A pesquisa Operacional e os Recursos Renováveis
4 a 7 de novembro de 2003, Natal-RN
UM JOGO DE EMPRESAS APLICADO À ÁREA DE LOGÍSTICA
Marco Antônio Farah Caldas
Universidade Federal Fluminense – Núcleo de Logística Integrada e Sistemas
Rua Passo da Pátria 156 – Sala 440, Prédio Velho, São Domingos, Niterói, 24.210-240 RJ
[email protected]
Roberta Lauria Lima
Universidade Federal Fluminense – Núcleo de Logística Integrada e Sistemas
Rua Passo da Pátria 156 – Sala 440, Prédio Velho, São Domingos, Niterói, 24.210-240 RJ
[email protected]
Sérgio Azeredo
Universidade Federal Fluminense – Núcleo de Logística Integrada e Sistemas
Rua Passo da Pátria 156 – Sala 440, Prédio Velho, São Domingos, Niterói, 24.210-240 RJ
[email protected]
RESUMO
O presente trabalho apresenta o desenvolvimento de um Jogo de Empresas voltado para a área
de Logística. O jogo é baseado em decisões táticas e operacionais do planejamento logístico
levando em consideração decisões nas áreas de transportes, estoques e níveis de serviço de uma
cadeia logística. Quatro atividades da cadeia logística são consideradas: o varejo, o distribuidor,
o atacadista, e o fabricante. O objetivo do jogo é minimizar o custo total da cadeia. A
contribuição do trabalho vem a partir da possibilidade de participantes serem colocados na
posição de Gerentes de Operações Logísticas de uma empresa fictícia. Além disso, o jogo pode
servir como uma ferramenta para o treinamento em ambientes acadêmicos e empresariais.
Palavras-chave: Teoria dos Jogos, Logística e Gerencia de Cadeias de Suprimento
ABSTRACT
This work presents the development of a Logistics Business Game. The game takes into account
tactical and operational logistics’ decisions concerning the areas of transportation, inventory and
service levels related to the supply chain. Four activities are considered within the game
environment: retails, distributors, wholesales and producers. The game aims to minimize the
supply chain total costs. The work contributes to reproduce in laboratory the business
environment, giving participants the tools to incorporate responsibilities of logistics managers of
a hypothetical company. The game can also be used as a training tool for academics and
professionals that develop their activities in the field of logistics.
Key-words: Business Game, Logistics and Supply Chain Management
1. INTRODUÇÃO
Em várias disciplinas, é possível construir modelos em escala reduzida para se trabalhar. Dentro
de um laboratório de química é possível realizar o craqueamento do petróleo e mostrar como
isto é feito em escala industrial; em um laboratório de hidráulica é possível estudar o
comportamento do casco de um cargueiro através do teste de um modelo em escala reduzida
dentro de um tanque. Porém, na Engenharia de Produção, não conseguimos criar uma pequena
mercearia para ilustrar a operação de um hipermercado, bem como não é possível criar uma
linha de montagem de bicicletas para mostrar o funcionamento de uma fábrica de automóveis.
Os Jogos de Empresa tentam criar um modelo virtual em escala reduzida onde podemos ver
como as decisões tomadas em um mercado afetam as empresas que o compõe. Um jogo é
construído a partir de um modelo matemático que reproduz as regras de comportamento do
mercado e das empresas que dele participam. A princípio, um jogo não precisa ser uma
reprodução fiel de um mercado específico, e normalmente não o é, assim como o processamento
do petróleo em laboratório está livre de uma série de detalhes necessários a sua realização em
escala industrial. O fundamental é que o jogo represente um mercado verossímil.
O Jogo de Empresa é uma simulação do ambiente empresarial, tanto em seus aspectos internos
como externos, que permite a avaliação e a análise das possíveis consequências decorrentes de
decisões adotadas.
Se caracterizam como uma técnica alternativa de ensino, em que o participante pode assumir um
papel ativo através do exercício virtual de funções e papéis num contexto de atividades com os
mais variados aspectos. Os participantes tem a oportunidade de praticar conhecimentos
adquiridos e desenvolver diversas competências de forma integrada e simultânea.
