UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
SILVIA MARIA MANGRICH
ANÁLISE DO PROCESSO DE VENDAS DA EMPRESA CARMAR ÔNIBUS E
PEÇAS LTDA
São José
2006
SILVIA MARIA MANGRICH
ANÁLISE DO PROCESSO DE VENDAS DA EMPRESA CARMAR ÔNIBUS E
PEÇAS LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professora Orientadora: MSc. Luciana Merlin Bervian
São José
2006
SILVIA MARIA MANGRICH
ANÁLISE DO PROCESSO DE VENDAS DA EMPRESA CARMAR ÔNIBUS E
PEÇAS LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 27 de
novembro de 2006.
Profa. MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Profa. MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Professora Orientadora
Profa. MSc. Janaína Baeta Neves
Univali – CE São José
Membro
Prof. MSc. Ricardo Boeing da Silveira
Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico
este
trabalho
aos
meus
maiores
incentivadores, aqueles que sempre estiveram
presentes e jamais permitiram que eu desistisse:
meus pais – um amor incondicional. Ao meu
namorado
pelo
amor,
compreensão
e
companheirismo. E a minha avó, que mesmo
ausente sempre esteve presente em meu coração.
iv
Agradeço a Deus, por ter permitido que eu chegasse até aqui.
Aos
mestres,
pelos
conhecimentos
e
experiências
compartilhadas. Aos colegas, pelo convívio, aprendizado e
amizade. E a minha orientadora e amiga Profª Luciana Merlin
Bervian, por ter aceitado este desafio, pelo carinho, paciência e
dedicação.
v
Mais do que temos...é o que somos...Mais do que
conquistamos...é o que ousamos sonhar. A
coragem se mede pelo simples ato de desejar,
planejar e então construir. Faça de sua vida algo
extraordinário, pois o homem tem o poder de
escrever sua própria história.
Luciana B. C. A.
vi
RESUMO
Esta pesquisa tem por objetivo analisar o processo de vendas da empresa Carmar Ônibus e
Peças Ltda.. Sua força de vendas atende todo o estado de Santa Catarina, sendo dividida em
regiões, sendo que atualmente o quadro de vendedores supre as necessidades de abrangência
da região. Ao observar a empresa constatou-se que a mesma não apresenta um processo de
vendas claro, ficando os vendedores com liberdade para agir da melhor maneira que
entenderem. Este mercado é muito disputado, a concorrência é acirrada e os produtos
comercializados são de alto valor aquisitivo. Uma proposta de um processo de vendas
adequado à realidade da organização pode proporcionar expansão, crescimento e
desenvolvimento do potencial de vendas. Outro fator importante dessa adequação é de que
por meio dela, o crescimento de vendas será gradativo, porém, conciso, conquistando cada
cliente como se fosse único, resultando em conquistas diárias a cada venda realizada. Esta
pesquisa, na sua metodologia caracteriza-se como qualitativa, quantitativa, descritiva e estudo
de caso, pois pretende apresentar como está estruturado o processo de vendas da empresa. O
que se pode perceber com as pesquisas com os clientes que de uma forma geral apresentam-se
satisfeitos com o processo de vendas da empresa. Cabe ressaltar que há alguns pontos de
insatisfação que se melhorados, poderão ser convertidos em satisfação. Através dos resultados
obtidos foram apresentados a empresa sugestões de métodos adequados à realidade
encontrada e que poderão auxiliar no trabalho da força de vendas.
Palavras-chave: vendas, força de vendas, processo de vendas.
vii
ABSTRACT
This research has for objective to analyze the process of vendas of the Carmar company Bus
and Ltda. Parts. Its force of vendas takes care of the state of Santa Catarina, being divided all
in regions, being that currently picture of salesmen supplies the necessities of abrangência of
region. When observing the company was evidenced that the same one does not present a
process of vendas clearly, being the salesmen with freedom to act in the best way that to
understand. This market very is disputed, the competition is incited and the commercialized
products are of high buying value. A proposal of a process of vendas adjusted to the reality of
the organization can provide expansion, growth and development of the potential of vendas.
Another important factor of this adequacy is of that for way of it, the growth of vendas will be
gradual, however, concise, conquering each customer as if was only, resulting in daily
conquests to each venda carried through. This research, in its methodology characterizes as
qualitative, quantitative, descriptive and case study, therefore it intends to present as the
process of vendas of the company is structuralized. What if it can perceive with the research
with the customers whom of one generality forms they are presented satisfied with the process
of vendas of the company. It fits to stand out that it has some points of insatisfação that if
improved, could be converted into satisfaction. Through the gotten results they had been
presented the company suggestions of adequate methods to the joined reality and that they
will be able to assist in the work of the force of vendas.
Key-words: vendas, force of vendas, process of vendas
viii
Lista de ilustrações
Figura 1: Pirâmide das necessidades de Maslow...................................................................... 27
Gráfico 1: Conhecimento do vendedor referente ao produto ................................................... 53
Gráfico 2: Conhecimento do vendedor referente ao negócio do cliente .................................. 55
Gráfico 3: Freqüência da visita................................................................................................. 56
Gráfico 4: Abordagem do vendedor ......................................................................................... 58
Gráfico 5: Tempo de duração da visita..................................................................................... 59
Gráfico 6: Produtos oferecidos ................................................................................................. 60
Gráfico 7: Material de apoio..................................................................................................... 61
Gráfico 8: Negociação .............................................................................................................. 63
Gráfico 9: Condições financeiras ............................................................................................. 64
Gráfico 10: Aparência do vendedor.......................................................................................... 65
Gráfico 11: Motivação do vendedor......................................................................................... 66
Gráfico 12: Relacionamento com o vendedor .......................................................................... 68
Gráfico 13: Acompanhamento do pedido pelo vendedor......................................................... 69
Gráfico 14: Pós-vendas............................................................................................................. 71
Gráfico 15: Assistência técnica ................................................................................................ 72
Gráfico 16: Equipe de vendas da Carmar................................................................................. 74
Gráfico 17: Equipe de vendas Marcopolo ................................................................................ 75
ix
Lista de quadros e tabelas
Quadro 1: Atividades e responsabilidades na venda pessoal ................................................... 10
Quadro 2: modelos de processo de vendas............................................................................... 30
Quadro 3: Resumo comparativo dos resultados ....................................................................... 77
Quadro 4: Resumo processo de vendas .................................................................................... 78
Tabela 1: Conhecimento do vendedor referente ao produto..................................................... 53
Tabela 2: Conhecimento do vendedor referente ao negócio do cliente.................................... 54
Tabela 3: Freqüência da visita.................................................................................................. 56
Tabela 4: Abordagem do vendedor .......................................................................................... 57
Tabela 5: Tempo de duração da visita ...................................................................................... 59
Tabela 6: Produtos oferecidos .................................................................................................. 60
Tabela 7: Material de apoio ...................................................................................................... 61
Tabela 8: Negociação ............................................................................................................... 62
Tabela 9: Condições financeiras............................................................................................... 63
Tabela 10: Aparência do vendedor........................................................................................... 65
Tabela 11: Motivação do vendedor .......................................................................................... 66
Tabela 12: Relacionamento com o vendedor ........................................................................... 67
Tabela 13: Acompanhamento do pedido pelo vendedor .......................................................... 69
Tabela 14: Pós-vendas .............................................................................................................. 70
Tabela 15: Assistência técnica.................................................................................................. 72
Tabela 16: Equipe de vendas da Carmar .................................................................................. 74
Tabela 17: Equipe de vendas da Marcopolo............................................................................. 75
x
SUMÁRIO
RESUMO
VI
ABSTRACT
VII
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE QUADROS E TABELAS
1 INTRODUÇÃO
VIII
IX
1
1.1
PROBLEMA PESQUISA................................................................................................. 3
1.2
PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA .............................................. 4
1.3
OBJETIVOS ................................................................................................................. 4
1.3.1
Objetivo geral ............................................................................................... 4
1.3.2
Objetivos específicos................................................................................... 4
1.4
JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 4
1.5
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ...................................................................... 6
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1
2.2
7
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS .................................................................................... 7
2.1.1
Conceitos Básicos......................................................................................... 7
2.1.2
Organização de vendas ............................................................................... 11
2.1.3
Planejamento de vendas.............................................................................. 13
TÉCNICAS DE VENDAS ............................................................................................. 19
2.2.1
Força de Vendas ......................................................................................... 20
2.2.2
Processo de Vendas .................................................................................... 28
2.2.3
Controle, análise e avaliação ...................................................................... 36
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
39
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 39
3.2
CONTEXTO E PARTICIPANTES ................................................................................... 40
3.3
PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................... 40
3.4
TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................... 41
3.5
LIMITAÇÕES DA PESQUISA ....................................................................................... 41
4 RESULTADOS DO ESTUDO
43
4.1
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................. 43
4.2
MERCADO DE ATUAÇÃO .......................................................................................... 43
4.3
O PROCESSO DE VENDAS NA PERCEPÇÃO DO GESTOR ............................................... 47
4.4
O PROCESSO DE VENDAS NA PERCEPÇÃO DOS VENDEDORES .................................... 49
xi
4.5
O PROCESSO DE VENDAS NA PERCEPÇÃO DOS CLIENTES .......................................... 53
4.6
ANÁLISE DOS RESULTADOS...................................................................................... 76
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1
81
RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ......................................................... 82
REFERÊNCIAS
83
APÊNDICES
85
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Cobra (1994) a profissão de vendedor é uma das mais antigas do
mundo, e por isso também está entre aquelas que sofreram grandes desgastes. As atividades
de vendas tiveram uma evolução natural em decorrência do tempo. Se retroagirmos aos
primórdios da História Antiga pode-se constatar que a atividade de vendas já existia na forma
de troca. Depois vieram os mercadores, artesões e outras pessoas que exerciam a atividade de
vendas. Somente na Revolução Industrial que data da metade do século XVIII até a metade do
século XIX que a profissão de vendedor que conhecemos atualmente, foi concebida.
A força de vendas talvez seja o setor mais expressivo de uma organização, porque
representa a companhia em público e à qual é confiado o seu patrimônio: o cliente. Talvez
seja por isso a preocupação com os problemas nessa área, especialmente num momento em
que os clientes têm mais alternativas de compras, com produtos possuindo as mesmas
características tecnológicas, de qualidade e uma variedade de formas de aquisição de compras
à sua disposição, o cliente ficou mais independente, informado e exigente. O novo cliente não
tolera mais as técnicas de manipulação dos vendedores à moda antiga, ele está mais apto a
avaliar as alternativas e mais exigente com o atendimento. Com isso, o vendedor também
precisou se adaptar aos novos tempos, melhorar a sua performance e ser mais que um
oferecedor de produtos ou serviços. (RODOBENS CONSÓRCIO, 2005).
Para a Rodobens Consórcio (2005) é nesse momento que as empresas que não se
adaptaram as novas realidades do mercado começam a perder vendas, clientes e até mercado e
recorrem ao treinamento de vendas. Esse é um dos motivos para que o departamento de
vendas ser o que mais gera despesas operacionais para uma organização e em conseqüência a
maior despesa de marketing. Para ter uma força de vendas eficaz, uma organização precisa de
um modelo organizacional igualmente eficaz.
Analisando as informações sobre o mercado onde o processo de vendas será abordado,
pode-se observar que o negócio de ônibus evoluiu durante os séculos. Antigamente levava-se
um mês para se fabricar um ônibus, hoje existem fábricas que produzem sessenta ônibus por
dia em seus diversos modelos. No ano de 1957 foi registrado através da ANFAVEA –
Anuário da Industria Automobilística Brasileira - a produção de 2.246 ônibus, já no ano de
2005, a produção foi 35.266, sendo 1.570,20% a mais do que em 1957. (ANFAVEA, 2005).
2
É no contexto desse crescimento que pode-se perceber a dimensão e importância do
mercado de ônibus. Com o crescimento da população, a demanda por ônibus aumentou, novas
empresas prestadoras de serviços de transporte de passageiros surgiram e conseqüentemente
novas empresas fabricantes de ônibus, sendo que atualmente no Brasil existem seis grandes
encarroçadoras de ônibus. (FABUS, 2006).
Com a concorrência instalada, as organizações disputam entre si os clientes, podendo
dificultar o desenvolvimento ou sustento de vantagens competitivas baseadas em produto.
Como já foi mencionado, os produtos estão apresentando cada vez mais as mesmas
características. As organizações podem buscar uma diferenciação, por meio da eficiência e
eficácia do processo de vendas adotado pela equipe de vendas.
Com um processo de vendas bem organizado, uma organização poderá encontrar uma
forma de se destacar perante os concorrentes. No entanto é fundamental definir o tamanho da
força de vendas, estabelecer seus territórios e a forma de atender adequadamente cada
mercado desde grandes clientes até os pequenos, oportunizando o conhecimento do processo
de venda adotado pela empresa. O gerente deverá estar atento aos desafios de mercado,
procurando moldar um perfil de equipe de vendas compatível com o mercado e suas
necessidades específicas. Uma equipe de vendas bem planejada e estruturada é capaz de
converter com eficiência custos operacionais em atividade efetiva. (RODOBENS
CONSÓRCIO, 2005)
Os vendedores podem se servir do processo de vendas para melhor conduzir suas
vendas e, conseqüentemente, atingir os objetivos de vendas. Segundo a Rodobens Consórcio
(2005), muitos vendedores para se destacarem e fidelizarem o cliente usam a estratégia de
criar um valor superior no produto que está comercializando. Assim o que faz um cliente
comprar esse ou aquele produto, nessa ou naquela empresa, é a atuação do vendedor e a
segurança e ética que esse lhe passa. Devido a suas características, a elaboração de um
modelo de processo de vendas seria ideal para melhorar o desempenho e criar mais valor para
a organização. Um modelo de processo de vendas claro certamente capacitará um número
maior de vendedores a obter sucesso e conseqüentemente com menor custo. Futrell (2003, p.
174) define o processo de vendas como uma “série de ações seqüenciais por parte do
profissional de vendas que levam o cliente a realizar uma ação desejada e terminam com o
acompanhamento para assegurar a satisfação com a compra”
3
1.1
Problema pesquisa
O tema do problema de pesquisa será pesquisado na empresa Carmar Ônibus e Peças
Ltda, representante comercial das carrocerias Marcopolo S.A.. Sua força de vendas atende
todo o estado de Santa Catarina, sendo dividida em regiões. O atual quadro de vendedores
supre as necessidades de abrangência de região. Ao observar a empresa constatou-se que a
mesma não apresenta um processo de vendas claro, ficando os vendedores com liberdade para
agir da melhor maneira que entenderem. Este mercado é muito disputado, a concorrência é
acirrada e os produtos comercializados são de alto valor aquisitivo.
Fazendo uma análise do setor de vendas da empresa Carmar Ônibus e Peças Ltda,
verificou-se que esta atua há mais de trinta anos no mercado catarinense, representando as
carrocerias de ônibus Marcopolo S.A.. Ao longo desses anos a empresa já enfrentou várias
mudanças do mercado, sendo uma delas no comportamento de compra dos clientes, passando
a decisão de compra dos pais para os filhos. Outra mudança também percebida foi na área
tecnológica, onde a empresa fez forte investimento em computadores, internet banda larga e
treinamentos para se adaptar às novas exigências do mercado. Apesar dos constantes esforços
da empresa, alguns vendedores não se adaptaram às novas tecnologias, sendo que alguns não
possuem conhecimento aprofundado nos programas geradores de pedido.
Em função da baixa rotatividade e do poucos funcionários, a empresa não investe em
treinamentos para os vendedores, sendo o único treinamento oferecido aos vendedores o anual
realizado pela Marcopolo, porém este não envolve características de negociação e sim
características do produto.
Detectou-se que problemas na área de vendas são constantes por não haver um
processo de vendas definido que direcione as atividades dos vendedores, deixando-os livres
para atuarem da maneira que lhes convierem, não proporcionando à empresa um controle
adequado de suas atividades. Em alguns casos, os vendedores vão aos clientes, tiram o pedido
e não o acompanham, passando a responsabilidade para outras pessoas. Não há também um
cronograma de visitas aos clientes, ficando alguns sem visita por mais de sessenta dias,
havendo a necessidade do cliente ligar solicitando a visita. Pode-se perceber que não há o
desenvolvimento das etapas do processo de vendas nas atividades dos vendedores.
Atualmente os vendedores se limitam a duas etapas do processo de vendas: apresentação e
fechamento da venda.
4
Ao longo desses anos também não houve um estudo aprofundado do perfil dos
clientes. Os vendedores são direcionados por região, sendo que esta região tem um perfil de
cliente característico, de acordo com a percepção do gestor. Logo, não há definição
formalizada de territórios ou zonas de vendas.
1.2
Perguntas de pesquisa ou hipóteses de pesquisa
Com base no problema apresentado, esta pesquisa pretende responder à seguinte
pergunta:
Como ocorre o processo de vendas na empresa Carmar Ônibus e Peças Ltda?
1.3
Objetivos
1.3.1
Objetivo geral
Analisar o processo de vendas da empresa Carmar Ônibus e Peças Ltda.
1.3.2
Objetivos específicos
-
Descrever o mercado levando em consideração a região de atuação, segundo a
percepção dos vendedores e gestores da empresa;
1.4
-
Apresentar os processo de venda de acordo com a empresa;
-
Caracterizar os processo de venda de acordo com a percepção dos vendedores;
-
Identificar as percepções dos clientes quanto aos processos de vendas;
Justificativa
Num ambiente de acirrada concorrência, os vendedores precisam se adaptar às
transformações e adaptações do novo mercado e se faz necessário uma avaliação dos
processos de vendas. Essa avaliação é de suma importância para a definição das novas ações
de venda da organização. Poderá ainda confrontar o processo de vendas desejado pela
empresa com os efetuados pelos vendedores e o percebido pelos clientes, de forma há avaliar
esses processos em busca do processo de vendas mais adequado e que retorne em resultados
lucrativos.
5
Segundo Las Casas (2002), as atividades de vendas são de imensa contribuição para a
sociedade através da economia, melhoria do padrão de vida, aperfeiçoamento do produto ou
serviço, na manutenção da atividade empresarial e bem como no desenvolvimento
profissional.
Cabe ressaltar que as atividades de vendas geram relações mútuas de benefícios e de
longo prazo entre vendedor e cliente. Os clientes valorizam mais as relações de envolvimento,
de confiança nos vendedores, no aconselhamento aprofundado para a tomada de decisão e nas
soluções imaginativas de problemas. (CHURCHILL JR. E PETER, 2003)
É por meio dos vendedores que é realizada a primeira abordagem ao cliente, o que
proporcionará a primeira impressão sobre os produtos e a organização. Nesse caso o vendedor
deve preparar-se para surpreender o cliente com produtos e serviços, que atendam, criem ou
antecipem suas necessidades e expectativas de modo que fiquem satisfeitos.
Uma proposta de um processo de vendas adequado à realidade da organização pode
proporcionar expansão, crescimento e desenvolvimento do potencial de vendas. Outro fator
importante dessa adequação é de que por meio dela, o crescimento de vendas será gradativo,
porém, conciso, conquistando cada cliente como se fosse único, resultando em conquistas
diárias a cada venda realizada. É fundamental que os vendedores tenham a ciência das fases
do processo de vendas e que devem trabalhá-las para melhor atender os clientes e
conseqüentemente atingir seus objetivos/metas de vendas.
Como forma de colocar em prática o aprendizado acadêmico, este trabalho teóricoempírico aborda os processos de vendas da empresa visando verificar sua eficiência e
acrescentando uma experiência profissional e uma visão prática do mercado. Significando
para a acadêmica uma prova de que o conhecimento adquirido e o grande empenho dedicado
à graduação foi válido.
A pesquisa se torna viável, pois a pesquisadora poderá desenvolvê-la no tempo
estimado, por apresentar um custo muito baixo tendo em vista o retorno possível e por ser
baseada em observações e pesquisas primárias. Este tipo de pesquisa é inédita no âmbito da
organização pelo motivo de não haver nenhum tipo de estudo na área de vendas e por não
possuir um setor responsável.
6
1.5
Apresentação geral do trabalho
No capítulo um deste trabalho faz-se a apresentação do tema e a pergunta de pesquisa
que norteia o estudo. A seguir os objetivo geral e específicos que se caracterizam pelo que se
busca neste estudo. Ainda no capítulo um, apresenta-se à justificativa para o estudo, a
importância para a empresa e para a acadêmica.
No capítulo dois apresenta-se a fundamentação teórica da pesquisa, que relaciona os
conceitos básicos que envolvem o assunto, e os conceitos aprofundados de organização de
vendas, previsão de vendas, rotas, cotas e processo de vendas.
No capítulo três são apresentados os aspectos metodológicos da pesquisa como:
caracterização da pesquisa, participantes, procedimentos e instrumentos de coleta de dados,
processo de tratamento e análise dos dados e limitações da pesquisa.
