UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
SEGMENTAÇÃO DE CIENTES NO BANCO DO BRASIL: Análise
do Projeto BB 2.0
Por: Daniel Tinoco Novaes dos Santos
Orientador
Prof. Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro
2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
SEGMENTAÇÃO DE CIENTES NO BANCO DO BRASIL: Análise
do Projeto BB 2.0
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Instituições
Financeiras.
Por: . Daniel Tinoco Novaes dos Santos.
3
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar a implantação de
um novo modelo de relacionamento com o cliente pelo Banco do Brasil no
segmento de varejo bancário, chamado projeto BB 2.0, seus principais pontos
e conceitos.
Iniciaremos pela caracterização do projeto, abordando suas
premissas
e
objetivos.
Analisaremos
em
seqüência
o
conceito
de
Segmentação de cientes, definindo-o e justificando sua importância dentro da
idealização do projeto. Abordaremos ainda, dentro deste trabalho, o conceito
de Marketing de Relacionamento, este último fundamental para o sucesso de
das instituições financeiras face a grande concorrência que ocorre hoje no
mercado bancário, no segmento pessoa física, demonstrando através da
revisão de literatura descrita, sua importância e aplicabilidade.
Por último, concluiremos pelo sucesso da implantação do programa,
ressaltando as mudanças realizadas nas dependências do banco, como o
aumento do número de funcionários, revisão do modelo das agências de
varejo do Banco do Brasil e o novo modelo de segmentação de clientes,
alterações ocasionadas pela implantação do projeto e com eficácia
comprovada através dos números crescentes dos resultados apresentados
pelo banco.
Palavras-chave: Projeto BB 2.0, Segmentação e Relacionamento com Clientes.
METODOLOGIA
4
O presente projeto terá como metodologia a realização de uma
revisão bibliográfica sobre o tema proposto, utilizando como referências artigos
e textos relacionados, direta ou indiretamente, com o tema proposto, além da
experiência vivenciada pelo autor em seu dia-a-dia de trabalho dentro de uma
agência bancária, atuando no relacionamento direto com cientes do varejo
bancário brasileiro. Foram usados para confecção deste trabalho livros, artigos
originais, Monografias e Dissertações de Mestrado que abordavam o tema
proposto ou temas relacionados.
SUMÁRIO
5
INTRODUÇÃO
06
CAPÍTULO I - Projeto BB 2.0
09
CAPÍTULO 1.1 – Apresentação do projeto
09
CAPÍTULO II - Segmentação de Clientes
14
CAPÍTULO 2.1 – Segmentação de Mercado: Vantagens
na segmentação de clientes
14
CAPÍTULO 2.2 – Tipos de Segmentação e Nicho de
Mercado
18
CAPÍTULO III – Estratégia de Relacionamento com o
cliente: Marketing de Relacionamento
25
CAPÍTULO IV – Marketing de Relacionamento no Setor
Bancário
29
CONCLUSÃO
33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
36
ANEXOS
41
INTRODUÇÃO
6
Nos últimos anos, verificamos uma intensa concorrência no setor
bancário brasileiro de varejo, inclusive com
participação de bancos
estrangeiros. Vive-se uma época de mudanças significativas, com os bancos
lançando-se em uma frenética corrida em busca de inovação de produtos e
serviços e com clientes cada vez mais exigentes, que procuram, dentre outros,
melhores preços ou tarifas, confiabilidade e atendimento personalizado.
Grandes avanços ocorreram no setor de varejo bancário, com a
automação dos serviços e a maior gama de produtos e serviços oferecidos,
mas existem grandes desafios a serem enfrentados pelo setor. Embora a
estratégia atual dos bancos seja a de se aproximar cada vez mais dos clientes,
procurando atender às suas expectativas com relação aos serviços prestados,
percebe-se uma grande dificuldade por parte das instituições financeiras em
conhecer o perfil socioeconômico e cultural do cliente, bom como seus hábitos
de consumo, aspectos importantes para determinar um
atendimento
adequado.
Os bancos, no entanto, ainda são reconhecidos como pioneiros na
adoção de estratégias para conhecer os clientes por meio de seus padrões de
comportamento e de atribuição de valor, pois estas características podem criar
situações propícias para incrementar negócios. Apesar de já terem avançado
bastante nesse campo, os bancos de varejo no Brasil ainda estão em fase
inicial de estabelecimento de relacionamentos com clientes. Essas fases estão
estruturadas principalmente em modelos de segmentação, que se baseiam em
parâmetros diversos, podendo variar de formas mais simples como níveis de
renda, até outras mais sofisticadas como a comportamental, que indica hábitos
e propensão de consumo. Contudo, esse setor é um dos que se mostram mais
7
avançadas em termos de foco no cliente e de adoção de estratégias
relacionais duradouras com o consumidor.
Na evolução das relações mercadológicas, constatou-se que, além
de atrair é necessário conquistar a lealdade do cliente, fator determinante para
o sucesso dos fornecedores de bens e serviços. Assim, por meio da entrega
de valores, a empresa atinge níveis superiores de lucratividade ao prover
benefícios aos clientes que percebem como importantes para o seu negócio.
Logo, ao entender como relevante essa entrega, o cliente se torna fiel à
empresa, retribuindo com a repetição de compras a longo prazo.
Compreender o comportamento do consumidor é um desafio. A
rápida
transformação
comercial,
a
acirrada
concorrência
e
evolução
tecnológica são os fatores que mais influenciam nesse desafio, além da
fragmentação dos mercados e dos diferentes processos de trocas, que
aumentam a complexidade deste cenário.
Conquistar a fidelidade do cliente está no escopo de toda
organização que pretende se tornar líder de mercado. No passado, os bancos
focavam a rentabilidade de uma transação ou o fechamento de uma venda.
Hoje, a rentabilidade é vista no longo, o foco está na manutenção e na
fidelização do cliente. A visão negocial mudou de transação para a construção
de relacionamentos duradouros.