Podemos citar como vantagens dos Jogos de Empresa:
•
•
•
•
•
fornece aos participantes a oportunidade de desenvolverem capacidades no uso de
ferramentas para apoio à tomada de decisão;
permite integrar conhecimentos adquiridos isoladamente das áreas funcionais de uma
empresa;
facilidade de assimilação de erros, evitando que os mesmos se repitam em uma situação
real;
simulação de vários anos de gestão de uma empresa em horas;
desenvolve habilidades de avaliação de resultados e análise de desempenhos.
Por outro lado, existe uma clara limitação nos jogos de empresa, a quantidade de conceitos que
podem ser explorados em uma partida são bem mais limitados do que os adquiridos através de
um bom texto científico.
A origem dos Jogos, assim como da Logística, se deve a estudos com fins militares, destinados
a avaliação de táticas e estratégias em campo de batalha frente a um inimigo real, ou mesmo
imaginário. Muitos militares, treinados nestes jogos de guerra, empregaram tais conhecimentos
e tecnologias quando do desempenho de funções civis da administração de empresas.
Assim, no ano de 1955 foi desenvolvido o Rand Corporation Game Monopologs (KEYS e
WOLFE 1997) que servia para simular o sistema de abastecimento da Força Aérea Americana e
que podia ser empregado na administração de negócios em geral; sua aplicação, na área civil,
era idêntica a de sua origem, ou seja, de servir como suporte no desenvolvimento de executivos
da área de Administração de Materiais.
Em 1956, um grupo de pesquisadores da American Management Association - AMA,
proporcionou a adaptação da filosofia e dos procedimentos adotados nos jogos de guerra para os
negócios, tendo lançado (FRIES, C.E. 1985) o Top Management Decision Game, considerado o
primeiro Jogo Empresarial. Em 1957, este jogo foi levado para a Universidade de Washington a
fim de ser incorporado ao método de ensino empregado em uma sala de aula. Os esforços da
AMA foram acompanhados pelos técnicos de McKINSEY & COMPANY, que em meados de
1957 lançou no mercado o jogo Business Management Game.
704
Os estudos desenvolvidos na área de Pesquisa Operacional, o desenvolvimento de modelos
matemáticos mais completos e a aproximação, cada vez maior, destes modelos à realidade
operacional das empresas, foram as principais ferramentas disponibilizadas para o
aperfeiçoamento dos Jogos Empresariais.
Por outro lado, o progresso dos computadores possibilitou a aplicação das tecnologias
matemáticas mais complexas, como: simulação digital, programação matemática, teoria das
filas, modelos probabilísticos, entre outras. Acrescente-se a estes fatos o desenvolvimento de
novas técnicas pedagógicas, baseadas na exploração da vivência (experiência) dos alunos, que
possibilitou a implantação de um ambiente mais adequado ao aproveitamento dos Jogos em
geral não com a finalidade de substituir o ensino formal, mas de complementar a ação deste e
explorar a criatividade do grupo de alunos.
Em paralelo, as empresas se conscientizaram da validade da aplicação desta nova tecnologia
para o aperfeiçoamento de seus Recursos Humanos, principalmente daqueles empregados
vinculados ao sistema decisório de seus negócios. Perseguindo tal objetivo, começaram a
pressionar as Universidades para que pesquisassem jogos mais específicos, que exigiam
modelos mais sofisticados que, por sua vez, obrigavam a uma maior quantidade de cálculos,
cujo processamento deveria ser feito em menor tempo, o que era possível com os novos
computadores. Desta forma se deu uma verdadeira explosão no desenvolvimento desta
tecnologia e um conseqüente aumento do uso dos Jogos Empresariais. Especificamente nos
Estados Unidos, onde se encontram registrados dados que permitem perceber esta explosão,
pesquisas informam que no ano de 1961 mais de 100 jogos foram desenvolvidos no meio
acadêmico, o que permitiu o treinamento de mais de 30.000 executivos. Já em 1980 estavam
sendo explorados mais de 1.500 Jogos Empresariais para o treinamento em Universidades e
Empresas (KEYS & WOLFE 1997).