No capítulo quatro apresenta-se a caracterização da empresa e seu mercado de atuação
de acordo com a percepção dos vendedores e gestor, apresenta-se ainda os resultado e análise
das entrevistas realizadas na empresa e das pesquisas realizadas com os clientes da empresa
Carmar Ônibus e peças Ltda.
No capítulo cinco são apresentadas às considerações finais referente ao estudo
realizado.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para se fazer um estudo dos processos de vendas faz-se necessário conhecer as
principais teorias associadas ao tema, conhecer o conceito de vendas e os conceitos
intermediários. Assim se pode unir o conhecimento teórico com as crescentes variáveis que se
atualizam a cada dia e obter um resultado sobre a pesquisa. Isso se faz necessário para dar
uma sustentação teórica ao estudo.
2.1
Administração de Vendas
Neste capítulo buscou-se entender os principais conceitos que atuam na administração
de vendas e sua a importância para uma organização. Para que os esforços de vendas atinjam
seus objetivos e metas, necessitam ser administrados e controlados. É tarefa da administração
de vendas controlar as atividades de vendas, planejar suas ações, recrutar, treinar e
supervisionar vendedores. (CHURCHILL JR. E PETER, 2003)
2.1.1
Conceitos Básicos
Para que se possa obter um entendimento do assunto “processo de vendas” se faz
necessário ter um conhecimento dos conceitos básicos que o circundam.
Cabe salientar que muitas pessoas consideram vendas e marketing como termos
sinônimos, mas na realidade, a venda constitui apenas um dos muitos componentes do
marketing. Percebe-se ainda que vendas não é uma atividade isolada, ela depende de uma
estratégia de marketing bem elaborada. Portanto, segundo Las Casas (2002) para se entender
vendas é necessário se ter um conhecimento básico de marketing, pois um assunto está
relacionado com o outro e o seu perfeito entendimento somente será possível com uma visão
geral do assunto.
De acordo com o pensamento de Las Casas (2002, p. 13):
marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio
ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
Pode se dizer que ninguém vive sem consumir. Através deste fato o marketing se
impulsiona e estuda as necessidades e desejos dos consumidores agregando valor as
8
necessidades específicas e criando novos produtos e serviços. De acordo com a A.M.A. American Marketing Association - “marketing é o processo de planejar e executar a
concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços
a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais” (CHURCHILL JR e
PETER, 2003, p 4).
Para melhor diferenciar os conceitos, apresenta-se também a visão de Kotler (2001, p.
36) onde “marketing estuda as necessidades e desejos dos clientes em segmentos bem
definidos no mercado. Para o autor, marketing é definido como a arte de descobrir
oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com elas”.
Já quanto aos conceitos de vendas, a mais clássica definição foi formulada pelo
Comitê de Definições da A.M.A - American Marketing Association - e diz que venda é o
processo pessoal ou impessoal de assistir e / ou persuadir um comprador potencial a adquirir
um bem ou serviço, ou reagir favoravelmente a uma idéia que tenha significado comercial
para o vendedor. A mesma A.M.A. considera que “vender é desempenhar atividades de
negócios que orientem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário”.
(BARBARA e SIMÕES, 1980, p. 37).
Cabe salientar que para Las Casas (2002, p. 17) “vendas é um importante instrumento
de comunicação com o mercado com o qual a empresa conta para a geração de recursos”.
Ainda segundo o autor, “vendas é o processo pessoal ou impessoal de atendimento ou
persuasão do cliente em perspectiva para a compra de uma mercadoria ou serviço ou para agir
favoravelmente a alguma idéia que tenha significado comercial para o vendedor”. Com estas
definições, pode-se destacar que há uma diferença entre marketing e vendas. A primeira
estuda o comportamento, as necessidades e desejos dos consumidores para que a segunda,
baseada em suas informações, efetive a venda.
As atividades de vendas, como já foi comentado, desempenham um papel de vital
importância, porque além de gerar integração com as demais atividades de comercialização, o
contato diário com os clientes da empresa é freqüentemente feito através dos vendedores e o
que ajudam a formar a imagem que a empresa deseja projetar. Além disso, as atividades de
vendas atuam com grande importância na economia, pois os produtos por si só não se
vendem, gerando ações de vendas neste sentido. Com as vendas, os consumidores se
beneficiam com mais produtos, crescendo a produção e o nível de empregos e investimento.
Com os produtos/serviços vendidos os consumidores adquirem um melhor padrão de vida na
9
sociedade. Quando os vendedores recebem o feedback da compra realizada pelo cliente e este
repassa para a empresa, há a possibilidade de aperfeiçoamento do produto/serviço oferecido
pela empresa. Com as vendas realizadas, a empresa obtém receita e assim a manutenção da
atividade empresarial. E para finalizar, o setor de vendas é um importante instrumento para o
desenvolvimento de profissionais de alto nível. (LAS CASAS, 2002)
Com toda sua importância, uma atividade de vendas também possui suas
responsabilidades. Baseado em Bárbara e Simões (1980), é responsabilidade da função de
vendas vender os produtos ou serviços produzidos ou gerados por uma empresa para seus
clientes identificados, gerando determinado lucro. Futrel (2003, p. 43) diz que “as principais
funções de venda pessoal são gerar receita e prestar serviço que ajudem a tornar os clientes
satisfeitos com a compra”. Pode-se dizer que este fato sedimenta os relacionamentos e é o
segredo para o sucesso no competitivo mercado de hoje.
O quadro 1 lista uma série de atividades e responsabilidades envolvidas com a venda
pessoal:
Quanto à venda pessoal, Futrel (2003, p. 04) destaca que “venda pessoal refere-se a
comunicação pessoal de informações para persuadir um prospect (cliente potencial) a comprar
algo – um bem, um serviço, uma idéia ou outra coisa – que atenda suas necessidades
individuais”.
A venda pessoal consiste em uma ligação entre os vendedores de uma organização e
os seus clientes. Para reforçar esta afirmação, Bárbara e Simões (1980, p. 69), comentam que
a venda pessoal é a tarefa fundamental de ação comercial, que envolve o contato direto com o
consumidor.
Para Las Casas (2002, p 178) “venda pessoal faz a apresentação oral a um ou vários
possíveis compradores com finalidade de realizar vendas, o que ocorre quando o vendedor e
comprador estão em contato direto”.
Segundo a visão de Churchill Jr. e Peter (2003, p. 507) “a venda pessoal pode ser a
maior despesa operacional de uma organização e, freqüentemente a maior despesa de
marketing e que os vendedores precisam entender as línguas e as nuanças culturais dos
clientes”.
10
Atividades
Responsabilidade
1. Função de vendas
- Planejar as atividades de vendas
- Procurar indicações de novos clientes
- Visitar contas potenciais
- Identificar os tomadores de decisão
- Preparar informações e apresentações de vendas
- Fazer apresentações de vendas
- Superar objeções
- Apresentar novos produtos
- Visitar novas contas
- Redigir pedidos
- Aviar pedidos
- Controlar devoluções
- Administrar problemas de entrega
- Localizar pedidos extraviados
- Informar-se sobre o produto
- Testar equipamentos
- Supervisionar instalação
- Treinar os clientes
- Supervisionar reparos
- Realizar manutenção
- Fornecer informações técnicas
- Receber e fornecer feedback
- Confirmar as informações (checá-las com os superiores)
- Abastecer prateleiras
- Montar displays
- Receber estoque para o cliente
-Controlar propaganda e promoção local
- Participar de conferências e seminários de vendas
- Comparecer a reuniões regionais de vendas
- Trabalhar e dar apoio em conferência dos clientes
- Organizar exposições dos produtos
- Participar de sessões periódicas de treinamento
- Recrutar novos representantes de vendas
- Treinar novos vendedores
- Apoiar e trabalhar trainees e novatos
- Entreter clientes com esportes ou outras formas de diversão
- Sair com os clientes para almoçar, happy hour ou jantar
- Recepcionar e mostrar a empresa e a cidade aos clientes
- Oferecer festas, palestras e eventos para os clientes
- Viajar para fora da cidade, estado ou país
- Passar noites na estrada, avião ou hotel
- Conhecer sua região de “cabo a rabo”
- Estabelecer um bom relacionamento com os distribuidores
- Vender para distribuidores
- Controlar crédito
- Cobrar contas vencidas
2. Lidar com os pedidos
3. Atendimento sobre o produto
4. Administração de informações
5. Atendimento à conta
6.
Comparecimento
a
reuniões
entrevistas
7. Treinamento/recrutamento
8. Entretenimento
9. Viagens
10. Distribuição
e
Quadro 1: Atividades e responsabilidades na venda pessoal
Fonte: Churchill Jr. e Peter, 2003, p.508
Segundo Atkinson (1971) quando o vendedor lida com o cliente em perspectiva, deve
primeiro estabelecer o fato que existe uma necessidade que seu produto satisfará. O próximo
passo é ressaltar ao cliente em perspectiva como ele se beneficiará com a compra. Partindo
deste ponto de vista, pode-se dizer que a atividade de vendas é mostrar ao cliente como ele
pode obter maior satisfação da compra a ser realizada.
11
Para o autor, a verdadeira atividade de venda é chamar a atenção para um produto e
pedir que o cliente em perspectiva compre, o vendedor está prestando um favor, pois ele não
recomenda a compra a menos que tenha profunda convicção de que ela beneficiará o cliente.
Ainda sobre a ótica de Atkinson (1971, p. 66), “o vendedor vende idéias, e não
produtos ou serviços, porque o comprador compra satisfação, e não mercadoria”.
Para
Churchill Jr. e Peter (2003) os vendedores além de gerar vendas, são os primeiros a obter
informações sobre os concorrentes, a ouvir sobre suas inovações ou estratégias de
comunicação. Com o relatório de visitas realizado com as informações coletadas, os
vendedores atuam na pesquisa de marketing da empresa. Em algumas vezes, os vendedores
formulam suas próprias estratégias, utilizando abordagens que os clientes estão mais
propensos a valorizar. Os vendedores dispõem de certa autoridade para ajustar preços, prazos
de pagamento ou oferecer outros benefícios aos clientes.
Através dos conceitos apresentados, pode-se perceber que as responsabilidades e
atividades de vendas são inúmeras. Embora, nem todo os vendedores desenvolvam essas
tarefas, a maioria delas é comum nas organizações.
2.1.2
Organização de vendas
A empresa deve procurar manter uma estrutura organizacional harmoniosa, adaptada
as reais necessidades da empresa.
Para obter o máximo de seus vendedores, muitas organizações organizam suas forças
de vendas, podendo estabelecer um território de vendas que é um grupo de clientes atuais e
potenciais designado a determinado vendedor. Numa estrutura geográfica, o vendedor é
designado para cobrir um território geográfico e visitar estes clientes potenciais,
representando geralmente todos os produtos da organização. A estrutura geográfica limita a
distância de viagem que cada vendedor precisaria viajar para contatar os clientes.
(CHURCHILL JR. E PETER, 2003). Las Casas (2002) reforça o comentado por Churchill Jr.
e Peter (2003), que uma organização por território, toma-se por base a divisão geográfica, ou
seja, as unidades são determinadas considerando-se uma cidade, uma região, um estado ou
qualquer forma de divisão territorial. Os vendedores atribuídos a este território, tem como
responsabilidade o seu desempenho local. É recomendada para empresas que vendem para
12
clientes mais ou menos homogêneos e que estejam de certa forma concentrados. As vantagens
dessa organização são a flexibilidade, redução de custos de viagem, definição de
responsabilidades; porém a desvantagem é a exigência de uma estrutura complexa e cara para
o desenvolvimento de um trabalho produtivo e controlado.
Para Churchill Jr e Peter (2003) a estrutura por produto, designa os vendedores de um
determinado produto a seus clientes potenciais. Possue vantagem quando há a necessidade de
conhecimento técnico do produto, porém pode resultar em uma duplicação de esforços, por
ser possível que mais de um vendedor visite o mesmo cliente. Segundo Las Casas (2002) na
organização por produtos, os vendedores se tornam especialistas em um determinado produto
com atendimento e conhecimentos específicos. A desvantagem deste tipo de organização é a
necessidade de visita por mais de um vendedor, o que além de aumentar os custos da empresa,
pode tornar-se inconveniente para o cliente. Todas as formas de organização apresentadas
admitem ser combinadas para formar uma estrutura ideal, ou seja, uma estrutura mista.
Contudo, recomenda-se atenção ao adotar uma estrutura organizacional, adaptando-a as novas
condições, bem como proporcionando condições para que seja realizado controle adequado,
eliminando o máximo de burocracia.
Uma estrutura por clientes, designa um vendedor ou uma equipe de vendas para
atender um único cliente ou setor. Tem melhor funcionamento quando diferentes tipos de
compradores possuem grandes necessidades (CHURCHILL JR. E PETER, 2003). Na visão de
Las Casas (2002) no tipo de organização por clientes, atribui-se determinado número de
clientes a certos vendedores, que ficam responsáveis por seu atendimento e venda, essa
divisão pode ser por tamanho, tipo de indústria ou tipo de intermediário. Os vendedores se
tornam mais familiarizados com os problemas e necessidades de cada um, essa especialização
é uma das grandes vantagens dessa organização. O custo do atendimento que muitas vezes
gera a necessidade de viagens ao escritório do cliente é sua maior desvantagem.
A organização ao adotar uma estrutura da força de vendas adequada a sua realidade,
necessita revisá-la à medida que as condições econômicas e de mercado mudam. (Kotler,
2000).
13
2.1.3
Planejamento de vendas
Para que uma empresa possa realizar um planejamento de vendas, se faz necessário
uma análise do mercado onde está inserida, bem como a escolha de um método de previsão
adequado e uma definição de territórios, cotas e rotas em que seus vendedores irão atuar.
Para Las Casas (2002) o planejamento na área de vendas consiste, a partir dos
objetivos empresariais, em analisar as situações interna e externa; fazer uma previsão do que
pode acontecer; preparar-se para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para
que tais objetivos sejam alcançados.
Segundo Bárbara e Simões (1980) um planejamento envolve escolha entre alternativas
e tomada de decisão. O correto desempenho administrativo origina-se de um bom
planejamento e é ele que se constitui no agente de sucesso ou do fracasso de determinado
programa. O planejamento deve ser exercido com base em previsões e fatos concretos,
copilação de dados, análise e informação dos diversos setores Para se formular um
planejamento é necessário a análise do mercado onde a organização está inserida.
Para Chiavenatto (1990), as empresas devem estar voltadas para o mercado, pois só
assim podem detectar as mudanças e tendências do mercado. Quanto mais a empresa
enxergar, ouvir e conhecer o mercado, mais informações obterá e conseqüentemente mais
sintonizada estará suas atividades em direção as mudanças e tendências. Resumindo, as
empresas precisam estar atentas e obter informações do mercado para ter mais chance de
sucesso.
Segundo a A.M.A. (apud Bárbara e Simões, 1998, p. 38) “mercado é a soma das
forças ou condições dentro das quais os compradores e vendedores tomam decisões que
resultam na transferência de bens e serviços”. Ainda segundo os autores, “o mercado é a soma
de contatos entre vendedores e consumidores de certo produto. É a instituição através da qual
se processa a interação entre o vendedor e comprador, que determina as quantidades
transacionadas e os preços dos produtos ou serviços”.
Do ponto de vista da economia, “um mercado é um conjunto de indivíduos, alguns dos
quais desejam comprar (estão do lado da procura) e outros vender (estão do lado da oferta)
determinado bem ou serviço. (BARBARA E SIMÕES, 1980, p. 38)”.
14
O conceito de mercado de acordo com o pensamento de Kotler e Armstrong (1999, p.
160) é “o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto ou serviço”. O
tamanho do mercado depende do número de compradores potencias de uma oferta específica
de mercado.
Segundo o pensamento de Bárbara e Simões (1980), planejar as operações de vendas
não é nada mais do que um requisito de bom senso, pois evita erros custosos e torna a
organização de vendas mais eficiente. O planejamento de vendas envolve pensamentos antes
que se proceda à ação, e é necessário para montar uma organização adequada sem ser
excessivamente grande para a tarefa de vendas a ser concretizada. Há não ser que exista
algum plano, o número de vendedores e funcionário envolvido poderá ser muito grande ou
pequeno demais.
Chiavenatto (1990) enfatiza que para uma empresa alcançar seus objetivos de vendas
dependem de fatores externos e internos, tais como: as decisões e poder de compra dos
clientes e consumidores, a atuação dos concorrentes, a conjuntura econômica e política do
país, os níveis de preço, a disponibilidade de matérias primas para produzir os produtos e
serviços nas quantidades desejadas, etc. Resumindo nem sempre o alcance dos objetivos da
organização depende exclusivamente dela própria, mas desse conjunto de fatores externos e
internos.
Uma das ferramentas de vendas que se apóia em informações externas e internas é a
previsão de vendas, que para Futrell (2003, p. 387) “é um método utilizado para prever
receitas futuras da empresa ao se planejar atividades de marketing e vendas. A previsão de
vendas realiza uma antecipação de eventos que possam influenciar a demanda pelos bens ou
serviços da empresa”.
Para Churcchill Jr. e Peter (2003), a previsão de vendas é uma estimativa das vendas
futuras prováveis da empresas. As técnicas usadas para criar as previsões envolvem análise
das vendas passadas e atual e depois o uso de informações para fazer previsões do futuro
Segundo Chiavenatto (1990) a empresa precisa prever antecipadamente as suas
vendas, para planejar suas atividades de produção e de comercialização para poder atender
adequadamente às necessidades do mercado. A previsão de vendas é a base para o
planejamento de toda a sua produção semanal, mensal ou anual de produtos/serviços e sua
comercialização.
15
O autor ainda argumenta que prever é estimar, com alguma margem de erro, os
eventos futuros. As situações que dependem da organização e estão sob o seu controle podem
ser planejadas, já as que dependem do mercado não podem ser planejadas. Estas devem ser
previstas. Las Casas (2002) reforça que uma previsão de vendas é feita a partir da análise do
ambiente interno e externo da empresa.
Para Cobra (1994) a previsão de vendas é a base de todo o planejamento e orçamento
de uma empresa, se a previsão de vendas estiver errada, a empresa poderá sofrer perdas com
gastos ou não estar preparada para vender o que o mercado estiver disposto a consumir.
Na visão de Chiavenatto (1990, p. 75) “a previsão de vendas pode ser detalhada ou
desdobrada por território ou por vendedor, a fim de proporcionar melhor acompanhamento e
controle das regiões e da equipe de vendas”. Ainda segundo o autor, a previsão de vendas
pode ser estimada em função de quatro fatores básicos, a saber:
-
informações sobre as vendas passadas: são as vendas efetuadas nos períodos
anteriores;
-
informações sobre as tendências de mercado: são obtidas através da análise do
mercado e, quando insuficientes, também pela pesquisa de mercado;
-
capacidade de produção da empresa: é a capacidade que a empresa tem de produzir
produtos/serviços no período considerado na previsão de vendas;
-
capacidade de vendas da empresa: ou seja, o que a empresa tem condições de
vender e de distribuir.
Para Las Casas (2002) a previsão de vendas pode ser realizada através de métodos não
científicos, entre os quais pode-se citar: a) intenção de compra; b) opinião da força de vendas;
c) vendas passadas e d) julgamento dos executivos.
A empresa deve fazer diferentes previsões de vendas, cada uma prevendo estimativas
de vendas de acordo com diferentes planos comerciais ou diferentes análises do mercado.
Lembrando-se que ela é refeita continuamente à medida que vai sendo executada, ou na
medida em que ocorrem alterações no mercado, na produção da empresa e nas vendas.
(CHIAVENATTO, 1990)
Segundo o autor, a previsão de vendas esta sujeita as seguintes alterações possíveis:
-
alterações de mercado: a situação do mercado pode melhorar ou piorar,
favorecendo ou dificultando as vendas da empresa;
16
-
alterações nas vendas: os clientes podem antecipar ou adiar suas compras em
função de situações imprevistas;
-
alterações na produção: a produção de produtos/serviços da empresa pode sofrer
atrasos ou antecipações, alterando um dos importantes fatores da previsão de
vendas;
Ainda segundo Chiavenatto (1990) a previsão de vendas não serve simplesmente para
programar a produção e as vendas de produtos/serviços, possui objetivos mais amplos. Os
principais objetivos da previsão de vendas são os seguintes:
a) conhecer previamente o que poderá ser vendido no período considerado;
b) preparar a organização de vendas para a realização das vendas previstas. Isto
pressupõe o recrutamento e seleção de vendedores, seu treinamento e supervisão.
Além disso: i) em função das vendas previstas e da receita a ser obtida, serve para
calcular a porcentagem de comissões e, portanto, a remuneração do pessoal de
vendas; ii) estabelecer as cotas de vendas para cada uma das unidades vendidas de
vendas, isto é, de cada vendedor, de cada filial etc; iii) controlar o desempenho das
vendas e dos vendedores; iv) planejar as campanhas de promoção de vendas e
propaganda como meios auxiliares para facilitar e incrementar as vendas; v)
planejar os sistemas de distribuição;
c) estabelecer os programas de produção de produtos/serviços da empresa, para
atender às vendas e abastecer a distribuição;
d) calcular as necessidades financeiras da empresa, em função das vendas previstas
(receitas) e da necessária produção de produtos/serviços (despesas).
