegue mensurar não pode ser gerenciado. Por isso, foram
desenvolvidas várias ferramentas para auxiliar as empresas no gerenciamento de informações
e indicadores para planejar e tomar decisões, destacando-se: a gestão da qualidade total, os
sistemas just-in-time, competição baseada no tempo, produção enxuta, organizações
focalizadas no cliente, gestão de custos baseadas em atividades, empowerment dos
funcionários, reengenharia, etc.
Portanto, é interesse desse trabalho, oferecer uma contribuição, por meio de um
instrumento administrativo bem estruturado e adaptado a um segmento específico do
cooperativismo, a Unimed Alto Jacuí Cooperativa de Serviços Médicos Ltda., o uso do
Balanced Scorecard – BSC, que se revela como uma ferramenta capaz de atender as novas
exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação .
O Artigo divide-se em três partes, iniciando com a metodologia, a contextualização do
estudo e a caracterização da empresa analisada. A segunda parte aborda a revisão
bibliográfica do BSC e o planejamento estratégico e, a terceira parte, é composta pela
discussão e apresentação dos resultados, seguida pelas considerações finais e referências
bibliográficas.
2. Metodologia
Segundo Vergara (1998), existem dois critérios básicos para classificar os mais
diferentes tipos de pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios. Assim o presente estudo
pode ser classificado quanto aos fins como uma pesquisa exploratória e metodológica, uma
vez que é realizada em área na qual há um acúmulo e sistematização de conhecimento e
também por ser um trabalho que se refere à captação da realidade, associada a caminhos,
formas e procedimentos a fim de atingir um objetivo. No entanto, quanto aos meios, pode-se
classificar como sendo uma pesquisa bibliográfica uma vez que se baseia em material
publicado, caracterizando a coleta de dados.
Concretizada a coleta de dados, deu-se início a análise e interpretação dos dados as
quais permitiram a assimilação dos dados práticos com informações levantados no decorrer da
revisão da literatura (teorias), embasada em autores que abordam temas sobre o BSC e sua
implementação. A análise se deu mediante a visualização da realidade do setor de serviços e
sua aplicabilidade na Cooperativa Unimed Alto Jacuí, que são subsídios primordiais para a
realização do presente artigo.
3. Contextualização do estudo
O cooperativismo é basicamente um sistema de organização econômica, baseada na
realização coletiva de alguma atividade produtiva, que tem como objetivo principal alcançar
benefícios para o grupo envolvido. A sua maior característica é a solidariedade. Cooperação
significa ajuda mútua e o movimento cooperativista se tornou uma alternativa econômica
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humana, que equilibra custo, despesa e ganho, que não visa lucro e usa o fator econômico
para alcançar fins sociais.
A cooperação acontece a partir de necessidades não satisfeitas. É um ato de
solidariedade, ela ocorre quando há desejo individual de satisfação das necessidades. Ressalta
Sandroni (1985), que o cooperativismo é uma doutrina que tem por finalidade a solução de
problemas sociais através da cooperação.
Segundo Menezes (apud SANDRONI, 1985) o cooperativismo atual representa uma
alternativa entre o capitalismo e o socialismo. O iniciador foi o inglês Robert Owen, que
patrocinou a criação da primeira cooperativa na Europa, a Sociedade Pioneiros Eqüitativos de
Rochdale, fundada em 21/12/1844 e integrada por tecelões.
May (1998), informa que as Unimeds, são cooperativas de trabalho médico, cujos
associados são exclusivamente médicos, residentes ou com atividade profissional na área de
ação da cooperativa. Elas foram fundadas para criar oportunidades de trabalho e seus
associados, obedecendo aos princípios da ética médica, para combater a mercantilização da
medicina e para proporcionar assistência médica de alto padrão à população, de maneira
individualizada, com atendimento em consultório, baseado na livre escolha.
Ainda para May (1998), o complexo Cooperativo Unimed é constituído por todas as
Unimeds do país e diversas empresas criadas para oferecer suporte a elas, por meio de
serviços desenvolvidos para agilizar e aperfeiçoar ainda mais o atendimento, sendo estas
constituídas por: Cooperativas de Serviços Médicos, Cooperativas de Usuários, Centro de
Estudos Unimed, Cooperativa de Créditos, Unimed Seguradora, Unimed Hospitais, Unimed
Tecnologia, Unimed/Colômbia, Unimed Administração e Serviços, Transporte Aeromédico,
Unimed Participações e Unimed corretora.