A opção pela área de Logística, está no fato de ser comum encontrarem-se produtores e seus
consumidores separados pelo tempo e espaço devido a sua ampla dispersão geográfica. No
entanto, os bens e serviços produzidos por uma economia só tem utilidade quando próximos dos
seus consumidores, no momento oportuno, para que se realize o consumo. A logística tem a
função de aproximar produção e consumo.
O exemplo da agricultura ilustra o quanto a logística é vital para o desenvolvimento econômico
de uma nação e o reflexo que isto tem na qualidade de vida de seus cidadãos. A safra agrícola
percorre uma grande distância entre o campo e os centros urbanos. Sem uma logística eficiente
muito se perde pelo caminho. A capacidade de escoar a produção agrícola, de forma produtiva e
econômica, coloca os alimentos em disponibilidade a uma baixo custo e em condições
adequadas para o consumo, elevando o padrão de vida da população.
Logística é uma poderosa arma contra o desperdício. Por isso, a logística pode contribuir muito
para encontrar soluções para a crise econômica mundial, agravada cada vez mais pela escassez
de recursos e agressão meio ambiente. A logística racionaliza custos e aumenta a
competitividade das organizações.
Na verdade, logística é um assunto que interessa a todas as organizações que produzem bens e
serviços. Todas têm que enfrentar algum tipo de problema logístico se pretendem atender a
demanda de seus clientes. Problemas logísticos sempre vão existir enquanto houver uma
separação geográfica entre fontes de suprimento e centros de consumo.
Os Jogos de Logística são importantes no Brasil, pois o nível de profissionalismo tem um
enorme potencial de crescimento. A ineficiência no setor é grande e enormes quantias podem
ser economizadas com uma melhor administração das cadeias logísticas.
705
2. METODOLOGIA
O modelo de jogo apresentado nesse estudo, segue o padrão da cadeia de suprimentos utilizado
pelo “Beer Game”, desenvolvido inicialmente na década de 60 na Sloan School of Management
do M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology). A cadeia de suprimentos utilizada foi
reduzida à três elos: Varejista, Atacadista e Fabricante, onde no jogo que é fruto desse estudo, o
atacadista assume a função de distribuidor.
A dinâmica industrial é uma metodologia de estudo de comportamento de sistemas industriais
para mostrar como políticas, decisões, estruturas, e tempos de espera (time delays) são interrelacionados para influenciar o crescimento e estabilidade das organizações. Ela integra áreas
funcionais tais como marketing, contabilidade, produção e recursos humanos, que antes eram
tratadas separadamente. Todas essas funções são reduzidas a um objetivo comum pelo
reconhecimento do fato de que qualquer economia ou atividade corporativa consiste em fluxos
de dinheiro, pedidos, materiais, pessoal e equipamentos. Esses fluxos são integrados por uma
“rede” de informações.
Forrester (1961) define a dinâmica industrial como o estudo do feedback de informação
característico de sistemas industriais, para mostrar como a estrutura organizacional,
amplificações (em políticas e planos de ação) e time delays (tempo de resposta em decisões e
ações) interagem para influenciar no sucesso de uma organização. Estas interações são
referentes a fluxos de informação, pedidos, materiais e pessoal.
O primeiro e mais importante fundamento da dinâmica industrial, definido por Forrester (1961),
é o conceito de feedback de informação. Este é o conceito essencial para a integração das
facetas do processo gerencial. “Um sistema de feedback de informação existe sempre que se
trata de decisões que resultem em ações que afetam o ambiente e, portanto, influenciam
decisões futuras.”
Sistemas de feedback
706
Por outro lado, Bowersox, D. e Closs, D. (1996) define uma cadeia de suprimentos como um
sistema cujas partes principais são: fornecedores de materiais, fábricas, distribuidores e
consumidores interligados através de um fluxo de materiais do tipo feedfoward (que segue para
frente, alimenta o sistema) e um fluxo de informações do tipo feedback (realimenta o sistema).
Esta definição abrange um espectro de negócios desde cadeias de suprimentos internacionais até
processos independentes de manufatura.
A dinâmica de uma cadeia de suprimentos advém do comportamento de um sistema complexo
envolvendo muitos “agentes”, cujos processos de tomada de decisão podem ser mal escolhidos
ou podem agir sob um mau entendimento da verdadeira demanda do mercado.