Para Chivenatto (1990) cada empresa tem sua forma de elaborar e relaborar
continuamente a previsão de vendas, dependendo muito do produto/serviço, do mercado, da
concorrência; etc. Geralmente é feita através de uma das modalidades abaixo ou de uma
combinação entre elas.
a) avaliação individual de cada vendedor;
b) reunião periódica do pessoal de vendas;
c) reunião periódica com os principais clientes;
d) utilização da abordagem de acumulação;
17
e) reunião de cúpula da empresa.
Para facilitar o controle e a previsão de vendas, as organizações dividem os territórios
entre seus vendedores, dando-lhes rotas e cotas.
Um território de vendas compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica
atribuídos ao profissional de vendas que contém clientes atuais e potenciais. O território pode
ou não ter limites geográficos. As empresas criam e usam territórios de vendas por inúmeros
motivos, Futrell (2003) menciona sete razões importantes: 1) obter cobertura total no
mercado; 2) estabelecer as responsabilidades de cada profissional de vendas; 3) avaliar o
desempenho; 4) melhorar os relacionamentos com os clientes; 5) reduzir as despesas de
vendas; 6) permitir melhor ajuste entre o profissional de vendas e as necessidades do cliente e
7) beneficiar tanto os profissionais de vendas como a empresa.
Na ótica de Las Casas (2002, p. 75) “territórios são as unidades geográficas em que se
apresentam divididas as zonas de vendas”. A divisão territorial tem como vantagem
proporcionar a identificação dos clientes potenciais, adequação do atendimento, visitas
intensivas, controle das atividades dos vendedores. E como desvantagem à sensação de
comodismo criada por alguns vendedores, por si considerarem donos do território, sem
dedicar esforços para alcançar resultados além do esperado pela administração. (LAS
CASAS, 2002).
O território deve ser dividido de forma que sua carga de trabalho seja eqüitativa, assim
como o potencial de vendas seja proporcional a todos os vendedores.
Segundo Las Casas (2002), para a determinação de um território, deve-se observar:
-
os territórios sejam de fácil administração;
-
o tempo de viagem entre os clientes seja o mínimo possível;
-
o potencial de vendas seja fácil de estimar nas unidades estabelecidas e que a
oportunidade de vendas também seja igual para todos os vendedores;
-
a carga de trabalho seja igual para todos os vendedores.
Cobra (1994) comenta que maioria das empresas designa seus vendedores para
territórios específicos, para que possam agir especializadamente por produtos ou por tipo de
cliente. E reforça que uma empresa aos estabelecer um sistema da territórios, busca obter as
seguintes características ideais: territórios que sejam fáceis de administrar; com potencial de
vendas que seja fácil de estimar; com um tempo de viagem baixo e que contenham uma carga
18
de trabalho suficiente e eqüitativa, reforçando o que já havia sido comentado por Las Casas
(2002).
Um dos pontos básicos para a determinação de um território é a decisão sobre rotas.
Conforme Las Casas (2002, p. 77) “rota são os vários caminhos que os vendedores deverão
percorrer para dar cobertura apropriada dos territórios de vendas”.
Cobra (1994, p. 243) completa que rota “é o conjunto de itinerários que o vendedor
precisa seguir para visitar periodicamente os pontos de vendas que lhe forma designados”. O
mesmo autor ainda comenta que uma rota pode ser uma fonte de lucro ou prejuízo, se não
houver uma eficiência operacional.
A rota é determinada pelo potencial de vendas na área, pela freqüência de visitas e
pelo número de clientes. Para se estabelecer uma rota, deve-se dividir os cliente pela
capacidade de compra. Os clientes podem ser divididos em A, B ou C, sendo que o de maior
importância, neste caso o A, merece visitas mais freqüentes do que o C. (Las Casas, 2002).
Com relação a cotas, Chiavenatto (1990, p. 80) define como “o volume de vendas
fixado para uma unidade – seja ela um vendedor, um território, um produto , uma filial, etc. a
cota de vendas representa a parcela das vendas totais de uma empresa atribuída a um
vendedor, um território, um produto, uma filial etc”. Geralmente é fixada para um
determinado período, como semana, mês ou ano, e pode se expressa em unidades físicas ou
em valores monetários.
Ainda segundo o autor, a determinação da cota de vendas é feita no sentido de atingir
vários objetivos simultâneos, a saber:
-
a cota de vendas pode servir como meio para verificar a eficiência de cada
unidade, isto é, de cada vendedor, território, filial, produto/serviço, etc;
-
a cota de vendas pode servir também para estimular o esforço do pessoal de
vendas, estabelecendo objetivos de vendas a serem cumpridos em cada período;
-
a cota de vendas permite fixar a remuneração dos vendedores ou de grupos de
vendedores, pois facilita a fixação de porcentagens de valores monetários de
vendas nos períodos considerados, principalmente quando a remuneração é feita
através de comissões;
19
-
a cota de venda proporciona um excelente meio de controle do desempenho do
pessoal de vendas, indicando o que já foi realizado e quanto falta para cumprir a
meta estimada.
Las Casas (2002) resumi cotas como metas que servem para medir o desempenho de
vendas, sendo que uma equipe de vendas pode ser motivada pelos desafios nelas estabelecidos
e como incentivo para a força de vendas.
Ainda segundo Las Casas (2002) os passos para a determinação de cotas são:
-
determinação do tipo de cotas: as cotas podem ser determinadas por volume de
vendas, margem bruta/lucro líquido, pelas despesas, atividades ou pela
combinação destes tipos;
-
determinação da unidade para a cota: a unidade pode ser atribuída a um vendedor,
a um cliente, representante, escritório regional ou filial;
-
estimativa de cotas: pode-se estabelecer cotas através do potencial/previsão,
vendas passadas, julgamento dos executivos ou vendedores;
-
determinação do limites de tolerância: são limites para que fora dos padrões, sejam
tomadas medidas corretivas. O normal é que as vendas estejam entre 50 e no
máximo 150% das cotas atribuídas.
Na visão de Cobra (1994, p.416) cotas “são como uma meta de performance para
algumas unidades mercadológicas, num esforço de ajudar no planejamento, na organização,
na direção e no controle e avaliação das atividades de vendas, bem como para incrementar a
eficácia mercadológica da empresa”.
Pode-se dizer que para uma empresa obter eficiência e eficácia em seu planejamento
de vendas, seja necessário conhecer o seu mercado, prever suas vendas e assim delimitar as
rotas e cotas de seus vendedores. E que a administração do tempo e do território de vendas é
um processo continuo de planejamento, execução e avaliação.
2.2
Técnicas de Vendas
Este capítulo tem como objetivo fundamentar os conceitos que envolvem as técnicas
de vendas. Para que a organização tenha um volume de vendas desejável é necessário ter um
número de vendedores para cobrir os territórios. Estes vendedores devem possuir as
20
habilidades para vendas, devem ser recrutados, selecionados, treinados e motivados. Com a
realização deste processo, a organização tem como apresentar seu proceso de vendas. A
organização deverá constantemente avaliando a sua força de vendas para verificar seus os
objetivos estão sendo alcançados.
2.2.1
Força de Vendas
A qualidade da força de vendas, embora imprescindível, não basta. É necessário um
número de vendedores que corresponda ao número de clientes que se deseja atingir. Os
territórios demasiadamente grandes acabam abrindo flancos para a concorrência, enquanto
demasiadamente pequenos deixam o vendedor com muito tempo ocioso. Determinar o
número ideal de vendedores significa determinar quantas unidades são necessárias para
atingirem os objetivos de vendas propostos. Sempre que se incorpora um vendedor a equipe
de vendas, supõe-se que haverá um acréscimo no volume de vendas. Para se incorporar um
vendedor à equipe de vendas, deve-se verificar se ele obtém os requisitos mínimos para a
função de vendas. (LAS CASAS, 2002)
As exigências básicas de um vendedor segundo Howard são: habilidade mental, boa
saúde, interesse por vendas, capacidade de julgamento prático, sociabilidade, capacidade de
adaptação, atitude positiva, atitude em relação a liderança, capacidade de planejamento e
organização, tenacidade (BARBARA E SIMÕES, 1980).
Para Futrel (2003, p. 23) “as habilidades necessária a um vendedor podem ser
resumidas em três categorias especialmente importantes: a) habilidade conceitual; b)
capacidade de relacionamento interpessoal; e c) qualificação técnica”.
Segundo Atkinson (1971, p. 67) “nem habilidades técnicas, nem experiência, nem
talento básico e nem tamanho de renda são os fatores que decidem o aspecto profissional de
um vendedor, em vez disso atitude e o critério do vendedor”.
Na visão de Las Casas (2002) para um vendedor obter sucesso são imprescindíveis
características pessoais e de personalidade. As características pessoais envolvem a forma de
apresentar-se, de se vestir, altura de voz, postura, educação e hábitos que formará a imagem
do vendedor e da empresa que representa. Já as características de personalidade requerem do
vendedor versatilidade, dinamismo, conhecimento do ramo de atividade e das necessidades do
21
cliente, responsabilidade e determinação. O vendedor deve estar constantemente informado,
cumprir o que promete, buscando conquistar a confiança de seus clientes.
Ainda segundo Atkinson (1971), o vendedor profissional dedica-se a atender as
necessidades e aos problemas dos compradores. Age com honestidade e seu interesse inicial
nos compradores se desenvolve em lealdade a eles, aconselha acerca de suas condições e do
que deveriam fazer, bem como instrui os compradores acerca das características do produto e
de seus usos.
De acordo com a visão de Churchill Jr. e Peter (2003, p. 521) o vendedor ideal
constrói uma boa relação emocional com o cliente, conhece perfeitamente o produto, pode
identificar as necessidades do cliente do ponto de vista deste e, em última análise torna-se um
espécie de membro não remunerado do quadro de funcionários de seu cliente.
Para Atkinson (1971, p. 67) um retrato do vendedor profissional, revela estes fatos:
-
possui uma dose satisfatória de capacidade básica para vender;
-
escolheu conscientemente o campo da venda e está orgulhoso dela;
-
é leal aos altos padrões éticos;
-
é especializado em seu trabalho;
-
seu conhecimento é completo;
-
é fiel a suas obrigações;
-
tem tido experiência real em vendas;
-
mantém-se atualizado porque nunca para de aprender;
-
sabe que não há substituto para o trabalho duro;
-
sua integridade está acima de censura;
-
conserva seu respeito próprio e sua independência;
-
sabe que vender é servir.
Para que se escolha um vendedor com tais qualificações, é necessário um
recrutamento e seleção de qualidade.
Para Chiavenatto (1990) a interface que permite uma comunicação mais ampla e
profunda entre a empresa e sua clientela ocorre através da equipe de vendedores. A equipe de
22
vendedores constitui a força de venda da empresa. O vendedor representa o meio mais
inteligente e dinâmico de contato com o cliente. Daí, todo o cuidado em recrutá-lo, selecionálo, supervisioná-lo, remunerá-lo e motivá-lo
Segundo Futrell (2003, p. 393) “o recrutamento trata de procurar, encontrar e
entrevistar pessoas para o cargo. O recrutamento de profissionais de venda exige recrutadores,
orçamento e tempo adequados para atrair e encontrar indivíduos de qualidade”.
Para Churchill Jr. e Peter (2003, p. 520) “o processo de recrutamento envolve uma
série de atividades, desde a decidir se serão contratados vendedores ou representantes
autônomos, até a de selecionar indivíduos para cargos específicos dentro da área de vendas”.
Na visão de Chiavenatto (1990), a escolha dos vendedores adequados é fundamental
para o sucesso da empresa. Saber escolher bons vendedores é tão importante quanto saber
comandá-los. A seleção da equipe de vendas é tarefa muito mais importante do que pode
parecer, pois a atuação dos vendedores depende muitos das suas qualificações pessoais, das
suas características de personalidade e do seu preparo profissional. É certo que o treinamento
e a supervisão competente pode melhorar muito o seu desempenho, mas quanto menos
recursos pessoais tiver o vendedor tanto mais investimentos em treinamento e supervisão
serão necessários para compensá-los.
O responsável pelo recrutamento deverá reunir um numero razoável de candidatos,
ampliando assim as possibilidades de escolha da nova contratação. (LAS CASAS, 2002)
O processo de recrutamento envolve algumas atividades como: definir que vendedores
serão contratados, até selecionar indivíduos para cargos específicos na área de vendas. A
organização precisa definir os tipos de pessoas que devem vender seus produtos e descobrir
como identifica-las. É necessário para isso contratá-lo, treiná-lo e supervisioná-lo. Para a
organização a escolha de um vendedor inadequado, pode acarretar despesas, pois seu
investimento não terá retorno. Ainda ao demiti-los, necessita procurar substitutos mais
satisfatórios, o que despenderá mais investimentos. (CHURCHILL JR. E PETER, 2003)
Para Chiavenatto (1990) o recrutamento é o meio através do qual a empresa atrai
candidatos para concorrer às vagas que estão disponíveis. O recrutamento de pessoal é uma
atividade de comunicação e atração que serve para informar que a empresa possui cargos que
deverão ser preenchidos. É através do recrutamento que as pessoas ficam sabendo das
oportunidades de emprego que existem nas empresas.
23
Para Bárbara e Simões (1980, p. 85) “são diversas as fontes de recrutamento utilizadas
de acordo com as alternativas políticas e o grau de urgência com que aparece a necessidade”.
De acordo com Chiavenatto (1990, p. 120) as principais técnicas de recrutamento são:
anúncios em jornais ou revistas; quadro de avisos da empresa; agências de recrutamento de
pessoal; indicações de funcionários.
Para preencher um cargo, a empresa pode optar pelo recrutamento interno que é o
recrutamento que faz a procura dos candidatos dentro da empresa, isto é, a oferta de cargos é
feita para o próprio pessoal da empresa. Pelo recrutamento externo que consiste em procurar
os candidatos no mercado de recursos humanos, ou seja, a oferta de cargos é feita para o
mercado, os futuros vendedores da empresa são recrutados fora dela. Ou também através do
recrutamento misto, onde o recrutamento é feito interno e externamente. (CHIAVENATTO,
1990).
Segundo Bárbara e Simões (1980) o recrutamento parte da análise das necessidades de
recursos humanos da empresa, podendo ser necessidades presentes e futuras. Diagnosticadas
as necessidades, realiza-se o tombamento das fontes, dos processos e fórmulas capazes de
fornecer a empresa os recursos humanos necessários para o atendimento de seus alvos. As
fontes e os processos devem ser eficientes, de sorte a impedir que se recrutem candidatos
incapazes de satisfazer as necessidades da empresa.
Depois de identificar os candidatos ao cargo e definir os critérios pelos quais recrutálos, a organização esta pronta para selecioná-los. As técnica básicas para a a seleção de
vendedores são a análise de currículos ou formulários de inscrição do candidato, bem como a
aplicação de testes de personalidade, de aptidão ou entrevista. (CHURCHILL JR. E PETER,
2003).
De acordo com Bárbara e Simões (1980) o processo de seleção inicia-se na verdade,
na fase de recrutamento. São os pontos estratégicos do recrutamento que provocam a primeira
seleção dos candidatos que mais se aproximam das condições e características delineadas pela
gerência. O êxito na seleção decorre do sistema que se utiliza, da capacidade do selecionador,
da inteligência de quem a efetua e da responsabilidade de quem trata com os candidatos. Para
Futrell (2003, p. 393) “a seleção pode ser definida como o processo de escolha da melhor
pessoa disponível para o cargo”.
Segundo Chiavenatto (1990) a seleção de pessoal representa uma decisão de optar por
um dentre vários candidatos que se apresentam. É uma decisão que se baseia no critério de
24
adequação, isto é, localização do candidato mais adequado ao cargo a preencher. Para saber
qual o candidato mais adequado, existem técnicas de seleção. Ainda segundo o autor, as
técnicas de seleção podem ser: entrevista pessoal, provas de conhecimento ou de capacidade e
simulação.
Uma vez que contratados os vendedores, estes necessitam ser treinados, sendo esta
uma atividade importante até mesmo para vendedores experientes. Segundo o pensamento de
Futrell (2003) o treinamento de vendas é a atividade empreendida pelo empregador para dar
ao profissional de vendas a oportunidade de adquirir atitudes, conceitos, regras e capacidades
relacionadas à função, que irão resultar em melhor desempenho no ambiente de vendas.
Basicamente, o treinamento de vendas altera ou reforça comportamentos para tornar os
profissionais mais eficientes no cumprimento de suas metas de trabalho.
Já para Las Casas (2002) vendedores treinados e conhecedores do ramo do negócio em
que atuam produzem mais eficientemente, proporcionando maior retorno para a empresa e
conseqüentemente, obtendo melhores resultados, os vendedores sentem-se mais motivados,
diminuindo o índice de rotatividade.
“O treinamento é um processo educacional através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos”. (CHIAVENATTO,
1990, p. 123) Para o autor, é um processo educacional porque visa a formação e preparação
das pessoas através da aprendizagem. E está voltado para o desempenho do cargo, seja o
atual, seja um cargo futuro da empresa”.
Para Las Casas (2002, p. 152) o treinamento de vendas pode ser encarado como forma
de otimização dos investimentos na área. Como os custos de recrutamento e seleção são
geralmente muito elevados, através do treinamento pode-se objetivar maior retorno do
investimento feito na contratação. O ideal e mais lógico é melhorar o desempenho, e a forma
para se alcançar este objetivo é através do treinamento. É de muita validade tanto para a
empresa como para o próprio vendedor. Para a empresa, além de otimizar os investimentos,
permite a formação de um equipe mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as
orientações recebidas pela administração que a prática tenha demonstrado ser eficiente.
Conseqüentemente aumenta os lucros e o faturamento, e diminui a rotatividade. Para os
vendedores, o treinamento é importante fator motivacional, pois, recebendo orientação
adequada, conseguem melhores resultados tanto no desempenho, quanto no nível de
rendimento.
25
Na ótica de Chiavenatto (1990) a finalidade do treinamento é manter todas as pessoas
preparadas para o desempenho de seus cargos atuais ou futuros, seja transmitindo-lhes
informações e conhecimentos necessários, habilidades ou atitudes. Daí a importância do
treinamento. Sem o treinamento, as pessoas são despreparadas para a execução de suas tarefas
na empresa e perdem eficiência e produtividade. O funcionário torna-se moroso na execução
do seu trabalho, perde-se facilmente, erra a todo o momento, precisa perguntar a outras
pessoas, inutiliza material, perde tempo, perde qualidade. Isso irrita o chefe, o cliente, o
usuário, o colega e o próprio funcionário.
Churchill Jr. e Peter (2003) reforçam a importância do treinamento ao comentarem
que o treinamento pode dar ritmo aos novatos e qualificar melhor os vendedores experientes,
porém o treinamento custa dinheiro a organização e tempo dos vendedores e por este motivo
deve ser eficaz.
De acordo com Chiavenatto (1990) o treinamento é importante para a empresa e para
o funcionário, na medida em que proporciona a excelência do trabalho, a produtividade, a
qualidade, presteza, a correção, a utilização correta do material, e, sobretudo, a gratificação
pessoal de ser bom naquilo que se faz. De nada adiantam recursos empresariais, como
máquinas sofisticadas, métodos e processos, sem pessoas treinadas e habilitadas.
No pensamento de Bárbara e Simões (1980), ponto capital na formação da equipe de
vendas localiza-se no treinamento. Lamentávelmente, muitas empresas, desdenham o
treinamento, crêem-no um investimento de pouca valia, e até afirmam que treinar é perder
tempo, pois o elemento treinado acaba por ser cobiçado por outras empresas, capazes de lhe
garantir melhor remuneração.
Na visão dos autores, a força de vendas, no entanto, não poderá ser eficiente se seus
componentes não forem submetidos continuamente a um processo de aperfeiçoamento e
capacitação. O treinamento é uma atitude e, por isso, não se reduz apenas aos cursos de
vendas, e sim de um trabalho intermitente. As reuniões, convenções, conferências e palestras
integram o escopo do treinamento. (BARBARA E SIMÕES, 1980)
Para Atkinson (1971) muitos vendedores perdem seus cargos por causa de sua falta de
treinamento adequado. Certamente parece razoável supor que uma pessoa que entra para o
campo de vendas sem nenhum treinamento esta prejudicada. Em geral, algumas empresas
esquecem que devem continuamente treinar seus vendedores, pois além de qualificá-los,
estarão motivando-os.
26
Futrell (2003, p 408) comenta que “os gerentes de vendas preocupam-se em motivar
os vendedores em dois níveis. O primeiro é a motivação do vendedor individual, e o segundo
é a motivação de toda a força de vendas”. Já para Las Casas (2002, p. 110) a “motivação é um
impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. Em vendas,
estas condições são imprescindíveis para o sucesso”.