De acordo com a OCB (2003), o sistema Unimed é composto por 365 (trezentos e
sessenta e cinco) cooperativas médicas, entre Singulares, Federações e Confederação. As
Unimeds locais que atuam no âmbito dos Municípios são denominadas Unimeds Singulares.
As Unimeds singulares cobrem 80% do território brasileiro, oferecendo serviços de 91.000
médicos, 16.000 recursos credenciados 2.100 leitos próprios, 70 pronto atendimentos, 18
laboratórios próprios, 42 hospitais e 18 centros de diagnósticos a 11 milhões de usuários.
A Unimed Alto Jacuí nasceu do desejo de alguns médicos da região do Alto Jacuí,
que visualizaram desenvolver uma medicina acessível que fosse de encontro às necessidades
da população local. A cooperativa, formada e dirigida por médicos, denominados cooperados,
é uma associação autônoma de pessoas que atendem suas próprias necessidades e aspirações
econômicas, sociais e culturais, comuns através de uma organização que respeita os valores
básicos do cooperativismo: honestidade, sinceridade e responsabilidade social. Foi fundada
em 18 de dezembro de 1992, quando se desmembrou da Unimed Planalto Médio, onde iniciou
suas atividades com 30 médicos cooperados aproximadamente 4300 usuários. Atualmente
(2004), a singular é formada por 60 médicos cooperados e atende aproximadamente 14 mil
usuários. A Unimed Alto Jacuí, conta com um quadro de 18 funcionários, destes, 16 atuando
diretamente em sua sede social.
O objetivo geral do trabalho é estabelecer um modelo de avaliação de desempenho
através de indicadores, seguindo a lógica do Balanced Scorecard – BSC, visando estabelecer
uma gestão estratégica para a cooperativa.
4. Referencial Teórico
O Balanced Scorecard surgiu de fato em 1990, através do Instituto Nolan Norton que
patrocinou um estudo de um ano entre diversas empresas e profissionais, intitulado
“Measuring Performance in the Organization of the Future”. O grupo parte do princípio que
os métodos existentes de avaliação empresarial apoiados principalmente nos indicadores
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contábeis e financeiros eram insuficientes e tornavam-se cada dia mais obsoleto. Segundo
Kaplan; Norton (1997) o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica.
Inicialmente, o Balanced Scorecard era visto apenas como um sistema de indicadores,
entretanto, os seus criadores resolveram ampliá-lo para comunicar novas estratégias e alinhar
as empresas às estratégias criadas. Isto significava, afastar as empresas do foco de curto prazo
na redução de custos e na concorrência de preços baixos, procurando gerar oportunidades de
crescimento, oferecendo aos clientes, produtos e serviços personalizados com alto valor
agregado.
Ficou, então, evidenciado a necessidade de vincular as medidas do Balanced Scorecard
à estratégia organizacional, o que até então, não era a prática usual das empresas. Em sua
maioria, as empresas procuravam melhorar o resultado dos processos existentes, através da
redução de custos, melhor qualidade e tempos menores de resposta de informações. As
empresas não sabiam identificar quais os processos eram realmente estratégicos, definidos
como aqueles que deviam apresentar um desempenho excepcional para que a estratégia fosse
bem sucedida.
De acordo com Prado (2002), o Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para
acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores
chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada aspecto ligado a estratégia, para que
o sucesso seja pleno.
4.1 Balanced Scorecard, Planejamento Estratégico e Controle Gerencial
O Balanced Scorecard está diretamente ligado ao planejamento estratégico que tem
sido definido de diversas maneiras. Talvez a definição mais ampla e descritiva tenha sido a
apresentada por Peter Drucker (1984), que define planejamento empresarial como: um
processo permanente de tomada de decisões empresariais correntes, em bases sistemáticas e
com o melhor conhecimento possível sobre os seus aspectos futuros, organizando
sistematicamente os esforços exigidos para executá-las, e comparando os resultados dessas
decisões às expectativas, por meio de um "feedback" sistemático e organizado. Essa definição
possui três elementos: tomar decisões em bases sistemáticas; preparar programas de execução;
comparar os resultados aos programas.