Para exemplificar os efeitos colaterais de decisões tomadas em cadeias de suprimentos, pode-se
supor uma cadeia formada por um consumidor e cinco empresas, onde a companhia “E” fornece
produto para a companhia “D” e, assim sucessivamente até “A”. Essa última, fornece o
produto final ao consumidor. Para o jogo em questão foi usado um modelo semelhante.
A figura 2.1 mostra que a amplificação da demanda entre cada fábrica na cadeia ocorre com
uma aceitável oscilação de uma pequena porcentagem na empresa A. Infelizmente, esta
oscilação alcança em torno de sessenta por cento (60%) na empresa E, resultando em uma
amplificação de demanda de baixo para cima de 20 para 1. Durante o tempo indicado na escala,
pode-se observar que o planejamento de recursos torna-se tremendamente difícil para a
companhia E em contraste com A, que é bem engajada em quase todos os níveis de
programação.
Porcentagem
Empresa A
180
100
40
Empresa E
1
2
3
4
Tempo em anos
5
6
Figura 2.1: Oscilações de demanda de “A” e “E”
O propósito da simulação dinâmica de cadeia de suprimento é minimizar a probabilidade de tais
eventos acontecerem e, ao mesmo tempo, evitar excessivas oscilações nos níveis de estoque
através da cadeia de suprimento, isto é, minimizar o estoque total do sistema condizente com a
satisfação da demanda do consumidor. Os elementos-chave para atingir a otimização são a
criação de um fluxo de informação que se mova precisa e facilmente entre os constituintes da
rede, e uma transação eficiente e efetiva de produtos, resultando em alto nível de satisfação do
consumidor final.
Uma cadeia de suprimentos deve ter um ingrediente que amarre os membros juntos ou a rede
terá pequena consistência. Num cenário que é típico mas que oferece poucas chances para a
otimização, este ingrediente é a força de alavanca do processo.
707
Segundo Bowersox e Closs (1996), desde que uma variedade de diferentes tipos de trabalhos
deve ser alcançada para satisfazer as necessidades logísticas, é natural que as empresas juntem
competências para criar canais de acordos. Somente por meio da cooperação ampla de canais
que se pode ter um sistema de distribuição bem sucedido.
Decisões que dizem respeito à seleção de canais intermediários e conseqüentemente ao trabalho
com eles implicam efetivamente a formação de parcerias estratégicas. Como já citado
anteriormente, a essência do sucesso dessas parcerias está na extensão da interdependência entre
os parceiros. O propósito de se fazer parceria é alcançar objetivos que, de outra forma, não
seriam possíveis e reduzir o risco total de um projeto enquanto se aumenta o retorno do
investimento, ao mesmo tempo parcerias têm como objetivo maximizar a utilização de recursos
escassos
Embora os termos “alianças” e “parcerias” sejam usados muitas vezes como se fossem
sinônimos, o primeiro se refere às relações horizontais, enquanto o segundo se refere às
relações verticais.
3. O JOGO
Como foi dito anteriormente, todo o estudo e pesquisa para a construção do jogo foi baseado no
Beer Game desenvolvido pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology), que, pôr
conseguinte, foi baseado no modelo produção e distribuição de Forrester (1961). O jogo
desenvolvido nesse trabalho também foi baseado em Senge, P. (2000).
A estrutura do jogo desse estudo é baseada em um sistema de produção e distribuição. Cada
equipe consiste de quatro setores: varejista, distribuidor, atacadista, e fabricante, dispostos nesta
seqüência na cadeia de distribuição. Em cada semana simulada, os consumidores compram do
varejista, que coloca para fora do estoque os produtos vendidos. O varejista recebe o produto do
distribuidor puxando a quantidade correspondente à necessidade de seu estoque e faz um novo
pedido ao distribuidor. Da mesma forma, o distribuidor recebe e faz pedido ao atacadista e este
último, por sua vez, recebe e faz pedido para a fábrica onde o produto é produzido. Em cada
etapa da cadeia, existe atraso na expedição e no processamento do pedido. O objetivo é
minimizar o custo total do time.
