0
UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR
ANDRÉ GASPARINI
O DESENVOLVIMENTO DE VANTAGEM
COMPETITIVA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
DE APOIO LOGÍSTICO OFFSHORE: O CASO DA
COMPANHIA PORTUÁRIA VILA VELHA - CPVV
VITÓRIA
2005
1
ANDRÉ GASPARINI
O DESENVOLVIMENTO DE VANTAGEM
COMPETITIVA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
DE APOIO LOGÍSTICO OFFSHORE: O CASO DA
COMPANHIA PORTUÁRIA VILA VELHA - CPVV
Monografia apresentada ao Programa de PósGraduação em Comércio Exterior do Centro de
Ciências
Jurídicas
e
Econômicas
da
Universidade Federal do Espírito Santo, como
requisito parcial para obtenção do Título de
Especialista em Comércio Exterior.
Orientador: Profª. Drª. Ângela Maria Morandi.
VITÓRIA
2005
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família pelo carinho e compreensão; a Professora Ângela Maria
Morandi, pelo incentivo e por sua orientação dedicada; a Téthys Cysne Gobbi,
Secretária do Departamento de Economia da UFES, pelo apoio e dedicação.
Agradeço a Companhia Portuária Vila Velha (CPVV) que me abriu suas portas e
permitiu a execução desse trabalho; a Fernanda, pela paciência e colaboração; a
Edson Meneghel, por todo auxilio prestado; e ainda a todos os entrevistados, que
me cederam seu tempo e muito contribuíram com suas informações.
3
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO E RESUMO................................................................................ 3
1.1 Introdução e Formulação de Situação Problema.............................................. 3
1.2 Objetivos.......................................................................................................... 4
1.3 Delimitação ...................................................................................................... 5
1.4 Justificativa ...................................................................................................... 5
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 6
2.1 Estratégia ........................................................................................................ 6
2.2 Estratégia Competitiva ..................................................................................... 7
2.3 Vantagem Competitiva..................................................................................... 8
2.4 Desenvolvendo Estratégia Competitiva............................................................ 9
2.4.1 Análise Estrutural de indústrias.................................................................. 9
2.4.2 Estratégias Competitivas Genéricas .......................................................... 17
2.4.3 Outras Considerações Sobre Estratégias Competitivas ............................. 21
2.5 As Capacidades Dinâmicas ............................................................................. 22
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ....................................................................... 24
3.1 Metodologia ..................................................................................................... 24
3.2 Caracterização do Estudo................................................................................ 24
3.3 Coleta dos Dados ............................................................................................ 25
3.4 Instrumentos da Pesquisa................................................................................ 25
3.5 Tratamento dos Dados .................................................................................... 27
3.6 Limitações do Método...................................................................................... 27
4 ANÁLISE DO CASO .......................................................................................... 27
4.1 Contextualização ............................................................................................. 27
4.2 Apresentação da Empresa............................................................................... 29
4.2.1 Histórico..................................................................................................... 29
4.2.2 Caracterização da Empresa....................................................................... 30
4.2.3 Infra-Estrutura e Serviços .......................................................................... 33
4.2.4 Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança........................................ 35
4.3 O Desenvolvimento da Vantagem Competitiva ................................................ 36
4.3.1 Análise da Indústria e Concorrência........................................................... 36
4.3.2 Como a CPVV Desenvolve Vantagem Competitiva ................................... 37
4.4 Novos Desafios................................................................................................ 43
5 CONCLUSÃO..................................................................................................... 44
6 REFERÊNCIAS .................................................................................................. 48
4
1 INTRODUÇÃO E RESUMO
Neste capitulo é feita a introdução do trabalho e um resumo onde são apresentadas
a situação a ser analisada, os objetivos do estudo, suas delimitações e justificativas.
1.1 Introdução e Formulação da Situação Problema
O estado do Espírito Santo vem apresentando, nos últimos anos, um expressivo
desenvolvimento econômico, reafirmando sua vocação para o comercio exterior e
logística, e integrando os vários setores de sua economia.
Além de crescer em setores tradicionais como café, mármore e granito, moveleiro,
confecções e metal-mecânico, há um grande fortalecimento da fruticultura e
piscicultura, e a explosão da indústria de petróleo e gás natural.
Na visão do Secretário de Desenvolvimento Econômico e Turismo do Espírito Santo,
Júlio César Bueno, as descobertas de jazidas de petróleo e gás natural, começam a
desencadear um processo de mudança profunda na história do desenvolvimento
econômico do estado.
O Espírito Santo torna-se a segunda maior província petrolífera do país. Segundo
perspectivas da Agência de Desenvolvimento em Rede do Espírito Santo
(ADERES), o estado poderá chegar em 2007 a uma produção diária de 500 mil
barris de petróleo e 30 milhões de metros cúbicos de gás.
A exemplo do ocorrido no estado do Rio de Janeiro, nas cidades de Macaé e
Campos dos Goytacazes, pode-se ver um intenso movimento econômico em torno
deste setor com a integração de indústria de bens e serviços, construção e reparo de
plataformas e outros aparatos da indústria petrolífera. Com a consolidação destas
atividades, a intensificação deste movimento econômico será cada vez maior.
Este novo cenário refletirá em um maior crescimento e desenvolvimento da
economia capixaba, visto que a indústria do petróleo impulsionará também outros
setores econômicos, tais como: construção civil, turismo de negócios, prestação de
serviços, capacitação e qualificação de mão de obra, entre outros.
Certamente, o aumento das atividades petrolíferas no estado refletirá no aumento da
demanda por prestadoras de serviços ligados a este setor. Dentre estes, destacamse os serviços logísticos associados à atividade portuária; as bases especializadas
em apoio logístico offshore.
Segundo a definição da Revista Brasil Energia, uma base de logística offshore
presta todo o tipo de apoio às operações nas plataformas marítimas, como
5
suprimento de fluidos de perfuração, cimento, tubos, combustível, água e
mantimentos para as tripulações.
No Espírito Santo, a Companhia Portuária Vila Velha (CPVV), que iniciou suas
operações em 2000, é uma empresa que se destaca nesse setor por se configurar
como a pioneira e maior empresa do ramo no mercado capixaba.
Neste contexto de expansão, especialização e competitividade em que se inserem
as atividades relacionadas à indústria petrolífera, estratégias bem formuladas e
definidas destacam-se como fatores fundamentais para o sucesso das organizações.
Como destacam Kotler e Armstrong (1999), a globalização tem mostrado que, para
alcançar a competitividade, as empresas necessitam de estratégias bem definidas e
técnicas de gestão bastante dinâmicas.
Bueno (2004) ressalta ainda que qualidade e competitividade são peças
fundamentais para a sobrevivência da empresa no mercado atual, em que é cada
vez maior a exigência por serviços sofisticados e personalizados.
Por ser esta a representação do contexto em que as prestadoras de serviço à
atividade petrolífera deverão estar inseridas, é importante que estas se preparem
cada vez melhor para o atendimento eficiente da crescente demanda.
Surge então, o interesse e a importância em estudar e analisar quais as estratégias
utilizadas no desenvolvimento de vantagem competitiva no mercado de prestação de
serviços de apoio logístico offshore.
Portanto, a principal questão a ser esclarecida nesse trabalho é: Como as empresas
podem desenvolver vantagem competitiva para o mercado de apoio logístico
offshore à exploração de petróleo?
1.2 Objetivos
O objetivo principal desse trabalho é investigar e analisar como as empresas
especializadas em apoio logístico offshore desenvolvem suas estratégias para
alcançar
vantagem
competitiva
frente
ao
mercado
petrolífero,
altamente
especializado e em expansão.
Para alcançar esse objetivo, a pesquisa será concentrada na Companhia Portuária
Vila Velha (CPVV) que se configura como a primeira e maior empresa do ramo no
mercado capixaba.
Os objetivos intermediários são:
6
- investigar as estratégias utilizadas pela empresa para o alcance de vantagem
competitiva;
- analisar as competências da empresa no setor de logística offshore;
- analisar a configuração da concorrência desse setor no mercado capixaba.
1.3 Delimitação
Esse trabalho limita-se a investigar e analisar as estratégias e competências de uma
empresa, especializada em apoio logístico offshore, para o desenvolvimento de
vantagem competitiva frente a crescente demanda por esses serviços, provocada
pelo aumento na prospecção e produção de petróleo no estado do Espírito Santo.
O campo será efetivado na Companhia Portuária Vila Velha – CPVV.
1.4 Justificativa do Estudo
Trata-se de um importante estudo frente à configuração de um novo ciclo de
desenvolvimento da economia capixaba gerado pela intensificação da exploração e
produção de petróleo.
O aumento das atividades petrolíferas no Espírito Santo representa a abertura de
novas e poderosas oportunidades para impulsionar o desenvolvimento econômico
do estado (MARTINS, 2002).
Segundo Bueno (2004), o estado torna-se a segunda maior província petrolífera do
país, o que atrai empresas especializadas na exploração e produção de petróleo,
além de inúmeras prestadoras de serviços ligados ao setor.
O aumento da perfuração e produção de petróleo leva as petroleiras a contratarem,
cada vez mais, novas bases de apoio às operações de logística offshore. Essas
empresas atentas a esse próspero mercado, estão investindo em novas plantas, em
especialização e em parcerias.
Por se tratar de uma atividade altamente especializada e em expansão no Espírito
Santo, é preciso que as prestadoras desse serviço estejam bem preparadas para o
atendimento dessa demanda e para a crescente concorrência no setor.
A complexidade, especialização e competitividade desse mercado torna relevante o
entendimento da capacidade de empresas especializadas em serviços de apoio
logístico offshore de utilizar seus recursos e competências para o desenvolvimento
de estratégias que levem à vantagem competitiva.
7
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Esse capítulo apresenta alguns conceitos e modelos considerados importantes para
a análise e entendimento de como as empresas podem desenvolver suas
estratégias para o alcance e sustentação de vantagem competitiva o que reflete em
uma posição favorável no mercado.
2.1 Estratégia
De acordo com Bethlem (apud NEVES, 1999), a palavra estratégia é de origem
grega e está diretamente relacionada com o papel dos comandantes militares na
guerra, que planejavam e conduziam forças para derrotar o inimigo.
Depois de muita aplicação e desenvolvimento, o conceito de estratégia e as técnicas
de administração estratégica ultrapassaram os limites do campo militar e passaram a
conduzir a vida das organizações visto que, desde os seus primórdios, a
administração preocupa-se em unir recursos materiais e humanos para o alcance de
metas previamente determinadas (MAXIMIANO, 2000).
Segundo Sawyer (apud NEVES, 1999, p.21), “nos negócios, estratégia é a arte ou
ciência de usar recursos disponíveis e recém-criados com a máxima eficácia para se
moverem em direção aos objetivos do negócio”. Para ele, as estratégias
empresariais devem ser elaboradas e executadas cuidadosamente, de modo a
proporcionar o alcance dos resultados esperados.
Para Ansoff (apud SILVA, 2001), a estratégia é vista como um conjunto de normas
de decisão que orientam o comportamento de uma empresa no alcance seus
objetivos.
Na visão de Chandler (apud SILVA, 2001), estratégia é definida como a
determinação de metas e objetivos de longo prazo para a empresa e a adoção de
métodos de ação e alocação dos recursos necessários para alcançá-las.
Segundo Oliveira (1988), as estratégias são meios de relacionar a organização ao
seu ambiente, que se apresenta em constante mutação, de modo a alcançar a
maximização de seus resultados.
Para Matos (1993), a estratégia de uma empresa se identifica com a própria razão
da existência da mesma; são os valores que representam a filosofia da empresa,
definem seus objetivos, transformam os mesmos em diretrizes.
Maximiano (2000) destaca que a estratégia de uma empresa surge da necessidade
de realizar objetivos frente aos concorrentes. Portanto, esta seria um conjunto de
8
orientações a serem seguidas visando à melhoria da situação da empresa frente a
seus competidores.