A eficiência do Planejamento Estratégico, dependerá de um alto controle e
fiscalização das operações gerenciais, através de informações precisas, relevantes e a tempo,
pois na maioria das vezes se trabalha com fatos passados, o que é muito preocupante. Nesse
sentido, Anthony; Govindarajan (2002), relatam que o controle gerencial é um dos vários
tipos de atividades de planejamento e monitoramento que ocorrem em uma organização, que
se encaixa entre a formulação da estratégia e o controle de tarefas. Consiste em planejar o que
a organização deve fazer, coordenar as atividades de várias partes da organização, comunicar,
e avaliar a informação, decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que decisão tomar e
influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento. A finalidade do controle
gerencial é assegurar que as estratégias, previamente definidas no planejamento estratégico e
no Balanced Scorecard, sejam obedecidas, de forma que os objetivos da organização sejam
atingidos. Por isso, o controle gerencial concentra-se principalmente na execução da
estratégia.
O nome BSC indica o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre as
medidas financeiras e não-financeiras, entre os indicadores de tendências e ocorrências e entre
as perspectivas interna e externa de desempenho.
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4.2 Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica
Empresas inovadoras utilizam o scorecard como um sistema de gestão estratégica para
administrar a estratégia a longo prazo e para viabilizar processos gerenciais críticos.
A Figura 1, a seguir tem como objetivo principal, apresentar o Balanced scorecard
como uma estrutura para ação estratégica nas empresas.
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a
Estratégia
→ esclarecendo a visão
→ estabelecendo o consenso
Comunicando e
Estabelecendo Vinculações
→ comunicando e educando
→ estabelecendo metas
→ vinculando recompensas a
medidas de desempenho
Feedback e Aprendizado Estratégico
→ articulando a visão compartilhada
→ fornecendo feedback estratégico
→ facilitando a revisão e o aprendizado
estratégico
Balanced
Scorecard
Planejamento e Estabelecimento
Metas
→ estabelecendo metas
→ alinhando iniciativas estratégicas
→ alocando recursos
→ estabelecendo marcos de referência
de
Fonte : Kaplan; Norton (2001 )
Figura 1: O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica
4.3 Perspectivas do Balanced Scorecard
Com base nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, é possível criar uma
estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia da organização para
informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Kaplan et al (1997, p. 25)
coloca que “ao articularem os resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as
habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as
metas de longo prazo”.
A necessidade da utilização do Balanced Scorecard baseia-se na premissa de que tudo
o que pode ser gerenciado necessita ser medido. Todos os processos organizacionais
necessitam de alguma forma de medição para que possam ser avaliados e mensurados seus
resultados, buscando sempre a melhoria destes processos. Kaplan et al. (1997, p. 21), infere
que “medir é importante: o que não é medido não é gerenciado”.
Para Oliveira et al. (2002), o BSC é composto por medidas financeiras e não
financeiras que aumentam o poder de competição no ambiente que a organização está
inserida. Complementa ainda que o BSC organiza uma série de informações estratégicas num
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conjunto ordenado de indicadores que permitem localizar problemas, definir rumos, prever
turbulências, apontar tendência para o futuro, e principalmente, entender para onde
encaminha a organização.
Balanced Scorecard é um método que possibilita ao executivo traduzir os objetivos
estratégicos da empresa em um conjunto coerente de indicadores de desempenho inseridos em
quatro perspectivas: financeiras , clientes, processo e aprendizado e crescimento (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Na perspectiva da aprendizagem, Kaplan; Norton (1997), comentam que, identifica-se
à infra-estrutura que se deseja construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Para
se concretizar essa linha de raciocínio, torna-se primordial o conhecimento de três fontes de
aprendizado e crescimento: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
A perspectiva dos processos internos está direcionada a melhoria dos processos chaves
da organização. Todo desenvolvimento deve ser sustentado por uma análise e intervenção
constante na performance desses processos, pois se trata do indicador chave do sucesso
financeiro futuro.
No entanto, para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e
precisam em primeiro lugar, satisfazer os seus clientes. A perspectiva do cliente permite
direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação destes.
Finalmente, a perspectiva financeira permite medir e avaliar resultados que o negócio
proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para a
satisfação dos seus acionistas.
Na era do conhecimento, onde os indicadores não financeiros assumiram um papel da
maior importância, os novos sistemas de gestão são movidos pela estratégia que, sem
abandonar os tradicionais indicadores financeiros, passaram a usar os vetores de desempenho
para alavancar a estratégia adotada pelas organizações e se tornaram ferramentas vitais para o
sucesso das novas organizações.