Segundo Chiavenatto (1990) um motivo é a causa, a razão de um comportamento.
Como as pessoas são diferentes entre si e reagem individualmente a uma mesma situação, a
organização de vendas deve levar em contas essas diferenças individuais e tratar as pessoas
adequadamente.
Para Futrell (2003) a motivação deve ser como estímulo, intensidade, direção e
persistência do esforço direcionado a tarefas profissionais ao longo de um período para que se
alcance o sucesso. Na ótica de Chiavenatto (1990, p. 130) “motivação significa proporcionar
um motivo a uma pessoa para que ela se comporte de determinada forma. Motivar, portanto,
significa despertar o interesse e o entusiasmo por alguma coisa”. Ainda o autor comenta que
para motivar é preciso conhecer a natureza dos motivos humanos, isto é, das necessidades
humanas básicas. Elas são:
-
necessidades fisiológicas: são aquela relacionadas com a sobrevivência da pessoa,
tais como: alimentação, água, sono, exercício físico, agasalho, etc. São
necessidades normalmente satisfeitas pelo salário.
-
necessidades de segurança: são as necessidades relacionadas com a proteção contra
os perigos reais ou imaginários, como a fuga ou perigo, desejo de estabilidade na
empresa, desejo de proteção, etc.
-
necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa com
outras pessoas, como o desejo de amor, de afeição, de amizade, de participação no
grupo, etc.
-
necessidades de estima: relacionadas com o amor-próprio e com a auto-estima da
pessoa, como o desejo de autoconfiança, de prestígio, de reputação, de
reconhecimento, de status, etc.
-
necessidade de realização: relacionadas com o autodesenvolvimento da pessoa,
como a auto-realização, auto-satisfação, etc.
27
Para Chiavenatto (1990, p. 130) “todas as necessidades humanas básicas estão
formadas em uma hierarquia, onde as necessidades mais elevadas predominam sobre as mais
baixas. (FIGURA 1)”.
Figura 1: Pirâmide das necessidades de Maslow.
Fonte: Chiavenatto (1990, p. 130)
Segundo Chiavenatto (1990, p. 131) a aplicação dessa pirâmide das necessidades
humanas básicas geralmente é feita através dos fatores de motivação. Os fatores de motivação
mais importantes são:
-
trabalho interessante e que proporcione desafios para a empresa;
-
remuneração adequada ao trabalho executado e relacionada com o esforço e
dedicação da empresa;
-
oportunidades de progresso e de desenvolvimento na empresa;
-
projeção e prestígio social decorrentes do trabalho executado;
-
reconhecimento pelo superior e pelos colegas de trabalho;
Para Bárbara e Simões (1980) o ser humano é, por natureza, insatisfeito. Logo que
uma necessidade seja satisfeita, surge outra em seu lugar. É preciso, portanto, saber motivá-lo
à realização, apelando para suas necessidades ou satisfazendo-as. A motivação é,
fundamentalmente, saber explorar o potencial de cada indivíduo em seu ponto máximo. Isto é
28
importante, se considerado a observação do psicólogo industrial Harry Lenvison de que “as
pessoas operam com cerca de 10% do seu potencial”.
Segundo estudo realizado por Stephen K. Doyle e Benson P. Shapiro, os principais
fatores que impulsionam os profissionais de vendas para o trabalho são: a) tarefas claras; b)
necessidade de realização; c) remuneração com incentivos e d) boa administração. (Las
Casas, 2002, p. 115).
Para Bárbara e Simões (1980, p. 109) “o executivo que acredita obter melhor
entusiasmo e disposição para o trabalho, exercendo pressão sobre seus subordinados
provávelmente esta utilizando uma taxa bastante baixa dos seus potenciais”. Ainda segundo
os autores, a motivação nasce do ambiente, da atmosfera de trabalho, da forma de encorajar o
pessoal, acionando-o a produzir melhor. Os fatores que podem estimular o trabalho dos
vendedores podem ser ordenados nos seguintes pontos: remuneração, integração, clareza dos
objetivos, segurança, treinamento e prêmios.
2.2.2
Processo de Vendas
O processo de venda pode ter denominações diferentes de acordo com os autores
abordados. Para Churchill Jr. e Peter (2003), Las Casas (2002) e Furtrell (2003) é tratado de
processo de vendas e para Machure, Deloche e Amart como plano de vendas. Os dois grupos
de autores possuem a mesma fundamentação, sendo uns mais complexos e outros mais
superficiais. A terminologia “processo” será adotada seguindo os autores Churchill Jr. e Peter
(2003), Las Casas (2002) e Furtrell (2003). No decorrer deste subitem será apresentada a
visão dos autores supracitados.
Para que uma organização atinja com sucesso os seus clientes é fundamental que ela
tenha um processo de vendas bem formulado e claro para seus vendedores. Da mesma forma,
o plano de vendas aplica-se a todo tipo de venda, constitui o elemento básico da estratégia
para o vendedor, permitindo desenvolver a sua ação face ao seu interlocutor. Quanto mais o
plano de vendas for codificado, rigoroso e preciso, mais será transmissível no seio da
empresa. (MACHURET, DELOCHE, AMART, 1996)
29
Para Machuret, Deloche, Amart (1996) a venda obedece a um certo número de regras
e de princípios gerais que é necessário saber aplicar para ser bem sucedido. Hoje, a venda
profissional não pode resumir-se a um conjunto de técnicas, é um processo refletido que se
inscreve numa relação completa e global com o cliente. Porque não há venda sem cliente. Mas
para vender bem, e preciso também saber conservá-los felizes. Tem, portanto, de se alargar o
conceito de venda, incluindo nele a determinação do plano de venda, a prospecção, a venda
propriamente dita e o acompanhamento do cliente. Este conceito, chamado de plano de venda,
e composto de quatro fases:
-
a determinação do plano de vendas: criar a melhor estratégia possível do ciclo de
venda;
-
a prospecção: encontrar clientes;
-
a venda: desenvolver a relação;
-
o acompanhamento: assegurar a satisfação do cliente a fim de conservar uma
relação a longo prazo.
A partir de um plano de vendas formulado adequadamente, as organizações obterão
como resultado uma melhor performance de vendas. Ainda citando Machuret, Deloche,
Amart (1996) para determinar um plano de vendas deve-se levar em conta cinco parâmetros:
tipo de mercado, função compra, ciclo de venda, oferta nacional e processo de decisão.
Destacam os autores, que além das fases do plano de vendas, a venda é composta por
outras cinco fases fundamentais:
-
a atração: o estabelecimento de contato direto com o interlocutor;
-
a identificação: a descoberta do valor de uso;
-
a demonstração: mostrar aos clientes que se compreendeu perfeitamente o seu
problema e que se dispõe da solução que lhe convém;
-
a economia: justificação do preço e proposta dos meios de financiamento e de
pagamento;
-
a resolução: contrato que contém o acordo inicial.
Como dito, plano e processo de vendas possuem o mesmo objetivo que é o de levar
“(...) o cliente a realizar uma ação desejada e terminam com um acompanhamento para
assegurar a satisfação com a compra”. (FUTRELL, p.174, 2003).
30
Logo, apresenta-se no quadro 2 o roteiro do processo de vendas abordados pelos
autores, esse roteiro tem como objetivo nortear as ações dos vendedores com relação as
atividades de vendas:
Churchill Jr. e Peter
Prospectando clientes
Futrell
Prospecção
Las Casas
Procura e avaliação dos clientes
Preparando a visita de vendas
Pré-abordagem
Abordando clientes potenciais e Abordagem
Abordagem
qualificados
Apresentação de vendas
Apresentação
Apresentação
Fechamento tentativo
Controlando as objeções
Identificação de objeções
Tratamento de objeções
Resolução das objeções
Fechamento tentativo
Fechando a venda
Fechamento
Formando um relacionamento a Acompanhamento
“fechamento”
Pós-venda
longo prazo
Quadro 2: modelos de processo de vendas
Fonte: Churchill Jr. e Peter (2003); Futrell (2003); Las Casas (2000).
Abaixo, apresenta-se as etapa do processo de vendas, de acordo com os autores citados
no Quadro 2.
a) Prospectando clientes ou prospecção:
Prospectar é o processo de identificar os clientes potenciais, localizar indivíduos ou
organizações que possam ser compradores de seu produtos. Esses compradores potenciais
pode ser divididos em três categorias: a) indicações, b) clientes potenciais, c) clientes
potencias qualificados (CHURCHILL E PETER, 2003).
31
Para Las Casas (2002), os vendedores devem determinar as características de seus
clientes e selecionar aqueles que aumentam o retorno a cada visita realizada. A razão se deve
a condições limitadas de tempo para realização de visitas, portanto, concentrando-se nos
melhores clientes os melhores resultados financeiros serão obtidos.
Pode-se dizer que clientes potenciais e qualificados são indivíduos ou organizações
que possuam recursos financeiros, autoridade de tomada de decisão e desejo pelo produto ou
serviço. (FUTRELL, 2003).
Segundo Futrell (2003), existem duas razões para se prospectar constantemente novos
clientes potenciais: para aumentar as vendas e para substituir clientes que serão perdidos ao
longo do tempo.
Os vendedores podem utilizar-se das muitas e variadas fontes de clientes potencias, ou
poucas e semelhantes, dependendo do serviço ou bem vendido. As mais conhecidas fontes
são: listagens de malas diretas, bancos de dados, feiras, comerciais, clientes anteriores,
fornecedores e contatos pessoais. Porém as fontes responsáveis pelos melhores clientes
potenciais estão nas referências fornecidas pelos clientes já existentes. (CHURCHILL JR. E
PETER, 2003)
Segundo Las Casas (2002) existem vários métodos de se obter nomes de clientes e
posterior seleção dos potenciais qualificados: corrente continua; centro de influências;
observação pessoal; assistente de vendas; novas contas e outras fontes.
Além disso, um vendedor deve avaliar constantemente seus métodos de prospecção e
seus índices obtidos em busca de uma estratégia de prospecção que produza um índice de
contatos eficientes. Os métodos de prospecção mais conhecidos são: prospecção eletrônica;
prospecção a frio; cadeia sem fim; clientes órfãos; clubes de leads de vendas; listas de clientes
potenciais; publicações; feiras e exposições; centro de influência; mala direta; telefone e
telemarketing; observação e trabalho em rede. (FUTRELL, 2003).
b) Preparando a visita de vendas ou pré-abordagem:
Os vendedores devem se informar melhor sobre o cliente potencial qualificado e sobre
como criar valor para eles, certifica-se de que conhecem os aspectos técnicos e as vantagens
oferecidas pelo produto, informar-se sobre as atividades de seus clientes, suas estratégias e
objetivos. (CHURCHILL JR. E PETER, 2003).
32
Para Futrell (2003), na pré-abordagem, o profissional de vendas determina o objetivo
do contato de vendas, desenvolve o perfil do cliente, o programa de benefícios para o cliente e
as estratégias de vendas. Neste período, as necessidades do cliente são determinadas. Nesta
fase o vendedor deve tomar grande cuidado ao entrar em contato com o cliente, pois a eficácia
de sua abordagem será decisivo se terá ou não possibilidade de fazer sua apresentação de
vendas. Uma forma de quebrar o gelo inicial é mencionar que a indicação partiu de um
conhecido do cliente, pois as pessoas estão mais dispostas a escutar se souberem que alguém
de sua confiança proporcionou aquele contato.
c) Abordando clientes potenciais qualificados ou abordagem:
Na visão de Las Casas (2002) na primeira abordagem ao cliente, deve-se dar atenção a
certos detalhes que em visitas futuras poderão passar despercebidos quando o vendedor e o
comprador já se conhecem. A aparência do vendedor é muito importante e o contato deve ser
realizado com hora marcada, poupando tempo e evitando deslocamentos desnecessários.
Pode-se dizer que abordar é o contato inicial com o cliente potencial qualificado, onde
o vendedor deve aprender mais sobre as necessidades dos clientes, obter sua atenção e
estimular interesse e dipor de uma solução para os seus problemas. Os vendedores fazem
perguntas e colhem informações do cliente potencial. (CHURCHILL JR E PETER, 2003)
É na abordagem que o profissional de vendas consegue a entrevista, encontra o cliente
potencial e começa a apresentação de vendas individualizada, onde novas necessidades serão
descobertas. (FUTRELL, 2003). Segundo Las Casas (2002) é essencial que o vendedor
desperte a atenção de seus compradores. Para que sua mensagem seja assimilada, existem
alguns métodos que atraem a atenção do cliente: apresentação; abordagem do produto;
método de fazer perguntas e abordagem do elogio.
d) Apresentação de vendas:
A apresentação de vendas é uma continuação da abordagem e sua principal meta é
vender o produto ao cliente. (FUTRELL, 2003).
A apresentação de vendas é a comunicação da mensagem de vendas para o cliente,
com a meta de estimular o interesse adicional. Uma apresentação tradicional, pressupõe que o
vendedor descreva e demonstre as qualidade do produto e expliquem como elas podem
beneficiar o cliente. Além disso, os vendedores podem começar a apresentação com perguntas
33
abertas com o intuito do cliente revelar informações sobre os seus desejos e necessidades.
(CHURCHILL JR. E PETER, 2003). Las Casas (2002) reforça que o objetivo de uma
apresentação de vendas é chamar a atenção, despertar o interesse e o desejo do cliente e
conduzir a ação.
Futrell (2003) resume que na apresentação de vendas o profissional relaciona os
benefícios do produto às necessidades do cliente, usando demonstração, dramatizações,
recursos visuais e declarações comprovadas.
Para Churchill Jr. e Peter (2003) os vendedores podem utilizar três tipos de
apresentações:
-
Estímulo-resposta: os vendedores tentam oferecer a informação apropriada
(estímulo) para suprir a necessidade do cliente e no momento certo para conseguir
que o cliente compre (resposta).
-
Fórmula de venda: é baseada na idéia de que se devem fornecer informações sobre
o produto em formato completo e automático. As informações são transmitidas
seqüencialmente, porem os bons vendedores são flexíveis o bastante para
responder as perguntas ou para a apresentação para explicar características do
produto que os clientes não compreenderam.
-
Satisfação de necessidades: concentra-se em fazer perguntas e ouvir respostas dos
clientes para definir seus desejos e necessidades. Através destes, os vendedores
apresentam os benefícios de seus produtos de modo a evidenciar a satisfação das
necessidades e resolução dos problemas.
Futrell (2003) chama esses métodos de apresentação de vendas: memorizada
(estruturada), venda com fórmula (semi-estruturada) venda para a satisfação de necessidades
(não-estruturada) e venda para a solução de problemas (personalizada). A diferença entre
esses métodos são que na estruturada e semi-estruturada, o vendedor monopoliza a conversa e
no métodos menos estruturados há maior interação do comprador.
Os vendedores podem fazer apresentações de várias maneiras, tais como: venda face a
face; venda por telefone e telemarketing. (CHURCHILL JR. E PETER, 2003)
e) Controlando as objeções ou identificação de objeções:
34
São as razões dos clientes potenciais para não efetivar as compras, podem estar
baseadas em custos, nas características do produto, em ambos ou por não necessitarem ou não
desejarem os produtos. As objeções se tornam oportunidades para demonstrações adicionais
do produto. (CHURCHILL E PETER, 2003). Para Futrell (2003) a objeção de venda é a
oposição ou resistência as informações ou solicitações do vendedor, e devem ser bem-vidas
por revelarem o interesse do cliente potencial e ajudam a determinar que etapa o cliente
atingiu no ciclo de compra: atenção, interesse, desejo e ação.
As objeções podem ocorrer a qualquer momento da apresentação e o vendedor deve
estar preparado e levar certos pontos em consideração: prepare-se para as objeções; antecipe e
preveja; lide com as objeções à medida que elas forem surgindo; seja positivo; escute; entenda
as objeções e resolva a objeção. (FUTRELL, 2003)
Segundo Las Casas (2002) Para um vendedor responder uma objeção, é conveniente
que: ouça a objeção com toda a atenção, identificando-a como verdadeira ou falsa; concorde e
contra-ataque; transforme a objeção em ponto para fechamento da venda; pergunte a razão da
objeção e faça perguntas especificas e adie a resposta, se necessário.
Com base em experiências passadas é possível identificar as objeções mais freqüentes
e com isso planejar suas respostas, adaptando-as de acordo com a situação. Churchill Jr. e
Peter (2003) mencionam que alguns clientes potenciais utilizam as objeções como tática de
negociação para facilitar a transação com os vendedores.
f) Fechando a venda:
Para Futrell (p. 315, 2003) o “fechamento é o processo para ajudar o cliente a tomar
uma decisão que irá beneficiá-lo”. Churchill Jr. e Peter (p. 517, 2003) reforçam que o
“fechamento de venda envolve a solicitação e a obtenção de compromisso de compra por
parte dos clientes potenciais. Ainda segundo Churchill Jr. e Peter (2003), quando os clientes
potencias perecbem que o vendedor esta colaborando para criar valor, o fechamento do
negócio é o próximo passo lógico.
Na visão de Las Casas (2002) todo esforço de vendas culmina com o fechamento, caso
o vendedor não tenha habilidades para fechar o negocio, ele não será um bom vendedor,
mesmo que tenha sido bem-sucedido nas etapas anteriores.
35
O fechamento da venda pode ocorrer através de algumas técnicas padronizadas de
fechamento. O fechamento por tentativa, onde o vendedor pede ao cliente que tome alguma
decisão sobre determinado aspecto da compra. No fechamento presumido, o vendedor discute
questões como financiamento ou entregado, presumindo que o cliente potencial irá comprar.
Já no fechamento de urgência, os vendedores insistem para que o cliente potencial tome uma
decisão imediata. Há também táticas de encorajar os clientes potenciais a experiementar ou
imagina-se usando e recebendo os benefícios de um produto antes de assumir um
compromisso de compra. (CHURCHILL JR. E PETER, 2003).
Segundo Las Casas (2002) muitos profissionais de vendas não sabem concluir a
negociação, ou seja, não sabem fazer o fechamento, essa falha é atribuída principalmente pela
passividade do vendedor que esperam que os próprios compradores solicitem os pedidos.
Ainda segundo o autor supra citado, para evitar tais falhas, os profissionais de vendas
deveriam ser treinados com técnicas especificas de fechamento.
g) Formando um relacionamento de longo prazo:
Para o Marketing de relacionamento, o fechamento da venda náo é o fim do processo
de vendas, pelo contrário, os vendedores orientados para o valor, continuam trabalhando num
relacionamento a longo prazo com os clientes. Pode-se dizer que a formação de um
relacionamento a longo prazo são atividades de pós-venda para se certificar de que o cliente
esta satisfeito com o produto adquirido. (CHURCHILL JR. E PETER, 2003). Para reforçar
esta teoria, Futrel (2003) comenta que uma organização que utiliza o marketing de
relacionamento não está buscando apenas uma venda ou uma transação, mas tem em vista um
cliente importante para quem gostaria de vender agora e no futuro.
As atividades de pós vendas incluem visitas de acompanhamento de vendas, que serve
para garantir que os clientes estão satisfeitos com suas compras, telefonemas para descobrir se
os produtos foram entregues na hora certa, sem danos e se estão funcionando corretamente
ou simplesmente para certificar-se de que os clientes estão satisfeitos. Os autores ainda
ressaltar que é útil fornecer informações escritas sobre o produto e como obter o máximo de
funcionalidade, bem como oferecer programas de treinamento para os usuários.
(CHURCHILL JR. E PETER, 2003).
Para Futrel (2003) as atividades e programas de pós-vendas agregam valor à relação
do cliente com o vendedor. Portanto, o serviços aos clientes, consiste em atividades e
programas pela empresa para tornar a relação satisfatório com o cliente. Essas atividades
36
podem ser: garantias, credito, rapidez de entrega, faturas, demonstrações financeiras, pedidos
informatizados, estacionamento, embalagens para presente e reposição de estoque.
Segundo Churchill Jr. e Peter (2003, p. 518) manter um “relacionamento de longo
prazo com os clientes é particularmente importante no caso de compras caras”.
Para finalizar o processo de vendas, Churchill Jr. e Peter (2003), comentam que
pesquisas constataram que uma abordagem com identificação e atendimento das necessidades
dos clientes são mais eficazes e mais receptíveis pelo cliente.
2.2.3
Controle, análise e avaliação
De uma certa forma, as empresas devem controlar suas atividade de forma a verificar
se está alcançando os seus objetivos.
Segundo Las Casas (2002) o controle das atividades de vendas da empresa é feito para
certifica-se de que não se está afastando dos objetivos visados. Uma empresa conta com
diferentes forma de controle, além do uso de cotas, pode-se fazer uso de auditoria de vendas
ou análise de vendas.