Analisando as definições apresentadas, pode-se considerar que a estratégia é vista
como um guia que procura orientar o comportamento das empresas a fim de que
estas alcancem seus objetivos; é um conjunto de orientações que direcionam e
posicionam a empresa em seu ambiente, organizam seus recursos a fim de alcançar
resultados pré-determinados.
2.2 Estratégia Competitiva
Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar uma
posição sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e obter retorno
sobre o capital investido (PORTER, 1991).
Porter (1989, p.1) define estratégia competitiva como “a busca de uma posição
competitiva favorável em uma indústria” visando “estabelecer uma posição lucrativa
e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria”.
Segundo Porter (1991), quanto ao desenvolvimento da estratégia, estas podem ser
divididas em dois tipos: as que foram desenvolvidas explicitamente, por meio de um
processo de planejamento; e as que evoluíram implicitamente, através das
atividades dos departamentos funcionais da empresa.
O autor defende a formulação explícita de estratégias competitivas, ressaltando que
as mesmas devem ser pensadas, elaboradas e planejadas. Segundo ele, esse
processo resulta em benefícios significativos para toda a empresa visto que integra
as políticas departamentais na formação de um conjunto comum de metas, as quais
todos farão esforços para atingir.
Para Porter (1991), desenvolver uma estratégia competitiva é determinar a maneira
como uma organização irá competir, suas metas e políticas para realizá-las. Para
desenvolver uma estratégia competitiva é preciso relacionar a organização com a
sua indústria, a fim de que se possa compreender a concorrência e identificar as
características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias para a
obtenção da vantagem competitiva.
Segundo Porter (1989), a escolha de uma estratégia competitiva baseia-se em dois
aspectos importantes: na atratividade da indústria em termos de rentabilidade; e na
posição competitiva da empresa na indústria. Esses dois aspectos são dinâmicos e
9
mutáveis, visto que a escolha de uma estratégia competitiva pode tornar uma
indústria mais ou menos atrativa, como também pode alterar a posição de uma
empresa dentro da indústria. Portanto, a estratégia competitiva deve responder ao
meio ambiente da empresa bem como tentar moldar esse meio ambiente a seu
favor.
Na visão de Porter (1991), uma indústria pode ser definida como um grupo de
empresas cujos produtos ou serviços substituem uns aos outros com facilidade. Por
isso, é importante que cada organização que compete em uma indústria possua uma
estratégia competitiva bem definida e planejada.
2.3 Vantagem Competitiva
A vantagem competitiva ocorre quando uma empresa apresenta níveis de
desempenho econômico superiores à média de seu setor (VASCONCELOS;
CYRINO, 2000).
Para Thompson (2000), as empresas formam vantagem competitiva, quando suas
estratégias apresentam o objetivo principal de proporcionar aos clientes aquilo que
eles percebem como valor superior.
Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva ocorre quando uma empresa
consegue criar uma competência ou valor superior, que a distingue das demais, para
seus compradores. Para o autor, uma empresa conseguirá vantagem competitiva
sobre os concorrentes caso opte por um dos dois tipos básicos de estratégia: menor
custo ou diferenciação.
A estratégia de menor custo faz com que a empresa adote políticas de baixo custo,
permitindo que a mesma ofereça produtos a preços inferiores aos da concorrência; a
de diferenciação consiste em fazer que os consumidores percebam, nos produtos,
benefícios únicos que justifiquem o preço elevado (PORTER, 1989).
Alterações nas condições do ambiente da empresa também mudam os recursos e
as fontes da vantagem competitiva. A análise profunda dos mercados e o bom
gerenciamento dos recursos podem garantir às empresas a possibilidade de
manutenção da vantagem competitiva (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Diante da alta competitividade nos mercados, Keegan e Green (2000) ressaltam que
a capacidade de uma organização de melhorar suas habilidades e aprender novas
apresenta-se como a vantagem competitiva mais defensível de todas.
10
Day e Reibstein (1999) acrescentam que, é papel dos gerentes o desenvolvimento
de recursos e capacidades necessárias para o alcance e manutenção da vantagem
competitiva em uma empresa.
O estudo da vantagem competitiva é importante, pois possibilita a comparação da
empresa com seus concorrentes e o entendimento das razões pelas quais os
consumidores preferem um produto ou serviço a outro. Também pode ser citado
como benefício desse estudo a decisão sobre as vantagens que a empresa pode ou
pretende oferecer a seus consumidores (MAXIMIANO, 2000).
2.4 Desenvolvendo Estratégia Competitiva
O fracasso das estratégias de muitas empresas resulta da incapacidade de elaborar
uma estratégia competitiva geral, que englobe as etapas necessárias para se obter a
vantagem competitiva (PORTER, 1989).
Para Day e Reibstein (1999) a estratégia competitiva busca uma vantagem sobre os
concorrentes e, ao mesmo tempo, a proteção das vantagens competitivas atuais. Os
autores ressaltam ainda que poucas são as vantagens que podem ser sustentadas
indefinidamente por isso, deve-se pensar em estratégia de forma constante.
A análise da estrutura industrial é vista como ponto fundamental no desenvolvimento
de estratégias. Esta análise apresenta-se como uma metodologia para a
compreensão das forças fundamentais da concorrência em uma indústria, o que vai
proporcionar a identificação, em um nível amplo, de estratégias competitivas
genéricas de longo prazo (PORTER, 1989).
As estratégias competitivas devem analisar não apenas as necessidades do
consumidor-alvo, mas também as estratégias dos concorrentes. Portanto, para o
desenvolvimento de estratégias que levem ao alcance da vantagem competitiva, o
primeiro passo está no processo de análise e avaliação da indústria e da
concorrência (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
2.4.1 Análise Estrutural de Indústrias
A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter
(1991) para mensurar as forças de mercado visto que, para o autor, essa estrutura
exerce forte influência nas regras de competição do mercado.
Para Porter (1991) o objetivo essencial de uma estratégia competitiva é relacionar a
empresa ao seu ambiente. Segundo ele, as forças externas à indústria afetam todas
11
as empresas e, por isso, o ponto primordial está nas diferentes habilidades em lidar
com essas forças.
De acordo com essa visão, a estratégia competitiva de uma empresa dentro de uma
indústria deve procurar encontrar uma posição favorável para a companhia, na qual
ela possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las em seu
favor.
Segundo Porter (1989), existem cinco forças que influenciam a concorrência em uma
indústria: ameaça de novos concorrentes; ameaça de produtos e serviços
substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de negociação dos
fornecedores; e rivalidade competitiva entre os atuais concorrentes (Figura 1).
Entrantes
Potenciais
Ameaça de novos
entrantes
Concorrentes na
Indústria
Poder de negociação
dos fornecedores
Fornecedores
Poder de negociação
dos compradores
Rivalidade Entre
Empresas
Existentes
Compradores
Ameaça de serviços
ou produtos
substitutos
Substitutos
Figura 1 - As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
Fonte: PORTER, 1989, p. 4.
12
A intensidade dessas forças varia com o tipo de indústria e com o desenvolvimento
das mesmas, visto que cada indústria tem sua própria estrutura única. A influência
conjunta destas forças determina a rentabilidade da indústria, tendo em vista que os
preços, custos e investimentos são influenciados em diferentes graus de intensidade
por cada uma destas forças competitivas (PORTER, 1989).
Os preços praticados pelas empresas sofrem influência do poder de negociação dos
compradores na medida em que estes exigem serviços de elevado valor relativo que
implicam em custos e investimentos e acabam por alterar os preços dos produtos. O
poder de negociação dos fornecedores determina os custos dos insumos,
aumentando os preços (PORTER, 1989).
Preços e custos de competição também são influenciados pela intensidade da
rivalidade entre os concorrentes, principalmente em áreas como desenvolvimento de
produtos, publicidade e força de vendas. A ameaça os novos entrantes limita os
preços e aumenta o volume de investimentos a fim de deter a entrada de novos
participantes na indústria. Os produtos substitutos têm o poder de limitar os preços
praticados na indústria (PORTER, 1989).
Segundo Porter (1989), as empresas podem influenciar as cinco forças competitivas
através de suas estratégias. Por isso, a análise dessas forças vai proporcionar à
organização a busca de uma melhor posição frente às mesmas dentro da indústria.
Com essa análise, são identificados os pontos fortes e fracos de cada situação de
mercado e a influência dessas forças na definição das estratégias competitivas.
A metodologia das cinco forças proposta por Porter vai permitir que a empresa avalie
a indústria na qual está inserida, a concorrência e assim identifique as estratégias
que possam levá-la a uma maior rentabilidade. Por isso, torna-se importante analisar
as principais características de cada uma das forças definidas por Porter.
Ameaça de novos concorrentes
Novos entrantes são vistos como uma ameaça aos integrantes de uma indústria,
pois trazem consigo uma nova capacidade de produção, novas tecnologias e o
desejo de conquistar participação e posição no mercado (PORTER, 1991).
O ingresso de novas empresas implica em redução da fatia de mercado das
empresas já existentes, pode provocar a redução de preços, o aumento nos custos,
a redução da margem de lucro, gerando uma menor rentabilidade para toda a
indústria (PORTER, 1991).
13
Segundo Keegan e Green (2000), a ameaça provocada pela entrada de um novo
participante na indústria depende das barreiras de entrada existentes e da reação
esperada dos concorrentes já existentes. Para Porter (1989) as principais barreiras à
entrada de novos concorrentes, são: economia de escala, diferenciação,
necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição,
políticas governamentais, desvantagens de custo independente da economia de
escala, e a retaliação esperada.
Economia de escala está relacionada com a queda nos custos unitários do produto
ocasionada pelo aumento no volume de produção. Essa situação leva as empresas
a ingressarem com produção em larga escala ou a se submeterem a uma
desvantagem de custo (PORTER, 1991).
A diferenciação do produto, “é a medida de até que ponto um produto é visto como
único” (KEEGAN; GREEN, 2000, p.293). Os clientes desenvolvem um sentimento de
lealdade à marca da empresa, seja através da diferenciação dos produtos, do
serviço ao consumidor, do investimento em publicidade e propaganda, ou
simplesmente pelas mesmas terem entrado primeiro no mercado. Uma barreira de
entrada é estabelecida pela diferenciação, já que os novos entrantes serão forçados
a investir em recursos para romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as
empresas pré-existentes (PORTER, 1991).
Segundo Porter (1991), a necessidade de grande investimento financeiro para
competir torna-se uma barreira, principalmente quando o capital será empregado em
atividades arriscadas como pesquisa e desenvolvimento, e publicidade inicial.
Os custos de mudança são os custos que os compradores terão com a mudança de
fornecedores e produtos. Se esses custos são elevados, os entrantes precisam
oferecer um aperfeiçoamento substancial e melhor custo ou desempenho para que o
comprador se decida a mudar (KEEGAN; GREEN, 2000).
O acesso aos canais de distribuição torna-se outra barreira à entrada de novos
concorrentes visto que esses canais podem estar repletos ou não disponíveis. A
nova empresa terá dificuldades para entrar na indústria, pois as mesmas terão que
criar e estabelecer novos canais de distribuição o que reduz os lucros (PORTER,
1991).
O governo pode limitar ou impedir a entrada de novos concorrentes numa indústria
através de políticas de controle ambiental, limite ao acesso de matéria-prima,
licenças de funcionamento, dentre outras (KEEGAN; GREEN, 2000).
14
Outra barreira citada por Porter (1991) é a vantagem de custos independente da
economia de escala. Isso ocorre porque as empresas previamente estabelecidas na
indústria podem ter vantagens de custo impossíveis de serem alcançadas pelos
entrantes qualquer que sejam seu tamanho e economia de escala, como por
exemplo: tecnologia patenteada do produto, acesso favorável às matérias-primas,
localizações privilegiadas, subsídios governamentais, e experiência.