Segundo Kaplan; Norton (1997), as medidas genéricas de resultados tendem a ser
indicadores de ocorrências (lagging indicators), como lucratividade, participação de mercado,
satisfação dos clientes, retenção de clientes e habilidades dos funcionários. Por outro lado, os
vetores de desempenho caracterizados por serem indicadores de tendências (leading
indicators) são específicos para uma determinada unidade de negócios; por exemplo os
vetores de lucratividade, os segmentos de mercado escolhidos pela unidade de negócios, os
processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento. Essas medidas
não devem ser confundidas com as medidas de diagnóstico que podem ser utilizadas em
grande escala nas empresas, mas servem apenas para avisar da ocorrência de acontecimentos
incomuns que devem ser corrigidos no nível tático. Deve ficar claro, também, que o excesso
de medidas de diagnóstico é prejudicial ao gerenciamento estratégico que busca se estruturar
em um reduzido número de medidas de natureza estratégica.
O BSC deve resultar da combinação adequada de indicadores de resultados e vetores
de desempenho. Os vetores de desempenho comunicam a maneira como os resultados devem
ser alcançados e se a estratégia adotada está sendo bem sucedida, enquanto as medidas de
resultados podem até permitir que a unidade de negócios obtenha melhorias operacionais a
curto prazo, mas não revelarão se essas melhorias foram traduzidas em expansão dos negócios
com os clientes existentes e os novos e em conseqüência levar a empresa à melhores
resultados financeiros.
De acordo com Kaplan; Norton (1997), alguns indicadores estão presentes na maioria
dos scorecards das organizações. Entre outros, pode-se citar: retorno sobre investimento;
valor econômico agregado; rentabilidade; aumento da receita; mix da receita; retenção de
clientes; rentabilidade de clientes; produtividade de clientes; produtividade de colaboradores e
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disponibilidade dos sistemas de informação. Outra questão importante é levantada por Olve;
Roy; Wetter (1999), diz respeito a quantidade de indicadores que devem ser usados em cada
perspectiva do scorecard. Segundo estes autores, a quantidade de indicadores deve variar de
acordo com o nível de um particular scorecard ou perspectiva.
Para Kaplan; Norton (1997), os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua
estratégia e devem atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais
perspectivas do BSC. Assim, todos os indicadores selecionados devem ser componentes de
uma estrutura de causa e efeito que é direcionada para a medição do desempenho financeiro
da empresa.
Em resumo, os objetivos e indicadores financeiros devem se prestar a duas finalidades:
definir o desempenho financeiro esperado da estratégia adotada pela empresa e servir de meta
principal para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC.
O quadro 1, vem esclarecer alguns indicadores de desempenho para facilitar a
elaboração, de um quadro equilibrado de indicadores e que venham a contribuir com a
construção do BSC.
Quadro 1 – Alguns indicadores de desempenho
Dimensão Financeira
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Liquidez corrente
Crescimento da receita
Margem bruta
Geração de caixa
Vendas
Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
Valor econômico agregado
Retorno sobre o ativo líquido
Mercado e Clientes
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Participação no mercado
Imagem
Conhecimento
Reclamações dos Clientes
Fidelidade
Insatisfação
Satisfação
Relacionamento
Perda de clientes
Aquisição de novos clientes
Gestão de Processos
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Produtividade
Eficiência operacional
Conformidade do produto em relação ao
padrão
Conformidade do serviço em relação ao
padrão
Conformidade do processo crítico
Variabilidade do processo crítico
Flexibilidade
Desperdício
Qualidade do planejamento
Qualidade resultante do processo crítico de
apoio
Eficácia do Sistema de Qualidade
Aquisição e Fornecedores
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Qualidade dos produtos e serviços críticos
fornecidos
Produtividade de aquisição
Eficácia da garantia da qualidade
Relacionamento
Parcerias
Ambiente Organizacional
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Satisfação com a liderança
Implementação estratégica
Capital intelectual
Habilidade dos líderes
Qualidade do sistema de informações
Acesso a informações corporativas
Pessoas
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Retenção de pessoas-chave
Conhecimento/Habilidade
Satisfação
Comprometimento
Competência
Poder
Melhoria contínua e produtividade
Eficácia de treinamento
Volume de treinamento
Avanço na carreira
Equidade de remuneração
Bem-estar
Reconhecimento
Segurança
Participação
Fonte: Adaptado de Edvinsson et al. (1998) e Ribeiro (http://www.milenio.com.br/mascarenhas)
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Embora o Balanced Scorecard traga inúmeras vantagens para as organizações, a sua
implantação não garante o seu pleno sucesso. O processo de implantação não é tão simples e
pode trazer experiências bastante desagradáveis para as organizações que o fazem com falta
de conhecimentos mais apurados. Olwe et al. (2001, p. 328) enfatiza que a simplicidade
aparente do Balanced Scorecard pode trazer riscos de que o seu conceito possa ser utilizado
erradamente. Implantar um BSC envolve muito mais que a utilização de uma ferramenta de
gestão. Envolve o comprometimento das pessoas envolvidas, tecnologias de informação
adequadas, disponibilidade de tempo, desembolsos financeiros, estratégias definidas, enfim,
envolve inúmeras mudanças.