A diferença fundamental do jogo desenvolvido nesse estudo e o Beer Game, é que no caso desse
estudo, foram consideradas duas cadeia de suprimentos. É importante perceber que o Beer
Game foi desenvolvido apenas com negociações de quantidade. Esse estudo propõe um modelo
que leva em consideração outras variáveis além da negociação de quantidade. Foram também
consideradas a negociação do prazo de entrega e a negociação de preços, sendo que não foram
permitidos acordos e alianças a fim de se perceber melhor como a concorrência influencia o
comportamento dos jogadores.
Um ponto importante para este trabalho é a negociação, pois é através das negociações que se
inicia todo o processo logístico envolvido no jogo. No “mundo dos negócios”, a negociação
pode ser definida como um processo de busca de “aceitação”, visando obter o melhor resultado,
de forma que o produto final gerado por este processo seja maior que a soma das contribuições
individuais. A negociação é o ponto-chave para a estratégia das empresas, tanto para o controle
interno como para a avaliação de acordos/parcerias e alianças entre os fornecedores e clientes.
O gerenciamento operacional da logística está relacionado com a movimentação de estoque de
materiais e de produtos acabados. As operações logísticas começam com o embarque inicial de
materiais ou partes componentes de um fornecedor e são finalizadas quando um produto
manufaturado ou processado é entregue a um cliente.
708
O fluxo de informações identifica as necessidades de locais específicos dentro do sistema
logístico. A informação integra as áreas de compras, distribuição física e apoio à produção. O
desenvolvimento e a especificação de necessidades visam prioritariamente planejar e executar
operações logísticas integradas. Dentro das áreas particulares da logística, existem diferentes
necessidades de movimentação com respeito ao tamanho do pedido, à disponibilidade do
estoque, e à urgência da movimentação. A fim de conciliar estas diferenças é que se faz
necessário o compartilhamento de informações.
Por ser este uma ferramenta laboratorial, os fluxos de materiais e estoques bem como as
atividades envolvidas são tratadas de forma simplificada, buscando-se com elas apenas
esclarecer todos os processos logísticos envolvidos nas empresas durante as simulações. Os
processos “logísticos” envolvidos são: 1) Geração da Ordem de Compra (pedido); 2)
Recebimento e Processamento de Pedidos; 3) Recebimento e Processamento de Materiais
(Recebimento de peças e estoque de produto em processo); 4) Expedição e Transporte de
Produtos.
Como pode ser visto na figura a seguir, a cadeia de suprimentos do simulador é formada por um
mercado consumidor, cinco empresas e um fornecedor de matéria-prima, de modo que o
produto final que chega ao consumidor depende dos processos de manufatura das cinco
empresas.
Atacadista Zona Norte
Fabricante Zona Norte
Fornecedor de MP
Varejista
Atacadista Zona Sul
Fabricante Zona Sul
Fluxo de produtos
Fluxo de informações
Figura 3.1 – Esquema da cadeia de suprimentos do simulador
Tem-se duas empresas que são fabricantes de um mesmo produto, dois atacadistas que podem
comprar produtos dos dois fabricantes e um varejista que pode comprar produtos dos dois
atacadistas. O fluxo de informações da cadeia começa pelo mercado consumidor que faz um
mesmo pedido para o varejista, então o varejista negocia com os atacadistas e faz seus pedidos.
Esses por sua vez negociam com os fabricantes (sendo que o mesmo o preço oferecido por um
fabricante é o mesmo para os dois atacadistas) e finalmente, os fabricantes fazem pedidos
diretamente a um fornecedor de matéria-prima, com o qual não fazem negociação. De forma
inversa segue o fluxo de materiais começando pelo fornecedor de matéria-prima terminando no
consumidor, conforme mostrado na figura 3.1.
Todas as empresas começam o jogo com a mesma situação inicial de nível de estoque, mesmo
número de produtos em andamento e um mesmo pedido inicial. Esse pedido inicial se faz
necessário para que se inicie os fluxos de informação e estoque entre as empresas.
709
Os membros podem fazer negociações de quantidade, preço e prazo de entrega. A demanda do
consumidor oscila até a semana 16 entre constante e variável e após a semana 16 é constante.