Finalmente, uma grande barreira à entrada de novos concorrentes na indústria pode
ser imposta pela retaliação esperada. Quando os novos entrantes em potencial têm
expectativas de vigorosas retaliações por parte das empresas já estabelecidas, a
entrada pode ser desestimulada; a ameaça de que sua entrada na indústria será
uma experiência desagradável torna-se um grande fator de impedimento (KEEGAN;
GREEN, 2000).
Segundo Porter (1991) as barreiras de entrada mudam de acordo com a mudança
nas condições da indústria. Essas mudanças podem ocorrer por motivos fora do
controle das empresas, mas é preciso lembrar que as decisões estratégicas das
empresas também têm um impacto importante.
Rivalidade entre concorrentes
A concorrência entre empresas de uma mesma indústria pode ser definida como a
disputa por posição e participação de mercado entre as empresas de mesmo setor
industrial. A competição é manifestada no uso de ferramentas como a concorrência
de preços, batalhas publicitárias, novos produtos, em tentativas de diferenciação, e
no oferecimento de serviços ou garantias adicionais.
Para Keegan e Green (2000), a rivalidade se apresenta como um fator positivo na
medida em que proporciona a racionalização de custos, mas torna-se um fator
negativo quando diminui os preços e a rentabilidade o que gera instabilidade em
toda a indústria.
Porter (1991) enfatiza que a concorrência de preços é altamente prejudicial e
instável, pois afeta toda a rentabilidade de toda a indústria. Segundo o autor, a
diminuição de preços é facilmente copiada pela concorrência e, uma vez igualados
os preços, estes reduzem as receitas de toda a indústria. Esse fato só não ocorrerá
facilmente se a elasticidade-preço da indústria for bastante elevada. Por outro lado,
as batalhas publicitárias tendem a aumentar a demanda da indústria como um todo.
15
Segundo Porter (1991) a rivalidade em uma indústria é conseqüência da interação
dos seguintes fatores:
•
concorrentes numerosos ou bem equilibrados,
•
crescimento lento da indústria,
•
concorrentes divergentes,
•
a estrutura de custos fixos da indústria,
•
a ausência de diferenciação,
•
os custos de mudança,
•
os interesses estratégicos,
•
as barreiras à saída da indústria.
Quando o número de participantes de uma indústria é alto, é possível que os
movimentos competitivos de algumas empresas não sejam facilmente notados.
Quando a indústria é composta de poucas empresas mas bem equilibradas em
termos de tamanho e recursos, isso cria uma instabilidade pois as mesmas estão
direcionadas a lutarem entre si, mas é preciso lembrar que estas possuem grandes
recursos para retaliações (PORTER, 1991).
Por questões estratégicas, as empresas muitas vezes se dispõem a aceitar o
crescimento lento de toda a indústria e com isso pequenas margens de lucro. Essa
estratégia é utilizada a fim de que elas estabeleçam e consolidem uma posição no
mercado (PORTER, 1991).
A divergência entre os concorrentes gera um relacionamento de choque entre as
empresas de uma mesma indústria. Estas geralmente divergem quanto à origens,
personalidades e relacionamentos, por isto acabam por apresentarem objetivos e
estratégias diferentes em relação à como competir (SILVA, 2001).
A estrutura de custos da indústria afeta as empresas uma vez que quando os custos
fixos são altos, estas são pressionadas a utilizar toda sua capacidade de produção,
o que gera excesso da capacidade produtiva e rápida redução de preços para toda a
indústria. Outra situação de custos fixos elevados está relacionada ao alto dispêndio
com armazenagem. Neste caso as empresas também se sentem vulneráveis e
obrigadas a baixar os preços para garantir as vendas (KEEGAN; GREEN, 2000).
A rivalidade em uma indústria se torna mais intensa quando os custos de mudança
de fornecedor não são percebidos (PORTER, 1991).
16
Grandes interesses estratégicos, por parte de algumas empresas, de obter sucesso
na indústria acabam por tornar a rivalidade nesta ainda mais instável (KEEGAN;
GREEN, 2000).
Elevadas barreiras de saída são fatores estratégicos, econômicos e até emocionais
mantendo no mercado empresas que estão operando com baixo retorno e até
mesmo com prejuízo. Estas, com a esperança de obter o retorno do seu
investimento, continuam na indústria gerando a diminuição da rentabilidade de toda
a indústria já que o excesso de capacidade continua a diminuir os lucros de todos
(KEEGAN; GREEN, 2000).
Após analisar todos estes fatores que determinam a intensidade da concorrência na
indústria, Porter (1991) ainda ressalta que sempre existe espaço para melhorar a
situação através de mudanças estratégicas.
Ameaça de produtos substitutos
A concorrência de uma empresa não se limita aos competidores presentes em sua
indústria. Esta também é feita por indústrias de produtos substitutos uma vez que um
produto aceitável, disponível, que desempenhe as mesmas funções e ofereça iguais
benefícios, tem o poder de limitar os preços que podem ser cobrados (DAY;
REIBSTEIN, 1999).
Para Porter (1991, p. 39), “quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho
oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da
indústria”.
Com a finalidade de evitar surpresas quanto à concorrência por parte de substitutos,
as empresas devem dar grande atenção àqueles que estão sujeitos a tendências de
melhoramento na relação preço-desempenho oferecido e naqueles produzidos por
indústrias com altos lucros (PORTER, 1991).
Poder de negociação dos compradores
O principal objetivo dos compradores de produtos e serviços de uma indústria é
pagar o menor preço possível. Segundo Porter (1991, p.40), “os compradores
competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros; tudo à
custa da rentabilidade da indústria”.
17
O poder dos compradores em relação à indústria depende de características como a
situação no mercado e a importância relativa de suas compras em comparação aos
negócios totais (PORTER, 1991).
Seguindo esse pensamento, Day e Reibstein (1999, p. 51) também afirmam que “a
extensão do poder dos clientes depende da credibilidade de sua alavancagem de
barganha e de sua sensibilidade ao preço”.
Diante disso, Porter (1991) ressalta que os clientes têm maior poder de negociação
em uma indústria, quando:
-
estão concentrados ou adquirem grandes volumes, o que torna a empresa
fornecedora dependente desse relacionamento;
-
os produtos da indústria são altamente padronizados ou não diferenciados, o
que aumenta o número de opções dos compradores e reduz o custo de
mudança;
-
os compradores são parcialmente integrados ou existe ameaça de integração
para trás, o que incorre na negociação de concessões em preços e prazos;
-
os compradores detêm as informações sobre demanda, preços reais de
mercado, e os custos de seus fornecedores o que lhes possibilita uma melhor
negociação.
Como exposto acima, a sensibilidade ao preço é outro fator importante na relação
fornecedor-comprador na medida em que pode influenciar a intensidade das
exigências dos compradores. Segundo Porter (1991), essa sensibilidade é maior
quando:
-
o produto da indústria não é primordial para a qualidade ou desempenho do
produto ou serviço final do comprador;
-
o custo do produto adquirido da indústria representa uma porção significativa
dos custos totais do comprador;
-
o comprador está sofrendo baixa lucratividade e, por isso, busca ajuda no
fornecedor para reduzir os custos de suas compras.
Poder de negociação dos fornecedores
Se os fornecedores têm poder sobre as empresas da indústria, eles podem elevar os
preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, o que influencia
significativamente a rentabilidade da indústria, caso esta não consiga repassar os
aumentos ao seu preço de venda (PORTER, 1991).
18
As condições que tornam os fornecedores poderosos, descritas por Porter (1991), se
assemelham àquelas que exprimem o poder dos compradores. Segundo ele, o
poder de negociação dos fornecedores tende a ser maior quando:
-
os fornecedores são grandes e relativamente representados por poucas
companhias;
-
não existem produtos substitutos ou quando seus produtos são altamente
diferenciados o que acarreta em altos custos de mudança;
-
a venda para a indústria não apresentar importância significativa em relação
ao volume total de suas vendas;
-
o produto ou serviço oferecido é de grande importância para a indústria
compradora;
-
os fornecedores representam a ameaça de integração para frente, o que
aumenta a capacidade de melhores vendas para a indústria.
Porter (1991) ressalta ainda a importância de considerar recursos humanos (capital
intelectual) como fornecedores que exercem grande poder em muitas indústrias. O
autor salienta que, altamente qualificados ou organizados sindicalmente, esses
recursos têm um alto poder de barganha e podem absorver uma proporção
significativa dos lucros potenciais de uma indústria (apud SILVA, 2001).
2.4.2 Estratégias Competitivas Genéricas
Após identificar e avaliar a indústria e os principais concorrentes, a empresa deve
então desenvolver amplas estratégias competitivas que melhor posicionem sua
oferta frente às ofertas dos concorrentes e lhe proporcione vantagem competitiva
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
Como exposto anteriormente, Porter (1991) descreve estratégia competitiva como
um conjunto de ações ofensivas ou defensivas que procuram criar, para a empresa,
uma posição defensável dentro da indústria na qual ela compete. Essas estratégias
permitirão à empresa enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e assim
obter maiores retornos financeiros.
Segundo Porter (1991) existem diversas maneiras de atingir esse objetivo, mas é
preciso lembrar que a melhor estratégia para uma especifica empresa é um reflexo
de suas circunstâncias e particularidades, portanto uma solução única a ela.
19
Segundo o autor, as abordagens genéricas são: liderança no custo, diferenciação, e
enfoque. Sendo que esta última pode ainda ser dividida em enfoque no custo e
enfoque na diferenciação (Figura 2).
De acordo com Porter (1989), essas estratégias são originárias da combinação dos
dois tipos de vantagem competitiva (em custo ou na diferenciação) com o escopo
(amplo ou restrito) do mercado-alvo a ser atingido.
Porter (1989) ressalta ainda que as estratégias genéricas visam o alcance da
vantagem competitiva, mas para isso, é preciso que a empresa faça escolhas quanto
ao tipo de vantagem competitiva e o escopo de mercado que se pretende atingir.
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Mais Baixo
Alvo
Amplo
1.
Liderança
Alvo
Estreito
3A. Enfoque
Custo
Diferenciação
de
2. Diferenciação
no
3B.
Custo
ESCOPO
COMPETITIVO
Enfoque
na
Diferenciação
Figura 2 – As estratégias genéricas de Porter
Fonte: Porter, 1989, p.10.
Liderança no custo total
Na estratégia de liderança em custo, a empresa assume a posição de produtora de
mais baixo custo da indústria, objetivando atender um mercado amplo (PORTER,
1989).
A estratégia de ser o provedor de baixo custo geral da indústria vigora em mercados
onde a grande parcela de compradores apresenta-se altamente sensível aos preços
(THOMPSON, 2000).
20
Segundo Porter (1991), a estratégia de liderança no custo implica no planejamento e
implementação de ações e políticas funcionais que permitam a empresa oferecer
produtos a preços mais baixos que seus concorrentes.
O autor ressalta ainda que, para ser um líder no custo total, a empresa deve
descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo, tais como: novas
tecnologias, instalações mais eficientes, acesso favorável às matérias-primas ou aos
canais de distribuição (PORTER, 1989).
Uma empresa que é líder no baixo custo obtém retornos acima da média em sua
indústria mesmo com a atuação das cinco forças competitivas. Essa posição amplia
as margens de retorno, defende contra a barganha dos compradores, aumenta a
flexibilidade diante da elevação do preço de insumos, cria barreiras de entrada em
termos de economias de escala e vantagens de custo, e deixa a empresa em uma
posição favorável em relação aos produtos substitutos (PORTER, 1991).
Essa proteção ocorre uma vez que as negociações tendem a erodir os lucros até o
ponto em que os lucros do concorrente mais próximo em eficiência sejam
eliminados. O que demonstra que as pressões competitivas pesam primeiramente
sobre os concorrentes menos eficientes da indústria (PORTER, 1991).