Assim, conhecer om cliente, seu comportamento de consumo e
suas necessidades e desejos, possibilita aos estrategistas combinar inovações
competitivas e benefícios financeiros tanto para a empresa quanto para o
consumidor. O consumidor, como regra, é intencionado e orientado a objetivos.
8
Desta forma, o entendimento do seu processo decisório permite à empresa
estabelecer formas de atendimento que vão de relações meramente reativas à
formação de relacionamentos duradouros.
O Banco do Brasil, ciente de que o conhecimento do cliente é uma
necessidade para a sobrevivência competitiva, e não mais uma opção
empresarial, visando consolidar e expandir sua posição de liderança no
mercado de varejo bancário no Brasil, detectou a necessidade de mudança de
atuação e iniciou um conjunto de ações voltadas a transformar suas operações
neste segmento.
Abordaremos no presente trabalho a mudança de percepção
implantada pelo Banco, uma nova perspectiva que tem como objetivo principal
o cliente e fortalecimento desse relacionamento, seus principais pontos, um
novo modelo de segmentação e o marketing de relacionamento, e avaliaremos
ao final do estudo, como base na percepção do autor e nos números
apresentados pelo banco após a implantação do projeto, se a decisão tomada
pelo banco na busca de um novo foco foi acertada, contribuindo para o
aumento de sua lucratividade e de sua imagem dentro do mercado bancário
brasileiro.
CAPÍTULO I
9
PROJETO BB 2.0
1.1 – Apresentação do Projeto BB 2.0
O Banco do Brasil fundado em 12 de outubro de 1808, é hoje, uma
das maiores instituições financeiras dom país, atuante em diversos países no
exterior, possui um lucro líquido de R$ 12,1 bilhões, ativos totais de R$ 981,2
bilhões, conforme dados referentes ao desempenho registrado no durante todo
o ano de 2011.
Segundo dados, também obtidos e disponibilizados em seu sítio na
internet, o Banco do Brasil conta com mais de 4 mil agências e 40 mil terminais
de auto-atendimento, estando presente em 70% dos municípios brasileiros,
sem contar nos correspondentes bancários e bancos com terminais
compartilhados como Caixa Econômica Federal e Banco Bradesco.
O Novo Modelo de Relacionamento Varejo implantado pelo Banco
do Brasil surgiu num momento em que o o banco experimentou excepcional
crescimento em sua base de clientes, com reflexos positivos nos resultados e
forte elevação do potencial de sua imagem de contribuição a ser gerada.
A expansão de clientes se dava, em sua maioria, pela aquisição de
folhas de pagamento, o que nem sempre significava aumento de negócios ou
de rentabilidade para o Banco. O potencial de geração de margem de
contribuição não explorado tornava evidente a necessidade de ajuste na
estratégia e no foco de atuação do Banco do Brasil. A nova estratégia e
10
relacionamento troca a expansão pura e simples do número de clientes pela
qualidade dos negócios com a base de clientes já internalizada.
Por conta desse crescimento, a estrutura de atendimento em vigor
nas agências tornou-se insuficiente para fazer frente aos novos desafios de
negócios. Dentre os problemas identificados no atendimento, destacaram-se o
excesso de cliente por carteira, as carteiras de clientes sem gerentes e a
sobrecarga de trabalho nas agências.
O novo modelo foi então criado visando superar essas carências,
consolidar e expandir sua posição no mercado de varejo bancário no Brasil,
procurando adequar recursos escassos de estrutura da Rede de Atendimento
ao potencial de rentabilidade dos segmentos de clientes.
O Projeto BB 2.0 foi criado em julho de 2009 tendo como objetivo
reformular os modelos de gestão e de negócios do Banco do Brasil. Está
organizado
em
cinco
perspectivas
integradas,
inter-relacionadas
e
imprescindíveis à construção do novo foco estratégico: o Cliente. Essas
perspectivas são apresentadas no quadro:
11
Fonte: Projeto BB 2.0
As perspectivas do projeto BB 2.0 – Programa de Transformação do
Varejo compõe um conjunto integrado de ações com os seguintes objetivos:
−
Desenvolver as bases necessárias à implementação das ações
estratégicas do Banco do Brasil;
−
Criar infra-estrutura de informações e tecnologias necessárias à
viabilidade das mudanças de forma eficiente e sustentável;
−
Assegurar a participação dos principais intervenientes envolvidos, tais
como as áreas de negócios, operacionais e de tecnologia;
−
Estabelecer uma organização colaborativa entre o desenvolvimento das
ações (onde a visão cliente seja prioridade da Empresa) e assegurar o
12
alinhamento e a otimização de esforços no sentido de garantir o
sucesso do programa.
As abordagens básicas do novo modelo que suportam as
estratégias de atendimento são as seguintes:
l
Relacional – para clientes de renda/faturamento mais alto. A condução
do relacionamento é feita por meio de carteiras com gerentes e
assistentes que devem atender às necessidades dos clientes;
l
Comercial – para clientes com bom potencial de negócios, mas com
margem de contribuição abaixo da média esperada. O foco é rentabilizar
por meio de ações proativas no curto prazo;
l
Reativa – para os demais clientes. Pelo fato de os clientes não estarem
agrupados em carteiras gerenciadas, não se deve desconsiderar o
potencial de negócios que podem ser gerados.
Juntamente com as mudanças trazidas pelo Novo Modelo de
Relacionamento Varejo, fez-se necessária uma nova postura dos atendentes.
A nova forma de relacionar-se com os clientes exige proatividade, busca de
soluções inovadoras e desenvolvimento de relacionamento pautado em
confiança mútua.
O relacionamento que um banco desenvolve com o cliente traz uma
série de possibilidades. Uma vez que já se tem o cliente “em casa”, é possível,
de acordo com as necessidades deste, ofertar produtos e serviços (cross
selling) ou melhorar as condições daqueles produtos/serviços já consumidos
13
(up-selling). Com base nos dados de um relacionamento, torna-se possível
prever com alguma exatidão o comportamento futuro do cliente. Fica viável
saber qual a propensão (disposição) desse cliente a consumir este ou aquele
produto.