Segundo Ottoboni et al. (2002), existem algumas razões para que a implementação do
Balanced Scorecard possa dar errada:
- Falhas na entrega de informações;
- Falhas no funcionamento como chave entre o sucesso organizacional de curto
prazo e longo prazo;
- Falhas ao equilibrar perspectivas internas e externas;
- Falhas em não desenvolver uma perspectiva múltipla;
- Falhas ao agir como uma ferramenta que não comunica a estratégia do
negócio;
- Falhas ao não servir como um processo dinâmico e contínuo.
5. Discussão e apresentação de resultados
Neste item será apresentado um modelo de avaliação de desempenho adaptado aos
objetivos de uma Cooperativa de Serviços Médicos e baseado no Balanced Scorecard, sem
desconsiderar a aplicação dos princípios cooperativistas.
5.1 Construção do BSC na UNIME Alto Jacuí
Não existem duas organizações iguais, e por isso cada uma segue o seu próprio
caminho na criação de um quadro equilibrado de indicadores. Aqui, foi estabelecido um perfil
de projeto de construção de um BSC, que visa, principalmente, estimular o comprometimento
entre a direção, gerencia e quadro de colaboradores. A construção do BSC foi desenvolvida
em etapas.
A construção do Balanced Scorecard visa, principalmente, estimular o
comprometimento entre os executivos da alta administração e da média gerência, através de
um plano de desenvolvimento sistemático para criar o quadro equilibrado de indicadores.
É importante ressaltar para construção do BSC é preciso que a cooperativa tenha sua
estratégia definida e suas pesquisas de mercado acessíveis, com o objetivo de orientar as
decisões relativas à segmentação de clientes e propostas de valor a serem apresentadas aos
clientes em segmentos específicos. Caso a estratégia não esteja definida, haverá no projeto um
acréscimo de mais etapas e tarefas, demandando assim, um tempo de trabalho maior.
5.1.1 Etapas para construção do BSC na Unimed Alto Jacuí
- 1ª Etapa - Elaboração do projeto de construção do BSC, apresentação e discussão com a
direção da Cooperativa, aprovação do projeto e inicio dos trabalhos.
Em seguida foi feita a definição dos Objetivos Estratégicos: foi definido o grupo de
trabalho, que ficou composto da Direção da Cooperativa, gerência, informática, financeira e
contabilidade. Foram desenvolvidos trabalhos com grupos onde a conclusão dos trabalhos é a
definição dos objetivos estratégicos e a criação do quadro equilibrado de indicadores.
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- 2ª Etapa - Divulgação do Balanced Scorecard
Apresentação e discussão da nova estratégia no grupo de trabalho.
- 3º Etapa - Desenvolvimento do Balanced Scorecard para cada unidade de negócio
Após o estudo feito pelo grupo, definida a estratégia maior e apresentado a toda todos
os departamentos e cada departamento desenvolve o seu Balanced Scorecard, ou seja, todos
participam do processo, pois ao contrario o trabalho não teria sentido pois ele busca o
envolvimento de todos na empresa.
- 4º Etapa - Eliminação de investimentos q ue não sejam estratégicos
Com o Balanced Scorecard, investimentos não estratégicos podem ser identificados e
eliminados.
- 5º Etapa - Lançamento do programa de mudança, a nível corporativo
O Balanced Scorecard identifica as necessidades de mudanças nas unidades de
negócio, que são iniciadas em paralelo com o desenvolvimento de seu próprio Balanced
Scorecard .