Keegan e Green (2000, p.289) ressaltam ainda que “a liderança em custo,
entretanto, só constitui uma fonte sustentável de vantagem competitiva quando
existem barreiras que impedem os concorrentes de ter também custos baixos”.
Diferenciação
A estratégia de diferenciação visa oferecer aos clientes produtos e serviços
considerados únicos em uma indústria; com atributos que os tornem diferentes dos
oferecidos pela concorrência (PORTER, 1991).
Segundo Porter (1989), nesse tipo de estratégia, a empresa deve selecionar
algumas características importantes para os clientes e posicionar-se de maneira
singular em relação a elas, a fim de satisfazer estas necessidades.
Segundo Thompson (2000), as estratégias de diferenciação apresentam-se de
maneira atrativa e competitiva quando as necessidades e preferências dos
compradores forem muito distintas para serem completamente satisfeitas por um
produto padronizado, que atenda a toda indústria.
21
Para Porter (1989, p.12) “a lógica da estratégia da diferenciação exige que uma
empresa escolha atributos em que diferenciar-se, que sejam diferentes dos de seus
rivais”.
Ao assumir essa condição singular, a empresa é recompensada com um preçoprêmio, pois produtos únicos geralmente também pedem preços especiais; o que
gera retornos acima da média da indústria (PORTER, 1989).
De acordo com Porter (1991) a rentabilidade é obtida através de maiores margens
de lucro sobre os produtos diferenciados e da conquista de mercado. Mas é preciso
lembrar que, muitas vezes, a diferenciação torna impossível a obtenção de uma alta
parcela de mercado, pois mesmo que os consumidores da indústria reconheçam a
superioridade da empresa, nem todos estarão dispostos ou terão condições de
pagar os altos preços requeridos.
Portanto, é importante ressaltar que ao adotar a estratégia de diferenciação, a
empresa não deve ignorar sua posição de custos, pois seu preço-prêmio pode ser
anulado por uma empresa que ofereça o mesmo produto ou serviço a um custo
acentuadamente inferior. Sendo assim, o diferenciador deve procurar a redução de
custos nas áreas que não afetem a diferenciação de seu produto (PORTER, 1989).
Enfoque
A estratégia de enfoque baseia-se na escolha de um alvo estreito de mercado dentro
da indústria para atendê-lo da melhor maneira possível a fim de obter vantagem
competitiva (PORTER, 1989).
Diferentemente das estratégias de custo e diferenciação que pretendem atingir seus
objetivos no âmbito de toda a indústria, a estratégia de enfoque procura atender
eficazmente um alvo estreito de mercado desenvolvendo políticas funcionais para
este fim (PORTER, 1991).
A vantagem competitiva dessa estratégia apresenta-se na capacidade de criar um
valor superior aos consumidores de um segmento estreito, na medida em que há
uma maior e melhor compreensão de suas necessidades (PORTER, 1989).
Para Thompson (2000), o segmento-alvo pode ser definido por sua singularidade
geográfica, por necessidades especiais de utilização do produto, dos serviços
diferenciados a serem prestados, ou por atributos especiais do produto que servirão
somente aos membros do segmento escolhido.
22
Segundo Porter (1989), a estratégia de enfoque pode apresentar-se de duas
maneiras: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Essas duas variantes
baseiam-se nas diferenças entre os segmentos-alvo do enfocador e os outros
segmentos da indústria.
Na estratégia de enfoque no custo, a empresa procura uma vantagem de custo que
lhe permita oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes em seu segmentoalvo. Por outro lado, ao adotar a estratégia de enfoque na diferenciação, a empresa
busca uma singularidade no segmento-alvo, explorando necessidades especiais dos
compradores desse segmento (PORTER, 1989).
Compartilhando do pensamento de Porter, Thompson (2000) afirma que a estratégia
de enfoque no custo consiste em servir os membros do nicho estreito de
compradores de maneira a superar os concorrentes na base do menor preço. Já a
estratégia de enfoque na diferenciação visa oferecer um produto ou serviço
personalizado, de acordo aos gostos e necessidades dos membros do nicho
estreito.
Para que a estratégia de enfoque tenha êxito, é importante observar a atratividade
estrutural do segmento, já que, em uma mesma indústria, existem segmentos mais
ou menos lucrativos. Geralmente há espaço para diversas estratégias de enfoque
em uma indústria, desde que cada uma delas tenha segmentos-alvo diferentes
(PORTER, 1989).
Vale ressaltar que a estratégia de enfoque sempre implicará em limitações na
parcela total de mercado que a empresa poderá atingir. Optar pela estratégia de
enfoque envolve em escolha (trade-off) entre rentabilidade e volume de vendas
(PORTER, 1991).
Da mesma maneira que ocorre na liderança em custo e na diferenciação, posições
desenvolvidas de enfoque no custo ou na diferenciação, proporcionam grandes
defesas contra as forças competitivas atuantes na indústria (PORTER, 1991).
2.4.3 Outras Considerações Sobre Estratégias Competitivas
De acordo com Porter (1989), cada estratégia genérica é um método diferente para
a criação e sustentação da vantagem competitiva, que combina o tipo de vantagem
buscada pela empresa com o escopo de seu alvo estratégico. Segundo o autor, as
empresas devem fazer essas escolhas, caso contrário estarão no “meio-termo”.
23
Para Porter (1989), a empresa que está no “meio-termo” é aquela que procura a
vantagem competitiva por todos os meios; essa empresa reluta em fazer escolhas
sobre como competir e acaba não conseguindo vantagem alguma.
Isso ocorre, pois, para uma execução bem sucedida, cada estratégia genérica exige
diferentes recursos, virtudes, estilos e disposições organizacionais. O que acaba
gerando um conjunto de arranjos organizacionais e sistemas de motivação
conflitantes (PORTER, 1991).
Desta forma, as empresas “meio-termo” não possuem qualquer vantagem
competitiva e competem sempre em desvantagem, pois se posicionam de maneira
errada e ineficiente, fruto de estratégias mal-elaboradas.
A baixa rentabilidade da empresa “meio-termo” resulta da perca de clientes de
grandes volumes, que buscam preços baixos; da renúncia aos lucros, para equiparar
seus preços às empresas de baixo custo; e da perca de altas margens de lucro, para
as empresas que atingiram alto padrão de diferenciação (PORTER, 1991).
2.5 As Capacidades Dinâmicas
A análise da estrutura industrial e da concorrência, proposta por Michael Porter
(1991), oferece às empresas uma melhor compreensão das forças atuantes na
indústria e de seus efeitos, permitindo a tomada de decisões estratégicas (trade-offs)
para o alcance da vantagem competitiva.
De acordo com Day e Reibstein (1999), o ambiente empresarial apresenta
mudanças cada vez mais repentinas e impactantes, causadas tanto por forças
externas, quanto internas às organizações. Para a melhor compreensão e avaliação
dessas forças, é preciso que as empresas utilizem uma visão mais ampla e
integradora.
A teoria das capacidades dinâmicas pode ser usada como uma forma de
complementar a visão de Porter, uma vez que admite que a vantagem competitiva
surge de fatores internos e externos às organizações.
Segundo o modelo das capacidades dinâmicas, a vantagem competitiva é explicada
com base na união das idéias da teoria dos processos de mercado, que a relaciona
como resultante de uma posição justificável de custo ou da diferenciação, com a
teoria dos recursos, que a relaciona a ativos e capacidades especificas e de difícil
reprodução da empresa (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
24
A união dessas duas visões da vantagem competitiva é importante, pois descreve o
estado da vantagem e como ela foi obtida. Esse é um fator relevante no ambiente
competitivo onde as capacidades das empresas devem ser essencialmente
dinâmicas e de renovação contínua (DAY; REIBSTEIN, 1999).
A posição e o desempenho da empresa na indústria representam o estado da
vantagem competitiva. A posição superior é conseqüência dos recursos empregados
pela empresa, que resultam de investimentos para melhorar sua posição competitiva
(DAY; REIBSTEIN, 1999).
Para a teoria das capacidades dinâmicas, os recursos, conhecimentos e
capacitações possuídos e acumulados pela empresa são fundamentais para o
desenvolvimento e sustentação da vantagem competitiva (VASCONCELOS;
CYRINO, 2000).
O
ponto
central
dessa
análise
apresenta-se
no
conjunto
de
processos
administrativos, já que estes influenciam a produção e organização de ativos para a
criação e manutenção de vantagem competitiva (DAY; REIBSTEIN, 1999).
A análise do ambiente, da estrutura industrial e as condições de mercado, é fator de
grande importância para essa teoria, pois é determinante nos processos de decisão
estratégica. Isso porque as ações dos concorrentes e as alterações nas condições
de mercado mudam também os recursos essenciais para garantir o desempenho
superior das empresas (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), para a manutenção da vantagem
competitiva, é preciso que as empresas se antecipem às alterações de mercado e
aos movimentos competitivos de seus concorrentes. Isso exigirá uma análise
criteriosa da maneira como as competências são reunidas e renovadas a fim de
responder as transformações no ambiente.
Diante disso pode-se dizer que a empresa, estando inserida em um mercado
altamente competitivo, necessita de permanente ajuste e desenvolvimento para que
permaneça nesse mercado. Esse constante desenvolvimento pode ser caracterizado
como aprendizagem organizacional (DAY; REIBSTEIN, 1999).
Para Vasconcelos e Cyrino (2000), na abordagem das capacidades dinâmicas o
importante não é o acumulo de recursos e sim a forma de combinação destes para
que resultem em novos recursos e oportunidades capazes de gerar fontes adicionais
de renda e, portanto vantagem competitiva.
25
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Apresenta-se nesse capítulo a metodologia que viabilizou o levantamento e análise
das principais características, valores, estratégias e competências que a Companhia
Portuária Vila Velha (CPVV) apresenta que lhe permite traçar, elaborar e
desenvolver estratégias competitivas para a atuação no concorrido e especializado
mercado de apoio logístico offshore às empresas petroleiras.
3.1 Metodologia
O presente trabalho foi desenvolvido da seguinte maneira:
-
Organização do referencial teórico de suporte a pesquisa;
-
Breve análise do setor de prospecção e produção de petróleo no Espírito
Santo;
-
Análise do setor de prestação de serviços logísticos offshore no Espírito
Santo;
-
Análise situacional da empresa;
-
Levantamento e análise das principais estratégias, ações e competências da
empresa.
A análise situacional foi realizada por meio de características externas e internas à
organização. Externamente, procurou-se fazer uma breve análise do setor de
prospecção e produção de petróleo no Espírito Santo para que com isso fosse
possível entender e analisar o setor de prestação de serviços logísticos offshore no
estado (concorrência, mercado, vantagens e barreiras). A análise interna procurou
reconhecer a imagem da empresa, sua proposta de valor para os clientes, suas
ações estratégicas, seus desafios e competências.
3.2 Caracterização do Estudo
Para a caracterização da pesquisa, considera-se como base a taxionomia proposta
por Vergara (2003) que classifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e
quanto aos meios.
Quanto aos fins, o trabalho apresenta-se como de caráter descritivo e explicativo.
Descritivo, pois tem o objetivo de descrever a realidade da empresa analisada,
especificamente os valores, as competências, estratégias competitivas, e como a
26
mesma as desenvolve para alcançar vantagem competitiva frente aos concorrentes;
como também descrever as características do mercado atuante, suas ameaças e
oportunidades.
O caráter explicativo deste trabalho se justifica, pois este visa esclarecer quais os
fatores determinantes para a empresa no desenvolvimento de estratégias que levem
à vantagem competitiva no mercado de prestação de serviços de apoio logístico
offshore às petroleiras.
Quanto aos meios, caracteriza-se por ser bibliográfico, documental, de campo e
estudo de caso. Bibliográfico, pois para a fundamentação teórica foram utilizados
como base materiais publicados em livros, revistas e endereços eletrônicos.