O relacionamento próximo facilita conhecer melhor qual é a
rentabilidade que este cliente proporciona ao banco e, dependendo das
margens obtidas, pode-se estabelecer políticas em relação a uso de canais
que torne um cliente mais rentável.
Para implementação deste novo projeto, o Banco do Brasil reviu sua
própria definição de cliente. O banco passou a considerar como cliente aquele
que possui qualquer produto ativo ou serviço, independente de ter ou não
conta corrente. Ou seja, a conta corrente deixou de ser o principal elo do
banco com a sua clientela, passando a adotar todas as formas de ofertas de
produtos e serviços realizadas pelo banco como elemento agregador de
clientes.
Com a implantação do novo modelo de relacionamento dois
aspectos fundamentais do relacionamento com clientes foram colocados em
evidência: a Segmentação do Cliente, dentro dos objetivos de rentabilização
estabelecidos pelo banco; e Marketing de Relacionamento, onde o foco
principal de toda atuação do banco se volta ao relacionamento com o cliente,
observando e criando ferramentas de gestão deste relacionamento.
14
CAPÍTULO II
SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
2.1 – Segmentação de Mercado: Vantagens na
segmentação de Clientes
O estudo da segmentação de mercado, no mercado bancário,
demonstra a importância desta ferramenta como base para melhor
aproveitamento dos recursos da organização. Evidencia-se tal afirmação no
sentido que quase a totalidade das instituições financeiras atuantes no
mercado utilizam a segmentação de mercado como forma de relacionamento
com os clientes.
HARRISON (2000) cita que “O desenvolvimento de uma efetiva
estratégia de marketing para as instituições financeiras necessita de um
reconhecimento por parte dos bancos sobre a diferença de necessidades e
preferências de seus clientes”. A questão que se apresenta quando falamos de
um banco de varejo é como saber a preferência de milhões de clientes. A
teoria
da
segmentação
consiste,
justamente,
na
possibilidade
de
transformação de um mercado heterogêneo (caracterizado por diversas
demandas) em alguns grupos de clientes com as mesmas necessidades e
preferências (grupos homogêneos), seguindo algumas técnicas. Em seu
extremo e de forma didática, a teoria da segmentação poderia resultar em
cada cliente sendo tratado como um mercado individual. ZEITHAML e BITNER
(1996) conceituam segmentação de marketing como “o processo de agregar
15
clientes com similar necessidade e preferências, ou comportamento de
compra”.
O estudo da segmentação aplicado na indústria bancária não é
recente. Na verdade, tem-se registro de sua utilização datado do século XIX.
GERMAIN (2000), em seu estudo, diz que bancos utilizaram-se da
segmentação baseada na origem e na nacionalidade em 1850, enquanto que a
segmentação demográfica baseada na idade data de 1880.
De acordo com SOUZA (2011), cada cliente, no entanto, possui uma
particularidade e, portanto busca na instituição um produto específico e/ou
serviço adequado. Saber identificar
o perfil do cliente, bem como suas
necessidades e de que forma construir um relacionamento com ele, é
essencial para melhor servi-lo, além de rentabilizá-lo e fidelizá-lo,
Os Bancos, de uma forma geral, melhoram a rentabilidade de seus
clientes em função da segmentação, focando em segmentos que ofereçam
melhor lucratividade, priorizando alguns segmentos em detrimento de outros.
Segundo LOVELOCK
e WRIGTH (2001) “nem todos os segmentos
merecem ser atendidos e pode não ser uma atitude realista tentar mantê-los.”
Ainda segundo LOVELOCK e WRIGTH:
A população de clientes de um banco certamente contém
indivíduos que podem não estar satisfeitos, considerando os
níveis e preços de serviços que o banco é capaz de oferecer,
ou que nunca serão lucrativos, considerando suas operações
com bancos (seu uso de recursos em relação à receita
propiciam). Todo banco seria prudente em visar e atender
apenas os clientes cujas necessidades ele pode atender
melhor do que seus concorrentes e de maneira lucrativa. São
esses clientes que tenderão a ficar com o banco durante
16
longos períodos, comprarão múltiplos produtos e serviços,
recomendarão o banco a seus amigos e parentes e poderão
ser a fonte de lucros superiores para os acionistas.
(LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p. 129).
Dentro de uma visão estratégica podemos verificar o potencial
mercadológico e a forma de atuação segmentada como uma decisão
estratégica para o Banco do Brasil. Esta atuação é definida por CERTO (2005).
A segmentação de mercado é o processo de dividi-lo em
grupos de consumidores similares e selecionar o(s) grupo(s)
mais adequado(s) para o atendimento da organização. Os
mercados são selecionados tendo como base seu tamanho, o
potencial de lucro e quão bem eles podem ser definidos e
servidos pela organização.
A segmentação de mercado pode ser definida como o
processo de divisão de um mercado em subconjuntos distintos
de consumidores com necessidades ou características
comuns. Constitui-se em técnica de marketing que visa formar
grupos homogêneos de consumidores dentro de um mercado
muito vasto e heterogêneo. (SCHIFFMAN e KANUK, 2000
apud CHAVES 2001).
Baseado na necessidade de a organização, em seu planejamento
estratégico, utilizar algum mecanismo para colocá-lo em prática, a estratégia
de relacionamento, proveniente das análises de marketing, é utilizada no
planejamento de estratégias bancarias, como entende ZEITHAML e BITNER
(1996 apud CHAVES, 2001) “a principal razão para se adotar uma estratégia
de relacionamento é a grande preocupação que existe atualmente com a
necessidade de atrair, reter e fidelizar clientes, o que enseja um fortalecimento
dessas relações”.