- 6º Etapa -Revisão do Balanced Scorecard das unidades de negócio
Revisão dos conjuntos de indicadores das unidades de negócio. Já foram efetuadas
várias revisões dos indicadores pelo grupo de trabalho, definindo-se os principais indicadores
para o início do trabalho na cooperativa.
- 7º Etapa - Revisão da Visão de negócio inicial
Em função dos resultados obtidos da revisão dos BSC das unidades de negócio, a
visão pode ter que ser modificada.
- 8º Etapa -Apresentação do Balanced Scorecard para toda a organização
Uma vez consolidados, as estratégias corporativas e das unidades de negócio são
apresentadas a todos os colaboradores. Na Unimed Alto Jacuí foi realizada uma reunião com
todos os colaboradores e membros da Diretoria Executiva.
- 9º Etapa -Estabelecimento de objetivos de desempenho
Para os primeiros níveis da gerência, estabelecem-se os objetivos individuais e os
incentivos associados aos seus respectivos BSC. Foram estabelecidos os principais objetivos
estratégicos em níveis gerenciais.
- 10º Etapa - Revisão do plano de negócio e do orçamento
Estabelecer metas para cada indicador, para os próximos 5 anos. Dentro dos trabalhos
do grupo estão sendo estabelecidas metas para os próximos 5 anos para cada indicador
estabelecido.
Investimentos necessários, associados aos indicadores, são calculados e
aprovisionados.
O primeiro ano do orçamento torna-se o orçamento anual.
- 11º Etapa - Revisões mensais e trimestrais do Balanced Scorecard das unidades de negócio
As revisões trimestrais têm maior foco nos aspectos estratégicos. Até a implantação
total do BSC serão realizadas reuniões quinzenais com todos os colaboradores da cooperativa.
11
- 12º Etapa - Revisão anual da estratégia
Geralmente é feito no terceiro ano de implantação
Cada unidade de negócio prepara uma revisão de sua estratégia e do respectivo
Balanced Scorecard.
- 13º Etapa - Associar o desempenho de todos ao Balanced Scorecard
Todos os colaboradores devem ter objetivos individuais associados ao Balanced
Scorecard.
O Sistema de incentivos de toda organização está associado aos resultados do
Balanced Scorecard.
5.2 Perspectiva Financeira
Nessa ótica, são estabelecidos objetivos estratégicos essenciais:
- Melhorar valor para o cooperado, usando a Coeficiente de Honorários Médicos
variável e remuneração das sobras, que dependerá diretamente do aumento da receita e da
redução dos custos e despesas.
Para Kaplan & Norton (1997), os objetivos financeiros da empresa devem derivar de
sua estratégia e devem atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais
perspectivas do BSC. Assim, todos os indicadores selecionados devem ser componentes de
uma estrutura de causa e efeito que é direcionada para a medição do desempenho financeiro
da empresa.
Em resumo, os objetivos e indicadores financeiros devem se prestar a duas finalidades:
definir o desempenho financeiro esperado da estratégia adotada pela empresa e servir de meta
principal para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC.
Para avaliar o desempenho, são usados indicadores, no caso da cooperativa, foi
definido por seus dirigentes como em fase de sustentação, que o aumento da receita se dará
mais facilmente com o aumento de usuários nos planos regulamentados, ou na redução de
custos e despesas.
Portanto, de uma forma holística, a concepção de auferir sobras, é salutar, não afeta os
princípios cooperativistas e está previsto em sua doutrina, mesmo porque o retorno dos
resultados econômicos (sobras), não é de propriedade da empresa cooperativa, mas sim de
seus cooperados, ou se estes assim o quiserem, serão investidos no desenvolvimento dos
serviços comuns. Dessa forma, sugere-se a utilização do lucro econômico como objetivo
financeiro, visto que esse objetivo proporcionará melhorias na estrutura do capital.
Em consenso com os dirigentes da cooperativa , foram escolhidas algumas ferramentas
que darão suporte para avaliar se os objetivos definidos estão sendo atingidos.
A medição dos objetivos estratégicos será feita quinzenalmente onde terão reuniões
com o grupo envolvido, para reavaliar as metas e objetivos, criar planos de ação e
principalmente ter o envolvimento de toda empresas com a visão e estratégia da cooperativa.
