UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
Aprovadas pelas Portarias SESu/MEC Nº 368/2008 (DOU 20/05/2008)
Curso de Administração com Habilitação em Administração de Empresas
Reconhecido pela Portaria Ministerial Nº. 1.088 – MEC, de 29/04/2004 – DOU de
03/05/2004.
ANÁLISE SWOT
SUBSÍDIO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
EDUCACIONAIS PARA O NOVO GAMA
Graziella Karina Alves de Souza Santos
BRASÍLIA
AGOSTO DE 2010
UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
Graziella Karina Alves de Souza Santos
ANÁLISE SWOT
SUBSÍDO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
EDUCACIONAIS PARA O NOVO GAMA
Monografia Apresentada no Curso de
Administração
de
Empresas
nas
Faculdades Integradas de Ciência e
Tecnologia do Planalto Central –
FACIPLAC, com Requisito à Obtenção do
Título de Bacharel em Administração de
Empresas.
Linha
de
pesquisa:
Governança
Corporativa
ORIENTADOR: PROF. MOACIR DO VALLE JUNIOR
BRASÍLIA
AGOSTO DE 2010
ii
GRAZIELLA KARINA ALVES DE SOUZA SANTOS
Monografia, aprovada como requisito parcial para
obtenção do grau Bacharel em Administração no curso
Administração
de
Empresas
das
Faculdades
Integradas da União Educacional do Planalto Central
Data de Aprovação:
____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Moacir do Valle Junior
Orientador
Faculdades Integradas da União Educacional do
Planalto Central
Prof. Geraldo Cardoso Motinho
Faculdades Integradas da União Educacional do
Planalto Central
Prof. Msc. André Luiz Dutra Fenner
Faculdades Integradas da União Educacional do
Planalto Central
iii
DEDICATÓRIA
Dedico o presente trabalho à minha querida filha Kailane, que é
a razão do meu viver e da busca constante em me tornar uma
pessoa melhor.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que realizou o meu sonho de concluir o Ensino
Superior e que tem me dado forças e ousadia para lutar por sonhos maiores.
À minha filha e meu esposo que suportaram minha ausência durante essa etapa da
minha vida respeitando sempre minha maneira de ser e de agir na busca dos meus
objetivos.
À minha mãe, que me deu a vida com amor e que venceu uma doença terrível
durante esse período, não se intimidando e renascendo para a alegria da família;
aos meus irmãos e amigos que me apoiaram.
Ao professor Moacir do Valle pela paciência, compreensão e incentivos nas
orientações desta monografia.
Aos professores Romilson Aiache, Surama Miranda, Gilliana Betini e especialmente
à Nídia Furiati que contribuíram com seus conhecimentos e incentivos de uma forma
muito agradável durante a elaboração, tornando possível a conclusão desta
monografia em tempo hábil.
v
EPÍGRAFE
"O futuro não é predeterminado. É pelo menos em parte,
sujeito à nossa influência. O nosso interesse deve ser, pois,
focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e
prováveis."
Alvin Toffler
vi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IDEB – Índice de Desenvolvimento da Educação Básica
MEC – Ministério da Educação
SME – Secretaria Municipal de Educação
vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Organograma da SME de Novo Gama - GO ......................................... 21
FIGURA 2 - Niveis de Decisão e os Tipos de Planejamentos ................................... 27
FIGURA 3 - Formação de Estratégia/Escola do Design ........................................... 34
FIGURA 4 - Análise SWOT ....................................................................................... 36
FIGURA 5 - Processo de Definição de Estratégia .................................................... 44
FIGURA 6 – Escolha de um caminho de ação pela empresa ................................... 45
viii
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – As Difenças entre a Eficiência e a Eficácia ......................................... 23
QUADRO 2 – Resumo das Escolas do Pensamento Estratégico ............................. 32
QUADRO 3 – Diagrama da Matriz SWOT ................................................................. 37
QUADRO 4 – Consolidação das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças .... 50
QUADRO 5 – Forças X Oportunidades ..................................................................... 51
QUADRO 6 – Fraquezas X Ameaças ....................................................................... 52
QUADRO 7 – Forças X Ameaças ............................................................................. 53
QUADRO 8 – Fraquezas X Oportunidades ............................................................... 54
ix
RESUMO
A preocupação com a eficiência no gerenciamento das operações e decisões em
uma organização têm se transformado no ponto inicial da necessidade de
construção de mecanismos eficientes de gerenciamento que sejam capazes de
impulsionar o estabelecimento de estratégias. Diante disso, revela-se a importância
da avaliação do ambiente onde as organizações encontram-se inseridas para que
essas estratégias sejam compatíveis e alinhadas ao cenário organizacional. Esta
pesquisa é resultante da análise ambiental da Secretaria Municipal de Educação
(SME) de Novo Gama, composta de levantamento de dados coletados a partir de
entrevista aplicada a um grupo focal. O tratamento dos dados constitui-se pela
utilização da análise SWOT para avaliação qualitativa do ambiente externo e interno.
Ao fim, percebem-se no diagnóstico estratégico, os pontos positivos e negativos do
contexto ambiental que podem influenciar o desempenho da SME, bem como serem
utilizados na definição posterior de estratégias no contexto do Planejamento
Estratégico.
Palavras-chave:
Eficiência,
estratégias,
análise
SWOT,
contexto
Planejamento Estratégico, Secretaria Municipal de Educação, ensino.
x
ambiental,
ABSTRACT
The concern for efficiency in managing the operations and decisions in an
organization have become the starting point on the need for construction of efficient
management that are able to boost the establishment of strategies. Thus, reveal the
importance of evaluating the environment where organizations are inserted so that
these strategies are compatible and aligned with the organizational setting. This
research is a result of environmental analysis of the Department of Education (SME)
New Range, consisting of survey data collected from interviews applied to a focus
group. The data is by the use of SWOT analysis for qualitative assessment of
external and internal environment. In the end, perceive themselves in the strategic
diagnosis, the positive and negative effects of environmental context that can
influence the performance of the EMS and subsequent use in defining strategies in
the
context
of
strategic
planning.
Keywords: Efficiency, strategies, SWOT analysis, environmental context, Strategic
Planning, Department of Education.
xi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15
1.1 Tema .................................................................................................................. 17
1.2 Justificativa ......................................................................................................... 17
1.3 Pergunta de Pesquisa ........................................................................................ 18
1.4 Objetivo .............................................................................................................. 18
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 18
1.4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 18
2 PERFIL DA EMPRESA.......................................................................................... 19
2.1 Histórico ............................................................................................................. 19
2.2 Perfil Estratégico ................................................................................................ 21
2.2.1 Visão de Futuro .............................................................................................. 21
2.2.2 Organograma ................................................................................................. 22
3 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 23
3.1 ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................. 23
3.1.1 Funções Administrativas ................................................................................ 25
3.2 PLANEJAMENTO .............................................................................................. 26
3.2.1 Conceitos de Planejamento............................................................................ 26
3.2.2 Vantagens do Planejamento .......................................................................... 27