17
A segmentação de clientes no mercado bancário é a melhor
ferramenta para se atuar em um mercado altamente competitivo, ZEITHAML e
BITNER (1996 apud CHAVES, 2001) “a base para uma efetiva estratégia de
relacionamento é a segmentação – as organizações deverão aprender e definir
com quais clientes (ou segmento ou mercado) pretende-se ter um
relacionamento a curto prazo”.
SCHIFFMAN e KANUK (2000, apud CHAVES 2001) retrata a
importância da segmentação de mercado como meio de atender os anseios da
organização e dos clientes, mesmo que dentro de uma população se encontre
grande
diversidade
socioeconômica,
com
interesses
e
necessidades
diferentes.
[...] a diversidade no mercado global torna a segmentação de
mercado uma estratégia atraente, viável e potencialmente
muito lucrativa. As condições necessárias para a segmentação
de sucesso são: uma população grande, com dinheiro
suficiente para gastar (afluência geral), e diversidade suficiente
para ser dividida em segmentos relativamente grandes com
base em variáveis demográficas, psicológicas e outras varáveis
estratégicas. Quando as empresas fornecem uma série de
opções de produtos ou serviços para atender os interesses
diversos de consumo, o consumidor fica mais satisfeito [...].
Portanto, a segmentação de mercado é uma força positiva
tanto para consumidores, quanto para as empresas.
HOLTJE,
1982
apud
CHAVES
2001)
relata
os
benefícios
conseguentes da segmentação mercadológica de clientes trazida as
organizações.
18
−
−
−
podem ser criados produtos e serviços que se combinam
especificamente com as necessidades de diferentes
mercados;
as verbas e os esforços promocionais são utilizados de
maneira mais eficiente, direcionando fortes apelos para
cada mercado específico;
o programa, quanto ao custo, pode ser elaborado de
maneira mais efetiva e eficiente como se todos os
mercados tivessem de ser alcançados ao mesmo tempo e
com a mesma mensagem.
HARRISON (2000, apud CHAVES 2001) enumera os benefícios
encontrados na segmentação em outros ramo econômico podendo ser
aplicado as organizações do ramo financeiro.
−
−
−
−
a satisfação do cliente pode ser aumentada em função do
melhor conhecimento de seus desejos;
certos grupos de clientes poderão ser selecionados de
maneira que a companhia possa focar seus esforços nos
melhores clientes, para conhecer suas necessidades e
obter maior rentabilidade (share of customer);
a retenção pode ser melhorada por meio do aumento da
satisfação e antecipação das necessidades do cliente;
redução de custos, em função do equilíbrio entre recursos
da companhia e o mercado (ou segmento) a ser atingido.
2.2 – Tipos de Segmentação e Nicho de Mercado
O sucesso de uma estratégia de segmentação está relacionada
diretamente com o estudo e a definição dos grupos de consumidores mais
adequados ao foco da organização. Encontraremos a divisão do mercado
conforme segmentação em quatro bases principais: geográfica, demográfica,
psicográfica e de benefícios ou comportamental. CERTO et al (2005) define
metodologias de segmentação de mercado:
19
•
Segmentação Geográfica: Para muitos a segmentação geográfica é útil na
definição inicial de mercados. Por exemplo, o mercado de barracas de
paria, guarda-sóis, ventiladores, aparelhos de ar-condicionado e roupas
leves está concentrado nas regiões Nordeste e Norte do Brasil.
•
Segmentação Demográfica: As variáveis demográficas são muito usadas
na segmentação de mercados. Muitos produtos são projetados para grupos
definidos com base em sexo (roupas, cosméticos), idade (brinquedos) e
renda (automóveis). Elas também são usadas em conjunto com outras
bases de segmentação para melhor caracterizar mercados específicos.
•
Segmentação Psicográfica: A segmentação psicográfica, ou por estilo de
vida, inclui o estudo de atividades dos consumidores (trabalho e lazer),
interesses (família, trabalho e comunidade) e opiniões (políticas, questões
sociais e negócios). Com base na similaridade de suas respostas, os
consumidores são distribuídos empiricamente em vários grupos de estilo de
vida. [...] Essa abordagem divide os consumidores e quatro grupos
principais:
1 – Consumidores guiados pela necessidade. São aqueles que
compram principalmente para satisfazer necessidades básicas, como
subsistência.
2 – Consumidores guiados por influências externas. São aqueles
que compram levados pelo desejo de impressionar outra pessoa.
3 – Consumidores guiados por influências internas. São aqueles
incitados por algum desejo de auto-segurança.
20
4 – Consumidores que combinam influências externas e internas.
São aqueles que integram os grupos guiados por motivos sociais e
pessoais.
•
Segmentação benefício: nessa abordagem de segmentação, há o conceito
de que os benefícios que as pessoas procuram ao consumir um dados
produto são as razões reais para a existência de um determinado segmento
de mercado. Essa abordagem tenta medir os sistemas de valores e as
percepções que o consumidor tem sobre as diferentes marcas de uma
classe de produtos.
Segue quadro com as metodologias de segmentação apresentado
FERREL e HARTLINE (2005).
21
Para HOLLEY (2001 apud MOURA 2005) existem três principais
variáveis para segmentar mercados de consumo, agrupadas conforme:
−
−
−
Características básicas do cliente: características
demográficas, características socioeconômicas, estágio do
ciclo de vida do consumidor, características de estilo de
vida;
Características de atitude do cliente: segmentação por
benefícios, percepções e preferências, e;
Características
comportamentais
do
cliente:
comportamento de compra, comportamento de consumo,
comportamento de comunicação e reação a elementos do
mix de marketing.