Documental, já que também foram consultados documentos de trabalho, fotos e
relatórios de poder da empresa estudada. Estudo de caso, visto que se limita à
investigação de apenas uma organização, e de campo, pois foram realizadas visitas
e entrevistas.
3.3 Coleta dos Dados
A forma de coleta de dados neste trabalho se deu via análise de documentos,
entrevistas informais e observação espontânea.
A coleta de informações iniciou-se com a revisão de literatura em livros, periódicos,
endereços eletrônicos, trabalhos de dissertação e teses, entre outras fontes
bibliográficas.
No trabalho em campo, foram realizadas visitas à empresa nas quais foram
consultados alguns documentos e relatórios internos além da realização de
entrevistas.
As entrevistas foram semi-estruturadas visando oferecer uma maior liberdade e
espontaneidade aos entrevistados. O roteiro de entrevista foi montado com questões
básicas sobre o objeto de estudo, além de outras acrescentadas no momento da sua
realização, conforme as respostas fornecidas pelos entrevistados.
3.4 Instrumentos da Pesquisa
Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram entrevistas semiestruturadas com:
Luiz Eugenio Bianchi, Coordenador Administrativo Financeiro – CPVV
27
Antônio Paulo Riempst de Menezes, Diretor – CPVV
Edson David Meneghel, Engenheiro e Coordenador de Projetos –
PETROBRAS
Seguem abaixo os principais tópicos abordados nas entrevistas:
O setor
-
configuração
-
crescimento e demanda
-
empresas participantes
-
rivalidade / concorrência
-
força e poder da concorrência
-
barreiras ao mercado
A empresa
-
histórico
-
constituição e organização
-
atuação
-
posição da empresa no mercado
-
recursos operacionais e mão-de-obra
-
clientes
-
desafios
Estratégias
-
proposta de valor
-
mercado atingido
-
estratégias
Competências distintivas na criação de vantagem competitiva
-
inovações tecnológicas e P&D
-
preocupação com a qualidade e meio ambiente
-
relacionamento com os clientes
-
visão e capacidade gerencial
28
3.5 Tratamento dos Dados
A revisão de literatura permitiu um maior conhecimento acerca do assunto estudado,
servindo de base para todo o desenvolvimento do trabalho.
Os dados coletados tanto durante as visitas à empresa, quanto pelas entrevistas
foram analisados de acordo com o referencial teórico proposto neste trabalho.
3.6 Limitações do Método
O método de investigação que caracteriza esse trabalho é o estudo de caso, pois se
limita à investigação de um fenômeno, o desenvolvimento de vantagem competitiva,
em uma mesma organização.
Assim o estudo buscou analisar as principais estratégias e capacidades da
Companhia Portuária Vila Velha (CPVV) para o desenvolvimento de vantagem
competitiva. Desse modo, essa análise não permite traçar generalizações, das
conclusões obtidas, para outras organizações ou mesmo para outros setores.
4 ANÁLISE DO CASO
Apresenta-se neste capítulo a análise da Companhia Portuária Vila Velha; de sua
posição no mercado, estrutura, características, estratégias e capacidades para o
desenvolvimento e manutenção de vantagem competitiva na prestação de serviços
de logística offshore no Espírito Santo.
4.1 Contextualização
O Brasil apresenta-se como o 13º maior produtor mundial de petróleo, produzindo
aproximadamente 1.570.871 barris/dia. A maior produção do país é a do estado do
Rio de Janeiro com aproximadamente de 1,2 milhão barris/dia, seguida pelo estado
do Rio Grande do Norte com aproximados 80 mil barris/dia.
O Anexo A apresenta tabelas da Agência Nacional do Petróleo (ANP) com
informações sobre a produção de petróleo e gás natural brasileira e no estado do
Espírito Santo dentre os anos de 2000 a 2004. Já no Anexo B é apresentada a
produção de óleo e gás natural da Petrobrás em março de 2005.
Segundo a Gerência de Imprensa da Petrobrás, até o final deste ano, a produção
brasileira deverá chegar a 1,8 milhão de barris/dia e em 2010 a previsão é de uma
produção de 2,3 milhões de barris/dia.
29
O estado do Espírito Santo aparece em 6º lugar no ranking da produção de petróleo,
produzindo atualmente cerca de 39 mil barris/dia. Segundo o jornal A Tribuna, a ANP
estima que em 2006, estes números aumentem para 180 mil barris/dia e até o ano
de 2010 o estado esteja produzindo até 380 mil barris/dia, alcançando assim o 2º
lugar no ranking de produção.
As pesquisas e exploração no setor petrolífero brasileiro foram intensificadas a partir
de 1997 com a regulamentação do fim do monopólio estatal sobre a exploração e
produção de petróleo e gás natural. Esta abertura também propiciou o aumento do
volume de capital investido no setor, pois, além da Petrobrás, empresas privadas e
multinacionais passaram ter participação neste mercado.
Nos últimos anos, as pesquisas foram intensificadas e, com isso, houve uma maior
descoberta e melhor exploração das jazidas de petróleo e gás natural no Brasil.
Hoje, o país possui 32 bacias sedimentares (17 no mar e 15 em terra), sendo que
seis em terra (Solimões, Ceará, Potiguar, Sergipe/Alagoas, Espírito Santo e
Recôncavo) e sete no mar (Ceará, Potiguar, Sergipe/Alagoas, Recôncavo, Espírito
Santo, Campos e Santos) já são produtoras (Anexo C).
Dentre as novas descobertas é de notável destaque as ocorridas na costa do estado
do Espírito Santo que já está sendo considerado a segunda maior província
petrolífera do Brasil. De acordo com o jornal A Tribuna, o estado possui reservas
estimadas em 4 bilhões de barris e apresenta hoje uma produção de 39 mil
barris/dia, com projeções de produção de 43 mil barris/dia já para o segundo
semestre de 2005.
O cenário do setor petrolífero no Espírito Santo apresenta-se altamente propício e
em desenvolvimento. Até 2010, a Petrobrás investirá montantes da ordem de US$ 6
bilhões enquanto as outras operadoras devem investir cerca de US$ 9 bilhões.
As grandes descobertas e investimentos desse setor trouxeram uma nova impulsão
à economia capixaba, que se apresenta em larga expansão. Parte desta
alavancagem é proveniente dos investimentos diretos, dos direitos de royalties, e da
movimentação em todos os setores direta e indiretamente relacionados e
impactados pelo desenvolvimento destas atividades.
O crescimento da prospecção e produção de petróleo no Espírito Santo tem afetado
e afetará ainda mais diretamente o mercado dos prestadores de serviços essenciais
ao setor. Dentre estes, destacam-se as atividades de apoio logístico offshore.
30
Atualmente, existem no estado, 5 empresas que operam neste segmento. A
Companhia Portuária Vila Velha foi a primeira a atuar no setor. Hoje, a empresa se
configura como a maior do ramo tendo movimentado, em 2004, acima de 218 mil
toneladas de suprimentos (Anexo D); detendo aproximadamente 85% do mercado.
O sucesso da companhia pode ser atribuído, principalmente, ao constante
compromisso e preocupação com a qualidade e especialização dos serviços
oferecidos.
4.2 Apresentação da Empresa
4.2.1 Histórico
Os primeiros projetos do que seria a Companhia Portuária Vila Velha são datados de
1994 quando foi criada a empresa Multix Vitória Serviços Portuários Ltda., para o
transporte de cargas em geral e realizações de operações portuárias.
Em 1995, a empresa ampliou seu objeto social para exploração comercial de
instalações e operações portuárias, movimentação e armazenagem de mercadorias,
exploração de áreas alfandegadas e atividades relacionadas com a preparação,
construção, adaptação, manutenção e ampliação de instalações portuárias
passando a ser denominada Portuária Vila Velha Ltda.
Em 1996 houve a aprovação do projeto de implantação do terminal portuário
especializado na movimentação de containeres e carga geral. Nesta época, a
empresa já se chamava Companhia Portuária Vila Velha (CPVV).
Em 24 de novembro de 2000 a CPVV inaugurava, junto ao complexo portuário do
Espírito Santo, o primeiro terminal portuário privativo do Brasil localizado em Aribiri,
no município de Vila Velha/ES.
A CPVV iniciou suas atividades como um terminal de carga visando operações de
navios porta-container de 4ª geração, com área de retroporto para pátio de
containeres, carga paletizada, veículos e equipamentos.
Nesta época, o Espírito Santo já havia perdido o posto de centro distribuidor de
veículos estrangeiros do país diante da instalação de várias montadoras no Brasil.
Este fato causou grandes impactos nas atividades do setor portuário.
Atentos às movimentações do mercado e às descobertas de jazidas petrolíferas ao
longo do litoral capixaba, a CPVV decidiu então a ampliação e diversificação do seu
31
terminal portuário, visando dotá-lo de condições operacionais para que o mesmo
atuasse também como porto offshore.
Esses novos investimentos transformaram o terminal privativo da CPVV em base de
apoio para pesquisa, exploração e produção de petróleo e gás natural, através da
oferta de serviços de logística marítima; coordenação de material de perfuração;
apoio logístico para transporte terrestre entre a base e outras localidades; serviços
complementares (alfandegários, de importação e exportação, de segurança de
trabalho, proteção, defesa ambiental) e base de apoio e suprimentos.
4.2.2 Caracterização da Empresa
A Companhia Portuária Vila Velha é uma empresa de tradição no mercado de apoio
logístico offshore à indústria petrolífera no estado do Espírito Santo configurando-se
como a primeira e maior empresa deste setor.
A empresa é constituída sob a forma de sociedade por ações onde participam a Cisa
Trading S.A, Coimex Empreendimentos e Participações Ltda., e a Tervap Pitanga
Mineração e Pavimentação Ltda.
Os órgãos que estruturam a companhia são: a assembléia geral dos acionistas e o
conselho de Administração. As atividades da empresa estão, essencialmente,
divididas em três diretorias sendo elas: Diretoria Administrativa, Diretoria Comercial,
e Diretoria de Logística e Operações. A estrutura organizacional da CPVV é
apresentada no Anexo E.
A Diretoria Administrativa é responsável pela coordenação administrativa, financeira
e contábil; e pela administração de compras, serviços, recursos humanos, e
tecnologia de informação.
A Diretoria de Logística e Operações é responsável por coordenar e supervisionar as
operações portuárias, de matérias para perfuração, armazenagem, pátio, píer,
programações e controles, e o Sistema Integrado de Saúde, Segurança, Meio
Ambiente e Qualidade (HSEQ).
O terminal portuário está localizado na foz do rio Aribiri, estrada de Capuaba, bairro
Aribiri, no município de Vila Velha/ES. A empresa conta com três canais de acesso:
- marítimo: canal de acesso ao Porto de Vitória;
- rodoviário: BR 101/262 – Rodovia Carlos Lindenberg – estrada de Capuaba;
- ferroviário: Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e ferrovia Centro Atlântica
(FCA).
32
Para suas operações a CPVV conta com um terminal de 55.000m2 de área onde
ocorre todo o recebimento, registro e coordenação dos materiais utilizados pelas
empresas de petróleo.
Seu cais possui comprimento de 285 metros, com píer com largura mínima de 23m e
máxima de 40m, que possibilita a atracação de até quatro embarcações. O Anexo F
apresenta o quadro de atracações no cais da CPVV entre os anos de 2000 e 2004, e
o Anexo G apresenta algumas fotos da empresa.
A companhia emprega 50 pessoas e, para manutenção do seu fluxo de atividades,
opera em três turnos. Várias de suas atividades são terceirizadas, como
alimentação, segurança, limpeza, locação de equipamentos, gerenciamento de
resíduos, dentre outras. Também são gerados aproximadamente 130 empregos
indiretos.
Os empregados e colaboradores da CPVV são profissionais treinados e altamente
habilitados, um reflexo dos grandes investimentos que a empresa realiza em
treinamento e manutenção do nível técnico.