3.2.3 Tipos de Planejamento ................................................................................... 28
xii
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 29
3.3.1 Características do Planejamento Estratégico ................................................. 29
3.3.2 Demonstrativo Operacional do Planejamento Estratégico ............................. 30
3.3.3 Fases da Elaboraçao do Planejamento Estratégico ....................................... 31
3.4 ESCOLAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................... 33
3.4.1 A Escola do Design ........................................................................................ 34
3.4.1.1 Modelo de Formação de Estratégia da Escola do Design...........................34
3.5 ANÁLISE SWOT ................................................................................................. 36
3.5.1 Objetivos da Análise SWOT ............................................................................ 38
3.5.2 Benefícios da Utilização da Análise SWOT ..................................................... 39
3.5.3 Recomendações para a Análise SWOT .......................................................... 39
3.6 ANÁLISE AMBIENTAL...................................................................................... 40
3.6.1 Análise do Ambiente Externo ......................................................................... 41
3.6.1.1
Oportunidades ............................................................................................ 41
3.6.1.2
Ameaças .................................................................................................... 41
3.6.2 Análise do Ambiente Interno .......................................................................... 42
3.6.2.1
Análise dos Pontos Fortes e Pontos Fracos ............................................... 42
3.6.2.1.1
Forças .................................................................................................... 42
3.6.2.2.2
Fraquezas .............................................................................................. 42
3.7 ESTRATÉGIAS .................................................................................................. 43
xiii
4 MÉTODOLOGIA .................................................................................................... 47
4.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................................ 47
4.2 Universo e Amostra ............................................................................................ 48
4.3 Instrumentos de Coleta de Dados ...................................................................... 48
4.4 Critérios de Análise de Dados ............................................................................ 51
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS .............................................. 52
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................ 59
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 61
xiv
15
1 INTRODUÇÃO
A administração pública gerencial emergiu, na segunda metade deste século, como
resposta à crise do Estado; como modo de enfrentar a crise fiscal; como estratégia
para reduzir o custo e tornar mais eficiente à administração dos imensos serviços
que cabiam ao Estado; e como um instrumento para proteger o patrimônio público
contra os interesses da corrupção aberta. Mais especificamente, desde a década
dos 60 ou, pelo menos, desde o início da década de 70, crescia uma insatisfação,
amplamente disseminada, em relação à administração pública burocrática.
Diante disso, novos modelos e práticas de gestão do setor privado chegam à
administração pública. O uso crescente das TI (Tecnologias da Informação) permitiu
inovações nas prestações de serviços e informações e a redefinição de processos
de trabalho, além de uma maior facilidade de monitoramento e controle de
desempenho de organizações, equipes e indivíduos. Esse ambiente levou à
demanda por maior capacidade de planejamento, monitoramento e controle.
A busca da qualidade dos serviços públicos é um dos conceitos que o modelo
gerencial vem incorporando nos setores como: educação, assistência médica,
transporte, bancos, telecomunicações, varejos, serviços e tantos outros.
Gracioso (1991) está convicto de que muito mais do que em ambientes organizados,
onde as mudanças são previsíveis, o planejamento é indispensável num ambiente
de turbulências como se verifica atualmente.
Como um camaleão, que não cessa de mover seus olhos observando todos os
ângulos de seu meio ambiente, as empresas de sucesso devem antever todos os
cenários possíves, e para cada um, definir uma estratégia apropriada. Como o
camaleão, devem ser capazes de agir com rapidez no confronto com seus
concorrentes. E, ainda, como um camaleão, devem estar prontas para mudanças,
segundo o cenário em que se achem inseridas (JOIA, 1994).
16
Pina (1994) advoga que nos negócios, sejam eles públicos ou privados, a estratégia
é a essência, a síntese de um processo de busca que determina a direção que a
empresa vai tomar no caminho para o futuro. E vai além, afirmando que a estratégia
é o principal resultado de um sistema de planejamento estratégico.
Na busca da estratégia, misturam-se pensamento lógico com intuição, análise com
síntese, procura-se todo antes das partes, reconfiguram-se idéias, confronta-se o
objetivo com o subjetivo (na busca persistente do insight estratégico).
Segundo Xavier (2005), vários fatores contribuem para que os resultados
alcançados no nível educacional ainda não sejam os esperados, mas um ponto
frequentemente observado, é a baixa capacidade das agências responsáveis pela
implementação dos objetivos educacionais, que vem acompanhada da ausência de
consistência tanto no alinhamento quanto na coordenação das políticas nos vários
níveis do sistema.
Combinar as diferentes dimensões que podem promover a elevação da capacidade
institucional do sistema educacional requer combinar com criatividade, eficiência e
eficácia um conjunto de elementos que é responsável por essa elevação: o contexto
institucional, a liderança, a visão, a estrutura, as pessoas, os programas e processo,
os recursos tecnológicos e financeiros, etc. E, como salientamos, o fio condutor
dessa combinação deve estar ancorado no pensamento estratégico (XAVIER, 2005).
Alicerçando nesses elementos, desenvolveu-se este estudo, a partir da seguinte
questão de pesquisa:
“Que fatores do ambiente interno e externo podem influenciar de modo favorável e/
ou desfavorável o desempenho da SME- Secretaria Municipal de Educação de Novo
Gama e que devem ser trabalhados para elevar a sua capacidade institucional?”
17
1.1 Tema
ANÁLISE SWOT – Subsídio para Implantação de Estratégias Educacionais para o
Novo Gama.
1.2 Justificativa
Atualmente a SME de Novo Gama está se inserindo no processo de modernização
gerencial demandado pelo Ministério da Educação (MEC), o que pressupõe a
implementação da prática de Planejamento Estratégico, permitindo a essa
organização o estabelecimento de um Plano de Suporte Estratégico onde se define
as estratégias, metas e planos de ação, que servirão para guiar as operações e as
decisões cotidianas da organização, transformando gradualmente o pensamento
estratégico em ações concretas.
Para tanto, torna-se necessário elaborar o diagnóstico do ambiente interno e,
portanto, identificar os fatores internos que estão favorecendo ou dificultando a
atuação da organização, bem como compreender os fatores macro-ambientais que
possam condicionar de forma positiva ou negativa o desempenho da mesma.
O processo de planejamento constitui-se de um instrumento que serve para
explicitar o conhecimento das atividades realizadas pelos diversos setores,
proporcionando ganhos sinergéticos e contribuindo para o aprimoramento da equipe
de funcionários, que se sentem estimulados pela possibilidade de influenciarem nas
decisões da Instituição.
Diante dessas considerações, essa pesquisa pretende levar a SME a promover a
análise dos fatores do ambiente interno e externo que possam influenciar de modo
favorável ou desfavorável o desempenho e, utilizarem os resultados como subsídio
para planejar, avaliar e adequar sua direção de forma harmônica e direcionada a
objetivos comuns.
18
1.3 Pergunta de Pesquisa
Que fatores do ambiente interno e externo podem influenciar de modo favorável e/
ou desfavorável o desempenho da SME e que devem ser trabalhados para elevar a
sua capacidade institucional?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Apresentar à SME de Novo Gama o resultado da análise do cenário em que
está inserida de modo a subsidiar na formulação de estratégias educacionais.
1.4.2 Objetivos Específicos