Além da separação dos consumidores de acordo com padrões de
segmentação geográfica, demográfica, psicográfica e de benefícios, há outros
quesitos que devem ser observados para uma segmentação produtiva e
eficiente, eficaz apara o atingimento das metas organizacionais. MENK e
MORIGUCHI
(2008)
relatam
cinco
pontos
fundamentais
critério
deriva
da
para
uma
segmentação útil:
l
Homogeneidade:
Este
própria
definição
de
segmentação. Os membros de um segmento devem ser similares entre
si quanto a suas necessidades e desejos, de tal forma que respondam a
(se interessem por) programas de marketing (ofertas) de modo
semelhante.
l
Diferenciabilidade: Este critério também resulta da própria definição de
segmentação. Se as necessidades de dois grupos de consumidores não
forem realmente diferentes entre si, é provável que um único programa
de marketing atenda a ambos de modo razoável. Isto tornaria mais
22
econômica a oferta de um único programa de marketing para ambos os
grupos. Ou seja, se as necessidades não forem suficientemente
diferenciáveis, possivelmente os consumidores de ambos os grupos não
perceberam valor suficiente em produtos e programas especificamente
projetados para as suas necessidades, mas oferecidos provavelmente
por um preço elevado.
l
Mensurabilidade:
Os
consumidores
que
compartilham
uma
necessidade semelhante devem ser identificáveis e seu número deve
ser mensurável. Por exemplo, mesmo se soubermos que consumidores
com personalidade mais agressiva são mais propensos a comprar,
digamos, um dado perfume intenso, dificilmente teremos condição de
mensurar quantos consumidores possuem essa característica de
agressividade.
l
Substancialidade: Um segmento deve ter um potencial suficiente para
justificar o desenvolvimento e a manutenção de um composto de
marketing específico.
l
Acessibilidade: Os membros de um segmento devem ser acessíveis
pelo programa de marketing proposto para satisfazê-los. Em particular,
podem existir dificuldades em encontrar meios de distribuir produtos
para certos grupos.
A escolha do segmento em que a organização deva atuar em seu
planejamento estratégico também pode definir o êxito ou fracasso nas
23
estratégias corporativas. MENK e MORIGUCHI (2008) enumera três fatores
básicos em que a organização deve analisar os segmentos a fim de qualificálos, se são ou não atrativos a organização.
l
Tamanho e crescimento do segmento. O Segmento tem que ser
suficientemente grande para ser lucrativo, mas pequeno o suficiente
para que a empresa possa competir efetivamente nele. Em particular, a
empresas pequenas podem faltar as habilidades e os recursos para
concorrer em segmentos muito grandes. Da mesma forma, um
segmento em crescimento pode representar a vantagem de oferecer
novos clientes sem a necessidade de ter que tirá-los da concorrência.
l
Ambiente externo. Aqui é preciso avaliar a atratividade estrutural do
segmento. Segmentos com número reduzido de compradores com
grande poder de barganha também poderão ter baixa atratividade, pois
os potenciais clientes usarão seu poder para demandar menor preço,
mais serviço e maior concorrência entre as empresas que competem
pelo segmento. Pode haver ainda segmentos que requerem a aquisição
de poucos fornecedores. Estes podem ditar preços e condições,
tornando o segmento pouco atrativo. Finalmente, em segmento será tão
mais atrativo quanto mais barreiras à entrada de concorrentes houver
(por exemplo, se houver efetiva proteção por patentes).
l
Ambiente interno. Para poder considerar um segmento atrativo, a
empresa tem que considerar seus objetivos e se ela tem o
conhecimento e os recursos para atender às necessidades melhor que
24
os concorrentes. Para que o segmento seja atrativo, é preciso que a
empresa tenha a habilidade de criar valor superior para o segmento do
que a concorrência.
CAPÍTULO III
25
ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE:
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Devido à mudança de foco no produto para foco no cliente, o
conceito de marketing de relacionamento tem recebido muita atenção nos
últimos anos com mais e mais organizações focando sua atuação em como
manter e aumentar o relacionamento com os clientes existentes ao invés de
atrair novos. A noção de que retenção de clientes e lucratividade são correlatas
é bem aceita (CLARK, 1997). Similarmente, o relacionamento entre qualidade
de serviço e aumento da retenção e fidelização de clientes é freqüentemente
encontrado na literatura: HALLOWELL (1996), REICHHELD e SASSER (1990)
e ZEITHAML e BITNER (1996).
KOTLER (2003), quando se refere à conquista, manutenção e
aumento de fidelidade de clientes, define marketing como “a ciência e arte de
conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com
eles”. Os profissionais de ontem achavam que a habilidade mais importante
era conseguir novos clientes. Os vendedores passaram a maior parte do tempo
correndo atrás de novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os
existentes. O consenso entre os profissionais de hoje é o inverso. O principal é
manter os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacionamento
existente. Mesmo que a perda seja substituída por cliente novo, este leva
alguns anos para comprar a mesma proporção do antigo.
GUMMESSON (2010) descreve marketing de relacionamento de
uma
forma
genérica
relacionamento”.
como
sendo
uma
“interação
das
redes
de
26
LOVELOCK e WRIGHT (2001) afirmam que o “marketing de
relacionamento
envolve
atividades
destinadas
a
desenvolver
ligações
economicamente eficazes de longo prazo entre uma organização e seus
clientes para benefício mútuo”.
Segundo ARAUJO (2009), o principal objetivo do marketing de
relacionamento é:
Construir e/ou aumentar a percepção de valor da
marca, de seus produtos e serviços, e a rentabilidade da
empresa ao longo do tempo a partir de estratégias de
comunicação e de relacionamento propriamente dito com todos
os stakeholders, integrando suas ações, desde o projeto de um
produto ou serviço, desenvolvimento de processos, venda e
pós-venda.
Ainda segundo ARAUJO (2009):
Administrar o relacionamento com o cliente serve
para que a empresa adquira vantagem competitiva e se
destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-se
manter o cliente através da confiança, credibilidade e a
sensação de segurança transmitida pela organização,
construindo relacionamentos duradouros que contribuam para
o aumento do desempeno, para resultados sustentáveis.