Segundo Bianchi, a visão da empresa é a manutenção de seus clientes
proporcionando o desenvolvimento e contribuindo para o crescimento do grupo, mas
também como fator de desenvolvimento social da região na geração de novos
empregos, impostos e outros benefícios.
A empresa definiu sua missão como a superação das expectativas de seus clientes
por meio da oferta de serviços e logística de alto padrão de qualidade; respeitando a
preservação do meio ambiente e segurança da integridade física dos funcionários,
tendo como princípios balizadores de suas relações: a ética, integridade, e
manutenção de relações comerciais significativas de longo prazo.
Os principais clientes atualmente atendidos pela CPVV são: Petrobrás, BR
Distribuidora, Repsol YPF, Unocal, Shell Brasil E&P, e Esso S/A.
Para maior comodidade e agilidade na execução de serviços de seus clientes, que
muitas vezes precisam estar em contato direto com o terminal, a CPVV dispõe de
instalações e salas específicas para cada um deles.
A fim de garantir a qualidade de seus serviços, a CPVV monitora e analisa
constantemente as atividades realizadas pelos parceiros ou terceiros. Essas atitudes
visam atenuar e minimizar possíveis falhas.
Como garantia da qualidade e segurança no desempenho de suas atividades, todos
os equipamentos, máquinas e acessórios utilizados pela CPVV são certificados por
33
órgão
certificador
reconhecido
internacionalmente.
Os
containeres,
cestas,
guindastes, eslingas e empilhadeiras também são testados e certificados.
Além disso, várias das atividades, instalações e procedimentos da companhia estão
em conformidade com as especificações da American Petroleum Institute (API).
Estas normas regulamentam e especificam os produtos (óleo e gás natural),
derivados de petróleo, bem como equipamentos utilizados na indústria do petróleo,
formas de armazenamento, construções de tanques, de plataformas, de tubulações
visando instalações e operações seguras.
Outro fator que evidencia a preocupação com a segurança é o fato de a CPVV
manter uma brigada de emergência para atuação em primeiros socorros e combate
a incêndio.
A CPVV possui certificação na norma NBR ISO 9001:2000 para Operações
Portuárias e Base de Apoio para Atividade de Pesquisa, Exploração e Produção de
Petróleo e Gás.
Como meio de garantir a qualidade dos serviços prestados e a satisfação dos
clientes, a empresa procura unificar as práticas operacionais de segurança e meio
ambiente. Para isso, como parte de seu Sistema de Gestão Ambiental, a CPVV
obteve em 2003 a certificação da norma NBR ISO 14001:1996.
Anualmente, além da auditoria interna, a CPVV é auditada externamente por
empresas de renome no mercado o que também proporciona um maior e melhor
controle de seus serviços. Seus clientes também realizam auditorias na empresa a
fim de terem um melhor acompanhamento dos negócios.
A CPVV é uma empresa consciente da importância de cuidar da qualidade de seus
serviços, do meio ambiente, da saúde e bem estar de seus empregados e
colaboradores. Para isso, procura a grande interação das áreas: operacional,
comercial e administrativa, com a operação de um Sistema Integrado de Saúde,
Segurança, Meio Ambiente e Qualidade (HSEQ) o que assegura um melhor
desenvolvimento de suas atividades.
A empresa ainda possui grande atuação na área social realizando investimentos que
se destinam a preservação do meio ambiente e ao bem estar e desenvolvimento das
comunidades à sua volta. Com isto, contribui para o desenvolvimento da região,
promovendo melhor utilização de recursos naturais, materiais, humanos e culturais,
apoiando projetos sociais que visam o desenvolvimento e promoção de cidadania.
34
4.2.3 Infra-Estrutura e Serviços
Para o atendimento a seus clientes, a CPVV dispõe de uma eficiente infra-estrutura
essencial a boa execução, controle e monitoramento de suas atividades. Seu prédio
administrativo e demais escritórios são dotados de equipamentos e recursos da mais
alta tecnologia.
Os investimentos em sistemas avançados de informação e comunicação permitem
uma maior integração das atividades e apresentam-se como peças fundamentais
para o estreitamento das relações com clientes.
Dentre esses sistemas podemos citar os de comunicação em rede; rádio UHF e
VHF; serviços de internet; e SISCOMEX – Sistema Integrado de Comércio Exterior.
A CPVV também possui uma boa infra-estrutura de tecnologia de informação com a
utilização de fibra óptica e cabeamento para atender as necessidades de utilização
de sistemas de computadores e telecomunicação.
Para garantir a execução ininterrupta dos serviços, a empresa possui também rede
elétrica dotada de estabilizador de voltagem, sistemas de proteção e geração própria
de energia, evitando assim eventuais falhas.
A regulamentação e gestão das atividades administrativas são feitas por um Sistema
de Gestão Integrada, de forma a efetuar um melhor controle e otimização das
mesmas.
Outro sistema de grande importância e utilidade é o sistema logístico operacional
OPENPORT, que permite um controle e monitoramento em tempo real (on-line) de
todas as etapas dos serviços que são realizados para os clientes.
O terminal dispõe ainda de estruturas e equipamentos essenciais à atividade de
suprimento e apoio logístico offshore tais como:
- tomadas de lama, água e diesel;
- silos para granéis;
- plantas de fluidos de perfuração;
- galpão e estrutura para inspeção de tubos;
- tanque de água potável (capacidade para 1700 m3 );
- tanques de óleo diesel (dois de 240 m3 e um de 1000 m3);
-guindastes, empilhadeiras, containeres e equipamentos de manuseio e
transporte.
35
Todo o investimento aplicado no arranjo estrutural montado e desenvolvido na CPVV
tem o intuito de garantir a qualidade de seus processos e serviços. A empresa tem
consciência de que seus recursos humanos são peças primordiais ao bom
andamento de suas atividades. Uma prova disto é a preocupação constante com
treinamento e desenvolvimento de seu pessoal e colaboradores.
A excelência da CPVV está na prestação de serviços de base de apoio logístico e
suprimentos às empresas operadoras da área de petróleo. Para isso mantém um
ritmo ininterrupto de operação.
São oferecidos serviços de abastecimento de água potável, óleo diesel e alimentos,
além de produtos para necessidades pessoais e medicamentos para os operadores
embarcados. O Anexo D mostra o quadro acumulativo de alguns produtos
movimentados em seu cais entre 2000 e 2004.
A empresa oferece também serviços de base de apoio logístico para transporte
terrestre entre a base e outras localidades. Outros serviços prestados são: a
coordenação de material de perfuração; o controle e identificação de materiais; a
armazenagem de equipamentos; e o fornecimento de equipamentos para manuseio
de carga.
Também são realizados serviços alfandegários, importação, exportação, e
armazenagem em áreas alfandegadas. A importação ocorre no regime REPETRO,
um seguimento de produto inventariado em admissão temporária, para atendimento
exclusivo de empresas petrolíferas.
Como citado anteriormente, a CPVV oferece ainda uma estrutura para inspeção de
tubos em um galpão, em conformidade com as especificações da API, que permite
fácil acesso e assegura um apropriado ambiente para que as inspeções sejam
realizadas.
Outro serviço de suma importância é a gestão de resíduos com equipamentos e
aterros licenciados e certificados pelos órgãos ambientais, hoje realizada pela
empresa Vitória Ambiental. Com isso evidencia-se o comprometimento com o meio
ambiente e a importância do trabalho em parceria.
A preocupação com a qualidade e a boa execução dos serviços também fica
evidenciada na preparação de seus profissionais. Estes são treinados de acordo
com as especificações da API para estocagem, manuseio e transporte de
equipamentos e matérias destinados a atividade petrolífera.
36
4.2.4 Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança
A CPVV realiza um gerenciamento sistêmico de todas as questões referentes a
qualidade, meio ambiente, saúde e segurança. E busca com isto, a melhoria
contínua de sua eficácia e satisfação do cliente.
A empresa procura conscientizar seus empregados, parceiros e colaboradores sobre
todas essas questões, tornando de conhecimento público suas políticas de
preservação.
Seguindo essa política de preservação, a CPVV atende a toda legislação ambiental
e trabalhista, bem como a outras legislações e regulamentações acordadas entre a
empresa e demais partes interessadas. Os aspectos ambientais são gerenciados de
forma a melhorar o desempenho dos serviços além de promover a prevenção da
poluição.
A consciência da necessidade de promover o desenvolvimento de suas atividades
em concordância com a visão de proteção ao meio ambiente, levou a empresa a
definir três estratégias básicas de ação:
gerenciamento de resíduos, que estabelece um sistema específico de
transporte e disposição final visando reciclar ou destinar resíduos gerados na
base, plataformas e nas embarcações, de acordo com a legislação ambiental;
plano emergencial para o controle do derrame de óleo no mar, que visa
prevenir acidentes ambientais, controlar a poluição e promover o bem estar
da comunidade;
monitoramento periódico dos parâmetros de qualidade da água, ecossistema
e fontes de poluição.
Na questão de saúde e segurança, a CPVV procura conduzir atividades de
maneira a gerenciar os riscos inerentes e promover a prevenção contínua de
acidentes.
Para gerenciar esses aspectos a empresa atua com: controle de riscos inerentes
às atividades portuárias de apoio logístico desenvolvidas; aplicação de
ferramentas de segurança para prevenção de acidentes; e atendimento à
legislação trabalhista.
Com todo esse arranjo, a CPVV mostra-se uma empresa padrão em todos os
aspectos enfatizando assim, seu comprometimento com ações corporativas e
sócio-ambientais.
37
4.3 O desenvolvimento de Vantagem Competitiva
O constante desenvolvimento e aprimoramento de estratégias que permitam o
alcance e sustentação de vantagem competitiva é o método responsável pela
manutenção da posição de destaque da Companhia Portuária Vila Velha em seu
mercado.
Desde sua fundação, a empresa soube unir recursos e competências para o
desenvolvimento de novas técnicas e processos, o que proporciona o seu destaque
no mercado de apoio logístico offshore com a oferta de produtos e serviços de
qualidade superior.
Segundo Bianchi, a principal oferta de valor da CPVV encontra-se na qualidade de
seus produtos e serviços, que visam atender prontamente às necessidades e
expectativas do exigente e especializado mercado das indústrias petrolíferas.
4.3.1 Análise da Indústria e Concorrência
Nos últimos anos a economia do Espírito Santo vem sofrendo impactos positivos da
descoberta de jazidas de petróleo e reservas de gás natural. Segundo a Agência de
Desenvolvimento em Rede do Espírito Santo S.A - ADERES, as projeções indicam
que o estado será o segundo maior produtor brasileiro de petróleo.
O boom petrolífero tem aberto grandes oportunidades para a prestação de serviços
logísticos associados à atividade portuária no estado. Desde o final dos anos 90, são
realizados investimentos em terminais especializados no apoio às plataformas de
prospecção e produção de petróleo.
Com a intensificação das perfurações na costa do estado e dos investimentos das
operadoras de óleo e gás, intensifica-se, também, o mercado para as empresas
especializadas em apoio e logística offshore.
Conscientes disso, as empresas do setor estão negociando parcerias e realizando
grandes e acelerados investimentos para não permanecerem à margem do
crescimento de mercado.
O desenvolvimento e expansão do setor petrolífero impulsionou e impulsionará
ainda mais os setores de atividades relacionadas a ele. Diante disso, pode-se
concluir que o mercado de apoio logístico offshore no ES tende ao crescimento.
38
Essa abertura e crescimento de mercado exigirão cada vez mais das empresas
participantes do setor, pois, como o mercado mostra-se atrativo, a competição e
concorrência do setor tendem a aumentar.
Atualmente, esse mercado é composto pelas seguintes empresas:
- CPVV;
- Porto de Tubarão – consorcio DAT;
- Peiú – VOL (Vitória Offshore Logistics);
- Porto de Capuaba – CODESA (Cia Docas do Espírito Santo);
- Porto de Ubú.