5.3 Perspectiva do Cliente
No caso da cooperativa, os clientes principais são os próprios cooperados, e o maior
objetivo é gerar valor para o Cooperado. No entanto, os objetivos específicos, para essa
perspectiva, que traduzirão a estratégia da empresa, devem ser traçados da seguinte maneira:
a) Conquistar novos Clientes, ou seja criar novos planos de venda, novas formas de
encantar o cliente.
- Indicador - este objetivo pode ser medido pelo número de novos usuários no
período.
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b) Reter os usuários atuais.
- Indicador - este objetivo pode ser medido pelo número de exclusões do período.
c) Valorizar a Marca, boas campanhas de marketing, integração com a comunidade.
d) Gerar valor aos usuários, fazendo medidas de satisfação, pesquisas de satisfação
dos usuários, flexibilização nas negociações, atendimento as reclamações,
acompanhamento pós-atendimento, medidas de resolutividade.
- Indicador - este objetivo pode ser medido por pesquisas de satisfação.
e) Gerar valor para os colaboradores, com medidas de satisfação dos colaboradores.
f) O relatório analítico para este objetivo poderá ser a aplicação de questionário de
satisfação, contendo os critérios específicos de desempenho dentro da proposta de
valor.
5.3 Perspectiva dos processos internos
A fim de identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos,
enquanto clientes cooperados e colaboradores, foram relacionados para a cooperativa
pesquisada, os seguintes objetivos e indicadores:
a) Gestão de Nichos de Mercado
Indicadores - Através de novos produtos/ano
Estão sendo realizados estudos atuariais baseados nos planos existentes na Unimed
Alto Jacuí. Após esta etapa serão desenvolvidos 7 novos produtos que atendam as
necessidades da população local, como por exemplo planos ambulatoriais familiares e
empresariais.
b) Gerenciamento da Marca
Indicadores - Através de planos de mídia.
O setor de marketing da cooperativa participa constantemente de treinamentos e busca
sempre aplicar recursos em planos que possam valorizar de alguma forma a marca Unimed.
c) Gerenciando Valor aos usuários
Indicadores - Qualidade nos serviços de cooperados, credenciados e nos serviços
administrativos.
Além de buscar excelência nos recursos já existentes na área de ação da cooperativa,
busca-se sempre implantar novas tecnologias para à área de ação trazendo comodidade e
satisfação aos usuários, como por exemplo a aquisição de um aparelho de tomografia.
d) Gestão de Pessoas
Indicadores - Clima organizacional, índice de rotatividade.
Será realizada a pesquisa de clima organizacional, além de um acompanhamento do
índice de rotatividade.
e) Gestão de Custos e Despesas
Indicadores - Gestão de processos, auditorias internas dos custos, gestão de negócios
com prestadores, padronização das rotinas administrativas e o principal que é o índice
de redução de custos e despesas.
Além do trabalho contínuo nesta área, estão sendo realizados cursos de
aperfeiçoamento na área de auditoria médica.
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5.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento
Para alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos
processos internos é necessário aprimorar as capacidades organizacionais para o aprendizado
e crescimento. É possível identificar, com o Balanced Scorecard, que os vetores de
desempenho associados ao aprendizado e crescimento originam-se basicamente de três fontes:
colaboradores, sistemas e alinhamento organizacional.
Entende-se que a Unimed Alto Jacuí, como empresa de prestação de serviços, deve
investir nessa infra-estrutura se quiserem alcançar os objetivos de crescimento financeiro a
longo prazo.
A partir do momento em que se coloca como objetivo organizacional, a obtenção de
melhorias das capacidades dos colaboradores, dirigentes e dos sistemas de informação, e a
motivação como melhor interesse da empresa.
A Unimed Alto Jacuí definiu metas que foram traçadas pela direção em reuniões, que
visam, entre outras coisas, uma melhor capacitação dos colaboradores que estão na linha de
frente, bem como dos que estão na retaguarda, pois os executivos da cooperativa entendem
que a retaguarda oferece todo o suporte no que tange fornecimento de informações precisas
sobre o relacionamento total de cada usuário com a cooperativa. Algumas ações já estão
sendo implementadas com base nessas metas, tais como cursos sobre cooperativismo
extensivo, dirigentes, auxilio a faculdade extensiva a todos os funcionários, cursos de
capacitação em cada área realizados pela Federação. Portanto, as medidas agregarão valor
para a cooperativa, no sentido de que, tais ações poderão ser mensuradas e integradas à
estratégia e visão da cooperativa.