Identificar os fatores positivos e negativos do ambiente interno;

Identificar
os
fatores
positivos
e
negativos
do
ambiente
externo
(macroambiente);
 Aplicar o instrumento “Matriz SWOT” para estabelecer relações entre fatores
ambientais internos e externos;
 Selecionar os fatores internos que mais contribuem para o aproveitamento de
oportunidades e que mais protejam a organização de ameaças;
19
 Selecionar fatores internos que mais fragilizam a organização em termos de
aproveitamento de Oportunidades e que reforçam o impacto de danos
provenientes de Ameaças.
2 PERFIL DA EMPRESA
2.1 Histórico
Constituída em outubro do ano de 1996, a SME de Novo Gama era um setor da
Prefeitura Municipal com apenas 6 funcionários em uma sala próxima a sala do
Prefeito, coordenada pela Profª Maria Helena Soares.
No ano de 2001 tornou-se um órgão da administração direta e passou a se chamar
Secretaria Municipal de Educação mudando-se para o prédio situado no bairro
comercial Pedregal localizado no município de Novo Gama - GO a 40 km da Capital
Federal ampliando-se o quadro de funcionários.
O Secretário de Educação passou a ser o Professor Waldson Rodrigues de Souza.
Desde então, a Secretaria foi reestruturada, criando-se os Departamentos e
ampliando inúmeras escolas.
Atualmente a SME assegura o atendimento e apoio ao total de 32 escolas com uma
equipe de 142 pessoas mantendo parceria com a Prefeitura Municipal de Novo
Gama, a Secretaria Municipal de Saúde, a de Ação Social, a de Segurança, o
Conselho Tutelar, Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação - FNDE,
Ministério da Educação - MEC, etc.
Além de administrar o Sistema Municipal de Educação, coordenando a Política
Municipal de Educação, mediante a formulação de políticas públicas e diretrizes
gerais, visando à otimização e à garantia de padrões de qualidade do modelo
20
educacional e ao conseqüente aumento dos índices de escolaridade, a SME tem
como principais atribuições:

definir políticas e diretrizes de educação, em consonância com a Lei de
Diretrizes e Bases da Educação Nacional e com o Plano Nacional de
Educação;

elaborar normas e instruções relacionadas com as atividades educacionais e
o funcionamento das escolas municipais, nos níveis fundamental e de
educação infantil, respeitando o disposto na Lei de Diretrizes e Bases da
Educação (Lei nº 9.394/96) e legislação aplicável, em harmonia com as
normas de procedimentos federais e estaduais, bem como relacionadas aos
programas de erradicação do analfabetismo e de apoio aos portadores de
deficiência;

conduzir a política de gestão dos profissionais do magistério como política
pública, e o planejamento da rede física dos equipamentos da educação, de
acordo com a previsão de demanda;

planejar, de forma coordenada com o Estado, a acomodação e oferta da
demanda escolar de educação infantil em creches e pré-escolas e, com
prioridade, do ensino fundamental;

ofertar outros níveis de ensino, desde que atendidas plenamente as
necessidades de sua área de competência;

prestar atendimento específico aos alunos portadores de necessidades
especiais;

atender os alunos da educação infantil e do ensino fundamental, matriculados
na rede municipal, com programas suplementares de alimentação e material
didático escolar;

ofertar programas de ações culturais vinculados ao currículo escolar;

promover políticas públicas de democratização do acesso à informática junto
à rede de ensino;

definir diretrizes pedagógicas e sociais e padrões de qualidade para o
Sistema Municipal de Ensino;

manter a população informada sobre a oferta dos serviços disponibilizados na
área educacional;
21

planejar, controlar e avaliar o Sistema Municipal de Ensino e a matrícula
escolar;

administrar o Sistema de Creches e Pré-Escolas para crianças de zero a seis
anos e estabelecer padrões de qualidade para o atendimento;

administrar o Centro de Referência do Professor (Espaço do Educador) e
apoiar tecnicamente o Sistema de Bibliotecas Públicas do Município;

dar apoio técnico e administrativo ao Conselho Municipal de Educação;

gerir de forma autônoma e democrática os recursos destinados à educação,
através do Fundo Municipal de Educação, tendo como referência a Política
Municipal de Educação e os Planos Nacional e Municipal de Educação;

desempenhar outras atividades correlatas com as suas atribuições.
2.2 Perfil Estratégico
Atualmente a SME de Novo Gama tem definida apenas sua Visão de Futuro, sendo
que a Missão e os Valores poderão ser elaborados a partir desse estudo.
2.2.1 Visão de Futuro
“Ser reconhecida pelo seu comprometimento com uma educação de qualidade,
caracterizada pelo dinamismo, modernidade, eficácia e transparência das ações
sócio-educativas respeitando e valorizando todos os alunos e ampliando o
atendimento àqueles com necessidades educacionais especiais.”
22
2.2.2 Organograma
Figura 1 – Organograma da SME, 2010.
23
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo explora os fundamentos teóricos que embasaram o trabalho, sendo
dividido em subitens relativos aos temas principais.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
Administração ou gestão de empresas supõe a existência de uma instituição a ser
administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem
num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é
a empresa.
A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos
humanos. A moderna teoria geral da administração, que se estuda hoje é formada
por conceitos que surgiram e vêm-se aprimorando há muito tempo, desde que os
administradores do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de
técnicas para resolvê-los.
Chiavenato (1999), diz que a administração faz as coisas acontecerem através de
pessoas, levando as organizações ao sucesso, e ainda que, a administração visa
alcançar os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.
Segundo Maximiano (2006), administrar é um trabalho em que as pessoas buscam
realizar seus objetivos próprios ou de terceiros (organizações) com a finalidade de
alcançar as metas traçadas. Dessas metas fazem parte as decisões que formam a
base do ato de administrar e que são as mais necessárias.
É necessário que o administrador conheça bem esses dois importantes critérios de
desempenho e suas diferenças:
24
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA

Fazer corretamente as coisas

Fazer as coisas necessárias

Preocupar-se com os meios

Preocupar-se com os fins

Enfatizar

Enfatizar
métodos
e
procedimentos
objetivos
e
resultados

Cumprir os regulamentos internos

Atingir os alvos e os objetivos

Treinar e aprender

Saber e conhecer

Jogar futebol com arte

Ganhar a partida de futebol

Saber batalhar

Ganhar a guerra

Ser pontual no trabalho

Agregar valor e riqueza à
organização
Quadro 1 – As diferenças entre eficiência e eficácia
Fonte: (CHIAVENATO, 1999, p. 6).
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia
é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.
Na visão de Maximiano, (2006), dependendo da forma como as organizações são
administradas, podem se tornar “eficientes e eficazes” ou “ineficientes e ineficazes”,
podendo as mesmas se tornar um problema em vez de solução.
25
3.1.1 Funções Administrativas
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar,
organizar, controlar, coordenar e comandar. Atualmente, sobretudo com as
contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores
nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar .
De maneira generalizada, vários autores concordam que estas quatro funções
básicas, agora com uma roupagem atualizada, de planejar, organizar, dirigir e
controlar, são utilizadas por constituir um processo, que numa seqüência, forma um
ciclo administrativo, e à medida que se repete o ciclo cria uma contínua correção e
ajustamento das funções.
De acordo com Chiavenato (2003), essas funções correspondem:
a) Planejamento: É vital para as organizações, em todos os seus setores, e é a
primeira função que serve de base para os demais. Determina com
antecipação quais são os objetivos que deverão ser atingidos e como
alcançá-los.
b) Organização: Visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e os
equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado.
c) Direção: como terceira função administrativa, tem como papel principal:
acionar e dinamizar a empresa, atos que caracterizam o papel dinâmico do
diretor, está relacionado aos recursos humanos da empresa e refere-se às
relações interpessoais dos administradores e seus subordinados.
d) Controle: consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que
foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a
fim de repará-los e evitar sua repetição.
26
As funções se completam quando permitem uma interação dinâmica entre elas, na
busca da eficiência total para a organização. É fator decisivo para o funcionamento e
engrenagem da organização, de estar ativa e completa. Como um processo cíclico,
com suas fases distintas, porém, interligadas e interdependentes, as funções
básicas atuam no interior das organizações, criando condições para que elas
existam, dinamizando o processo administrativo.
3.2 PLANEJAMENTO
O planejamento constitui a primeira das funções administrativas, vindo antes da
organização, da direção e do controle. Assim, antes que qualquer função
administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar
os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.
3.2.1 Conceitos de Planejamento
O planejamento, para Andrade (2002), pode ser conceituado como um processo
racional, sistemático, e flexível para a tomada de decisões, o alcance de objetivos e
a direção para um futuro desejado. Pode-se dizer que se trata de um processo
racional porque o mesmo é constituído por uma seqüência de etapas, organizadas
para um determinado fim.
Segundo o Dicionário Aurélio, planejamento é o ato ou efeito de planejar (fazer o
plano ou planta de traçar); trabalho de preparação para qualquer empreendimento,
segundo roteiro e métodos determinados; elaboração por etapas, com bases
técnicas, de planos e programas com objetivos definidos.
27
“Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deve ser feito,
elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para
melhor enfrentar os desafios de amanhã”. (CHIAVENATO, 1999, pag. 213).
Já Steiner (1969), conceitua planejamento como um processo desenvolvido para o
alcance de uma situação desejada de modo mais eficiente e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa, o que pressupõe a necessidade
de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa.
De um modo geral, planejar é pensar antecipadamente em objetivos e ações,
devendo os atos administrativos serem baseados em algum método, plano ou lógica
e não em palpites. São os planos que definem o melhor procedimento para alcançálos.
3.2.2 Vantagens do Planejamento
Segundo Chiavenato (1999), o planejamento oferece uma série de vantagens:
Focalização e flexibilidade – uma organização com foco conhece o que ela faz
melhor, tem consciência das necessidades de seus clientes e sabe como
satisfazê-las. Um organização com flexibilidade opera dinamicamente e com um
senso no futuro.
Melhoria na coordenação – o planejamento melhora a coordenação. Os
diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qual persegue
uma variedade de objetivos em um dado período de tempo, precisam ser
adequadamente coordenados.
Melhoria no controle – o planejamento melhora o controle. O controle
administrativo envolve medição e avaliação dos resultados do desempenho e a
tomada de ação corretiva para melhorar o processo quando necessário.
28
Administração do tempo – o planejamento melhora a administração do tempo.
É difícil balancear o tempo disponível para atender as responsabilidades e
aproveitar as oportunidades que surgem.
3.2.3 Tipos de Planejamento
Oliveira (1999) distingue três tipos de planejamento nos grandes níveis
hierárquicos:
Planejamento estratégico;
Planejamento tático;
Planejamento operacional.
De forma genérica, podem-se relacionar aos níveis de decisão de uma “pirâmide
organizacional”.
Níveis de Decisão e os Tipos de Planejamento
FIGURA 2 – Níveis de Decisão e os Tipos de Planejamento.
FONTE: Oliveira,1999.
O objetivo deste estudo é abordar especificamente o planejamento estratégico
dentro de uma organização.
29
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“O planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente” (OLIVEIRA, 1999). Dessa
forma, pode ajudar a prever e/ou reagir às mudanças externas, aproveitar as
oportunidades, assim como identificar áreas de maior potencial na organização.
Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e
recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
De acordo com Chiavenato (1999), o planejamento estratégico procura responder
questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O
resultado desse processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional
por um prazo de três a cinco anos.
3.3.1 Características do Planejamento Estratégico
Conforme Matos (1999, p.30), o planejamento estratégico apresenta cinco
características fundamentais:
 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação
da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as
relações entre a organização e seu ambiente de tarefa; portanto,
sujeito a incertezas a respeito dos eventos ambientais. Sendo
assim, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em
dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as
respostas adequadas às forças e às pressões que estão situadas
do lado de fora da organização.
30
 O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu
horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do
planejamento a consideração dos problemas atuais é dada apenas
em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar
para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas
do futuro do que para os problemas de hoje.
 O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a
organização como uma totalidade. A resposta estratégica da
organização envolve um comportamento global, compreensivo e
sistêmico.
 O planejamento estratégico é um processo de construção de
consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos
parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem
organizacional. Como está orientado para a adaptação da
organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma
tentativa constante de aprender a se ajustar a um ambiente
complexo, competitivo e mutável.
3.3.2 Dimensões Operacionais do Planejamento Estratégico
Segundo Oliveira (2004), o planejamento estratégico possui três dimensões
operacionais:

Delineamento - Compreende a estruturação metodológica do processo de
planejamento estratégico, bem como o profissional que auxiliará neste
delineamento.

Elaboração - Inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente
da empresa e estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. Antes
de escolher entre as alternativas, a organização deve identificar e avaliar os
31
pontos fortes e fracos da empresa e sua capacidade potencial e real de tirar
vantagens das oportunidades, bem como de enfrentar as ameaças.

Implementação – Envolve assuntos organizacionais, os sistemas de
informações, os sistemas de incentivos o treinamento e a liderança
necessária ao desenvolvimento do processo.
3.3.3 Fases de Elaboração do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico necessita de definição de critérios para sua elaboração.
Ele deve proporcionar uma base de informações correta para auxiliar na tomada de
decisão. O planejamento estratégico proporciona sustentação metodológica para a
tomada de decisão (OLIVEIRA, 2007). Corresponde à organização sistemática dos
conhecimentos para fortalecer o julgamento e a tomada de decisão dos
administradores.
(DRUCKER,
2000).
Os
diversos
autores
deste
assunto
estabelecem metodologias para que possamos elaborá-lo.
Para Chiavenato (1999) as bases que compreendem o planejamento estratégico
dizem respeito a alguns estágios apresentados a seguir:

Formulação de objetivos organizacionais: a organização escolhe os
objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo e define a ordem de
importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

Análise externa do meio ambiente: segue-se o mapeamento das condições
externa da organização no sentido de fazer um conjunto de previsões sobre o
futuro dessas condições (cenários).

Análise interna das forças e limitações da empresa: faz-se a análise
organizacional das condições internas para permitir uma avaliação dos pontos
fortes e fracos que a organização possui.
32