Segundo
a
ADERES,
deve-se
ainda
ressaltar
que
existem
duas
novas
oportunidades portuárias para offshore no estado, que estão configuradas no Porto
de Barra do Riacho e na Enseada de Jaburuna.
A CPVV deve atentar-se para os possíveis novos entrantes na indústria, visto que
esta mostra-se atrativa. Também é preciso analisar as possibilidades de
reorganização e reestruturação dos concorrentes, que podem estar desenvolvendo
novas estratégias, prática, processos e tecnologias para melhor competirem no
mercado.
A expansão do mercado também aumentará o volume dos serviços demandados
pelos clientes. Esse fato pode deixá-los ainda mais fortes, dando a eles maior poder
de negociação de preço e qualidade pretendidos.
Mesmo detendo 85% do mercado de logística offshore no ES, a CPVV deve analisar
constantemente os movimentos competitivos no mesmo. Isto fará com que ela não
seja surpreendida por movimentos inesperados, visto a abertura de mercado e a
possibilidade de grande expansão.
Como ressaltam Kotler e Armstrong (1999), com a intensificação da concorrência no
mercado, a empresa deve primar pela busca da qualidade em seus produtos e
processos, para que assim consiga maior eficiência no atendimento aos clientes.
4.3.2 Como a CPVV Desenvolve Vantagem Competitiva
Para Keegan e Green (2000) a maior e mais sustentável vantagem competitiva das
organizações é a capacidade de melhorar suas habilidades e aprender novas.
Diante disto, os recursos e competências exercem um papel fundamental no
desenvolvimento
de
vantagem
competitiva;
sendo
que
as
competências
empresariais podem ser configuradas como a capacidade de empregar e combinar
39
recursos, por meio de processos organizacionais, em função de um objetivo
específico (LIPPARINI, 2000).
É importante ressaltar que as competências também estão relacionadas aos
processos de aprendizagem organizacional, que se desenvolvem a partir da
integração de múltiplas bases de conhecimento.
Esses conhecimentos desenvolvem-se na simples execução dos processos
organizacionais,
como
também
nas
relações
da
empresa
com
clientes,
fornecedores, representantes, concorrentes, e outros (LIPPARINI, 2000).
Day e Reibstein (1999) enfatizam que o sucesso de uma empresa está diretamente
relacionado com a capacidade dos gerentes em desenvolver recursos e
competências necessárias ao alcance e manutenção de vantagem competitiva.
Este estudo procurou identificar as maneiras pelas quais a Companhia Portuária Vila
Velha alcança um desempenho superior, ou seja, desenvolve vantagem competitiva;
quais os valores, recursos, competências e estratégias desenvolvidas pela empresa.
Com esse propósito, os principais aspectos analisados neste trabalho foram:
inovações
tecnológicas;
qualidade
de
produtos,
processos
e
serviços;
relacionamento com clientes; e competências gerenciais.
Inovações tecnológicas
Todas as atividades de uma empresa envolvem algum tipo de tecnologia que pode
gerar impacto sobre o mercado. A vantagem competitiva é alcançada quando a
empresa obtém e explora uma inovação que a permita executar suas atividades
melhor que os concorrentes (PORTER, 1989).
Segundo Porter (1989) a transformação tecnológica é um dos principais guias da
concorrência, pois tem o poder de alterar a estrutura da indústria modificando suas
regras. Para o autor, as empresas devem usar a inovação tecnológica de maneira a
favorecer sua estratégia genérica.
Para a CPVV as inovações tecnológicas são de fundamental importância, visto a
empresa realizar análises contínuas que permitam encontrar maneiras para o
aperfeiçoamento de suas técnicas e processos.
Mesmo não possuindo um departamento específico de pesquisa a empresa prima
pela inovação tecnológica visando acompanhar o exigente e especializado mercado
petrolífero.
40
Para o desenvolvimento de novas tecnologias de máquinas, processos e atividades,
a CPVV contrata o trabalho de empresas especializadas além de realizar parcerias
com seus clientes e fornecedores. Também são estabelecidas parcerias com
universidades e centros de pesquisa para o desenvolvimento de trabalhos um pouco
mais elaborados ou que necessitem de equipamentos ou atenção específica.
Os profissionais da companhia estão envolvidos nos projetos na medida em que
idealizam, coordenam, participam ou gerenciam os mesmos. As principais pesquisas
são sobre práticas de controle, operações, segurança, produtos e maquinário que
agilize e garanta maior eficiência ao trabalho.
Outro ponto a ser destacado é a visão da empresa sobre os recursos empregados
em pesquisa e desenvolvimento de inovações tecnológicas. A CPVV entende que
estes são um importante investimento, pois cada inovação pode ser capaz de
colocar a empresa em um posição vantajosa de mercado.
Vale ressaltar que a vantagem competitiva é gerada pela operacionalização da
informação obtida com a pesquisa; a maneira ou capacidade de adaptá-la ao
contexto da organização é que faz a diferença.
Qualidade de produtos, serviços e processos
A satisfação do cliente e a lucratividade da empresa relacionam-se diretamente com
a qualidade de produtos e serviços por ela ofertados. A qualidade torna-se requisito
indispensável em mercados competitivos visto a grande importância da fidelização
de clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
Qualidade não se refere apenas a técnicas e controles estatísticos, mas sim em
mudanças no funcionamento de toda a empresa para a plena satisfação do
consumidor. Para Maximiano (2000, p. 198), “a qualidade exige uma visão sistêmica
para investigar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros
recursos envolvidos na administração da qualidade”.
A qualidade pode ser utilizada como uma estratégia para proporcionar o aumento da
lucratividade da empresa. As receitas podem aumentar devido a maior participação
no mercado (seja por maiores vendas ou pelo atendimento a novos nichos); preços
mais altos; e redução nos custos por uma melhor eficiência, produtividade e
utilização do capital (SLACK, 1997).
A CPVV procura atender aos mais rigorosos e variados padrões de qualidade e
segurança requeridos em seu ramo de atividade. O sistema de gestão integrada das
41
atividades administrativas padroniza sua execução aumentando assim a eficiência e
o controle de qualidade, o que proporciona maior confiabilidade dos clientes em
torno dos processos da empresa.
O controle logístico e operacional realizado pelo sistema OPENPORT permite
monitorar todas as fases dos serviços prestados aos clientes. Esse sistema facilita a
descoberta de erros e falhas no processo agilizando sua correção. Isso enfatiza a
preocupação da empresa com a qualidade dos serviços oferecidos, uma vez que
não permite a transferência de erros para as próximas etapas do processo o que
poderia gerar uma falha ainda maior.
As ferramentas de controle de identificação de materiais também são essenciais à
manutenção da qualidade. A identificação facilita a localização da origem e causas
de quaisquer problemas que possam ocorrer.
Para garantir a qualidade de seus insumos e serviços, a empresa seleciona
criteriosamente seus fornecedores e parceiros procurando orientá-los da melhor
maneira possível a fim de que estes trabalhem seguindo os padrões de qualidade
esperados pela CPVV e seus clientes. Nesse contexto vale ressaltar a importância
do adequado entrosamento e confiança entre a empresa e seus fornecedores
Os investimentos realizados pela CPVV em capacitação e treinamento de
empregados e colaboradores visam o aumento e desenvolvimento das habilidades e
do nível técnico dos mesmos e assim envolvê-los na filosofia da empresa.
Todas as atividades e processos da empresa passam por um rígido controle de
qualidade e sistema de gestão, garantindo assim a boa execução das atividades e,
consequentemente, a qualidade dos serviços da CPVV.
Segundo Bianchi, os serviços da CPVV também podem ser monitorados através das
auditorias realizadas por seus próprios clientes, como exemplo o caso da Petrobrás,
que as realiza trimestralmente. Nelas, eventuais falhas e necessidades de melhoria
são apontadas e discutidas.
A empresa procura atender a todas as normas e exigências de seu mercado que
podem ser governamentais, ambientais, fiscais, ou até mesmo estipuladas por seus
próprios clientes. Estas variam bastante podendo ser referentes a práticas e
processos, qualidade, especificação, normas de saúde, segurança, meio ambiente e
a conduta social.
Outro fator importante para manutenção e melhoria da qualidade é a integração da
CPVV com seus clientes. A empresa reconhece a importância da participação
42
destes no projeto, produção e avaliação dos serviços oferecidos; o que permite seu
constante aprimoramento.
Relacionamento com clientes
O conhecimento das necessidades e desejos do cliente auxilia a empresa na
compreensão do mercado com informações de grande valor para tomada de
decisões. A construção de relacionamentos estáveis e duradouros com os clientes é
peça fundamental na criação dessas vantagens (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
Em mercados competitivos, os consumidores não devem ser vistos como simples
compradores passivos e sim como colaboradores; parte integrante da cadeia de
produção da empresa, na qual exercem papel fundamental na criação conjunta de
valor aos produtos e serviços. Para Kotler e Armstrong (1999), a criação de valor
baseia-se no gerenciamento do relacionamento da empresa com os clientes.
A CPVV possui uma relação de parceria com seus clientes visto que o bom
andamento de suas atividades reflete diretamente no desenvolvimento dos trabalhos
dos mesmos.
O constante e aberto relacionamento que a empresa mantém com seus clientes
contribui para o desenvolvimento de seus valores, visto que estes podem fornecer
valiosas informações. Geralmente, estas informações se referem às novas
demandas ou necessidades dos clientes, o que proporciona à CPVV uma melhor
compreensão e desenvolvimento destas.
Através de reuniões, visitas e conversas informais, a empresa procura se abrir ao
diálogo com os clientes, de forma a trocarem informações sobre produtos, serviços e
processos visando melhor atender suas necessidades.
A abertura da empresa para auditoria de seus clientes também comprova o
estreitamento e a confiança dessa relação. A CPVV disponibiliza ainda salas e
estruturas específicas para utilização de cada um de seus clientes, proporcionando a
estes maior comodidade e agilidade para a execução dos serviços no terminal.
Para maior integração das atividades, a Petrobrás, maior cliente da empresa, atua
dentro do terminal em um módulo de trabalho com cerca de dez funcionários. Isso
possibilita um melhor controle, gerenciamento e agilidade das atividades e
operações.
Dessa forma percebe-se que a empresa tem consciência de que o bom
gerenciamento das relações com os clientes traz melhorias a todos os envolvidos
43
nessa relação. Isto permite o conhecimento e compreensão das necessidades e
desejos dos clientes e sua melhor satisfação.
Competências gerenciais
As competências gerenciais também são grandes responsáveis pela posição de
mercado hoje ocupada pela CPVV. A visão estratégica dos tomadores de decisão foi
e ainda é muito importante para o sucesso do negócio.
A transformação e competitividade da indústria torna cada vez maior a importância
dos administradores da organização. As empresas necessitam de profissionais
inovadores, criativos e atualizados. Para Silva (2000) o sucesso da estratégia
competitiva de uma empresa relaciona-se diretamente com o desenvolvimento e a
exploração das competências de seus gestores.
Essas competências são importantes, pois são os administradores da empresa os
responsáveis pelo desenvolvimento de estratégias, análise de mercado, gestão de
recursos e pela tomada de decisão; fatores diretamente relacionados ao sucesso da
empresa (SILVA, 2000).
O empreendedorismo pode ser ressaltado como uma competência fundamental dos
gestores da CPVV. Um bom exemplo disto foi o fato da empresa, inicialmente
projetada para atender a movimentação de containeres de carga geral e a
importação de automóveis, ter se reestruturado para atuar em atividades
relacionadas à exploração e produção de petróleo.
Fica assim demonstrada a grande visão dos gestores, que atentos aos fortes
indicativos de mercado para a prestação de serviços à atividade petrolífera,
reconfiguraram o arranjo estrutural da companhia para atender os exigentes e
relevantes serviços demandados por esta atividade.