Ainda citando o autor, no caso de auditoria de vendas, procura-se avaliar objetivos,
estratégias, táticas e políticas de vendas da empresa, ou seja, buscam-se informações do ponto
de vista estratégico. Na análise de vendas, o administrador procura aprofundar e comparar os
resultados obtidos em relação a outros concorrentes, situações ambientais, desvendam-se
pontos fortes e fracos, geralmente por uma comparação por territórios, cliente, anos anteriores
ou outro qualquer.
Já para Chiavenatto (1990) as empresas estão continuamente avaliando o desempenho
de uma porção de coisas: seus funcionários, seus vendedores, suas máquinas e equipamentos,
etc., para saber se são bons e estão trabalhando dentro das expectativas. Se os funcionários e
vendedores precisam ser treinados, retreinados, promovidos, substituídos, simplesmente
aconselhados ou melhor supervisionados. Ainda para o autor, algumas empresas utilizam para
os vendedores o mesmo sistema de avaliação de desempenho aplicado aos funcionários de
escritório. Outras empresas partem para informações mais precisas sobre os vendedores,
estabelecendo um sistema de avaliação capaz de detectar as diferenças que existem entre os
diferentes produtos/serviços, os territórios e até mesmo os clientes.
37
Segundo Las Casas (2002) não há uma forma padronizada para uma análise de vendas
e tampouco para uma auditoria de vendas, a empresa deve adaptar o controle às suas
necessidades especificas.
No pensamento de Chiavenatto (1990) a avaliação do desempenho dos vendedores
deve proporcionar dois tipos de objetivos, a saber:
-
avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada vendedor, isto é, o sistema de
avaliação deve localizar os aspectos fortes do vendedor, que precisam se mais bem
aproveitados, bem como os aspectos fracos, que devem ser corrigidos através de
treinamento, supervisão mais firme, aconselhamento, etc. Isto significa que um dos
objetivos da avaliação de desempenho é fornecer indicações para o treinamento e
melhoria do desempenho de cada vendedor.
-
avaliar o desempenho de cada vendedor para incentivá-lo: isto é, verificar o mérito
ou merecimento de cada vendedor, para recompensá-lo através de remuneração,
seja concedendo um prêmio ou um incentivo salarial.
As medidas para avaliar e controlar a força de vendas incluem critérios objetivos,
como o cumprimento dos vendedores às metas ou cotas de vendas que são destinadas a eles.
(CHURCHILL JR. E PETER, 2003). Las Casas (2002) reforça que as vendas precisam se
controladas, recomenda que o controle seja bem detalhado, pois só assim as distorções
poderão ser analisadas.
Para Chiavenatto (1990, p. 137) Os principais critérios ou fatores utilizados para
avaliar performance dos vendedores são os seguintes:
-
volume de vendas realizado nos período;
-
cumprimento da cota de vendas;
-
número de visitas realizadas;
-
vendas realizadas por visita;
-
relação despesa/venda.
A maioria das organizações realizam avaliações periódicas do desempenho de seus
vendedores, via de regra atribuem notas ao vendedores para cada atributo avaliado, que
podem ser: resultado de vendas; conhecimento do trabalho; administração do território de
vendas; relacionamento entre o cliente a o companhia e características pessoais.
38
(CHURCHILL JR. E PETER, 2003). Ainda segundo os autores supra citados, a ênfase dada a
cada um desses atributos varia de organização para organização e pode depender do propósito
para qual a avaliação está sendo realizada.
Segundo Chiavenatto (1990) a avaliação de desempenho deve ser exaustivamente
discutida como o próprio vendedor. Uma das tarefas fundamentais do supervisor de vendas
deve ser a discussão e a troca de idéias com o vendedor a respeito dos resultados obtidos na
avaliação, sempre no sentido de melhorar a performance e incrementar os resultados, tanto
para a empresa, como, principalmente, para o próprio vendedor.
O trabalhos dos vendedores deve ser um processo continuo de avaliação, em que os
administradores e vendedores procuram aperfeiçoa-lo através da comparação e análise dos
resultados obtidos. Há a necessidade de buscar constantemente o aperfeiçoamento de vendas,
em decorrência disso, pode-se alcançar melhores resultados.
39
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo apresenta-se o método utilizado para a obtenção dos dados e
informações que sustentaram o estudo. A base principal de obtenção dos dados está na
pesquisa primária junto aos clientes da Carmar Ônibus e Peças Ltda.
3.1
Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa caracterizou-se como de abordagem qualitativa. Segundo Richardson
(1999) a pesquisa qualitativa pode ser uma forma adequada para entender a natureza de um
fenômeno social, descrevendo a complexidade de determinado problema, analisar e
interpretar variáreis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos
sociais, contribuindo no processo de mudança de determinado grupo possibilitando o
entendimento do comportamento dos indivíduos.
Mesmo com a abordagem qualitativa, esta pesquisa também envolve dados
quantitativos. A pesquisa quantitativa de um modo geral busca através de técnicas estatísticas,
como porcentagem, média e desvio padrão entre outros, mensurar opiniões, dados e reações
de um público-alvo. É muito realizada no desenvolvimento de pesquisas descritivas, na qual
se procura descobrir e classificar a relação entre variáveis. (OLIVEIRA, 1999).
Esta pesquisa também se classifica como descritiva, pois pretende descrever como está
estruturado o processo de vendas da empresa. De acordo com Gil (1999, p.44) “(...) tem como
objetivo primordial a descrição de características de determinada população ou fenômeno ou
o estabelecimento de relações entre variáveis (...)”. A pesquisa descritiva é a mais utilizada
nas organizações e habitualmente é usada pelos pesquisadores sociais preocupados com ação
prática.
O procedimento utilizado para a coleta e análise dos dados foi através de um estudo de
caso. Para Gil (1999, p. 72) “(...) é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado (...)”. Já na
visão de Yin (apud Gil, 1999) o estudo de caso investiga um fenômeno atual dentro do seu
contexto de realidade, e serve para explorar situações da vida real, cujos limites não são
claramente definidos ou descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada
investigação.
40
Após a definição dos métodos utilizados e de acordo com o trabalho desenvolvido, a
pesquisadora obteve maiores condições de elaborar os objetos de coleta de dados.
3.2
Contexto e participantes
De acordo com o pensamento de Vergara (1998, p. 50) “os sujeitos da pesquisa são as
pessoas que fornecerão os dados de que se necessita”. Os sujeitos que recebeu tratamento
qualitativo foram o diretor, o gerente e o vendedor da empresa, sendo a pesquisa com os
clientes tratado de forma quantitativa. Logo, em função dos números de participantes, na
pesquisa com os clientes, o grupo foi nomeado população. Cabe ressaltar que por ser uma
empresa de pequeno porte, o gerente e o gestor também desempenham o papel de vendedor,
por este motivo, o gerente por desempenhar o papel de vendedor interno, responderá o mesmo
roteiro de entrevista do vendedor externo.
Segundo Roesch (1999, p. 138) “população é um grupo de pessoas ou empresas que
interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”. A população pesquisada é
formada pelos clientes da empresa que estavam cadastrados e que efetuaram sua última
compra no ano de 2000. Usou-se esses critérios para a determinação da população de clientes
da empresa em função da característica do produto e do seu alto valor aquisitivo, pois as
compras podem ter intervalos superiores a dois anos.
A empresa possui 400 clientes, sendo que somente 151 clientes atendem ao critério
acima estabelecido. Com base nessa informação determinou-se que seriam coletados os dados
de toda a população, resultando em um censo. A pesquisadora realizou um pré-teste do
questionário com dois clientes e os mesmos retornaram sem alterações. Cabe salientar que dos
151 questionários enviados aos clientes, retornaram somente 24 respostas.
3.3
Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
A coleta de dados foi realizada através de observação participante de forma aberta.
Segundo Roesch (1999) a observação participante é um método tradicional de pesquisa, sendo
que a observação participante aberta é quando o pesquisador tem permissão para observar,
entrevistar e participar no ambiente de trabalho em estudo.
Outra maneira de coleta de dados realizada foi a entrevista semi-estruturada ou por
pautas, sendo os pesquisados o diretor (Apêndice A), gerente e o vendedor (Apêndice B) da
empresa. De acordo com Gil (1999, p. 120) “(...) a entrevista por pautas apresenta certo grau
41
de estruturação (...) o entrevistador faz perguntas diretas e deixa o entrevistado falar
livremente à medida que refere as pautas assinaladas (...)”. O entrevistador intervém de
maneira sútil, para que se preserve a espontaneidade do processo.
Com os clientes foi utilizado questionários (Apêndice C) com perguntas abertas e
fechadas. Questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa
e é o mais utilizado em pesquisa quantitativa. (ROESCH, 1999).
Tanto no roteiro da entrevista como na pesquisa realizada com os clientes, utilizou-se
com base o processo de vendas do Churchill Jr. e Peter (2003) para elabora as perguntas.
3.4
Tratamento e análise dos dados
Após a coleta de dados, foi realizado o tratamento dos dados. Quanto aos dados
qualitativos foram analisados através da análise de conteúdo. Para Gil (1999) a análise de
conteúdo objetiva tomar os dados válidos e significativos, à medida que as informações
obtidas são confrontadas com informações já existentes, pode-se chegar a amplas
generalizações, tornando a análise de conteúdo um dos mais importantes instrumentos para a
análise de comunicações em massa.
Com base na pergunta de pesquisa e objetivos, a pesquisadora estruturou as categorias
de análise da seguinte forma: a) mercado; b) processo de venda da empresa; c) processo de
venda segundo os vendedores; e d) percepções dos clientes.
Os dados quantitativos foram submetidos a análise estatística. Segundo Gil (1999)
após a tabulação dos dados se procede a análise estatística do pesquisador, que é desenvolvida
em dois níveis: a descrição dos dados e a generalização obtida a partir desses dados. Os dados
oriundo dos questionários tabulou-se através do software Excell, e depois transformou-se em
gráficos de freqüência e tabelas, facilitando o processo de interpretação e análise.
3.5
Limitações da pesquisa
O fator identificação teve uma limitação da pesquisa. Foram encaminhados 151
questionários aos clientes, não havia a necessidade de identificação, porém, ao devolver a
pesquisa, seja via e-mail, fax ou correio, o cliente seria identificado. Por este motivo,
42
retornaram 24 pesquisas, sendo que para algumas delas a pesquisadora teve que entrar em
contato com a empresa pedindo a colaboração no retorno da pesquisa preenchida.
43
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Este capítulo visa apresentar os resultados obtidos desta pesquisa, portanto os
resultados forma subdivididos em categorias de análise para melhor compreensão.
4.1
Caracterização da empresa
A empresa Carmar Ônibus e Peças Ltda é uma representante comercial da Marcopolo
S.A. em todo o Estado de Santa Catarina. Sua sede está localizada as margens da Rodovia BR
101 em São José em instalações modernas e amplo estacionamento para onde mudou-se
recentemente.
A empresa conta com um diretor e um gerente, ambos atuam também na área de
vendas; um vendedor autônomo; uma auxiliar de vendas e uma auxiliar administrativa.
Por contrato com a Marcopolo S.A., a empresa Carmar deveria prestar serviços de
assistência técnica e comercialização de peças de reposição em seu território de atuação, neste
caso o Estado catarinense. Cabe salientar que para dedicar-se a comercialização de carrocerias
de ônibus, a empresa terceirizou estes setores, ficando por conta da empresa Sulbrave Ônibus
e Peças sendo que esta é uma representante da Marcopolo S.A. no Estado do Paraná.
Junto ao prédio da Carmar, encontra-se a estrutura da Sulbrave com assistência técnica
e comercialização de peças de reposição de carrocerias, a Cewal com a comercialização de
peças de chassis, formando um centro de atendimento ao cliente. Estas informações foram
obtidas através de dados primários e observação participativa da pesquisadora
4.2
Mercado de Atuação
Para melhor apresentar o mercado de atuação da empresa Carmar, a análise deste item
foi subdividido por regiões de acordo com a divisão adotada pela empresa. Destaca-se que foi
construída com a percepção dos vendedores, gestor e observação participante da
pesquisadora.
O mercado catarinense é pequeno se comparado a região sudeste ou a outras regiões
do transportes de passageiros no Brasil. No estado catarinense a presença da concorrente A é
44
muito forte, por se tratar de uma empresa regional alguns clientes dão preferência a esta
marca. Assim, como ocorre no Rio Grande do Sul, onde a Marcopolo tem sua principal
fabrica, concorrente A tem prestigio entre os clientes catarinense.
No geral, a Carmar perdeu a oportunidade de aumentar nossa participação com a
situação ruim da concorrente A. Na realidade, acabou-se perdendo participação, deu-se
chances para que os outros concorrentes crescessem. Pode-ser dizer que houve uma falta de
estratégia da empresa, deveria ter sido montada uma estratégia diferenciada para conquistar
este mercado, o que não ocorreu, continuou-se trabalhando da mesma forma. Essa falta de
estratégia acarretou na entrada de novas concorrentes no mercado catarinense. Hoje a
concorrente A está lentamente retomando seu mercado.
A primeira região a ser apresentada é o Vale do Itajaí e Alto Vale que é considerada
um "pedacinho da Alemanha" em Santa Catarina e está situado entre a Capital e o Nordeste
do estado. A herança germânica está cravada através da arquitetura, da culinária, das festas
típicas, dos jardins bem cuidados e da força da indústria têxtil. Seus principais municípios são
Blumenau, Itajaí, Gaspar, Pomerode, Indaial, Brusque e Rio do Sul.
Para o vendedor A, essa região é uma das mais promissora e onde se concentra as
empresas de maior potencial de compra em número de carros e constante renovação de frota.
O vendedor B comenta que apesar de ser uma região rica, a empresa não tem conseguido
fechar muitos negócios nessa região.
Ressaltando o comentário do vendedor A, o gestor se refere a esta região com um
nicho de mercado onde a concorrência vende bem, comenta que há concorrentes no mercado
urbano, sendo esta concorrência muito forte, talvez mais forte do que na Grande
Florianópolis.
Nesta região de morros ondulados encontram-se os campos do Oeste ou o "celeiro" de
Santa Catarina, de onde sai boa parte da produção brasileira de grãos, aves e suínos. São
comunidades de pequeno e médio porte, colonizadas por imigrantes italianos, alemães,
austríacos e japoneses. Sua atividade econômica está baseada na agroindústria, criação de
bovinos e produção de maçã. Também há indústrias expressivas do pólo metal-mecânico. As
principais cidades são Joaçaba, Videira, Caçador, Treze Tílias, Curitibanos, Fraiburgo e
Campos Novos, Chapecó, Xanxerê, Concórdia e São Miguel do Oeste
45
Segundo análise do vendedor A, a região do Oeste catarinense é um mercado que está
retraído, sem perspectiva, sendo um dos mais carentes e de difícil negociação. A região é
dependente economicamente da agricultura, avicultura e suinocultura e em virtude da seca e
gripe aviaria esse ano eles empobreceram demais. Em alguns casos não tendo dinheiro nem
para andar de ônibus, sendo assim as empresas não tem investido no transporte rodoviário e
no transporte urbano da região.
Na percepção do vendedor B, está é uma região grande, pobre e que está esquecida
pela empresa, sendo que a concorrente B e concorrente C têm vendido na região. Talvez pela
proximidade da região com as fabricas destas concorrentes facilite a venda. A atuação da
empresa Carmar é inexistente, as visitas ocorrem em media uma vez por ano. As cidades de
maior potencial de compra é Chapecó e Caçador. Em Chapecó há um cliente que há anos não
compra da empresa. Segundo o gestor este cliente padronizou sua frota com a concorrente A,
tem-se encontrado uma grande dificuldade todos os anos em negociar, mais em função do
preço. Já em Caçador, concentra-se o maior cliente no setor rodoviário e é onde a empresa
obtém melhor resultados em vendas. O gestor comenta que este cliente compra da empresa
anualmente uma quantidade razoável, porem ano passado comprou uma parte do concorrente
D. No setor urbano é uma região que esta comprando muito pouco.
Na região da Grande Florianópolis, é onde se encontra a capital e o centro
administrativo do Estado. Florianópolis é a capital brasileira que oferece melhor qualidade de
vida e o terceiro município brasileiro mais visitado por turistas estrangeiros, atrás apenas de
Rio de Janeiro e São Paulo. A pesca e o turismo são atividades econômicas marcantes nesta
região. As principais cidades são Florianópolis e São José.
Na percepção do vendedor A, nesta região as empresas estão sofrendo com a baixa na
tarifa, em conseqüência afetando a previsão de compra. O gestor reforça esta afirmação ao
comentar que o setor não esta comprando em função do problema tarifário e pela forma com
quem a prefeitura vem administrando o problema do transporte urbano de Florianópolis.
O vendedor B relata que a região tinha um bom fretamento e turismo, porém acabou
desaparecendo. As pessoas continuam sendo transportadas, mas este fretamento se concentra
no poder de poucas empresas. As empresas que não fecharam, estão em situação econômica
ruim, não investindo na empresa. No setor urbano, as empresas tiveram problemas com a
prefeitura, estão desmotivados e inseguros para investir na frota. Já no setor de linhas há uma
empresa que é a segunda maior do estado, é um grupo forte, mas tem forte influencia da
46
concorrente A. A atuação da empresa nesta região é boa por causa da proximidade e pela
atenção que tem-se despendido aos clientes. Se comparado com as outras regiões, as
dificuldades são menores e não se tem tantos problemas com a concorrente A.
A região norte também tem uma forte tradição germânica e concilia uma economia
dinâmica. A natureza exuberante divide espaço com indústrias do ramo eletro-metalmecânico. É uma das regiões de alto poder aquisitivo e excelente qualidade de vida. Suas
principais cidades são Joinville (a maior de Santa Catarina, com 500 mil habitantes) e Jaraguá
do Sul.
Segundo o vendedor B, esta região é muito rica, boa parte das empresas se concentram
em Joinville. O maior mercado para venda de ônibus seria Joinville, onde não vendem por
haver um acordo informal entre Marcopolo e a concorrente A de não venderem uma na cidade
sede da outra. É uma região que tem bastante fretamento e várias empresas urbanas em função
do número de habitantes. As outras cidades sofrem influência da concorrente A, pois sua
presença é muito forte onde dificulta o trabalho da Carmar. Ocorrem poucas visitas a essa
região. Considera que nesta região deve ser exercida uma forma de trabalho diferenciado.
Para o gestor o motivo das empresas de Joinville e Jaraguá do Sul não comprarem da
Marcopolo é por que as empresas transportam os funcionários da concorrente A e que
necessariamente tem que comprar ônibus daquela empresa para que possam continuar
realizando o fretamento.
A região sul é caracterizada pelo jeito simples de viver dos descendentes de imigrantes
italianos, possui estações hidrotermais e cânions ricos em biodiversidade. O extrativismo
mineral e indústria cerâmica são as principais atividades econômicas. Suas principais cidades
são Criciúma, Tubarão, Gravatal, Araranguá e Urussanga.
O vendedor A não comenta dessa região por não ser sua área de atuação. O vendedor
B relata que há empresas muito boas de negociar. Possui empresas fortes no setor de linha.
São empresas de médio porte, porém com uma estrutura de pensamento pequeno. No turismo
a região se restringe a viagens dentro do Estado. Já fizeram muitas viagens de compra para
São Paulo, mas acabaram perdendo estes clientes para as guias turísticas que conquistaram
estes clientes. Por este motivo o turismo está parado nesta região. O turismo de compra era
rentável, além de ser uma viagem certa, recebiam comissões das lojas. No transporte urbano a
reclamação é de tarifa, trabalham com ônibus com a idade média um pouco alta, não tem uma
47
união entre as empresas do mesmo ramo, o que facilitariam uma barganha pelos interesses
comuns. Compram poucos ônibus novos.
Para o gestor, o mercado da região sul esta dividido em ônibus urbano e rodoviários.
No urbano a empresa tem uma participação boa, praticamente as vendas nessa região são da
empresa. Já no rodoviário comenta que há dois grandes clientes nessa região e que compram
da empresa, tem-se vendido para eles nesses últimos anos. Acredita que a empresa está
realizando um bom atendimento, os clientes estão satisfeitos o que acarretará em novas
vendas no próximo ano.
A partir da breve descrição do mercado de atuação da Carmar, apresenta-se nos itens
seguintes a descrição do processo de vendas de acordo com a percepção do gestor e dos
vendedores.
4.3
O processo de vendas na percepção do gestor
De acordo com a percepção do gestor a prospecção de novos clientes é realizada
através de visitas e acompanhamento constante do mercado para detectar o momento em que
o cliente necessite realizar uma compra.
Considera que no setor de ônibus nem sempre é possível saber antecipadamente das
necessidades do cliente, dificultando assim a preparação da visita. Atualmente a preparação
da visita não ocorre na empresa, comenta que esta preparação deveria ser antecipada para que
pudesse levar os materiais e folhetos necessários. Ressalta que não é marcado um horário para
visita com o cliente, podendo o vendedor rodar quilômetros para chegar ao mesmo e o cliente
não poder atendê-lo naquele momento. Em relação à freqüência de visitas, comenta que há
um cronograma estipulado de acordo com o porte do cliente e as mesmas devem ser
comprovadas através do relatório mensal de visitas.