BRETZKE, RIBEIRO e DOURADO (1998) afirmam que o “marketing
de
relacionamento
enfatiza
principalmente
a
necessidade
de
um
relacionamento a longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas de
transações com objetivos de curto prazo, buscando a fidelização dos clientes”.
27
Para LARENTIS, ANTONELLO e SLONGO (2010), “com as práticas
do marketing de relacionamento é possível alcançar vantagens competitivas
sustentáveis e desempenhos comerciais e financeiros superiores. [...] O
desenvolvimento de relacionamentos não demanda somente investimentos de
recursos e seleção de parceiros. Necessita a formação de confiança, a
existência ou surgimento de valores compatíveis, do comprometimento e da
estabilidade. Depende, além disso, da freqüência e da qualidade das
interações, da forma como o oportunismo é encarado e de como a confiança e
comprometimento são transformados em cooperação, portanto, em ação”.
Segundo ZEITHAML e BITNER (2000 apud SILVA, 2006) marketing
de relacionamento é “uma filosofia de fazer negócios, uma orientação
estratégica focada em manter e melhorar o relacionamento com os clientes
atuais, ao invés de adquirir novos clientes”
GRÖNROOS (1993) definiu, baseado no relacionamento, que
marketing de relacionamento significa “estabelecer, manter e ressaltar os
relacionamentos com os clientes e outros parceiros, com lucro, de forma que
os objetivos das partes envolvidas sejam atingidos. Isto é alcançado através de
troca mútua e do cumprimento de promessas”.
O marketing de relacionamento se utiliza de uma “escala de
lealdade”. GUMMESSON (2010) expõe o termo e afirma:
Na escala de lealdade, o degrau mais baixo é o contato com
um provável comprador que, espera-se, venha se tornar um
cliente e faça uma primeira compra. Consumidores recorrentes
28
são clientes; aqueles que voltaram e que estão formando um
relacionamento de longo prazo. Nos próximos estágios, o
cliente se torna um admirador e finalmente, um defensor do
fornecedor.
Ainda segundo o mesmo autor, o oposto do marketing de
relacionamento, o Marketing Transacional não tem ambição em subir na escala
de lealdade e pode ser considerado o nível inicial do marketing de
relacionamento. Para ele, pode ser considerado uma opção realista e
funcional, visto que pode envolver bens padronizados com preços menores,
dentro de um prazo específico de entrega e determinado nível de qualidade
(GUMMESSON, 2010).
O marketing de relacionamento tem como foco a manutenção e a
melhoria dos relacionamentos correntes com os clientes, visando o longo
prazo. Já o marketing de transação tem como foco a realização de uma
transação de cada vez com o cliente, sem tentar desenvolver qualquer relação
duradoura com o mesmo, que também pode ser chamada de marketing por
tirar pedidos (GRÖNROOS, 1993).
CAPÍTULO IV
MARKETING DE RELACIONAMENTO NO SERVIÇO
BANCÁRIO
29
As trocas num banco são relacionais, visto que são prestadores de
serviços. A especificidade de um banco é que ele é gestor dos recursos
financeiros das pessoas e empresas, é nele que gira o dinheiro para gastos e
despesas de todos e da economia como um todo. Essa especificidade remete
a um maior cuidado e uma maior qualidade no serviço prestado por instituição
financeira, para a manutenção de um bom relacionamento (SOUZA, 2011).
O relacionamento entre um cliente e o banco com que ele irá
operar começa bem antes do seu primeiro contato com esta
instituição. No caso específico de bancos, tem seu início na
imagem de solidez que comunicam ao mercado. Esta solidez é
especialmente importante no caso de instituições financeiras,
uma vez que são organizações que administrarão, ou pelo
menos, manterão sob sua guarda, os recursos financeiros de
seus clientes. Assim, essa solidez se faz representar tanto pela
confiabilidade que puder inspirar, como pela segurança que
consegue transmitir. Entende-se que a confiabilidade seja
decorrência de um histórico de ações coerentes e consistentes
que cada instituição apresenta durante sua existência, e a
segurança de um crescimento constante e consolidado no
mercado em que cada instituição atua (CASAS, 2007).
Transmitir esta imagem é um desafio para o mercado bancário. Por
outro lado, nenhum outro ramo de atividade consegue construir um vínculo
com o seu cliente como um banco, auxiliando na questão do relacionamento.
Quando um cliente abre uma conta corrente em um banco – o que geralmente
é ma decisão bem pensada, visto que não se abre uma conta por impulso –
espera-se que não seja feita apenas uma operação, mas sim várias,
proporcionando a possibilidade de criar relacionamentos. No entanto, clientes
não pretendem mudar de instituição bancária, com a mesma freqüência e
facilidade que mudam os seus locais de compra, eles se tornam mais atentos
30
ao que lhes é ofertado e cobrado, tornando-se, portanto, mais exigentes
(CASAS, 2007).
O mercado bancário é extremamente competitivo e possui produtos
semelhantes por força de normatização do Banco Central, inclusive no que
tange a custos e tarifas. A constante competição entre instituições e a
similaridades de seus produtos e serviços tornam as instituições muito
parecidas entre si. Segundo SILVA (2011), o que pode ser um diferencial
competitivo, para atrair e reter clientes já existentes, é proporcionar aos
clientes, de interesse do banco, um marketing relacional, trazendo satisfação
para os mesmo.
Em relação aos esforços despendidos na conquista/retenção de
clientes, CASAS (2007) afirma:
O esforço despendido na conquista de um cliente, nem sempre
é proporcional aos esforços destinados a quem já é cliente.
Muitas vezes, a dedicação ao cliente e o conhecimento do que
ele necessita e deseja ficam congelados ao momento do
primeiro negócio, neste caso, da abertura da conta. O
conhecimento dos clientes, portanto, é o primeiro passo para
que o relacionamento de desenvolva no período pós-venda.