O time-delay mínimo definido para o sistema é de quatro semanas e o máximo que pode ser
negociado é de cinco semanas. Cabe aqui deixar claro que time delay é o tempo necessário para
que um pedido feito esteja disponível no estoque de produto acabado.
O processamento de cada pedido é feito da seguinte forma: 1) A empresa faz uma ordem de
compra (seu pedido) para os seus fornecedores; 2) Na semana seguinte esta ordem de compra é
recebida pelo fornecedor e este pedido é então atendido, passando a quantidade pedida do
“Estoque de Produto Acabado” do fornecedor para a primeira semana de transporte; 3) Na outra
semana este produto passa da primeira semana de transporte para a segunda semana de
transporte; 4) Da segunda semana de transporte, segue para o Estoque de Produto Acabado da
empresa destino, ou melhor, da empresa cliente.
A comunicação entre os membros é limitada às negociações, não é recomendado que eles
conheçam as demandas uns dos outros ou seus estoques. A demanda do consumidor não é
conhecida para nenhum dos membros, eles devem saber apenas o que seu próprio cliente
encomenda.
As regras básicas para a simulação são:
1. Cada empresa pode ser representada por no máximo duas pessoas;
2. O objetivo de cada empresa é minimizar seus custos (de estoque, de back order e de
compra) e maximizar o nível de serviço (cada pedido que o fornecedor não consegue
atender completamente, faz com que o seu nível de serviço seja reduzido)
3. A comunicação entre os membros é limitada às negociações. Eles não devem ver os
estoques uns dos outros;
4. Não se pode deixar de aceitar pedidos e não se pode cancelar pedidos, mesmo que a entrega
esteja atrasada;
5. As negociações devem durar no máximo um minuto;
6. O time delay mínimo é de quatro semanas e o máximo, que pode ser negociado, é de cinco
semanas;
7. Fabricante Zona Norte tem prioridade no atendimento dos pedidos do Atacadista Zona
Norte, enquanto o Fabricante Zona Sul tem prioridade no atendimento dos pedidos do
Atacadista Zona Sul; mas quando existe back order a prioridade de atendimento é
primeiramente da back order e depois dos novos pedidos;
8. Cada produto tem os seguintes custos: a)Custo de Estoque; 2) Custo de Falta: relativo à
cada unidade de produto que não se tem estoque para atender um pedido (back order);
9. Os intervalos de negociação de preços das empresas para com os seus clientes são dados na
tabela 3.1:
Componentes da Cadeia
Preço Mínimo ($)
Preço Máximo ($)
Varejistas
3,00
4,00
Atacadistas
2,00
3,00
Fabricantes
1,00
2,00
Fornecedor de MP
0,50
1,00
Tabela 3.1: Intervalos de negociação de preços das empresas:
O jogo funciona da seguinte forma: primeiramente, o varejista puxa para seu estoque as
unidades em transporte que estão chegando para ele dos atacadistas. Ele verifica o preço que o
consumidor está pagando pelo produto e a demanda do mesmo (existem dados de entrada para
710
cada semana com o preço e a demanda estipulados para o produto). Ele atende a essa demanda,
passando as unidades do seu estoque de produto acabado para o consumidor. Após isso, ele
espera o preço de negociação dos atacadistas e faz o seu pedido para cada um deles, sendo que
esse pedido pode ser nulo. Passa-se então para a vez dos atacadistas jogarem, eles seguem
basicamente o mesmo procedimento. Primeiramente recebem as unidades em transporte dos
fabricantes, atendem ao pedido do varejista da semana anterior, passando as unidades do seu
estoque para a primeira semana de transporte, esperam então a negociação dos fabricantes (o
preço oferecido pelos fabricantes é o mesmo para os dois atacadistas). Logo após, eles fazem
seus pedidos. Por último os fabricantes jogam, recebem as unidades que estão vindo do
fabricante de matéria-prima (abastecido pelo coordenador do jogo), atendem aos pedidos dos
atacadistas, verificam o preço de venda do fornecedor e fazem seus pedidos. Inicia-se
novamente o processo, estando o ciclo da cadeia realizado.