Também é o corpo gerencial da empresa que idealiza todas as políticas de
qualidade, segurança, e relacionamento da CPVV. A competência dos gestores
reflete sua capacidade de unir e gerir diferentes recursos de forma a produzir uma
atividade de valor para a empresa e seus clientes. Sua ampliada visão de mercado
os coloca à frente na implementação de inovações e dos movimentos competitivos.
Sendo assim, a maior competência dos gestores da CPVV encontra-se na
capacidade de integrar, construir e reorganizar os recursos e competências da
organização sejam eles humanos, materiais ou tecnológicos, a fim de buscar as
melhores maneiras e práticas para o atendimento das necessidades dos clientes.
44
4.4 Novos Desafios
A CPVV está sempre atenta aos constantes desafios impostos pelo mercado cada
vez mais competitivo. Diante disso, a empresa procura a contínua inovação e
melhoria de sua estrutura, atividades e processos para melhor atender às
necessidades de mercado.
Como forma de agilizar e melhor atender às demandas dos clientes, a empresa
construirá mais um píer de atracação com capacidade para abrigar três navios. A
ampliação torna-se importante, pois a crescente movimentação tem exigido
improvisações e provocado sobrecarga nos equipamentos, o que algumas vezes
atrapalha a qualidade na prestação dos serviços.
Ainda para melhor satisfazer os clientes, a empresa quer ampliar suas instalações
armazenadoras e as de natureza administrativo-instrumental, atendendo assim as
exigências derivadas da crescente movimentação de cargas e da necessidade no
atendimento dos serviços complementares.
Essas inovações são de grande importância para a empresa visto a intensificação
das atividades petrolíferas no estado, o que demandará maior capacidade de
atendimento, agilidade, segurança e qualidade dos prestadores de serviços de
logística offshore.
Também podem ser vistos como novos desafios, as constantes revisões de
atividades, processos e operações da CPVV e das empresas parceiras que
objetivam a melhoria contínua levam à excelência empresarial.
Segundo Bianchi, a companhia pretende ampliar os negócios da empresa com a
retomada de seu projeto original, ou seja, atender à movimentação de cargas
conteinerizadas e cargas em geral. Para isso, além da ampliação do cais de
atracação e da estrutura administrativa, será necessária a ampliação de sua
retroárea para armazenamento das cargas.
Outro ponto a ser destacado é a participação da empresa no projeto de dragagem
da baía de Vitória com objetivo de aumentar a profundidade da mesma para que
permita a entrada e atracação de embarcações de maior porte.
A expansão do escopo da empresa aumentará suas atividades proporcionando a
geração de novos negócios. Essa expansão é válida desde que não coloque em
detrimento as atividades e investimentos nos serviços já ofertados. Muitas vezes, as
45
empresas ao ampliarem seu mercado com a oferta de produtos e serviços
diferenciados a mercados distintos acabam prejudicando a qualidade de suas
atividades.
A empresa precisa ter cuidado para não perder seu foco de atividades. A ampliação
deve ser cuidadosamente analisada para não prejudicar o desempenho e
crescimento dos serviços de logística offshore. O crescimento do setor petrolífero no
Espírito Santo demanda grande atenção e investimento visto a necessidade de
serviços de qualidade e altamente especializados.
Para a CPVV, também são vistos como novos desafios a manutenção, melhoria e
intensificação de projetos sociais que busquem cada vez mais a geração de
emprego e renda para a população, oportunidades, inclusão social, e a preservação
do meio ambiente.
5 CONCLUSÃO
As atividades relacionadas à indústria petrolífera podem ser vistas como um dos
principais fatores que impulsionam a economia do Espírito Santo nos últimos anos. A
descoberta e exploração de jazidas de petróleo e gás natural vêm desencadeando
um processo de desenvolvimento econômico na medida em que movimenta setores
direta e indiretamente relacionados a este mercado.
A intensificação da prospecção e produção de petróleo no estado tem gerado
grandes investimentos e oportunidades relacionadas à prestação de serviços ligados
ao setor. Dentre estas atividades, destacam-se os serviços de logística offshore,
com atividades de apoio à pesquisa, prospecção e produção de petróleo.
Com as projeções de crescimento e desenvolvimento do setor petrolífero, conclui-se
que o mercado de logística offshore também está em expansão. Para alcançar
vantagem competitiva, as empresas inseridas nesse contexto de competitividade
necessitam cada vez mais de estratégias bem definidas e dinâmicas técnicas de
gestão.
Em ambientes competitivos o sucesso da estratégia empresarial passa a ser
relacionado com a capacidade das empresas em avaliar as novas tendências e
responder rapidamente as novas necessidades dos clientes.
46
A partir da teoria das capacidades dinâmicas, concluiu-se que as empresas podem
alcançar vantagem competitiva através da formulação de estratégias que as permita
fazer o melhor uso de seus recursos e competências adquiridos.
Com base nesse contexto, este trabalho procurou analisar como as empresas
apresentam competitividade no mercado prestador de serviços à indústria
petrolífera, ou seja, como estão desenvolvendo vantagem competitiva.
O estudo utilizou como referência a Companhia Portuária Vila Velha, líder em
serviços de logística offshore no ES. A empresa foi a primeira do estado a atuar
nesse do setor e hoje atende a 85% do mercado.
Para a melhor estruturação, o trabalho foi dividido em quatro partes básicas:
introdução, referencial teórico, metodologia e análise do caso. No capítulo referente
à introdução, foram definidos o problema da pesquisa, os objetivos, delimitações e
justificativas.
O referencial teórico buscou a revisão de literatura necessária à compreensão do
tema. As estratégias competitivas foram analisadas de acordo com a visão de Porter
(1989) que propõe um modelo baseado na análise estrutural da indústria, visto sua
forte influência nas regras de competição de mercado.
De acordo com Porter (1989) a estratégia determina como a organização irá
competir, suas metas e políticas para realizá-las. Para o desenvolvimento de uma
estratégia competitiva é preciso relacionar a empresa ao seu ambiente para assim
compreender a concorrência e identificar as características estruturais que
possibilitam a formulação de estratégias geradoras de vantagem competitiva.
Para a teoria das capacidades dinâmicas a vantagem competitiva é desenvolvida
pela capacidade que a empresa apresenta de unir, configurar e reorganizar,
capacidades e recursos a fim de elaborar estratégias para a atuação frente às
mudanças.
Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), o fundamental nessa abordagem não é o
acúmulo de recursos e sim a combinação dos mesmos de maneira a resultar em
novos recursos e oportunidades capazes de gerar lucratividade, ou seja, vantagem
competitiva.
No capítulo referente à metodologia, foi explicada a maneira e os meios de
execução do trabalho, que se trata de um estudo de caso. Na análise do caso foi
relatado o aumento da demanda de serviços de logística offshore com a
intensificação das atividades petrolíferas no ES. Também foi realizada a análise da
47
empresa enfatizando suas características, estruturas e políticas. Nessa análise
foram estudados os principais fatores de desenvolvimento de vantagem competitiva
da CPVV.
A posição da CPVV é mantida pelo contínuo desenvolvimento de vantagens
competitivas destacando-se pela qualidade dos produtos, processos e serviços
oferecidos. O destaque da empresa é claramente evidenciado em suas práticas e
políticas que primam pela qualidade, segurança, meio ambiente e desenvolvimento
social.
Como principais fontes de vantagem competitiva da empresa, foram analisadas:
inovações
tecnológicas;
qualidade
de
produtos,
serviços
e
processos;
relacionamento com clientes; e competências gerenciais.
Mesmo não possuindo um departamento específico de pesquisa e desenvolvimento,
a empresa investe em inovações tecnológicas por reconhecer sua importância no
acompanhamento do exigente e especializado mercado petrolífero.
Ao entender que a gestão da qualidade é um processo que requer melhoria
contínua, a CPVV está sempre à procura de novas tecnologias que possam
aprimorar a qualidade já existente. As constantes preocupações com a qualidade e
segurança de seus processos, contribuíram para a melhoria organizacional e,
conseqüentemente, para o destaque da empresa.
Em mercados competitivos a qualidade torna-se estratégica, pois pode reduzir
custos, aumentar a produção, e até definir novos nichos de mercado. Para sua
manutenção e destaque no mercado, as empresas devem utilizar seus recursos
humanos, tecnológicos e financeiros na melhoria da qualidade de toda sua cadeia
de atividades.
A CPVV mantém um relacionamento de parceria com seus clientes e fornecedores,
que são vistos como colaboradores na criação de valor dos serviços oferecidos.
Essa relação permite o melhor conhecimento das necessidades e desejos dos
clientes, auxiliando a empresa na compreensão e atuação de mercado, com
informações de grande valor para tomada de decisão.
As capacidades gerenciais também são consideradas como aspecto fundamental na
formulação e implementação de suas estratégias. A visão de futuro dos
administradores é vista como elemento importante para o desenvolvimento da
vantagem competitiva, uma vez que estes são os coordenadores das demais fontes
que desenvolverão a performance superior.
48
Conclui-se
então,
que
as
variáveis
analisadas
representam
a
fonte
de
desenvolvimento de vantagem competitiva da CPVV no mercado de apoio logístico
offshore no ES. A correta integração desses aspectos promove a eficiência na
gestão e execução de suas atividades gerando um valor superior a seus clientes.
Neste caso, pode-se destacar a competência gerencial como responsável por
combinar os recursos e capacidades da empresa para o alcance de sua posição de
destaque.
49
6 REFERÊNCIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
ADERES. Agência de Desenvolvimento em Rede do Espírito Santo. Disponível
em: <http://www.aderes.com.br>. Acesso em: 16 fev. 2005.
BUENO, Júlio César. Espírito Santo rumo a competitividade. Disponível em:
<http://www.iel–edeies.com.br/150maiores/artigos/2004>. Acesso em: 16 fev. 2005.
DAY, G. S; REIBSTEIN, D. J. A dinâmica da estratégia competitiva. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
ESTADO vai ser exportador de gás. A Tribuna, Vitória, p. 26, 13 abr. 2005.
EXPLORAÇÃO movimenta mercado de bases offshore. Revista Brasil Energia.
Campinas,
n.
35,
abr.
2003.
Disponível
em:
<http://www.dep.fem.unicamp.br/boletim/BE35/artigo1.html>. Acesso em: 15 fev. 2005.
KEEGAN, Warren J; GREEN, Mark C. Princípios de marketing global. São Paulo:
Saraiva, 2000.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gray. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
LIPPARINI, Andréa. Como sustentar o crescimento com base nos recursos e nas
competências distintivas: a experiência da Illycaffè. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v. 40, n. 2, p. 17-25, 2000.
MARTINS, Victor. Petróleo e gás: a nova locomotiva para a economia do Espírito
Santo.
Disponível
em:
<http://www.ieledeies.com.br/150maiores/artigos/2003e2002/des_petes_2002.asp>. Acesso em: 16
fev. 2005.
MATOS, F. G. Estratégia de empresa. São Paulo: Makron Books, 1993.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
NEVES, Danielle Kristina dos Anjos. Utilização da tecnologia de informação no
suporte a estratégias organizacionais. 1999. Dissertação (Mestrado em Engenharia
de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1988.
PETROBRÁS. Petróleo Brasileiro S/A. Disponível em: <www.petrobras.com.br>.
Acesso em: 15 abr. 2005.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise das indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
SILVA, Amarildo Jorge da. Estratégias em organizações cooperativas: o caso da
Cotrefal no período de 1964 – 2000. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
SLACK, Nigel. et al. Administração da Qualidade Total. In: ____. Administração da
Produção. São Paulo: Atlas, 1997. cap. 20. p. 650-674.
THOMPSON, Arthur A. Estratégia e vantagem competitiva. In: ____. Planejamento
estratégico. São Paulo: Pioneira, 2000. cap.5. p. 153-196.
VASCONCELOS, Flávio C; CYRINO, Álvaro B. Vantagem competitiva: os modelos
teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n , p. 20-37, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.