Planejamento estratégico

Indicadores são formas de representação quantificáveis
de características de produtos e processos, utilizadas
para acompanhar e melhorar os resultados e o
desempenho da organização ao longo do tempo.

A partir dos indicadores são traçadas as metas, que
representam os resultados a serem alcançados para
atingir os objetivos propostos.

Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de
desempenho a ser alcançado ou mantido.

É importante frisar que a definição das metas deve
estar focada na análise das necessidades, expectativas
e satisfação do cliente.
 Desafiantes,
para estimular os executores;
 Significado
particular à organização,
gerando comprometimento e motivação;
 Relevantes,
importantes para o alcance dos
objetivos;
 Claras,
precisam evitar ambigüidades e
todos devem entender;
 Específicas,
metas genéricas não geram
resultados observáveis, claros;
 Mensuráveis,
precisam ser quantificadas por
meio dos indicadores;
 Temporais,
com prazo
contendo dia, mês e ano;
 Viáveis,
 Obs.
bem
definido,
precisam ser alcançáveis.
As metas têm foco em resultados e
não em atividades.

O conceito básico de estratégia está relacionado à
interação da organização com o seu ambiente, ressaltando
a maximização dos resultados que ela quer oferecer.

Estratégia é o caminho mais adequado a ser seguido para
alcançar os objetivos e desafios estabelecidos pela
organização.

Estratégia pode ser entendida com um plano para olhar
adiante e um padrão para olhar para o desempenho
passado.

A estratégia deverá ser, sempre, uma opção inteligente,
econômica, viável e, se possível, original. Dessa forma,
constitui-se na melhor forma da organização otimizar o uso
de
- Gestão estratégica pode ser vista como a forma
pela qual a organização “dá vida” ao seu
planejamento estratégico.
- A gestão estratégica pressupõe uma mudança
cultural e de atitude na organização, desde a
alta cúpula até a operação, incluindo áreas de
apoio e, na maioria das vezes, até mesmo os
terceiros.
- A conseqüência de não se gerenciar bem a
estratégia é que, sem gestão, não há execução.
E quando tratamos de estratégia, falta de
execução é um desastre.

Definir um modelo de gestão estratégica onde a
responsabilidade de execução esteja clara;

Ter momentos específicos de análise e tomada
de decisão;

Dispor de uma solução tecnológica para
automatizar e sistematizar a gestão da
estratégia. “Tão importante quanto uma boa
estratégia
é
uma
estratégia
bem
implementada”.


Formule: analise o seu ambiente competitivo e formule uma boa
estratégia;

Mapeie: crie um Mapa da Estratégia e selecione os melhores
indicadores de
desempenho;


Alinhe: alinhe os processos, estrutura e tecnologias às demandas
estratégicas;

Envolva: busque o envolvimento das pessoas em todos os níveis;

Implemente: faça a gestão dos projetos necessários para a
implementação da estratégia; Gerencie: faça da gestão estratégica
uma rotina. Essas são as seis premissas básicas para garantir a
execução da estratégia de uma organização, seja ela privada, do
governo ou sem fins lucrativos.

1. As pessoas não entendem o que deve ser feito - Uma
das potenciais dificuldades no processo de implementação
de estratégia está ligado ao aspecto das falhas e ruídos
de comunicação entre aqueles que estão participando
diretamente das ações de implementação da estratégia, à
curto, médio e longo prazo (ou seja, operacional,
estratégico e tático).

2. Resistência à mudança - Esta resistência está
profundamente ligada à aspectos de personalidade e
caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela
empresa, ou pelo gestor.

3. Limitação dos sistemas existentes - Uma das grandes
barreiras que podem surgir, é a incapacidade da empresa,
seja por questões financeiras ou técnicas, de conseguir
adequar seus sistemas tecnológicos para esta nova
orientação estratégica da empresa.

Falta de comprometimento gerencial - Se não
houver o apoio moral, financeiro ou político por parte
da alta diretoria da empresa, há poucas chances que
a cultura de planejamento estratégico seja
implantada.

Falta de capacitação gerencial - Uma firma de
programação conta com ótimos programadores, uma
empresa de engenharia com ótimos engenheiros, e
um escritório de advocacia com ótimos advogados.

Obs. Esta função gerencial compreende atividades
relativas às 4 áreas funcionais básicas de uma
organização: Operações, Recursos Humanos,
Marketing e Finanças.

O arquétipo do visionário é aquele que possui uma visão
diferenciada do mercado, que enxerga um nicho (espaço) de
mercado específico, e que toma o risco em relação à abertura de
um novo negócio.

O arquétipo do técnico é aquele que conhece as atividades, e
tem como responsabilidade desenvolver as atividades rotineiras
necessárias para que o produto ou serviço da empresa seja
realizado. Este é o caso do advogado, do engenheiro ou dos
programadores citados acima.

Já o arquétipo administrador é aquele que possui o
conhecimento gerencial (em questão), que diz respeito às
atividades de gestão da organização. Planejar atividades,
organizar recursos, executar processos e controlar resultados são
as tarefas desta pessoa, que normalmente é retratado pelo
profissional Administrador, sendo essas as quatro funções básicas
da administração.
 6.
Expectativas pouco realistas - Um dos
erros mais comuns na definição dos objetivos
organizacionais é a definição de metas pouco
realistas, ou em alguns casos impossíveis.
 No processo de definição das metas, é
comum ver a organização definir metas que
atendem a seus objetivos maiores, mas que
muitas vezes não levaram em consideração a
situação do ambiente da organização, e
também a disponibilidade de recursos
internos (financeiros, humanos ou materiais).

Falta de cooperação entre equipes - Cada uma
das equipes será estruturada de maneira
diferente, com pessoas de todo tipo, seja quanto
à capacitação e formação específica, mas
também quanto à personalidade.

Um dos aspectos observados como uma das
principais
dificuldades
no
processo
de
implementação da estratégia é a falta de
comunicação e cooperação entre as equipes, que
muitas vezes deixam de trocar informações
cruciais para o desenvolvimento das atividades,
ou mesmo escondem informações relevantes, por
egoísmo, falta de intimidade, ou falta de
confiança.
 8.
Cronogramas com marcos muito
exigentes e pouco viáveis - uma
característica que ocorre freqüentemente é
a definição de prazos e objetivos do projeto
que estejam muito além do que pode ser
atingido com os recursos disponíveis. São três
etapas distintas no projeto, e que cada uma
inclui uma série de etapas.
 Dois
erros comuns são
 - Definir marcos que são exigentes demais,
que irão ou levar as pessoas à exaustão
(física ou intelectual), ou serão nada viáveis
de serem executados. Isto leva ao desgaste
da equipe, que influencia uma série de
outras ações, mas também.
-
À falta de motivação, por saber que os
resultados são inatingíveis.