Quanto à abordagem ao cliente, o pesquisado destaca que é realizada através de
visitas, sendo que esta é a que melhor funciona, por telefone, e-mails ou remessa de folhetos
via mala direta.
Já na apresentação de vendas, os vendedores são capacitados a apresentar o produto,
estimulando o interesse do cliente, ressaltando os benefícios, bem como mencionando novos
48
lançamentos, novidades e opcionais existentes. Normalmente no lançamento de novos
produtos, os vendedores recebem uma orientação de como é o produto, visitam a fábrica,
vêem o produto e recebem todas as informações necessárias sobre o produto para que
posteriormente possa apresentar ao cliente.
Para tratar as objeções, os vendedores tentam convencer o cliente de que o produto, de
que as condições oferecidas e o preço são os melhores. Porém são coisas que vai de cada um.
Comenta que é difícil de encontrar uma forma de convencer o cliente quando ele faz objeções,
sendo que a principal objeção hoje do cliente hoje é o preço. Normalmente os preços dos
concorrentes são muitas vezes mais baixos do que o proposto pela empresa.
Atualmente os vendedores tem feito o levantamento dos negócios, fazem o contato
com o cliente, mas no momento do fechamento da negociação sempre há a presença do gestor
ou de uma superior da Marcopolo. É assim que tem funcionado o mercado, até mesmo em
função do alto valor do produto, pois o cliente quer ter a certeza de que está pagando o valor
mínimo da negociação. O gestor ainda comenta que após o fechamento da negociação, o
vendedor não possui habilidade para emissão do mesmo, dependendo da equipe interna da
empresa e que o acompanhamento do pedido em todo o seu processo é realizado tanto pelo
vendedor e pela equipe interna da empresa. A entrega geralmente não é acompanhada, pois o
produto é entregue diretamente na garagem do cliente, sem um acompanhamento do
vendedor. O gestor ressalta que o processo burocrático da venda é um dificultador, o produto
tem uma serie de opcionais e, além disso, o cliente cria outras necessidades. Para concretizar
tudo que o cliente necessita dependemos de vários departamentos da Marcopolo, onde acaba
havendo a burocratização e demora no retorno. Por outro lado o setor financeiro da
Marcopolo é um facilitador na obtenção de financiamentos e recursos para o cliente
A última fase do processo de vendas é a formação de um relacionamento a longo
prazo, sobre este assunto o gestor comenta que o relacionamento com o cliente é muito bom.
O cliente tem uma boa imagem marca, dos produtos disponíveis e das empresas Carmar e
Marcopolo. O relacionamento com o cliente é muito importante e ajuda na hora da
negociação, pois um relacionamento comercial claro, limpo e sem nada de escondido, faz com
que a venda seja bem facilitada.
Em resumo, o gestor comenta que as atividades de vendas executadas pelos
vendedores possui algumas falhas, como visitas que são realizadas quando a pessoa que
49
compra não está presente, a resolução de problemas por telefones que é uma forma que não
funciona, pois considera que o vendedor deve estar em campo.
Quanto à avaliação dos vendedores, considera que é muito cedo para realizar, uma vez
que está realizando mudanças no processo de vendas. Mas considera que o vendedor B está
em condição mais privilegiada em relação ao vendedor A, talvez por estar internamente e
tenha como realizar negócios mais sólidos, independentes e conseguindo as vezes definir uma
negociação. Já o vendedor A ainda precisa de uma ajuda para realizar uma negociação e é o
que estamos tentando modificar. A intenção é que o vendedor A vá para o campo, levante
negócios e feche o pedido também. O gestor considera o trabalhos de campo do vendedor A
muito bom e está satisfeito, não se importando de ter que ir junto para fechar a negociação.
Apesar dele já fechar muitas negociações, há determinados cliente que por tradição quer a
presença de outros para o fechamento total da negociação. Os vendedores tem flexibilidade
para fechar negocio e condições de realizar as negociações.
4.4
O processo de vendas na percepção dos vendedores
Para melhor entender a atuação dos vendedores, cabe ressaltar que o vendedor A atua
externamente e o vendedor B na maior parte do tempo internamente, coordenando a equipe
interna. A pesquisadora baseou-se no esquema do processo de vendas de Churcchill Jr. e Peter
(2003) para elaborar as questões da pesquisa, o resultado obtido apresenta-se abaixo:
Para o vendedor A o processo de vendas ocorre da seguinte forma:
A prospecção de novos clientes ocorre através de indicações, registros no DETER1 e
encontro de ônibus de empresas diferentes pelas estradas.
Quanto à preparação das visitas e a abordagem, o vendedor A comenta que
necessariamente não se prepara, pois considera a venda uma conseqüência da visita.
Geralmente suas visitas são de cortesia, salvo quando esta negociando com o cliente. O
vendedor A ainda comenta que quando se chega no cliente com uma visita programada, com
pasta, tabela de preços ou cotações, o cliente se sente usado. Quando isso acontece, o cliente
1
Deter – Departamento de Transportes e Terminais
50
não vê a visita como um intuito de rever um amigo e sim para negociar e explorar o potencial
de compra dele. O vendedor A acredita que chegando de forma despreparada é menos
agressivo, caso surja à necessidade de pasta ou tabela de preços, dirige-se ao carro e busca o
necessário. Ainda em relação à preparação da visita, acompanha o mercado para saber o
momento em que o cliente tenha necessidade e que esteja receptivo.
A freqüência da visita é definida pelo perfil de cada cliente, há clientes com uma
necessidade maior de visitas, seja semanalmente ou mensalmente. Há clientes que não há essa
necessidade. Atualmente o tempo médio de uma visita é em torno de quinze minutos para não
ser torna inconveniente e nem tomar o tempo do cliente.
Com relação a apresentação de vendas o vendedor A se considera conhecer de todos
os produtos oferecidos pela empresa e quando há lançamento de um novo produto ou
novidades a fabrica informa através de circulares técnicas, podendo fazer uma boa
apresentação do produto. Ressalta que o material de apoio atende as necessidades e o que não
se tem em mãos, consegue-se adequar para o cliente.
Quanto ao controle das objeções, o vendedor comenta que varia de acordo com a
necessidade de compra do cliente. Se ele estiver disposto a comprar a marca, fica mais fácil
controlar as objeções, mas se a compra é por imposição sem uma programação prévia, fica
difícil controlar as objeções. Geralmente as negociações giram em torno do preço. Já
aconteceu do vendedor A chegar ao limite da negociação e comentar que iria perder a venda,
mas que continuaria visitando sempre o cliente, o que acarretou no fechamento do pedido.
Isso ocorre em função do relacionamento que o vendedor tem com o cliente. Cabe ressaltar
que além do preço, existem outros itens dificultadores de negociação, tais como, pendências
de assistência técnica e prazo de entrega.
Após a realização dessas etapas, o vendedor A chega ao fechamento do pedido. Esta
fase atualmente esta mais fácil, pois a fábrica está mais flexível, aumentado as margens de
negociação. Geralmente não é o vendedor que emite o pedido e o acompanha, este processo é
realizado pela equipe interna da Carmar.
E por último, a formação de um relacionamento a longo prazo. Para o vendedor A
este relacionamento é de respeito mutuo e confiança. Sendo um relacionamento que dura
dezessete anos e que sempre foi preservado na base da responsabilidade. O cliente tem uma
boa imagem de toda a equipe de vendas da Carmar, sendo que essa imagem é tida como de
solução de problemas. Um dos problemas constatados é o pós-vendas que é intuitivo, não se
51
tem uma programação de visitas de entrega, ou seja, um acompanhamento. E a assistência
técnica ao ver do vendedor A esta sobrecarregada, sendo uma pessoa sozinha atendendo as
dificuldades e os problemas dos clientes catarinenses. Torna-se moroso e a demora nos
resultados é grande.
Se a assistência técnica fosse hoje organizada, desse cobertura e
resultados positivos seria mais um argumento para combater a concorrência.
Para o vendedor B o processo de vendas é realizado da seguinte forma:
Em relação à prospecção, o vendedor B comenta que não há uma programação para
captação de novos clientes, só se alguém encaminhar o contato para ele, no caso uma
concessionária. As visitas têm sempre os clientes certos em função custo com as despesas de
viagem. Geralmente o vendedor vai para as visitas com o tempo certo, não havendo espaço
para prospecção.
Quanto à preparação das visitas e a abordagem, o vendedor B sempre verifica o que
tem programado para visitar. Se for algum cliente que está negociando verifica se tem algo
para definir, conferir com o cliente ou pegar aprovação e leva junto na visita. Separa sempre
algum material que ache interessante para o conhecimento do cliente, cotações, se for o caso,
além da tabela de preços e folders que é normal. O vendedor B menciona que o conhecimento
do negocio do cliente é básico, cada mercado e cada região tem sua particularidades. Para
entender mesmo só visitando e procurando saber deles mais sobre o mercado de atuação e
suas necessidades. Comenta que é necessário saber sobre o mercado e sobre o assunto ônibus
porque de dez visitas que se faz, uma vende e as outras nove tem que ter um assunto, então
você tem que estar bem informado. Conhecendo o mercado tem melhores chances de oferecer
um produto de acordo com a necessidade do cliente.
Os clientes são visitados geralmente a cada trinta dias. Considera que deveria haver
uma divisão entre o potencial de clientes e assim programar visitas a cada quinze, outros a
cada trinta e outros a cada quarenta e cinco dias. A duração media das visitas é em torno de
quinze a vinte minutos, para não atrapalhar o cliente e para poder cumprir o roteiro de visitas.
Considera importante estar bem informado sobre os produtos e os lançamentos para
que faça uma boa apresentação de vendas. Ressalta que as informações de produtos existentes
e de novos produtos são poucas. Procura no dia-a-dia no contato com a Marcopolo ficar
atento para obter mais informações dos produtos. No caso de lançamentos, repassam
informações gerais e não um ou outro detalhe que seria importante conhecer. Deveria ser
fornecido um material aos vendedores com informações mais técnicas do produto para que
52
quando houvesse duvidas pudesse consultá-lo. Em geral, as informações são enviadas através
de circulares técnicas, no dia-a-dia com as duvidas que são sanadas com a fabrica e quando há
treinamento. Cabe salientar que o vendedor B menciona que o material de apoio poderia ser
melhor, com mais informações do que tantas fotos ilustrativas, é um material barato para um
produto caro. Menciona que esse material deveria ser um apoio quando houvesse duvida de
determinado produto.
Em relação às objeções, o vendedor B comenta que geralmente estão ligadas ao valor
do produto oferecido, uma vez que os clientes não tem enxergado o diferencial da qualidade
do produto e do atendimento. Comenta que há algum tempo a marca tinha um significado
maior nas negociações e hoje as negociações estão voltada para o preço.
Quanto ao fechamento do pedido, a fabrica tem se apresentado rígida, não
apresentando flexibilidade para o vendedor negociar. A Marcopolo quer que o vendedor
levante as negociações e que ela feche a negociação, no caso, autoriza o valor mínimo para se
trabalhar. Segundo o vendedor B essa situação passa ao cliente que o vendedor não tem
autonomia e que sempre dependerá da Marcopolo para negociar. Ressalta que os vendedores
já deveriam ter uma porcentagem ou um limite mínimo para negociar. Menciona que o
vendedor visita o cliente, negocia e não tem a satisfação de fechar o pedido, pois este é
conduzido pela Marcopolo. Ocorrendo de em alguns casos os clientes consultarem direto a
Marcopolo a fim de agilizar toda a negociação. Resume que é ruim essa situação para o
vendedor. Outro dificultador para o fechamento do pedido é a forma de calcular o ônibus, é
complexo, demorado e qualquer opcional, por mais simples que seja, é cobrado.
Após o fechamento do pedido, o vendedor comenta que emite o pedido e faz o
acompanhamento. Ressalta que o acompanhamento é feito desde o primeiro contato do cliente
até a emissão do pedido para que não haja perda ou desencontro de informação. O vendedor
considera importante ter um histórico dos contatos realizados com os clientes para futuras
consultas e retornos.
A partir do momento que se vende ou entra em contato com o cliente, cria-se um
relacionamento com ele. Referente ao relacionamento, o vendedor B comenta que há uma
dificuldade em estreitar o relacionamento, visto que o cliente não vê o vendedor como o único
canal de contato, na sua falta, ele trata com outro vendedor, com o diretor ou com alguém da
Marcopolo. No seu ponto de vista os clientes tendem a comprar com vendedores mais velhos
experientes no mercado. Outro comentário é de que qualquer falha na negociação deixa o
53
cliente insatisfeito. Há falta de informações e em conseqüência a falha da equipe. Ainda na
questão relacionamento, o vendedor inclui o pós-vendas e a assistência técnica. Com relação a
pós-vendas não há o acompanhamento da entrega do ônibus. Ressalta que seria importante
acompanhar a entrega, tirar fotos do produto e esclarecer informações sobre o produto ou
algum item de duvida do cliente. Um dificultador de relacionamento é a assistência técnica,
pois há resistência da Marcopolo em realizar a garantia em função dos custos.
4.5
O processo de vendas na percepção dos clientes
Neste item apresenta-se os resultados da pesquisa realizada com os clientes. Ainda,
para melhor embasar a análise, os resultados desta pesquisa foram confrontados com a
percepção dos gestores e vendedores.
Na tabela 1 e gráfico 1, apresentam-se os resultados quanto ao conhecimento do
vendedor referente ao produto:
Conhecimento
referente ao produto
do
vendedor
Freqüência
%
Muito Satisfeito
7
29
Satisfeito
17
71
Total
24
100
Tabela 1: Conhecimento do vendedor referente ao produto
Fonte: Dados primários
Conhecimento do vendedor referente ao
produto
29%
Muito Satisfeito
Satisfeito
71%
Gráfico 1: Conhecimento do vendedor referente ao produto
54
Fonte: Dados primários
Com relação gráfico 1 sobre o conhecimento do vendedor referente ao produto,
constata-se que 29% dos clientes estão muito satisfeitos e 71% estão satisfeitos. Pode-se
afirmar que o conhecimento que os vendedores possuem do produto é satisfatório e supre a
necessidade dos clientes, podendo assim sanar dúvidas que porventura possam surgir.
Para melhor embasar a análise deste quesito, destaca-se que segundo entrevistas com
os vendedores, as informações de novos produtos ou melhorias são repassadas pela fábrica
através de comunicação técnica e treinamento anual. Por outro lado, foi informado que
recebem pouca informação e que no dia-a-dia com a necessidade que surgem e que vão
adquirindo novos conhecimentos.
Para eles seria interessante estarem bem informados para que façam uma venda de
qualidade. O diretor considera os vendedores capacitados de informação do produto para
abordar o cliente. Apesar do resultado satisfatório dos clientes, os vendedores sentem
necessidade de melhores e maiores informações do produto. Ex.: informação do volume de
bagageiro, peso da carroceria, diversidade de plantas
Quanto conhecimento do vendedor referente ao negócio do cliente, apresenta-se os
dados na tabela 2 e gráfico 2:
Conhecimento do vendedor referente ao
negócio do cliente
freqüência
%
Muito Satisfeito
5
21
Satisfeito
13
54
Indiferente
6
25
Total
24
100
Tabela 2: Conhecimento do vendedor referente ao negócio do cliente
Fonte: Dados primários
55
Conhecimento do vendedor referente
ao negócio do cliente
21%
25%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Indiferente
54%
Gráfico 2: Conhecimento do vendedor referente ao negócio do cliente
Fonte: Dados primários
Percebe-se no gráfico 2 em relação ao conhecimento dos vendedores referente ao seu
negócio, 21% mostram-se muito satisfeito, 54% mostram-se satisfeito e 25% mostram-se
indiferente.
Apesar de 54% dos clientes estarem satisfeitos com o conhecimento do vendedor
sobre o seu negócio, a pesquisadora considera que este número deveriam ser maior uma vez
que conhecedores do negócio do cliente, de seus desejos e necessidades, o vendedor poderá
oferecer melhores soluções e, conseqüentemente, tratar as objeções que possam surgir.
Churchill Jr e Peter (2003) reforçam o comentado pela pesquisadora que os vendedores
devem se informar melhor sobre o cliente potencial qualificado e sobre como criar valor para
eles, certifica-se de que conhecem os aspectos técnicos e as vantagens oferecidas pelo
produto, informar-se sobre as atividades de seus clientes, suas estratégias e objetivos.
Pode-se observar na entrevista com o vendedor A, que o mesmo acompanha o
mercado, mas não possui um conhecimento desejável do negocio do cliente. Já o vendedor B
considera seu conhecimento básico porque o negócio de ônibus é muito complexo,
aproveitasse as diversas visitas no ano para conhecer melhor, até mesmo porque as visitas que
o vendedor não vai para negociar ele tem que ter um assunto para comentar com o cliente.
56
Para o diretor nem sempre é possível ter conhecimento do mercado e de suas
necessidades, muitas vezes os negócios surgem de uma hora para outra.
Com relação à tabela 3 e gráfico 3, apresenta-se os resultados quanto à freqüência da
visita:
Freqüência da visita
freqüência
%
Muito Satisfeito
1
4
Satisfeito
14
58
Indiferente
5
21
Insatisfeito
4
17
Total
24
100
Tabela 3: Freqüência da visita
Fonte: Dados primários
Freqüência da visita
17%
4%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
21%
58%
Gráfico 3: Freqüência da visita
Fonte: Dados primários
57
Com relação ao gráfico 3 referente à freqüência das visitas, a maiorias dos clientes, ou
seja, 58% responderam estar satisfeitos, 4% dos clientes responderam estar muito satisfeito,
21% responderam estar indiferente e 4% responderam esta insatisfeito.
Pode-se dizer que a insatisfação dos 17% dos clientes pode estar ligada a política de
visitas da empresa, pois de acordo com o vendedor A, as visitas são realizadas conforme o
potencial de compra de cada cliente, mas em geral as visitas são mensais. Para o vendedor B,
os clientes deveriam ser divididos em classes e que para cada tipo potencial de clientes
houvesse uma periodicidade de visita. Como por exemplo, clientes A visitas a cada 15 dias,
clientes B visitas a cada 30 dias e clientes C visitas a cada 45 dias, não ultrapassando este
período.
Segundo o diretor há um cronograma pré-estabelecido, porém na percepção da
pesquisadora, este cronograma na pratica não tem funcionado. Não há um roteiro definido de
visitas, podendo o vendedor ir viajar para uma região e algum cliente ficar sem ser visitado.
Além da freqüência, é importante avaliar a abordagem do vendedor. Apresenta-se os
resultados quanto à abordagem do vendedor na tabela 4 e gráfico 4:
Abordagem do vendedor
freqüência
%
Satisfeito
11
44
Indiferente
13
52
Insatisfeito
1
4
Total
24
100
Tabela 4: Abordagem do vendedor
Fonte: Dados primários
58
Abordagem do vendedor
4%
44%
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
52%
Gráfico 4: Abordagem do vendedor
Fonte: Dados primários
Pode-se observar no gráfico 4 que 44% dos clientes estão satisfeitos, 52% dos clientes
mostram-se indiferente e 4% estão insatisfeitos. Desta forma, pode-se perceber que a
abordagem ao cliente não oferece um diferencial, pois a maioria mostra-se indiferente.
Segundo o diretor a abordagem ao cliente pode ser através de visitas, telefone, e-mail e
mala direta, sendo que a forma que mais funciona e a adotada pelos vendedores é a visita. Ele
ainda considera que uma visita deve ser preparada antecipadamente, levando-se todo o
material necessário e agendando a visita. Muitas vezes percorre-se kilometros para chegar em
um cliente e ela não se encontra ou não pode receber. É como se não tivesse feito a visita,
ocorrendo com muita freqüência.
Em relação aos insatisfeitos, pode estar ligado a freqüência da visita. Para o vendedor
A, geralmente não há uma preparação da visita ou uma forma de abordar o cliente, pois para
ele a venda é uma conseqüência da visita. Suas visitas são de cortesia, por este motivo, não
leva junto pasta ou tabela de preços, caso haja a necessidade, se dirigi ao carro e busca o
material necessário. Em contrapartida, o vendedor B procura preparar a visita ao cliente, ver o
que foi conversado na ultima visita e o que ficou devendo ao cliente para poder levar.
Também separa algum material que acha interessante de o cliente conhecer ou se informar.
59
Durante o processo de abordagem a venda pode ser iniciada. Portanto é importante
avaliar o tempo da visita. Os resultados obtidos referente ao tempo de duração da visita,
podem ser evidenciados na tabela 5 e gráfico 5:
Tempo de duração da visita
freqüência
%
Muito Satisfeito
2
8
Satisfeito
14
58
Indiferente
5
21
Insatisfeito
3
13
Total
24
100
Tabela 5: Tempo de duração da visita
Fonte: Dados primários
Tempo de duração da visita
13%
8%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
21%
58%
Gráfico 5: Tempo de duração da visita
Fonte: Dados primários
No gráfico 5 que se refere ao tempo de duração da visita, constata-se que em sua maior
parte os clientes estão satisfeitos, 21% mostram-se indiferente, 13% estão insatisfeitos e 8%
mostram-se muito satisfeito.