O mesmo autor ainda afirma:
Além do conhecimento do cliente é preciso que se mencione,
mais uma vez, que Marketing de Relacionamento refere-se a
um conjunto de ações de longo prazo – o que se traduz por
investir hoje para ter retorno futuro. Isso só é possível em
instituições que realizam uma mudança em sua cultura,
começando pelo abandono do imediatismo e alocando
recursos também para a manutenção de seus clientes
(CASAS, 2007).
31
Para ASMAD (2005), “o futuro da indústria bancária do século XXI
tende a ser ainda mais dramática com o avanço das telecomunicações, taxas
de telefonia e comunicações menores aos consumidores e o uso do autoatendimento”. A despeito dos vários canais de atendimento e tecnologia
envolvida, os bancos não podem ignorar a competição e a importância de reter
os clientes. Sem uma estratégia de retenção da base de consumidores, os
bancos acabarão caindo na concorrência predatória. Uma das mudanças nos
bancos globais ensina que a estratégia mais adequada é manter a base de
clientes e fazer mais lucros com os mesmos.
Segundo Peppers e Rogers (1996), a venda de um produto para um
maior número possível de clientes compreende o aumento da fatia de mercado
do vendedor. Voltar-se para a fatia de clientes, por outro lado, significa
assegurar-se de que cada cliente comprador do produto: comprará mais;
comprará somente aquela determinada marca; e, se está satisfeito com o seu
produto. Quanto mais êxito obtiver com um determinado cliente – quanto mais
unidades você realmente vender para um determinado cliente valioso - maior a
margem de lucro unitária que você tem probabilidade de alcançar no negócio
realizado com esse cliente. O crescente retorno sobre o volume se origina do
que você poderia chamar de “a lei das compras repetidas” – quanto mais
vende para um único cliente, mais fácil se torna vender para ele novamente.
Kotler (1996) ensina que o conceito de venda deve considerar que
os consumidores, se deixados sozinhos, não comprarão suficientemente os
produtos da organização. Assim, a organização deve empregar um esforço
agressivo de venda e de promoção. AINDA segundo Kotler (1996), o conceito
de venda é praticado mais agressivamente com “bens de difícil venda” que são
32
aqueles que os compradores, normalmente, não pensam em comprar, como
apólices de seguros e enciclopédias. Nós agregaríamos a esses produtos os
títulos de Capitalização. São produtos que exigem das empresas que os
comercializam um grande esforço para mostrar aos clientes, os benefícios que
podem ser usufruídos com a aquisição.
Segundo Peppers e Rogers (1997), a prática da venda
cruzada tem sido uma das formas mais importantes para aumentar a
participação nos negócios do cliente no curto prazo. Quando a empresa se
concentra mais em torno do cliente do que no produto, a venda cruzada
aumenta de forma natural. A abordagem centrada no cliente possibilita à
empresa alavancar o relacionamento com um único cliente, desdobrando-o em
uma variedade de fluxos adicionais de lucro, praticando, de forma coordenada,
a venda cruzada de diversos produtos a um mesmo cliente.
CONCLUSÃO
Vislumbra-se que o relacionamento entre organização e cliente
tenha que ser cada vez mais intenso, no sentido de que a empresa seja a
33
primeira solução para as necessidades dos clientes, seja com um produto ou
prestação de serviço. Assim o Banco do Brasil procura oferecer o mais amplo
portfólio de soluções, e cabe ao gerente de relacionamento indicar a melhor.
Contudo os clientes estão cada vez mais bem informados, e estão
solucionando seus problemas com autonomia, se utilizam do banco sem
interferência de outros, e com qualidade, mantém a sua satisfação na
empresa.
A segmentação no Banco do Brasil, além de ser um diferencial no
atendimento, transmite ao cliente os diferenciais específicos dos produtos e
serviços, visto que o cliente tem a percepção que ele possui um tratamento
diferenciado, que o que ele pode consumir não está disponível a todos, que
são produtos e serviços exclusivos de segmento.
Essa diferenciação no tratamento com o cliente traz valor ao
relacionamento estabelecido e contribui para reforçar a fidelização e, por
conseqüência, a rentabilização deste cliente, foco principal da nova política de
atuação da empresa.
O Banco do Brasil investiu na reformulação de seus espaços de
atendimento bancário, aumentou o número de funcionários trabalhando nas
agências do banco, alterou a quantidade de clientes por carteira, diminuindo a
sobrecarga de clientes sobre um mesmo gerente de relacionamento, e
forneceu ferramentas aos seus funcionários para que aumentasse e
melhorasse a interação com a base de clientes, focando no relacionamento,
estreitando as distâncias existentes anteriormente, tornando-se mais presente
na vida dos correntistas como um todo.
34
Quando olhamos através dos números da instituição, desde da
implantação inicial do projeto, podemos verificar que o lucro líquido, que em
2009 era de R$ 10,148 bilhões, com ativos totais na ordem de R$ 708,549
bilhões, alcançou em 2010 o montante de R$ 11,7 bilhões, com ativos totais na
ordem de R$ 811,2 bilhões, e finalmente chegou ao valor de R$12,1 bilhões e
ativos totais de R$ 981,2 bilhões, tiveram um aumento significativo com a
implantação deste novo modelo de relacionamento e corroboram para
confirmar a posição estratégica do banco em alterar o foco de atuação no
modelo de venda de produtos e passar a focar no relacionamento com o
cliente.
Segundo o Presidente do Banco do Brasil Aldemir Bendine em
entrevista ao portal G1 quando da divulgação do números do banco, “o
resultado recorde vem ao encontro da estratégia do banco em 2011”. O
Presidente afirma ainda que o pano adotado em 2011, época da implantação
do novo modelo de relacionamento em todo o território nacional, para melhoria
de seu atendimento, mostrou resultados claros através do avanço dos
números divulgados, comprovando que investir em atendimento e melhoria do
relacionamento gera retorno financeiro.