A fim de identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos, foram
definidos alguns objetivos estratégicos e indicadores :
a) Desenvolver competência em desenvolvimento de mercado.
Indicador - Desenvolvendo competências em colaboradores e dirigente
b) Desenvolver competências em gestão da Marca
Indicador – desenvolvendo competências em colaboradores, cooperados e dirigentes.
c) Desenvolver competência em Gestão de pessoas
Indicador desenvolver competências em colaboradores e dirigentes
d) desenvolver competências em custos e despesas
Indicador – desenvolver competências em colaboradores, dirigentes e Cooperados.
Sendo que, um dos objetivos estratégicos é o comprometimento dos dirigentes com a
visão, valores, missão e objetivos da Cooperativa
5.5 Modelo de avaliação de desempenho baseado no BSC
O modelo proposto visa analisar a cooperativa sob as quatro perspectivas. A
perspectiva de aprendizado e crescimento, busca indicadores estratégicos que monitorem
resultados a partir do desenvolvimento de competências realizado em colaboradores, dirigente
e Cooperados, sistemas e alinhamento organizacional. Entre outros, possibilita a avaliação do
grau de satisfação dos cooperados, colaboradores, seu nível de comprometimento e
produtividade, além de indicar o grau de alinhamento das metas pessoais.
Na perspectiva dos processos internos, auxiliam a cooperativa a otimizar seus custos e
avaliar o alinhamento dos processos com relação aos objetivos estratégicos da empresa,
conseguindo assim, descobrir com maior precisão quais os processos que agregam valor ao
produto ou serviço dentro da cadeia de valor, promovendo uma excelente performance do
quadro funcional sob a perspectiva da prática do controle de qualidade e do gerenciamento do
ser humano.
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A perspectiva de Clientes, visa avaliar o grau de satisfação dos usuários, seu nível de
captação e retenção destes, a fim de que os dirigentes possam tomar decisões de otimização
do atendimento, novos planos de venda, além de promover a chamada “fidelização de
clientes”.
Na perspectiva financeira, a cooperativa deve analisar os resultados utilizando
indicadores financeiros mais adequados à sua atividade, tais como retorno sobre o capital
empregado, sobras econômicas, e, considerando o objetivo de crescimento a receitas, medidas
como lançamentos de novos produtos ou serviços, redução dos custos e despesas, são
fundamentais para melhorar os resultados.
O modelo BSC da Unimed Alto Jacuí, inicia com a estruturação do mapa estratégico
da organização.
O Mapa Estratégico é o documento gerado e que representa o planejamento das
estratégias, ou seja, faz-se a representação física da Estratégia da organização, na forma de um
painel. (vide Anexo 01).
7. Considerações finais
As cooperativas são empresas que, por sua forma jurídica de constituição diferenciada,
procuram criar vantagem competitiva em meio à concorrência do mercado em geral.
Dentro desse contexto, todos os objetivos propostos no início do trabalho foram
atingidos, pois foi apresentado o conceito e a metodologia do Balanced Scorecard, um
panorama do cooperativismo e das Unimeds no mundo e no Brasil.
Também em relação às hipóteses propostas no trabalho, foi elaborado um quadro
equilibrado de indicadores que irá permitir um melhor gerenciamento da cooperativa, em
seguida o inicio da implantação do BSC que possibilita o controle gerencial e por fim a
importância do BSC para Unimed Alto Jacuí que no seu andamento conduziu a viabilidade de
novas estratégias para a cooperativa
Foram apresentados também os principais problemas que as Cooperativas de Saúde
vem enfrentando para se adequarem às novas leis da Agência Nacional de Saúde, os
principais objetivos da cooperativa, para a formulação e ilustração do modelo, além da
análise da viabilidade do modelo por meio de uma análise comparativa entre o modelo atual
de avaliação de desempenho e o modelo proposto. A partir daí, se iniciou o processo de
construção de um modelo de avaliação de desempenho que visa não somente mensurar, mas
também melhorar o desempenho da cooperativa, de modo que possam identificar suas
principais vantagens competitivas e seus vetores de desempenho, com o objetivo de
impulsionar a performance, criando valor futuro para a Unimed Alto Jacuí.
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