Formulação da estratégia: formulam-se as alternativas estratégias que a
organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais
pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas.
Para Oliveira (2007, p.42), o planejamento estratégico segue as seguintes fases:
• Diagnóstico estratégico: também denominada auditoria de
posição, deve-se determinar “como se está”. Essa fase é realizada
através de pessoas representativas das várias informações, que
analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa
e interna da empresa.
• Missão da empresa: Nesta fase deve ser estabelecida a razão de
ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.
• Instrumentos prescritivos e quantitativos: Nesta fase, as
questões básicas são o estabelecimento “de onde se quer chegar” e
de “como chegar à situação que se deseja”.
• Controle e avaliação: Nesta fase, verifica-se “como a empresa
está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em
termos simples, como ação necessária para assegurar a realização
dos objetivos, estratégias, metas, e projetos estabelecidos.
Não existe uma receita pronta para o Planejamento Estratégico. A realidade de cada
empresa é que determinará a melhor seqüência de fases, bem como o envolvimento
das pessoas.
O presente estudo irá abordar mais a fundo a proposta de Oliveira (2006), pois
pretende definir, em termos de empresa como um todo, “como se está” para que a
mesma tenha condições, com base nessa análise, de estabelecer “aonde quer
chegar”. Essa fase apresenta a grande vantagem de colocar o gestor com o pé no
chão quando iniciar o processo de planejamento estratégico.
33
3.4 ESCOLAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ao longo do tempo os acadêmicos desenvolveram e estudaram diversos processos
relacionados
à
formulação
da
estratégia.
Mintzberg,
Ahlstrand
e
Lampel
conseguiram sistematizar esses estudos estratégicos em dez escolas de
pensamento. Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem somente da
formulação da estratégia, mas do processo estratégico como um todo, cada uma das
dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrad e Lampes (2000), no seguinte resumo do
desenvolvimento do pensamento estratégico, pode-se extrair os seguintes aspectos
básicos de cada escola:
Resumo das Escolas de Pensamento Estratégico
Quadro 2 - Resumo das Escolas de Pensamento Estratégico.
Adaptado de: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
34
A postura do gestor estratégico deve ser considerada como o conjunto de todas as
escolas e tendências de Administração Estratégica e, ao mesmo tempo, o seu
posicionamento diante das escolas que mais lhe são afins, dependendo de suas
habilidades pessoais e do contexto organizacional no qual ele estiver inserido.
Dentre as escolas apresentadas acima, pode-se destacar a Escola do Design e a
Escola do Planejamento, objetos de estudo dessa pesquisa.
Com base nas premissas apresentadas acima e conceitos de planejamento
estratégico já abordados anteriormente, faz-se necessário uma apresentação
resumida da Escola do Design e de sua contribuição no planejamento estratégico.
3.4.1 A Escola do Design
A Escola de Design, a primeira das dez escolas definidas por Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), representa a perspectiva mais influente no processo de formação de
estratégia propondo um modelo de criação de estratégia que procura manter uma
concordância entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja,
procura obter um ajuste essencial entre as forças e fraquezas internas da empresa
com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Porém, a Escola do
Design não se desenvolveu no sentido de fazer surgir variantes dentro de seu
próprio contexto. Ao contrário, ela se combinou com outras de contextos diferentes,
como é o caso da Escola do Planejamento.
35
3.4.1.1 Modelo de Formação de Estratégia da Escola do Design
Figura 3 – Escola de Design.
Extraída de: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
O modelo básico da escola do design, ilustrado na figura 3, é composto pelas partes:
a) Avaliação interna: análise dos pontos fracos e fortes da organização, elaboração
de análise comparativa com as principais organizações referências de excelência
nas atividades analisadas.
b) Avaliação externa: análise das ameaças e oportunidades do ambiente onde a
organização atua ou pretende atuar.
c) Valores gerenciais e responsabilidade social: mais dois ingredientes valorosos
para o processo de criação das estratégias, conduzem e selecionam o processo.
d) Criação de estratégia: o ato criativo, o principal executivo deve em posse das
avaliações e valores da organização fazer brotar de forma simples, informal e
específica as alternativas estratégicas para a organização.
36
e) Avaliação e escolha da estratégia: após a elaboração das estratégias
alternativas, as mesmas devem ser avaliadas e uma estratégia deve ser escolhida
de cada grupo alternativo, o processo deve garantir que o conjunto de estratégias
seja consistente com objetivos e políticas da organização, consonante com o
ambiente externo, garantir vantagem competitiva e viável de ser implementado.
f) Implementação da estratégia: após a formulação total das estratégias estas
podem ser implementadas, reafirmando a dissociação entre pensar e agir, ou seja,
diagnosticar, prescrever e agir.
Talvez uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégico seja a
análise SWOT, herança da Escola do Design (MINTZBERG, AHLSTRAND E
LAMPEL, 2000), em que se pretende identificar os pontos fortes e fracos internos à
organização, assim como as oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente
externo.
As estratégias nesta escola irão servir para reduzir ameaças e aproveitar
oportunidades em relação à avaliação externa e tirar proveito dos pontos fortes e
reduzir os pontos fracos em relação à avaliação interna. No primeiro caso as
estratégias estarão procurando a eficácia e no segundo a eficiência.
3.5 ANÁLISE SWOT
SWOT - Estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis:
 S – strengths – forças
 W – weaknesses – fraquezas
 O – opportunities – oportunidades
 T – threats – ameaças
37
Figura 4 – Análise SWOT.
Fonte: Lobato (2004)
Para Lobato (2004), a ferramenta tem como função subsidiar após análise realizada,
informações para que a empresa possa escolher uma estratégia adequada e pontual
para determinada ameaça do ambiente externo e fraqueza do ambiente interno, bem
como aproveitar as potencialidades ou forças internas para anular uma ameaça
externa, ou mesmo aproveitar uma oportunidade do mercado.
Para Machado (2005), devido a sua simplicidade de aplicação, tanto para empresas,
como para produtos e serviços, o modelo SWOT, é amplamente utilizado, apesar de
apresentar algumas limitações, devido à subjetividade de julgamento e também
dificuldade em discernir quais os fatores internos e externos, entretanto, por ser
representado geralmente em forma de matriz, como pode ser observado no quadro
abaixo, permite que seja demonstrada a situação atual do negócio de maneira
simples e de fácil entendimento.
38
Diagrama da Matriz SWOT
Quadro 3 - Diagrama da Matriz SWOT.
Fonte: Wikipedia (2010)
3.5.1 Objetivos da Análise SWOT
A análise SWOT fornece segundo Machado (2005), uma orientação estratégica
bastante significativa, pois permite:

Eliminar pontos fracos nas áreas pelas quais a empresa enfrenta ameaças
graves da concorrência e tendências desfavoráveis perante o negócio;

Compreender oportunidades descobertas a partir de seus pontos fortes;

Corrigir pontos fracos nas áreas em que a organização vislumbra
oportunidades potenciais;

Monitorar áreas onde a organização possui pontos fortes afim de não ser
surpreendida futuramente por possíveis riscos e incertezas.
É em busca dessa orientação estratégica que se determina uma análise ambiental
mais aprofundada.
39
3.5.2 Benefícios da Utilização da Análise SWOT

Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas
extensivas.

Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas
envolvidas no treinamento formal.

Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações
de marketing.

Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações,
quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa.

Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas
funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato
entre si.
3.5.3 Recomendações para Análise SWOT



es devem ser recentes e isentas;
;
;

Pode-se utilizar brainstorming, grupos focais, entrevistas, pesquisas, etc;
40

Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas
percepções dos gerentes; e

marketing que produzirão os resultados desejados.
3.6 ANÁLISE AMBIENTAL
Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças ambientais. Todas as
empresas são afetadas por tendências e sistemas políticos-legais, econômicos,
tecnológicos e sociais. Juntos, esses elementos formam o macroambiente das
empresas. Como essas forças são muito dinâmicas, suas constantes mudanças
criam milhares de oportunidades e ameaças ou restrições para os administradores
estratégicos.
Segundo Oliveira (2007) a análise ambiental tem por base as seguintes premissas:
deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a
organização. Este ambiente proporcionará à organização oportunidades que
deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas; para enfrentar essa
situação, a organização deverá ter pleno conhecimento dos seus pontos fortes e
fracos; o processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e
sistemático. A identificação e a análise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças fornece a base para a tomada de decisão estratégica. Portanto, é pela
análise ambiental que podemos identificar as variáveis que influenciam as
organizações e sua administração.
Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu (1996) em seu livro
"A Arte da Guerra":
41
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos
(ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma
centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo,
para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos
nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas."
De acordo com Certo & Peter (1993) é pela análise do ambiente que poderemos
identificar riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam
influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. O ambiente
organizacional é o conjunto de fatores, tanto internos quanto externos à
organização, que possam afetar seu progresso para atingir essas metas.
3.6.1 Análise do Ambiente Externo
Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares do
planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente,
maior a necessidade de analisá-lo”.
Por serem de natureza externa à organização, não podem ser modificados por ela,
mas aproveitados ou evitados. Devem ser identificados e trabalhados pela
organização, pelo potencial de impacto que possuem.
Por suas características,
variam ao longo do tempo, entre negócios, regiões geográficas, natureza da
propriedade, etc.
3.6.1.1 Oportunidades (Opportunities) – (Oliveira, 1991, p. 64) “São forças
ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação
estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto
durarem”.
3.6.1.2 Ameaças (Threats) - (Oliveira, 1991, p. 64) “São forças ambientais
incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas
poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil“.
42
3.6.2 Análise do Ambiente Interno
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno
deve ser monitorado permanentemente.
Segundo Oliveira (1991), na análise interna da empresa são determinados os pontos
fortes - vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante
oportunidades e ameaças do ambiente e os pontos fracos – que são as
desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante
oportunidades e ameaças do ambiente.
Diversas ferramentas são utilizadas para avaliação do ambiente interno.
As
principais são análises de pontos fortes e fracos, competências essenciais, análise
da cadeia de valor, recursos e capacidades chave. Discutiremos nesse tópico as
duas primeiras.
3.6.2.1 Análise dos Pontos Fortes e Pontos Fracos
A análise de Pontos Fortes e Fracos, embora empregada há cerca de 30 anos, é
ainda largamente utilizada e permite, em grande extensão, sintetizar as demais
análises do ambiente interno. É base da análise SWOT.
3.6.2.1.1 Forças (Strenghts) - são variáveis controláveis pela organização,
referente a suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que
representam uma vantagem da empresa frente a concorrentes.
3.6.2.1.2 Fraquezas (Weaknesses) - são variáveis controláveis pela organização,
referente a suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que
representam uma vulneralidade da empresa frente a concorrentes.
43
Resumindo, Pontos Fortes e Fracos são variáveis que estão sob controle pela
administração da organização, e que podem ou não ser trabalhadas em determinado
momento para aproveitar as oportunidades que se apresentam no ambiente externo.
3.7 ESTRATÉGIA
A palavra estratégia tem origem na língua grega, strategos, que significa chefe do
exército (Fischman e Almeida, 1991). Na arte da guerra ou nas batalhas do dia a dia
das empresas, a estratégia tornou-se de uso corrente e prática ambígua.
Voltando aos tempos modernos. No texto de Ansoff (1977), temos:
“Uma empresa deve ter um campo de atuação bem definido e uma
orientação de crescimento, e que os objetivos por si sós não
atendem a essa necessidades, sendo exigidos regras de decisão
adicionais para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e
com lucros.”
Continuando as citações sobre o significado da palavra estratégia. No texto extraído
de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), temos: “Estratégia é uma direção, um guia
ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”.
As estratégias eficazes derivam de um processo do pensamento humano
rigidamente formulado. Assim, o desenvolvimento da estratégia é fruto de uma
habilidade adquirida e não natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido
formalmente e subordinar todas as decisões e operações da empresa (LOBATO,
2004).
Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa
sem planejamento “corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move
ao capricho dos ventos da concorrência”. É fato que, o administrador que não exerce
a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no
44
operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando
incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios.
Para Chiavenato (1999), a estratégia constitui o meio através do qual a organização
procura atingir seus objetivos da maneira mais eficaz possível estando, portanto,
preocupada com a eficácia da organização como um todo. Em resumo:

A estratégia é decidida no nível institucional com diferentes graus de
participação dos níveis inferiores na sua elaboração e formulação.

A estratégia representa o comportamento global e molar da organização. Ela
é eminentemente sistêmica e envolve a totalidade da organização. A
estratégia é ampla e envolvente em relação à dimensão de espaço.

A estratégia está voltada para o futuro da organização. Em outras palavras, a
estratégia está voltada para o longo prazo. Ela define o destino que a
organização pretende alcançar num horizonte temporal bastante amplo a
longo prazo.