Ambos os vendedores consideram que o tempo de visita não deve ultrapassar mais do
que 15 minutos, salvo em casos de negociação de pedido. Acreditam que mais do que esse
60
tempo pode ser inconveniente e gera custo de viagem para a empresa. Uma vez que você fica
mais tempo em seus clientes, maior vai ser o tempo da viagem e o custo de despesa.
As visitas consideradas de “cortesia” geralmente tem o intuito de verificar se esta tudo
de acordo com os carros vendidos e saber se o cliente esta precisando de algum auxilio, já as
negociações tem por intuito definir em pedido e muitas vezes demora horas.
Um ponto importante a ser considerado é o produto. Com relação à tabela 6 e gráfico
6, apresentam-se os resultados quanto aos produtos oferecidos:
Produtos oferecidos
freqüência
%
Muito Satisfeito
7
29
Satisfeito
13
54
Indiferente
3
13
Insatisfeito
1
4
Total
24
100
Tabela 6: Produtos oferecidos
Fonte: Dados primários
Produtos oferecidos
4%
13%
29%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
54%
Gráfico 6: Produtos oferecidos
Fonte: Dados primários
61
Em relação à satisfação dos clientes referente aos produtos oferecidos (gráfico 6), a
grande maioria mostra-se satisfeito, sendo que somente 4% estão insatisfeito e 13% mostramse indiferente. A satisfação esta ligada a grande variedade de modelos dos produtos
oferecidos, desde alinha de microônibus, urbano e rodoviários e uma larga escala de
opcionais.
Além dos produtos, o material de apoio também pode influenciar a decisão de compra.
Na tabela 7 e gráfico 7, apresentam-se os resultados obtidos quanto a percepção dos clientes:
Material de apoio
freqüência
%
Muito Satisfeito
1
4
Satisfeito
18
75
Indiferente
4
17
Insatisfeito
1
4
Total
24
100
Tabela 7: Material de apoio
Fonte: Dados primários
Material de apoio
4% 4%
17%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
75%
Gráfico 7: Material de apoio
Fonte: Dados primários
62
A percepção dos clientes em relação ao material de apoio (gráfico 7) é em sua maioria
satisfatória, sendo 75% de satisfação, 17% de indiferentes quanto ao material de apoio
oferecido, 4% insatisfeito e 4% muito satisfeito. Com relação ao material de apoio, os
vendedores se divergem. Para o vendedor A, o material de apoio atende as necessidades e que
não se tem na hora, consegue se adequar ao cliente.
Já o vendedor B, acha que o material deveria ser mais detalhado, conter mais
especificações técnicas do produto e não só foto, como ocorre hoje nos folhetos. Considera o
material de apoio um material barato para um produto caro. Comenta ainda que o matéria de
apoio aos vendedores é muito simplificado, não contém informações técnicas, as plantas
baixas são poucas e você nunca tem com facilidade a que você precisa e a tabela de preços é
muito complicada.
Os resultados quanto à negociação, apresentam-se na tabela 8 e gráfico 8:
Negociação
freqüência
%
Muito Satisfeito
5
21
Satisfeito
16
67
Indiferente
1
4
Insatisfeito
2
8
Total
24
100
Tabela 8: Negociação
Fonte: Dados primários
Negociação
8%
21%
4%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
67%
63
Gráfico 8: Negociação
Fonte: Dados primários
Com o resultado obtido na pesquisa, observa-se que no gráfico 8 os clientes estão
satisfeitos com a forma de negociação, 21% encontram-se muito satisfeito e 67% satisfeito.
Porem 4% encontram-se indiferente e 8% insatisfeitos.
Baseando-se em entrevista com os vendedores, pode-se comentar que segundo o
vendedor A, está melhor de negociar, a fabrica aumentou a margem para a negociação,
facilitando as negociações. O vendedor B comenta que a fabrica é um elemento dificultador
da negociação, pois ela que tem que fechar a negociação. O vendedor visita o cliente o ano
todo e quando é para fechar o negocio, fazer a negociação depende sempre da Marcopolo.
Sendo que o cliente percebe esta falta de autonomia. O vendedor está com o cliente e fica
ligando para a fabrica para saber qual o mínimo para negociar, sendo que este mínimo já
devia ser estipulado. O vendedor tivesse uma margem de negociação e isso não ocorre.
O vendedor ainda comenta que se o cliente desejar uma negociação mais rápida
entrara em contato direto com a Marcopolo como ocorre em alguns casos hoje.
O diretor em sua entrevista comenta que os vendedores levantam o negocio, mas na
hora do fechamento geralmente há a presença de outra pessoa ou alguém da fábrica. Em
muitos casos o cliente quer ter a certeza de que está pagando o mínimo possível, por isso da
presença de uma pessoa da fábrica. A pesquisadora observa em sua convivência que em
alguns casos a negociação é demorada o que acaba deixando o cliente insatisfeito.
Para o fechamento da venda, as condições financeiras pode ser um fator decisivo da
vendas, na tabela 9 e gráfico 9, apresentam-se os resultados quanto às condições financeiras:
Condições Financeiras
freqüência
%
Satisfeito
13
54
Indiferente
9
38
Insatisfeito
2
8
Total
24
100
Tabela 9: Condições financeiras
Fonte: Dados primários
64
Condições financeiras
8%
38%
54%
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Gráfico 9: Condições financeiras
Fonte: Dados primários
Com relação ao gráfico 9 referente as condições financeiras, 54% dos clientes
encontram-se satisfeitos. Em muitos casos os clientes não dependem da Marcopolo para
financiar o ônibus, geralmente quando compram o chassi já conseguem o financiamento para
a carroceria. O que depende da Marcopolo em alguns casos é a entrada, à parte que não foi
financiada, que geralmente é 20% da carroceria. Essa entrada a Marcopolo dá o prazo de 15
dias para pagamento, sendo que para um prazo maior, dependendo do cliente e do caso, há a
cobrança de juros. É neste fato que alguns clientes se mostram insatisfeitos por comprar um
produto de valor elevado consideram que deveria ter melhores condições, neste caso 8% dos
clientes.
No caso dos 38% indiferentes, pode-se dizer que os clientes tem financiamento
aprovado ou recursos próprios para pagamento que a condição de pagamento da Marcopolo
não influencia na compra. O diretor reforça que o setor financeiro da Marcopolo auxilia na
obtenção de financiamento e recursos para a Marcopolo.
Os clientes foram questionados sobre a aparência do vendedor. Na tabela 10 e gráfico
10, apresentam-se os resultados:
65
Aparência do vendedor
freqüência
%
Muito satisfeito
6
25
Satisfeito
16
37
Indiferente
2
8
Total
24
100
Tabela 10: Aparência do vendedor
Fonte: Dados primários
Aparência do vendedor
8%
25%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
67%
Gráfico 10: Aparência do vendedor
Fonte: Dados primários
Percebe-se no gráfico 10 que os clientes em sua maioria mostram-se satisfeitos com a
aparências dos vendedores, conforme segue: 25% muito satisfeito e 67% satisfeito. Somente
8% mostram-se indiferentes.
Pela observação participativa da pesquisadora, os vendedores sempre estão bem
apresentáveis. Por um tempo se adotou o uso do uniforme, que no caso era uma camisa jeans
com a logomarca da Carmar e Marcopolo, mas com o longo do tempo foi deixando de ser
usado. Em resumo, os vendedores sempre estão apresentáveis, alinhados e vestidos de acordo
com o mercado de atuação.
66
Quanto à motivação do vendedor, os resultados são apresentados na tabela 11 e gráfico
11:
Motivação do vendedor
freqüência
%
Muito satisfeito
7
29
Satisfeito
15
63
Indiferente
2
8
Total
24
100
Tabela 11: Motivação do vendedor
Fonte: Dados primários
Motivação do vendedor
8%
29%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
63%
Gráfico 11: Motivação do vendedor
Fonte: Dados primários
Com relação ao gráfico 11, a percepção dos clientes é de que os vendedores são
motivados. 29% estão muito satisfeitos e 63% estão satisfeitos e 8% mostram-se indiferente.
A observação da pesquisadora referente à motivação é de que os vendedores recebem
comissão sobre os produtos vendidos o que é um ponto positivo para motivá-los, porém
percebe que a recompensa financeira não é o único fator motivacional, que o reconhecimento
do trabalho também motiva, fato que hoje em alguns casos não acontece, um trabalho bem
realizado não é elogiado.
67
Sente-se a falta deste reconhecimento, e não só os vendedores, mas toda a equipe
interna deve ser motivada e reconhecida. Um trabalho bem realizado, um pedido fechado, a
resolução de um problema de forma eficiente e eficaz ou a implantação de um novo método
de trabalho deve ser elogiado e reconhecido, impulsionando novas ações neste sentido.
Segundo o vendedor A, “este está a 17 anos no mercado, conhece todos os frotistas,
tem um bom relacionamento com eles e acesso as empresas. É onde aprendeu a ganhar
dinheiro e faze um bom trabalho, sendo o que lhe motiva”.
Já o vendedor B pensa de forma diferente. Considera que a motivação não deve estar
ligada ao fator financeiro como ocorre hoje na empresa. Considera que falta um incentivo da
empresa. Considerar um trabalho bem realizado ou mostrar um erro também é uma forma de
motivação, de como dar um feedback das ações desenvolvidas na empresa. O que esta
acontecendo é uma automotivação por se fazer um bom trabalho. Se a empresa reconhece que
você fez ou esta fazendo um bom trabalho, este retorno hoje não esta sendo passado aos
funcionários envolvidos. Além disso a motivação mostra que você esta no caminho certo,
ajuda no desenvolvimento e satisfação profissional.
O que o vendedor B comenta se confirma na entrevista do diretor, o mesmo menciona
que a motivação é financeira, que os vendedores estão desmotivados, pois o mercado não esta
comprando. Mas afirma que vai mudar esta forma de motivação.
Com relação a tabela 12 e gráfico 12, apresentam-se os resultados quanto ao
relacionamento com o vendedor:
Relacionamento com o vendedor
freqüência
%
Muito satisfeito
7
29
Satisfeito
16
67
Indiferente
1
48
Total
24
100
Tabela 12: Relacionamento com o vendedor
Fonte: Dados primários
68
Relacionamento com o vendedor
4%
29%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
67%
Gráfico 12: Relacionamento com o vendedor
Fonte: Dados primários
Com relação ao gráfico 12 sobre o relacionamento com o cliente, obteve-se alto índice
de satisfação, sendo 29% muito satisfeito e 67% satisfeito.
A pesquisadora observa que as entrevistas realizadas com os vendedores e diretor
mostram que o relacionamento também é considerado por eles bom. Cabe ressaltar que em
alguns casos isolados, o relacionamento vai alem do alcance profissional e que por este
motivo houve problemas em negociações, onde o cliente põe a amizade em prova.
O vendedor A comenta que o relacionamento com o cliente é de respeito mutuo,
confiança e responsabilidade que perdura há 17 anos. Relata ainda que houve casos em que o
cliente fechou o pedido em função do relacionamento com o vendedor. Porque o cliente tenta
tirar o máximo de desconto e quando o vendedor chega no seu limite e diz que não consegue
mais desconto e que vai perder a venda, o cliente acaba fechando o pedido, pois não quer que
você se sinta derrotado.
O vendedor B ressalta que é um relacionamento bom e que poderia ser melhor.
Comenta que o vendedor em alguns casos não é o único a tratar com o cliente, sendo assim, o
cliente não o enxerga como o único canal de negociação, não permitindo o estreitamente da
relação e confiança com o cliente. Também comenta que por tratar de um produto caro, dão
69
preferência e conversar e comprar de uma pessoa mais velha e experiente no ramo. E o diretor
resume em uma frase o relacionamento com o cliente: muito bom
Os resultados quanto ao acompanhamento do pedido pelo vendedor, apresentam-se na
tabela 13 e gráfico 13:
Acompanhamento do pedido pelo
vendedor
freqüência
%
Muito satisfeito
1
4
Satisfeito
19
79
Indiferente
4
17
Total
24
100
Tabela 13: Acompanhamento do pedido pelo vendedor
Fonte: Dados primários
Acompanhamento do pedido pelo
vendedor
17%
4%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
79%
Gráfico 13: Acompanhamento do pedido pelo vendedor
Fonte: Dados primários
Para a maioria dos clientes, ou seja, 79% mostram-se satisfeitos e 4% muito satisfeito
com o acompanhamento do pedido pelo vendedor. E 17% dos clientes dizem-se indiferentes a
este acompanhamento.
70
O vendedor A relata o que atualmente acontece na empresa, quem dá o
acompanhamento no pedido é o pessoal interno. O vendedor vende, mas quem tira o pedido e
dá o andamento no negocio é a equipe interna ate mesmo porque o vendedor A e o diretor não
possuem interação com o sistema que emite o pedido por considerarem um sistema complexo.
Para o vendedor B, este acompanhamento deve vir antes da emissão do pedido, mas
sim do primeiro contato. Ele comenta que faz o acompanhamento desde o contato inicial das
cotações para quando ocorrer o fechamento do pedido, ele tenha em mãos mais de 40% das
informações. Ate mesmo, se uma negociação demorar a fechar ou houver muitas mudanças,
ele tem todo o assunto discutido. Após a emissão do pedido, o tramite é normal, conferir ficha
de produção e letreiro, projeto de pintura e outros processos administrativos.
Para o diretor, o acompanhamento deve ser feito desde a compra e entrega do chassi e
da obtenção do financiamento este acompanhamento deve ser feito pelo vendedor e pelo
pessoal interno.
Como visto na literatura, a pós-venda é importante para avaliar o desempenho de
vendas e/ou verificar se o produto atendeu as expectativas do cliente. Os clientes foram
pesquisados sobre o tema e responderam que (tabela 14 e gráfico 14):
Pós-vendas
freqüência
%
Muito Satisfeito
5
21
Satisfeito
12
50
Indiferente
2
8
Insatisfeito
4
17
Muito insatisfeito
1
4
Total
24
100
Tabela 14: Pós-vendas
Fonte: Dados primários
71
Pós-vendas
4%
21%
17%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Muito insatisfeito
8%
50%
Gráfico 14: Pós-vendas
Fonte: Dados primários
Este gráfico 14 é um dos gráficos que apresenta uma variação de resultados se
comparados aos anteriores. Pode-se dizer que em relação ao pós-vendas os clientes estão
satisfeitos, pois atingiram o índice de 21% muito satisfeitos e 50% satisfeitos.
Porém torna-se preocupante que 17% estejam insatisfeitos e 4% muito insatisfeitos e
além dos 8% indiferentes. De modo geral, a insatisfação atinge 21% dos clientes. Quando
questionado aos vendedores e diretor quanto ao pós-vendas, houve uma divergência de
opiniões.
Para o vendedor A, não há um pós-vendas formalizado e sim algo intuitivo do
vendedor, na medida do possível procura saber se o ônibus foi entregue, se esta em
concordância com o solicitado, conseqüentemente, se for necessária é encaminhado para a
assistência técnica.
Segundo o vendedor B, quem compra o ônibus sabe que tem um pós-vendas, mas
depende do cliente solicitar, não é feita uma visita programada ou uma revisão para fazer
ajustes na carroceria. Esses itens fazem parte do pós-vendas, saber se o cliente esta satisfeito
se tem algo para ajustar.
Segundo Churchill Jr. e Peter (2003) as atividades de pós vendas incluem visitas de
acompanhamento de vendas, que serve para garantir que os clientes estão satisfeitos com suas
72
compras, telefonemas para descobrir se os produtos foram entregues na hora certa, sem
danos e se estão funcionando corretamente ou simplesmente para certificar-se de que os
clientes estão satisfeitos. Os autores ainda ressaltar que é útil fornecer informações escritas
sobre o produto e como obter o máximo de funcionalidade, bem como oferecer programas de
treinamento para os usuários.
Mesmo não fazendo parte diretamente do processo de vendas, foi pesquisado a opinião
quanto à assistência técnica, apresentam-se na tabela 15 e gráfico 15:
Assistência técnica
Freqüência
%
Muito Satisfeito
1
4
Satisfeito
17
71
Indiferente
3
13
Insatisfeito
2
8
Muito insatisfeito
1
4
Total
24
100
Tabela 15: Assistência técnica
Fonte: Dados primários
Assistência técnica
8%
4% 4%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Muito insatisfeito
13%
71%
Gráfico 15: Assistência técnica
Fonte: Dados primários
73
Percebe-se no gráfico 15 que a assistência técnica tem uma variação de opinião,
somente 4% mostram-se muito satisfeito e 71% satisfeito, este resultado divergem com o que
será comentado pelos vendedores e gestores. Este resultado de acordo com a observação
participativa da pesquisadora sofre influencia de a concorrência ter uma assistência técnica
falha e em alguns casos de não possuir loja de peças a pronta entrega no Estado.
Em 13% dos clientes se dizem indiferentes com a assistência técnica, pode comentar
que muitos clientes têm em sua empresa uma oficina que proporciona a realização de todos os
reparos necessários, bem como alguns funcionários destas empresas participaram de cursos
gratuitos oferecidos pela Marcopolo para exercer a manutenção dos ônibus.
Porém 8% dos clientes se mostram insatisfeitos e 4% muito satisfeitos o que resulta
em 12% de rejeição a assistência técnica. O parecer do vendedor A é que a assistência técnica
ela esta sobrecarregada, sendo uma pessoa sozinha atendendo as dificuldades e os problemas
dos clientes de todo o Estado. O processo acaba se tornando moroso a demora nos resultados
é grande o que acaba deixando alguns clientes insatisfeitos.
O vendedor B comenta que a garantia da assistência técnica é o próprio vendedor. Há
muita resistência da fabrica em autorizar os reparos e resoluções de problemas, pois toda
assistência técnica prestada gera custos. E a fábrica tem a política de fazer o mínimo possível,
em alguns casos retardando o conserto e deixando o cliente insatisfeito. A assistência técnica
não deveria ser pensada como custo, mas como uma pré-venda para a próxima negociação.
Outra questão comenta pelo vendedor B é o fornecimento de peças de reposição que tem
apresentado uma demora na entrega o que tem feito alguns clientes repensarem todo o
processo de compras.
O gestor ressalta que a assistência técnica é boa se comparada a da concorrência e que
a Marcopolo tem se esforçado para atender todos os casos, mesmos os que já não estão mais
em garantia. A problemas que precisam ser resolvido, tanto na assistência técnica como no
controle de qualidade da Marcopolo. Comenta que a Carmar está com um novo método para
dar suporte a assistência técnica e espera que traga resultados.
Foi pesquisado de modo geral, como é avaliada a equipe de vendas da Carmar. Na
tabela 16 e gráfico 16, apresentam-se os resultados:
74
Equipe de vendas da Carmar
freqüência
%
Muito Satisfeito
2
8
Satisfeito
21
88
Indiferente
1
4
Total
24
100
Tabela 16: Equipe de vendas da Carmar
Fonte: Dados primários
Equipe de vendas da Carmar
4%
8%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
88%
Gráfico 16: Equipe de vendas da Carmar
Fonte: Dados primários
Com o resultado obtido no gráfico 16, confirma-se o que comentado pelos vendedores
e gestores, de que o relacionamento empresa cliente é bom. As clientes apresenta-se em 8%
muito satisfeito e 88% satisfeito.
Para o vendedor A, o cliente tem uma imagem de solução para o clientes, pois se
envolve desde a negociação até na resolução e acompanhamento dos problemas de assistência
técnica. Já o vendedor B, dependendo do potencial de vendas, a equipe da Carmar é o único
canal do cliente que quer comprar um ônibus Marcopolo, para outros clientes a equipe é um
meio de se comprar o ônibus podendo este cliente entrar em contato direto com a Marcopolo.
O cliente que compra esporadicamente ou em pequenas quantidades tem se sentido satisfeito
75
pois a expectativa é menor. Para os clientes de grande porte, a sensação é de que a equipe
poderia ser melhor, evitando certas falhas. Esse cliente avalia todo o conjunto, em alguns
casos as falhas são perceptíveis ao cliente e este considera que poderia ter sido evitados se
houvesse um melhor controle das informações.
Segundo o gestor o cliente tem uma boa imagem da marca, do produto e das empresas.
Acredita que seja pouco os clientes que possam ter alguma objeção a equipe.