Ao término das rodadas, são feitas discussões sobre as estratégias utilizadas pelos agentes da
cadeia. Também são preenchidos questionários para que os participantes façam uma avaliação
da rodada e proposição de melhorias.
A geração dos resultados é feita através da inserção dos dados de pedidos e preços negociados
em uma planilha modelada para o sistema, de forma que as outras variáveis são calculadas
automaticamente, resultando em gráficos e informações a serem analisadas.
4. SIMULAÇÕES E ANÁLISES
Várias simulações foram feitas, sendo que o que é relatado abaixo é relativo aos resultados
referentes a melhor situação de jogo. Para isso, foram estabelecidos os seguintes parâmetros:
•
•
•
•
•
•
•
•
Utilização de apenas um modal de transporte, tendo um “lead time” de 4 semanas.
Os preços de negociação entre os atacadistas e o varejista aleatoriamente segundo uma
curva uniforme;
Os preços de transporte oferecidos aos fabricantes da cadeia pelo fornecedor de matériaprima (vale lembrar que esse fornecedor não é um jogador, sendo representado por cartas
geradas previamente, assim como o mercado consumidor, que dita a demanda e os preços
de venda do varejista) também foram gerados aleatoriamente para um “lead time” de quatro
semanas, e com um intervalo entre R$0,50 e 1,00. Esses valores foram aumentados a partir
da quarta semana.
Os pedidos da semana inicial foram fixados, assim como as quantidades iniciais em
transporte;
A demanda foi aumentada, de forma a simular uma situação de aumento do consumo de
produtos de acordo com um parâmetro mercadológico, que no início gerou um acréscimo da
demanda durante um período, atingindo um pico e tornando-se novamente estável a partir
da Semana 16, após ter ganhado uma parcela do mercado;
Os preços de compra do consumidor final foram fixados em um único valor pela grande
facilidade do varejista manipular uma negociação com os atacadistas e já conseguir uma
grande margem na negociação e também por estar sempre vendendo para o mercado
consumidor;
Os estoques iniciais foram diminuídos para oito unidades para cada participante, assim
como os pedidos da Semana 0 e as quantidades em transporte iniciais, a fim de que com
menos unidades em estoque e em transporte pedidos maiores fossem feitos para suportar a
demanda e assim dinamizar o jogo;
Foi necessário que ao final de cada jogada os participantes atualizassem seus estoques .
711
Os resultados da melhor situação de jogo estão resumidos na Tabela 4.1, abaixo. A classificação
foi padronizada da seguinte forma do primeiro para o último colocado: para um nível de serviço
entre 85% e 100% o participante de menor custo obtém a melhor colocação e assim
sucessivamente até o último participante neste limite de nível de serviço. Para um nível de
serviço entre 70% e 84%, o participante de menor custo obtém a melhor colocação e assim
sucessivamente até o último participante neste limite de nível de serviço. Para um nível de
serviço entre 55% e 69%, o participante de menor custo obtém a melhor colocação e assim
sucessivamente até o último participante neste limite de nível de serviço. Prossegue-se desta
forma nos limites de nível de serviço entre 40% e 54%; 25% e 39%, 10% e 24% e 0% e 9%.
Foi dada uma importância maior para o participante de melhor nível de serviço, porque
conforme as novas regras de mercado, os clientes estão exigindo cada vez maior velocidade e
confiabilidade dos seus fornecedores. Essa é uma característica vital para a manutenção de
clientes, pois uma vez perdido o custo para reconquistar esse mesmo cliente é muito alto.
Nível de
Empresa
Serviço Custo total
Colocação
Nome do
final
Participante
Varejista
25%
1287,6
5
Grupo 1
AtacadistaZN
83%
353,2
3
Grupo 2
AtacadistaZS
88%
496,3
2
Grupo 3
FabricanteZN
68%
209,4
4
Grupo 4
FabricanteZS
95%
289,0
1
NS da cadeia
12%
Grupo 5
Tabela 4.1 – Resultado final da melhor rodada
O nível de serviço da cadeia também foi medido, como podemos notar, essa cadeia obteve 12%,
mostrando a baixa integração e um mau gerenciamento global da cadeia.