A estratégia representa o comportamento da organização em seu meio
ambiente.
Ela
constitui
uma
resposta
organizacional
às
demandas
ambientais, uma maneira de lidar com as oportunidades e com as ameaças
do ambiente.
Muitos autores defendem a idéia de estratégia como um planejamento, ou seja, para
que a estratégia em uma empresa seja realizada ela precisa ser planejada baseada
em informações que o estrategista capta do seu ambiente externo. A partir disso,
verifica-se quais os recursos e potenciais de seu ambiente interno para poder
“enfrentar” esse ambiente externo. Feito isso, na visão do modo planejamento,
estabelece-se os meios e objetivos que vão direcionar a empresa por um período
pré-determinado para realizar suas aspirações estratégicas.
A estratégia envolve vários processos de pensamento e é distinta em diferentes
níveis corporativos (Mintzberg, Ahlstrad e Lampes, 2000).
45
O processo de definição da estratégia se dá conforme a figura a seguir:
Figura 5 – Processo de Definição de Estratégia.
Fonte: Mintzberg, Ahlstrad e Lampes, 2000
Kotler (1992) afirma, quando analisa o aspecto realístico das estratégias e/ ou
objetivos, que estes devem surgir de uma análise das oportunidades e recursos da
empresa, e não de pensamentos e desejos.
Figura 6 - Escolha de um caminho de ação pela empresa.
Fonte: OLIVEIRA, 2004, p. 191.
46
A figura 6 mostra que, através de um caminho sinuoso, que pode ou não ser
planejado, a empresa chegou ao presente à determinada situação, que deve ser
avaliada como base para traçar um caminho futuro. A avaliação desse processo é
feita através do confronto entre os pontos fortes e fracos da empresa, de um lado, e
das oportunidades e ameaças, de outro lado (OLIVEIRA, 2004).
Dessa avaliação devem resultar a missão, os propósitos e a postura estratégica, que
é o ponto de partida para traçar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios,
escolhidos entre as opções estratégicas que a empresa consegue identificar como
mais adequadas em determinado momento.
47
4 METODOLOGIA
Este capítulo aborda os procedimentos metodológicos da pesquisa, envolvendo a
formulação do problema, a delimitação da pesquisa e dados sobre a coleta, análise
e interpretação dos dados.
A motivação para a realização desse estudo nasceu da observação da própria
autora que percebeu a necessidade de alinhamento e coordenação das ações do
sistema educacional municipal para que todas as agências (SME, escolas, salas de
aula, etc.) recebam mensagens e informações consistentes sobre o que é
necessário para o sucesso, estabelecendo assim, uma clara proposta de atuação
focalizada na aprendizagem dos alunos, no fortalecimento das escolas, enfim, na
efetividade do sistema, levando-se em conta as necessidades e expectativas das
partes interessadas e a capacidade não só das pessoas, como também a
institucional, num ambiente de responsabilidade pessoal e social.
Para isso, se faz necessário uma compreensão do ambiente, em particular, das
variáveis que afetam ou impedem que os objetivos sejam atendidos e criatividade
para desenvolver respostas (estratégias) efetivas a essas variáveis.
4.1 Tipo de Pesquisa
As pesquisas dependem da natureza do problema e de sua formulação, da teoria de
base e referencial teórico-cultural que o sustentam e da proximidade do pesquisador
com o objeto de análise (BERTO e NAKANO, 1999).
Tendo em vista a subjetividade inerente ao tema do trabalho e das variáveis que
podem direcioná-lo a diferentes resultados, a presente pesquisa utilizou-se de
metodologia do tipo qualitativa e descritiva. Segundo Gil (1999), a pesquisa
qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito
que não pode ser traduzida em números. O pesquisador tende a analisar seus
48
dados indutivamente e o processo e seu significado são os focos principais de
abordagem.
Quanto à natureza, a pesquisa foi aplicada, pois objetivou gerar conhecimentos para
aplicação prática, dirigidos à solução de problemas, e os procedimentos técnicos
foram do tipo participante devido à interação existente entre a pesquisadora e os
membros do grupo.
4.2 Universo e Amostra
O universo da pesquisa de campo constituiu-se do corpo coordenador da SME de
Novo Gama de cada departamento que exerce algum tipo de gerenciamento de
informações no nível tático relacionados direta ou indiretamente aos atendimentos
internos e externos da organização. Sendo assim, utilizou-se de técnica de definição
de amostra, do tipo amostragem intencional (Selltiz, 1980).
A amostra definida corresponde a 12 funcionários, que representam 70% do
universo (17 coordenadores).
4.3 Instrumentos de Coleta de Dados
A coleta de dados ocorreu em uma reunião dirigida a um grupo focal constituído de
coordenadores da SME realizada no dia 25/02/2010 num período de 04 horas com
entrevistas semi-estruturadas combinando perguntas fechadas e abertas, onde os
entrevistados tiveram a possibilidade de se interagirem discorrendo sobre o tema.
Houve intervenções por parte da pesquisadora quando o discurso desviava do foco
da pesquisa.
Visando identificar o conhecimento que os profissionais possuem do contexto
ambiental em que a organização se insere, bem como da percepção que possuem
49
de suas influências, o instrumento utilizado para a coleta de dados foi a aplicação da
Matriz SWOT cujo objetivo é, segundo Silveira (2001), permitir uma avaliação
consistente do ambiente interno e do ambiente externo de uma organização.
Os passos seguidos na entrevista com o grupo focal foram:
1º passo – A pesquisadora apresentou em slides, com a utilização de retroprojetor,
um formulário contendo duas colunas denominadas ”Ambiente Interno e Ambiente
Externo” onde: na coluna ambiente interno, constavam duas caixas denominadas
“Forças” e “Fraquezas” e na coluna ambiente externo, constavam também duas
caixas denominadas ”Oportunidades” e “Ameaças”;
2º passo – Na caixa “Forças”, a pesquisadora inseriu as respostas obtidas através
dos participantes, relacionadas à pergunta: “Quais são as maiores forças (ou pontos
fortes) da SME?”.
3º passo – Na caixa “Fraquezas”, a pesquisadora inseriu as respostas obtidas
através dos participantes, relacionadas à pergunta: “Quais são as maiores fraquezas
(ou pontos fracos) da SME?”
4º passo – Na caixa “Oportunidades”, a pesquisadora inseriu as respostas obtidas
através dos participantes, relacionadas à pergunta: “Quais são as maiores
oportunidades (forças externas) que se apresentam à SME nos próximos anos?”
5º passo – Na caixa “Ameaças”, a pesquisadora inseriu as respostas obtidas
através dos participantes, relacionadas à pergunta: “Quais são as principais
ameaças (ou riscos) ao desempenho da SME nos próximos anos?”
6º passo – Análise das respostas com os participantes, fazendo um julgamento
criterioso das mesmas, onde repetições e possíveis incongruências foram
eliminadas, classificando-se então, as principais (cerca de três) Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças da SME.
50
7º passo - Apresentação da consolidação dos dados disponibilizados em quadros
pela pesquisadora, que posteriormente seguiram para análise de suas interações
junto ao grupo conforme a seguir:

Análise da combinação que uma dada Força tem com uma dada
Oportunidade, isto é, respostas consensuais às seguintes perguntas: “Como a
força X ajuda a SME a beneficiar-se da Oportunidade Y”? Essa interação é
Alta (A)? É Média (M)? É Baixa (B)? A pesquisadora anotou as interações no
quadro ao mesmo tempo em que foram respondidas.

Análise das combinações que uma dada Fraqueza tem com uma dada
Ameaça, o procedimento utilizado é o idêntico ao das Forças com as
Ameaças. As perguntas a que se responde são as seguintes: “Como a
Fraqueza X reforça o impacto da Ameaça Y”? Essa interação é Alta (A)? É
Média (M)? É Baixa (B)?

Análise das combinações que uma dada Força tem com uma dada Ameaça
onde se respondeu às perguntas: “Como a Força X pode ajudar a reduzir o
impacto da Ameaça Y”? Essa interação é Alta (A)? É Média (M)? É Baixa (B)?