Pelo fato de muitos pedidos terem a participação e por alguns clientes terem contato
direto com a equipe de vendas da Marcopolo, foi conveniente questionar o cliente quanto a
sua satisfação pela equipe de vendas da Marcopolo. Então, na tabela 17 e gráfico 17,
apresentam-se os resultados quanto à equipe de vendas da Marcopolo:
Equipe de vendas da Marcopolo
freqüência
%
Muito Satisfeito
4
17
Satisfeito
19
79
Muito insatisfeito
1
4
Total
24
100
Tabela 17: Equipe de vendas da Marcopolo
Fonte: Dados primários
Equipe de vendas Marcopolo
4%
17%
Muito satisfeito
Satisfeito
Muito Insatisfeito
79%
Gráfico 17: Equipe de vendas Marcopolo
Fonte: Dados primários
76
O resultado da satisfação com a equipe de vendas da Marcopolo como apresentado no
gráfico 17 é um pouco diferente da satisfação do a equipe de vendas da Carmar. No caso 17%
dos clientes se mostram muito satisfeito com a equipe da Marcopolo contra 8% da equipe da
Carmar. A equipe da Marcopolo ainda alcançou 79% de satisfação dos clientes, porém 4%
mostram-se muito insatisfeito, fato que não ocorreu com a equipe de vendas da Marcopolo.
O resumo dos vendedores e do gestor é de a equipe da Marcopolo alcançou esses
resultados de satisfação por sempre estar presente nas negociações e pelos clientes terem um
bom relacionamento com a equipe da Marcopolo. Quanto a insatisfação pode estar ligada a
clientes que quase não compram da Marcopolo e querem ter o mesmo relacionamento dos
clientes que compram constantemente.
Segundo a observação participativa, os clientes que estão muito satisfeitos são aqueles
que não tem recebido visitas da equipe da Carmar e Marcopolo.
4.6
Análise dos resultados
Apresenta-se abaixo no quadro 3, um resumo das entrevistas realizadas com os
vendedores e gestor, bem como com a pesquisa realizada com os clientes. Os resultados
desses dados primários foram confrontados com a teoria do processo de vendas de Churchill
Jr. e Peter (2003).
VENDEDOR B
VENDEDOR A
GESTOR
E PETER (2003)
CHURCHILL JR.
não
Sim
prospecta
Indicação,
Necessariamente
não
de
indicação
Através
do mercado
forma satisfatória
ocorre
Não
acompanhamento
DA VISITA
de
PREPARAÇÃO
Através de visita e
PROSPECÇÃO
Visitas
Visitas
E-mail
Visitas, telefone.
ABORDAGEM
do
e
do
apresentação.
empobrecendo
atendimento .
apoio
a
e
qualidade
fábrica e material de
fraco,
através do produto,
Tenta
do
convencer
compra
cliente
de
com a necessidade
Varia de acordo
produto passada pela
Poucas informações do
produto
conhecimento
cotações
plantas,
são os melhores
benefícios
Folhetos,
condições e preços
de que o produto,
Tentam convencer
OBJEÇÕES
CONTROLE
interesse e projeção de
produto, estimulo de
Conhecimento
APRESENTAÇÃO
pelo
não
vendedor.
autonomia
fabrica,
Realizado
flexível
do
há
pela
Esta mais fácil e
da Marcopolo
gestor ou equipe
Realizado
FECHAMENTO
e
Quadro 3: Resumo comparativo dos resultados
Fonte: Dados primários e Processo de vendas segundo Churchill Jr. e Peter (2003).
falhas
técnica
com
e
assistência
Pósvendas
ser
poderia
melhor.
mas
Bom,
técnica falhos
assistência
Pósvendas
respeito
mutuo.
de
e
com
Relacionamento
falhas
técnica
assistência
vendas
muito bom . Pós-
Relacionamento
FORMANDO
77
78
Para que se possa fazer uma análise do processo de vendas de Churchill Jr. e Peter
(2003) com a percepção do gestor e dos vendedores, criou-se um quadro resumo da situação.
Dentre os diversos autores que abordam a teoria, escolheu-se Churchill Jr. e Peter
(2003) por ser de fácil compreensão e por em partes já ser um processo vivenciado na
empresa (Quadro 4).
CHURCHILL JR. E PETER
CARMAR
Prospecção
Não há um método definido
Preparação da Visita
Realizado
de
forma
insatisfatória,
cada
vendedor faz a sua preparação
Abordagem
Não há um padrão definido
Apresentação
Não há um padrão definido
Controlando Objeções
Experiência de cada vendedor
Fechamento
Não é flexível
Formando Relacionamento a Longo Prazo
A empresa não possui uma política definida.
Os vendedores atribuem a equipe interna o
acompanhamento do pedido.
Quadro 4: Resumo processo de vendas
Fonte: Dados primários e Processo de vendas segundo Churchill Jr. e Peter (2003).
Analisando os dados obtidos, pode-se dizer que a empresa não possui um método
formal para prospectar clientes, cada vendedor age de uma forma. Sugere-se que os clientes
sejam separados por seu potencial (clientes A, B e C) para assim organizar o programa de
visitas. Nesse cronograma deveria ser reservado um horário de visita para prospecção.
Para Futrell (2003) as razões para prospectar clientes é de aumentar as vendas e substituir
clientes que são perdidos ao longo do tempo.
Quanto à preparação da visitas, independente de o cliente estar ou não precisando
negociar um novo pedido, o vendedor deve ir munido de informações. Saber quanto custa o
ônibus que o cliente costuma comprar, levar folders, material de apoio, bem como algum
79
material que seja interessante para o cliente. Deve estar informado sobre o mercado do cliente
para que de alguma forma possam criar valor para eles. Outro fator importante é de que os
vendedores marquem antecipadamente as visitas com os clientes, organizando assim o seu
trabalho e o dos clientes. Na visão de Las Casas (2002) as visitas devem ser realizadas com
hora marcada, poupando tempo e evitando deslocamentos desnecessários.
Na abordagem o vendedor consegue realizar a visita ao cliente. É na abordagem que o
vendedor deve estimular a atenção do cliente e despertar o interesse pela compra. A empresa
pode desenvolver um método baseado em no perfil de seus clientes, observar suas
necessidades e interesses e padronizá-lo entre seus vendedores.
A apresentação é uma continuação e sua principal meta é vender o produto ao cliente
(Futrell, 2003). Como a empresa não tem um método padrão de apresentação de vendas,
pode-se sugerir o método da satisfação das necessidades. Segundo Churchill e Peter Jr.
(2003), esse método se concentra em fazer perguntas e ouvir respostas dos clientes para
definir seus desejos e necessidades. Neste momento os vendedores devem ter conhecimento
do mercado para assim propor produtos que se adequam ao solicitado pelo cliente.
Os vendedores devem estar preparados para as objeções, elas podem ocorrer a
qualquer momento da apresentação e podem estar ligada ao preço, produto, qualidade ou
outro item de interesse do cliente. Para que os vendedores possam controlar de forma
satisfatória as objeções apresentadas pelos cliente, devem ouvi-la com atenção, entender e
transformar em ponto para fechamento de pedido. Com as experiências dos vendedores, podese planejar respostas das objeções mais freqüentes com o intuito de padronizar, podendo
adaptar de acordo com a situação. As objeções indicam que o cliente está se direcionando
para a etapa do fechamento ou não do pedido
O fechamento é o resultado final de uma apresentação. É neste momento que os
vendedores perdem a autonomia de negociar com o cliente e obter o pedido. Em muitos casos,
acontece de o gestor ou outra pessoa da Marcopolo assumir a negociação, tirando a autonomia
do vendedor, porém gerando o pedido. Essa é uma das etapas de vendas que mais necessita de
reformulação, pois os vendedores visitam o cliente, fazer todo o acompanhamento e no
momento de fechar a venda, outro o fazem. Apesar de terem comentado que é uma tradição
dos clientes quererem fechar a negociação com o gestor com um superior da Marcopolo,
pode-se ver de uma outra forma. Em geral, a equipe da Marcopolo tem concedido descontos e
vantagens maiores do que o autorizado aos vendedores, fazendo com que os clientes dêem
80
preferência em fechar com eles e não com os vendedores. Este é o ponto principal que deve
ser mudado. A equipe da Marcopolo deveria entrar na negociação somente quando não
houvesse mais alternativas. Ela inibe a participação e autonomia dos vendedores que
consideram essa situação frustrante. Deveria ser concedido os descontos e vantagens para que
os vendedores repassassem aos clientes, obtendo a confiança dos mesmos. Dessa forma nas
próximas negociações, os clientes fechariam a compra com o vendedor, não dependendo de
outros superiores e agilizando todo o processo.
Após a obtenção e emissão do pedido, o próximo passo é construir um relacionamento
a longo prazo com os clientes. Esta última fase do peróxido de vendas não vem ocorrendo de
forma satisfatória, como apresentado nos resultados da pesquisa realizada com os clientes.
Não uma política ou um método de realizar o pós-vendas e a assistência técnica vem
apresentando falhas. E muitos casos o vendedor que acompanhou a negociação não
acompanha o pedido, deixando a encargo a equipe interna da empresa. Em contrapartida,
percebe-se que os vendedores tem um bom relacionamento com o cliente, então seria
interessante aperfeiçoar o pós-vendas e a assistência técnica. Os vendedores deveriam
acompanhar a emissão do pedido, já que não tem habilidades no sistema operacional, para que
seja emitido de acordo com o acertado com o cliente, além de todos os passos que o
envolvem. Os clientes deveriam ser divididos em classes potenciais A, B e C, sendo a classe
A deveria ser visita na entrega do carro, tirado fotos e verificar se o pedido está de acordo,
caso surja alguma duvida, verificar a melhor maneira de saná-las. Se houver algum caso de
assistência técnica, encaminhar ao responsável e acompanhar até a resolução do mesmo.
Apesar da assistência técnica ser terceirizada, é dever do vendedor fornecer suporte ao cliente
e tentar solucionar o problema de firma rápida e eficiente.
Cabe ressaltar que a empresa tem informalmente um processo de vendas que serviu de
base para os longos anos de atuação no mercado, mas com as mudanças constantes do
mercado, o que foi sucesso ontem poderá não ser sucesso hoje e uma incerteza no futuro.
Seria interessante ajustar cada passo do processo de vendas ao mercado da empresa para que
seja um diferencial entre os concorrentes, principalmente no que se diz respeito ao pós-vendas
e a assistência técnica.
81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após os resultados obtidos na pesquisa realizada com os clientes no estado catarinense
para identificar a percepção com relação ao processo de vendas e com as entrevistas
realizadas com os vendedores e gestor da empresa da Carmar Ônibus e Peças Ltda
para
descrever os seus processo de vendas, serão salientados os pontos de maior reflexão
observados pela pesquisadora com o objetivo de auxiliar a empresa a entender como ocorre o
processo de vendas e auxiliar nas futuras tomadas de decisões. O que se pode perceber com as
pesquisas com os clientes é que de uma forma geral apresentam-se satisfeitos com o processo
de vendas da empresa.
Cabe ressaltar que há alguns pontos de insatisfação que se melhorados, poderão ser
convertidos em satisfação. A freqüência das visitas realizadas pelos vendedores é um item de
insatisfação, alguns clientes consideram que não há por parte da empresa interesse em vender
para pequenas empresas, por este motivo não recebem visitas. Sugere-se a empresa criar uma
carteira de clientes por potencial e cada grupo ter um período de visita estipulado, mesmo que
o cliente não esteja com necessidade de compra, acompanhar o mercado, fazer-se presente é
necessário para ser lembrado. Sugere-se ainda um zoneamento do estado para a criação de
uma rota para que quando um vendedor for para uma região, visite os clientes de acordo com
seu potencial no cronograma determinado. Deve-se estimar um tempo para a prospecção, uma
vez que esta atividade está esquecida dentro da empresa. Ressalta-se que a prospecção visa
aumentar as vendas e repor clientes perdidos ao longo dos anos.
Quanto ao relacionamento com os vendedores, a satisfação é quase uma totalidade, o
que surpreende pelo fato de haver muitos problemas nos processos de vendas. Esse é um
ponto forte para a empresa poder utilizar como aliado no processo de vendas. Já que a
empresa possui um bom relacionamento com o cliente fica mais fácil melhorar os outros
aspectos negativos, tem-se liberdade para conversar sobre todos os assuntos e saber suas
opiniões, sugestões e reclamações.
Os itens que apresentaram maior variação de opinião foram o pós-venda e assistência
técnica, pontos considerados pelos próprios vendedores e gestor como um problema e que já
está sendo repensado para ser um diferencial nas próximas negociações.
82
Contudo, a empresa já está repensando no processo de vendas e buscando um método
que atenda de forma satisfatório todos os seus clientes. A empresa deve se basear no modelo
de processo de vendas de Churchill e Peter (2003), o mesmo apresentado na fundamentação
teórica, por ser de fácil compreensão e de certa forma vivenciado na empresa. Cada ponto
deve ser analisado e adaptado para a empresa, e assim repassado aos vendedores, para que os
mesmos tenham ciência do processo de vendas adotado.
5.1
Recomendações para futuras pesquisas
A pesquisadora sugere como tema para próximas pesquisas na empresa Carmar
Ônibus e Peças Ltda:
-
Planejamento estratégico
-
Zoneamento do território de vendas
-
Avaliação dos vendedores
83
Referências
ASSOCIADAS. Associação Nacional dos Fabricantes de Carroçarias para Ônibus. São
Paulo, 08 agos. 2006. Disponível em: http://www.fabus.com.br/associadas.htm. Acesso em 08
agos. 2006.
ATKINSON. Charles Kirkpatrick. Modernas técnicas de venda. 2 ed. São Paulo: Atlas,
1971.
BARBARA, Hani Ricardo; SIMÕES, Roberto. Administração de vendas: um enfoque
gerencial. São Paulo: Atlas, 1980
CHIAVENATTO, Idalberto. Iniciação a administração de vendas. São Paulo: Makron,
1990.
CHURCHILL JR., Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. São
Paulo: Saraiva, 2003.
COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1994
FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva,
2003.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GONÇALVES, David. Vendas e Marketing: como criar e manter clientes. 1 ed. São
Paulo:Rumo Editora, 1991.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall:2000.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. 6 ed. – São Paulo: Atlas, 2002.
MACHURET,
Jean-Jacques;
DELOCHE,
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Comerciator: teoria e práticas da via da qualidade nos sistemas de vendas. Lisboa:Dom
Quixote, 1996.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia cientifica: projetos de pesquisa. São
Paulo: Pioneira, 1999.
84
PRODUÇÃO. Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. São Paulo, 08
agos. 2006. Disponível em: http://www.anfavea.com.br/tabelas.html. Acesso em 08 agos.
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RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1985
RODOBENS CONSÓRCIO. Gerenciando as atividades de vendas. São Paulo. n. 47, ano
04, 2005.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 2
ed. São Paulo: Atas, 1999.
VERGARA, S Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. Atlas: São
Paulo, 1998
Apêndices
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista diretor
1) De um modo geral, de que forma os vendedores conquistam/buscam novos clientes
para a empresa?
2) Quando os vendedores visitam os clientes, eles têm conhecimento prévio do mercado
e necessidades do cliente?
3) Como o vendedor prepara a visita aos clientes?
4) Qual a freqüência de visitas? É definida por quem?
5) Como é a abordagem ao cliente?
6) Os vendedores utilizam-se da visita para colher informações do mercado?
7) Os vendedores, na apresentação do produto, estimulam o interesse do cliente,
ressaltando benefícios e valor adicional do produto? De que forma?
8) Os vendedores têm flexibilidade para negociar com o cliente? Sabem como utilizar
essa flexibilidade?
9) De que forma os vendedores tratam as objeções de vendas?
10) Ao fechar o pedido, o vendedor possuem habilidades para emissão do mesmo?
11) Após o fechamento da venda, como é o acompanhamento da venda no que diz respeito
ao produto adquirido?
12) O vendedor acompanha a entrega do produto?
13) Como o Sr. Avalia o desempenho das ações de venda? Há problemas?
14) O processo burocrático da venda é um facilitador ou dificultador? Por que?
15) O departamento financeiro é um facilitador ou dificultador? Por quê?
16) Qual a sua avaliação com relação ao relacionamento vendedor-cliente?
17) Na sua opinião, qual a imagem que o cliente tem da empresa Carmar/Marcopolo?
18) Na sua opinião, qual a imagem que os clientes têm do vendedor?
19) A empresa possui pós-venda? Se sim, como é feito, quando e por quem?
20) A assistência técnica atende às expectativas dos clientes? Por que?
21) Referente à tecnologia disponibilizada, os vendedores estão aptos? Justifique.
22) Qual sua avaliação sobre as condições oferecidas aos vendedores para que realizem a
venda?
23) A empresa oferece/investe em treinamento para os vendedores? Se sim, com que
freqüência e como levanta as informações sobre as necessidades de treinamento.
24) A empresa impõe meta de vendas? Se sim, os vendedores cumprem no prazo
estipulado?
86
25) Na sua análise, quais as características necessárias para um vendedor ser contratado
pela sua empresa?
26) O Sr. considera a sua equipe de vendas motivada?
27) Como é realizado o recrutamento de novos vendedores?
28) Quando há o lançamento de um novo produto, como é realizado o repasse de
informações para os vendedores?
29) O vendedor possui conhecimento de todos os produtos oferecidos pela empresa?
30) Como o vendedor repassa as informações da área de vendas? Por exemplo, sobre o
mercado, necessidades dos clientes...
31) Os vendedores atendem a demanda do mercado, levando em consideração que a
venda seja eficiente, eficaz e efetiva?
32) A empresa tem necessidade de ampliar seu quadro de vendedor? Por quê?
33) As atividades executadas pelo vendedor são adequadas? Justifique.
34) O que você considera com responsabilidades de um vendedor?
35) Avalie seus vendedores:
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36) Descreva o mercado catarinense, as diferenças e especifilidades das microregiões:
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APÊNDICE B – Roteiro de entrevista vendedor
1) Brevemente descreva o processo de vendas. Considere desde sua preparação na
empresa até o fechamento da venda:
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2) Como você capta novos clientes? Com que freqüência?
3) Você tem conhecimento do mercado e das necessidades de seus clientes? Se sim,
como adquire?
4) Qual a freqüência das visitas e o tempo médio de duração?
5) Você prepara a visita de vendas? Se sim, como?
6) O material de apoio para venda disponibilizado é adequado? Justifique.
7) A empresa proporciona flexibilidade para fechamento das vendas?
8) Você acompanha o pedido desde sua emissão até a entrega? Justifique/Como?
9) A empresa possui formalizado o pós-venda? Se sim, como é feito, quando e por
quem?
10) Em caso de problemas com a venda (vendedor/cliente) como são resolvidos? Qual seu
envolvimento para resolução dos mesmos?
11) Como são repassadas as informações de um novo produto?
12) Como você repassa as informações do mercado/clientes para a empresa?
13) Você é motivado a vender? Por quê?
14) Na sua opinião, o cliente compra pela marca, preço ou atendimento? Justifique.
15) Como você avalia seu relacionamento com o cliente?
16) Qual a imagem que o cliente tem da equipe de vendas?
17) Qual sua avaliação sobre as condições oferecidas pela empresa aos vendedores?
18) A empresa investe em treinamento? Você acha importante o treinamento de vendas?
Por que?
19) Você conhece as tecnologias oferecidas pela empresa? Está apto para utilizá-las? Se
não, por quê?
20) Cite os aspectos dificultadores para o fechamento de um pedido:
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21) Avalie a estrutura/processo/condições de vendas da empresa.
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22) Descreva o mercado catarinense, as diferenças e especifilidades das microregiões:
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APÊNDICE C – Questionário clientes
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Esta pesquisa destina-se ao Trabalho de conclusão do Curso de Administração da
Acadêmica Silvia Mangrich e tem como objetivo principal analisar o processo de vendas da
Carmar Ônibus e Peças Ltda
Não há a necessidade de identificação do respondente e todos os dados individuais
serão mantidos em sigilo. Sua colaboração é fundamental para o cumprimento dos objetivos
dos trabalho. Em caso de dúvuda, entre em contato pelo e-mail [email protected] .
Idade: ________________
Escolaridade: ( ) Ensino Médio
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
( ) Superior Incompleto
Cargo:_____________ Tempo na empresa:__________
( ) Superior Completo
Porte da empresa: ( ) micro ( ) média ( ) Grande
( ) Pós Graduação
Ramo:_____________________
Assinale em cada alternativa, a sua opinião, considerando a escala de 1à 5 conforme
apresentado a seguir:
5 – Muito Satisfeito 4 – Satisfeito 3 – Indiferente 2 – Insatisfeito 1 – Muito Insatisfeito
Critérios de avaliação
1
Conhecimento do vendedor referente ao produto
2
Conhecimento do vendedor referente ao negocio do cliente
3
Freqüência da visita
4
Abordagem do vendedor
5
Tempo de duração da visita
6
Produtos oferecidos
7
Material de apoio
8
Negociação
9
Condições financeiras
10 Aparência do vendedor
5
4
3
2
1
90
11 Motivação do vendedor
12 Relacionamento com o vendedor
13 Acompanhamento do pedido pelo vendedor
14 Pós-vendas
15 Assistência Técnica
16 Equipe de vendas Carmar
17 Equipe de vendas Marcopolo
Sugestões:
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