Como podemos perceber, o Fabricante Zona Norte foi o que teve o menor custo dentre os
participantes, seguido do Fabricante Zona Sul. O varejista apresentou um custo total muito
elevado frente aos outros participantes da cadeia, isso se deve ao fato do mau gerenciamento dos
pedidos, pois durante quase toda a rodada ele não conseguiu atender aos pedidos do mercado
consumidor, gerando um custo muito elevado. Esse problema aparece pois o custo de não
atender uma unidade do pedido é seis vezes maior do que o custo de manter uma unidade de
produto em estoque.
É importante salientar que os custos totais mostrados na tabela 4.2 são resultantes da soma dos
respectivos custos de estoques, transportes e “back orders” de cada equipe.
Os atacadistas tiveram um comportamento parecido sendo que o Atacadista Zona Sul conseguiu
atender melhor o cliente do que o Atacadista Zona Norte, tendo um nível de serviço 5% maior
do que o seu concorrente.
712
5. CONCLUSÕES
É óbvio que as realidades dos sistemas de produção e distribuição freqüentemente são piores do
que as situações geradas em laboratório. Na vida real, um varejista pode fazer pedidos a três ou
quatro atacadistas ao mesmo tempo, esperar o primeiro lote de pedidos chegar e cancelar os
outros. Os produtores da vida real lutam com limites de capacidade de produção que não estão
presentes no jogo, amplificando assim o pânico no sistema de distribuição. Os produtores, por
sua vez, investem em capacidade de produção adicional por acreditarem que os atuais níveis de
demanda continuarão existindo no futuro, e depois vêem-se presos ao excesso de capacidade de
produção quando a demanda entra em colapso.
No entanto, a aplicação de jogos para reprodução de decisões reais podem ser um instrumento
muito forte para a minimização de erros que seriam cometidos numa situação real. Com isso a
aplicação do jogo proposto nesse estudo trouxe à discussão problemas que acontecem
sistematicamente em empresas. Esses problemas estão colocados abaixo.
Com exceção dos varejistas, poucos percebem o comportamento da demanda do mercado
consumidor. Quando questionados sobre essa variável, a maioria julgou que a variação da
demanda fosse completamente instável, com altos e baixos durante as rodadas do jogo e da
mesma forma que seus pedidos subiam e desciam. Esse argumento mostra que os participantes
ficam muito concentrados em gerenciar as suas posições, isolados do resto do sistema, quando,
para o sucesso da cadeia, é fundamental a percepção de como uma posição interage com o
sistema como um todo.
Os jogadores prestam muita atenção ao seu próprio estoque, seus custos, pedidos pendentes,
pedidos e entregas. Eles vêem os pedidos que estão entrando como de “fora” e ficam surpresos
quando os pedidos a partir da segunda metade do jogo, que deveriam ser de altos volumes,
começam a aparecer semana após semana como “zero”. Eles reagem aos novos pedidos
entregando produtos, mas no entanto têm uma pequena idéia de como essas entregas irão
influenciar a nova rodada de pedidos.
Da mesma forma, eles têm apenas uma vaga noção do que acontece com os seus novos pedidos,
simplesmente esperam que surjam sob a forma de novas entregas depois de uma defasagem de
tempo razoável.
Dessa forma, na maioria das vezes, se o jogador precisa de produto, ele acredita que faz sentido
fazer mais pedidos. Se eles não chegam, ele continua pedindo, não se dando conta das formas
pelas quais seus pedidos interagem com os pedidos dos outros, influenciando as variáveis que
ele percebe como “externas”. Por exemplo, se o jogador fizer um grande numero de pedidos,
pode acabar com o estoque do seu fornecedor, o que fará com que a defasagem de tempo nas
entregas aumente, criando um círculo vicioso que aumenta o problema ao longo da cadeia.
A partir de um determinado ponto do jogo, a maioria dos participantes percebeu que seus
problemas e suas esperanças de melhoria, estavam intrinsecamente associados à sua forma de
pensar, que as suas atitudes influenciavam o resultado final de todos os jogadores e da cadeia de
suprimentos como um todo e que para eles terem sucesso nas suas posições, era preciso que os
outros também tivessem. Esse é o próprio sentido do gerenciamento eficaz de cadeias de
suprimento.
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