Além dos resultados comprovados através dos números há também
o resultado que não pode ser mensurado de imediato. O Banco do Brasil
fortaleceu sua marca junto mercado de varejo bancário e mostrou ser uma
empresa dinâmica e pronta atender as necessidades de seus clientes.
35
A base competitiva das instituições bancárias é o relacionamento
com o cliente, as empresas investem na formação e qualificação dos
funcionários, principalmente os vinculados diretamente ao atendimento ao
público, como forma de estreitar os vínculos entre vendedor e comprador.
De acordo com SOUZA (2011), usar a estratégia de marketing de
relacionamento não se aplica a todas as empresas, não pode ser encarado
como a solução de todos os problemas corporativos, mas sim
como uma
importante ferramenta para as empresas em que o conceito de marketing de
relacionamento pode ser aplicado.
Concluímos, ao final deste estudo, que a implantação deste novo
modelo de relacionamento com o cliente, privilegiando uma nova segmentação
de clientes dentro do banco, é eficaz para o aumento do resultado do banco e
fortalece a imagem da empresa dentro de um segmento cada vez mais
competitivo, onde muitas vezes o cliente não escolhe apenas o produto ou
serviço com custo mais baixo e sim o produto ou serviço oferecido por uma
uma empresa que que lhe traga a maior satisfação no consumo e o maior valor
agregado.
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ANEXO 1
Quadro comparativo da segmentação de clientes no
Banco do Brasil e em outros bancos do varejo bancário
brasileiro.
41
Fonte: Universidade Corporativa do Banco do Brasil.
ANEXO 2
Internet
42
Banco do Brasil fecha 2011 com lucro de R$ 12,1
bilhões
Crescimento é de 3,6% em relação a 2010.
Patrimônio líquido cresceu 15,8% e ficou em R$
58,416 bilhões.
Do G1, com informações da Agência Estado
O Banco do Brasil anunciou nesta terça-feira (14) ter
registrado lucro líquido recorde de R$ 12,1 bilhões em 2011,
crescimento de 3,6% em relação a 2010. O desempenho
corresponde a retorno anualizado sobre o patrimônio líquido
(RSPL) de 22,4%. O resultado recorrente alcançou R$ 11,8
bilhões, evolução de 10,2% sobre o ano anterior. O resultado
recorde vem ao encontro da estratégia do banco em 2011”,
disse o presidente da instituição, Aldemir Bendine.
A carteira de crédito em conceito ampliado, que inclui garantias
prestadas e os títulos e valores mobiliários privados, somou R$
465,1 bilhões em 2011, evolução de 19,8% em 12 meses.
De acordo com a instituição financeira, a expansão da carteira
de crédito aconteceu, principalmente, por conta do crescimento
das concessões para financiamento ao consumo, micro e
pequenas empresas, agronegócio e o crédito no exterior.
Os ativos totais do Banco do Brasil fecharam dezembro em R$
981,2 bilhões, aumento de 21% em relação a dezembro de
2010 e de 3,3% sobre o final do trimestre anterior. O
patrimônio líquido cresceu 15,8% e ficou em R$ 58,416
bilhões.
Influências
De acordo com Bendine, um dos motivos que explicam o bom
resultado no ano passado é o plano que o banco adotou de
melhoria do atendimento. “Já adotamos em 2011 um plano que
é a melhoria do nosso atendimento. A gente mostrou
claramente que investir em atendimento reflete em
resultado”.Bendine disse que esse plano segue em 2012,
principalmente focado com as operações do Banco Postal,
43
serviço em parceria com os Correios que o banco assumiu no
dia 2 de janeiro.
“A principal estratégia do banco continuará sendo o
investimento no país. Nós temos um grande desafio para este
ano de 2012 que é a operacionalização do Banco Postal e o
aumento da rentabilidade das receitas com os nossos clientes.
A gente vai estar muito focado nisso”, afirmou. Juros e spread
O presidente da instituição afirmou que há tendência de
redução do Spread bancário, que é a diferença entre a taxa de
captação dos bancos (ou seja, quanto eles pagam pelos
recursos) e os juros cobrados de seus clientes.
“Hoje você vê a importância do BB nesse cenário, que tem em
media 20% de todo o mercado de crédito. Nós podemos fazer
todo um trabalho dentro do processo de competição. Eu não
tenho dúvida que esse é um mercado mais acirrado, onde a
oferta tem sido maior que a demanda. Dentro de um processo
salutar de concorrência, a tendência é a redução do spread. Eu
não vejo outro caminho”, afirmou.
De acordo com ele, para compensar essa redução do spread,
“os bancos têm que trabalhar muito fortemente na questão da
eficiência, no gerenciamento da sua inadimplência e da perda
da sua carteira”.
Para Bendine, a taxa básica de juros do país, a Selic, deve cair
ao patamar de um dígito. “A gente pratica ainda no Brasil uma
taxa de juros real muito alta. Eu acho que nós temos uma
convicção no nosso cenário que a taxa chegue a um dígito.
Isso é salutar para o desenvolvimento do país, principalmente
nessa trajetória de investimento que o país precisa.”
Lucro recorrente
O Banco do Brasil também informou que registrou lucro
recorrente de R$ 3,025 bilhões no quarto trimestre de 2011, o
que representa uma queda de 18,3% ante os R$ 3,704 bilhões
anotados no mesmo intervalo de 2010.
44
Já na comparação com o terceiro trimestre de 2011 o resultado
representa um crescimento de 17,6% sobre os R$ 2,573
bilhões daquele período, conforme relatório financeiro da
instituição.
O lucro líquido do quarto trimestre caiu 25,7%, para R$ 2,972
bilhões, na comparação com o de R$ 4,002 bilhões do mesmo
intervalo de 2010. Em relação ao terceiro trimestre de 2011,
em que o banco registrou lucro líquido de R$ 2,891 bilhões,
houve alta de 2,8%
Fonte: Sítio G1 – Economia
www.g1.globo.com/economia