Análise das combinações que uma dada Fraqueza tem com uma dada
Oportunidade em que as respostas foram dadas às perguntas: “Como a
Fraqueza X pode dificultar o aproveitamento da Oportunidade Y”? Essa
interação é Alta (A)? É Média (M)? É Baixa (B)?
8º passo - Nessa última etapa, foram selecionadas e descritas as combinações com
interação alta e que evidenciam as percepções dos entrevistados consideradas
relevantes captadas na observação participante da pesquisadora.
51
4.4 Critérios de Análise de Dados
De acordo com os objetivos estabelecidos para este estudo, os dados foram
descritos e analisados a partir das fases da utilização da Matriz SWOT e
apresentados de forma a contemplar os resultados obtidos em cada uma delas.
52
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
No que tange à identificação das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades da
SME, objeto de estudo da presente pesquisa, pôde-se identificar que as mesmas, de
acordo com os resultados obtidos das discussões do grupo são as seguintes:
QUADRO 4 – Consolidação das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
(listagem dos principais pontos).
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
FORÇAS (+)
OPORTUNIDADES (+)
1. Possibilidade de elaboração e
1. Liderança forte e atuante.
implementação do Planejamento Estratégico
da SME.
2. Colaboradores comprometidos.
2. Facilidade de acesso a novas tecnologias.
3. Formação pedagógica continuada.
3. Disponibilidade de recursos voltados para
a manutenção do ensino.
FRAQUEZAS (-)
AMEAÇAS (-)
1. Ausência de objetivos e metas claras.
1. Falta de segurança nas escolas.
2. IDEB abaixo da média estabelecida
2. Crescimento desgovernado da população.
pelo MEC.
3. Ausência de integração e análise das
informações geradas por todos os
setores.
3. Descontinuidade da gestão escolar.
53
As “Forças” correspondem os pontos fortes da SME. Aquilo que deveria estar
fazendo e já está fazendo bem.
As “Fraquezas” correspondem os pontos fracos da SME. Aquilo que deveria estar
fazendo e não está fazendo, ou esta fazendo mal. Ou seja, variáveis que a SME
controla, mas executa mal.
As “Oportunidades” correspondem às forças externas da SME. Situações externas
que, se conhecidas a tempo, podem ser melhor aproveitadas pela SME enquanto
perduram, dependendo de suas condições internas.
As “Ameaças” correspondem os riscos da SME. Situações externas que, se
conhecidas a tempo, podem ter seu impacto minimizado.
Na análise das combinações entre as forças e oportunidades, as interações entre as
mesmas geraram os seguintes resultados:
QUADRO 5 – Forças x Oportunidades da SME
 Como a Força X pode ajudar a SME a se beneficiar da Oportunidade Y?
54
Os fatores mais relevantes considerados nesse quadro na opinião do grupo são:
Liderança forte e atuante x Facilidade de acesso a novas tecnologias: O fato da
liderança da SME ser forte (presente) e atuante pode e já vem contribuindo bastante
para que a mesma possibilite o acesso a novas tecnologias tanto à organização
como para as escolas fortalecendo a agilidade e eficiência dos processos,
Liderança forte e atuante x Disponibilidade de recursos voltados para a
manutenção do ensino: A liderança forte e atuante da SME, pelo fato de manter
sua
postura
e
compromisso
pelo
trabalho
que
desenvolve,
assegura
a
disponibilidade de recursos voltados para a manutenção do ensino garantindo
autonomia administrativa e financeira para o setor educacional do município.
Colaboradores comprometidos x Possibilidade de elaboração e implementação
do Planejamento Estratégico na SME: O compromisso dos colaboradores na
atuação educacional favorece a possibilidade de elaboração e implementação do
Planejamento Estratégico na SME, o que contribuirá para o direcionamento, unidade
e coerência das ações a serem definidas.
O conhecimento dessas combinações/situações fornece informações para a
definição de estratégias com potencial de eficácia.
Se a SME concentrar suas ações e metas nessas interações, suas chances de êxito
serão mais elevadas.
No próximo quadro a análise baseia-se nas interações entre as Fraquezas e
Ameaças que podem constituir-se em obstáculos. Os resultados gerados pelas
interações foram:
55
QUADRO 6 – Fraquezas X Ameaças da SME
 Como a Fraqueza X reforça o impacto da Ameaça Y?
Ausência de objetivos e metas claras x Falta de segurança nas escolas
Ausência de objetivos e metas claras x Crescimento desgovernado da
população
Ausência de objetivos e metas claras x Descontinuidade da gestão escolar
Nas interações apresentadas acima, pode-se perceber facilmente que a ausência de
objetivos e metas claras demonstra a necessidade de um Planejamento Estratégico
na SME o que permitirá um direcionamento de ações e recursos de forma
estratégica para amenizar ou extinguir o impacto das ameaças mais significantes
apontadas pelo grupo no quadro.
Essas combinações indicam as situações em que a SME não é muito forte e,
portanto, podem representar fonte de grandes dificuldades.
56
Tendo em vista que a análise não pode se basear apenas nos extremos (tudo bem
ou tudo mal), foram observadas também as combinações (forças e ameaças;
fraquezas e oportunidades). Os resultados das interações foram os seguintes:
QUADRO 7 – Forças X Ameaças da SME
 Como a Força X pode ajudar a reduzir o impacto da Ameaça Y?
Liderança forte e atuante x Falta de segurança nas escolas: Nessa interação,
podem-se utilizar da forte atuação do líder com o objetivo de atrair investimentos
e/ou parcerias para minimizar os efeitos da falta de segurança nas escolas.
Colaboradores comprometidos x Falta de Segurança nas escolas
Colaboradores comprometidos x Descontinuidade da gestão escolar
Essas interações demonstram que o compromisso dos colaboradores pode ajudar a
neutralizar o efeito das ameaças de falta de segurança nas escolas e da
descontinuidade da gestão escolar através do acompanhamento e suporte na
57
execução das atividades e também na busca de parcerias e de idéias inovadoras
para neutralização dos efeitos das ameaças mais significantes.
Dessa forma, a análise do quadro apresentado acima, baseia-se na capacidade de
contenção das ameaças utilizando-se dos pontos fortes da SME.
Por fim, no último quadro, no qual foram levantados fatores significantes na relação
entre fraquezas e oportunidades, é desejável que se transforme fraqueza em forças
para aproveitar as oportunidades identificadas no ambiente externo. Nesse sentido,
as interações foram as seguintes:
QUADRO 8 – Fraquezas X Oportunidades da SME
 Como a Fraqueza X pode dificultar o aproveitamento da Oportunidade Y?
58

Ausência de objetivos e metas claras X Facilidade de acesso a novas
tecnologias.

Ausência de objetivos e metas claras X Disponibilidade de recursos
voltados para a manutenção do ensino.

Ausência de integração e análise das informações geradas por todos os
setores
X
Possibilidade
de
elaboração
e
implementação
do
Planejamento Estratégico da SME.
Essa análise demonstra claramente que a formulação de um planejamento
estratégico contendo: objetivos, estratégias, metas e um plano de ação, baseado em
diagnósticos e informações geradas pelos setores e no envolvimento de todo o
grupo da organização, facilitará o melhor aproveitamento das oportunidades que se
apresentam para a SME como: o acesso a novas tecnologias, o aproveitamento dos
recursos que são voltados para a manutenção do ensino e a implementação do
planejamento estratégico.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou
ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, manutenção,
crescimento ou desenvolvimento da SME.
59
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Ao concluir essa pesquisa, pode-se perceber que na visão dos gestores
participantes, as áreas que apresentam indícios de maior relevância para o
crescimento e desenvolvimento da organização são: a liderança forte e atuante, a
facilidade de acesso a novas tecnologias, a disponibilidade de recursos voltados
para manutenção do ensino, o comprometimento dos colaboradores e a
possibilidade de elaboração e implementação do planejamento estratégico.
Um ponto extremamente significativo da análise foi o reconhecimento por parte dos
coordenadores e gestores de que a possibilidade de elaboração e implementação do
planejamento estratégico aliado ao comprometimento dos colaboradores levará a
SME a ter um propósito definido que conduzirá à gestão estratégica, que constitui a
base para uma organização efetiva.
A apresentação e discussão dos resultados pesquisados levaram a SME também à
reflexão de que o pensamento estratégico não deve estar presente apenas nas
organizações individualmente, deve, quando se fala da educação pública, aplicar-se
à totalidade do sistema por ela responsável e ainda, à afirmação de que o
diagnóstico ambiental de uma organização é de fundamental importância para
alicerçar as decisões relativas à
construção
de
estratégias
voltadas ao
desenvolvimento de um plano estratégico de gestão.
A análise das variáveis externas e internas, realizadas a partir da utilização da
ferramenta SWOT é de fundamental importância para a eficácia na tomada de
decisões sobre as ações e iniciativas estratégicas no desenvolvimento das
atividades de gestão educacional e, os dados e informações relativas ao
comportamento das variáveis do ambiente interno permitiram
uma maior
compreensão da funcionalidade do sistema administrativo atual da SME.
Por fim, entende-se que a pesquisa alcançou os objetivos propostos pelo estudo,
indicando principalmente os reflexos do diagnóstico de oportunidades e ameaças
que incidem sob a implementação das estratégias da organização estudada.
60
Assim sendo, espera-se que futuras observações, pesquisas e estudos venham a
contribuir com esse diagnóstico (que deve ser realizado formalmente de tempos em
tempos), e em especial, com a geração de conhecimento e de técnicas capazes de
melhorar a eficiência e os resultados das atividades de gestão educacional.
61
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